Elaborar

manual de funciones
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

Elaboración del manual de funciones

Estructura de contenido

Contextualización

1. Estructura organizacional

2. Tipos de estructuras

3. Niveles de funcionamiento

4. Relaciones funcionales

5. Manual de perfiles y funciones del cargo (MPFC)

6. Actividad de afianzamiento

Conclusiones

Referencias

Glosario

Créditos

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Estructura de contenido

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Contextualización

Los seres humanos deben cooperar unos con otros y deben conformar
organizaciones que les permitan lograr objetivos, que no podrían
alcanzar mediante el esfuerzo individual. Una organización es un
sistema de actividades conscientemente coordinadas, que depende de la
cooperación recíproca de sus miembros. Por lo tanto, una organización
existe solo cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse.

2. Están dispuestas a actuar conjuntamente.
3. Desean obtener un objetivo común.

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Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

Al finalizar, usted, Aprendiz – Consultor, estará en capacidad de:

• Reconocer la importancia que tiene el análisis de la estructura organizacional

para garantizar su eficiencia.

• Diseñar un Manual de Funciones y Perfiles de Cargos que oriente la gestión

diaria de los trabajadores.

• Diseñar un formato para el registro del Perfil del Cargo basado en competencias.

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1. Estructura organizacional

P ara dar un orden lógico a la distribución del trabajo dentro de una

organización, se requiere conocer a qué se dedica, cuáles son los
procesos que rigen la cadena de valor del negocio, cuántas personas
están dentro de la planta, qué relaciones vinculan a las distintas
áreas y qué procesos y productos diseñan. Una vez se tiene claro este
panorama, es más sencillo hacer las recomendaciones que permiten que
la organización sea más productiva. Encontrar cómo se relacionan los
procesos de un área con otra, facilita no solo en trabajo en equipo, sino
la responsabilidad y la eficacia en los procesos.

De acuerdo con Chris A.: “Al Observar con cuidado las organizaciones,
éstas reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios
niveles, los individuos, los pequeños grupo, las relaciones entre grupos.
Las normas, los valores, y las actitudes existen bajo un patrón muy
complejo del administrador, que constituye la base para comprender los
fenómenos organizacionales” (1975, p. 23). La estructura organizacional
tiene un componente visible, la división de áreas, cargos, procesos y
procedimientos.

De otro lado, está la interacción entre las personas, lo que los

consultores llamamos sub-culturas, un aspecto fundamental para la
creación de un ambiente productivo de trabajo.

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Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

Las estructuras son cambiantes, es decir, dinámicas. Deben responder a

las necesidades de los clientes, por esto no se pueden definir de una vez y
para siempre, éstas deben irse adaptando a medida que prosperan,tienen
nuevas unidades de negocios, mayores clientes o incluso menos procesos
o menos clientes. Una estructura debe responder a la estrategia del
negocio y como tal debe ser flexible. Chirs, A (1975).

En las estructuras se ubican las personas y se distribuyen según

los procesos, los niveles jerárquicos, el poder y la capacidad para
tomar decisiones. Se provee la tecnología necesaria para el mejor
funcionamiento de los procesos y para esto, quienes la definen, deben
tener proyección y visión de futuro, siempre alineados con la estrategia
del negocio.

Esta distribución debe ser muy asertiva, para minimizar los impactos en
el clima laboral, las cargas de trabajo, los conflictos y el equilibrio entre
la vida personal y laboral.

Una de las características en el diseño de las estructuras, es que estas pueden

ser más o menos planas, lo que impacta en la toma de decisiones que a su vez,
impacta la relación con el cliente. De este tipo de estructura dependen las
“relaciones funcionales, roles de trabajo, dependencia e interdependencia
entre los cargos, teniendo en cuenta la estructura organizacional para
la elaboración de los perfiles ocupacionales, dependiendo del número de
niveles verticales que tenga” Argyris C (1975, p. 23).

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Tipos de organizaciones
Organización piramidal:

E sta estructura se distingue porque cada área está subordinada a una

entidad única. La relación está claramente definida por reglas de poder,
gestión y autoridad. Este modelo predomina en organizaciones donde el
nivel de acceso a la mayor autoridad es limitado. Las personas reconocen
claramente la subordinación para la coordinación de acciones.

Existen canales de comunicación definidos, tanto verticales como

horizontales,unconductoregularqueaportaclaridadalasresponsabilidades
de cada integrante del equipo, según su función. Este tipo de estructuras
requieren de una serie de protocolos que pueden demorar los procesos y
afectar las relaciones interpersonales, así como la efectividad de respuesta
para el cliente. En la parte superior de la pirámide se ubican las áreas con
mayor poder y autoridad y de forma descendente se van ubicando las
demás áreas, hasta llegar a la base en donde están los subordinados con
menor autoridad, toma de decisiones y ningúna persona a cargo.

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Tipos de organizaciones

Organización plana o por procesos:

E n este tipo de organizaciones no impera la jerarquía sino la relación

entre los procesos y su efectividad para responder a las necesidades
de los clientes. Cada persona responde por una parte concluyente del
proceso, que está inmersa en una cadena. Las personas tienen una
comunicación eficiente, de forma horizontal, y en este nivel se encuentra
quien puede tomar decisiones de forma ágil y oportuna. Las relaciones
no se basan en el poder, sino en el nivel de responsabilidad frente al
proceso en ejecución.

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2. Tipos de estructuras

En las organizaciones se pueden observar tres tipos de estructuras: funcional, divisional o matricial.

Estructura funcional:

L a división del trabajo se agrupa por las principales actividades que

deben realizarse dentro de la organización: ventas, marketing,
recursos humanos, operaciones, financiera y así sucesivamente. Cada
limitar la capacidad de comunicación con el resto de la organización, generar
lentitud y bajo dinamismo.

grupo funcional está integrado verticalmente, desde la parte inferior
hasta la parte superior de la organización.
Los empleados, dentro de las divisiones funcionales de una organización,
tienden a realizar un conjunto especializado de tareas. Tal es el caso del
departamento de ventas, que estaría integrado únicamente por asesores
comerciales, gerente de producto y personal de servicio al cliente. Esto
conduce a la eficiencia operativa de ese departamento, pero a la vez puede
Para un tipo de organización productora de bienes y servicios en gran
volumen y con procesos estandarizados, este modelo puede ser el
más adecuado. La coordinación de tareas y supervisión de las mismas,
dependende de una sola área, lo que facilita la producción eficiente de
una cantidad limitada de productos o servicios. De igual forma, facilita la
integración de actividades verticales, tales como la distribución rápida y a
bajo costo.

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Estructura divisional:

C ada división, dentro de esta estructura, contiene todos los recursos necesarios en su interior. Se podría decir que se establecen por unidades de
negocio, claramente diferenciadas unas de otras: Alimentos, bebidas, elementos de aseo y otros. Esto facilita la administración de los recursos
disponibles y a la vez el logro de las metas que se tienen para cada unidad.

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Estructura matricial:

S e organiza por dos criterios a la vez: procesos y productos. Esta estructura combina lo mejor de las estructuras anteriores. Se utiliza con
frecuencia, conformando equipos interdisciplinarios de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar de la mejor manera, las
competencias de cada miembro y compensar así las debilidades funcionales, divisionales y burocráticas de las estructuras, donde si no está claro
quién es el responsable de cada proceso, se presentan inconvenientes con el logro de los objetivos.

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A continuación se muestra un resumen de las tres estructuras más comunes utilizadas en empresas pequeñas y grandes. También se analizan
las implicaciones que tiene usar una u otra en la gestión de los recursos, la toma de decisiones, la agilidad, las atribuciones y la centralización o
descentralización del poder.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESCRIPCIÓN ¿QUIÉN ESTÁ A CARGO?

Funcional Organización donde los miembros
Gerente funcional / Director
Burocrática, la toma de decisiones es de equipo trabajan para un
Departamento.
centralizada. departamento.
Divisional La organización está estructurada de
Gerente de Proyecto / Director línea
Burocrática con cierta participación acuerdo con las divisiones, no con los
de negocio.
en la toma de decisiones. departamentos.
Mixta o Matricial
Organización híbrida, donde los
Post burocrática. Ambos, cada uno en su
individuos reportan a un Gerente de
Con una amplia participación en la responsabilidad.
Proyecto y a un Gerente Funcional
toma de decisiones.

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Actividad de Aprendizaje 2
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3. Niveles de funcionamiento

E n toda organización se establecen niveles de autoridad sobre la toma

de decisiones y sobre la ejecución de las políticas, procesos y tareas.
Encontramos tres niveles específicamente.

Nivel
estratégico

Nivel
táctico

Nivel
operativo

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Clave para la toma de decisiones.

Genera impacto a largo plazo. Pertenece
Nivel al ámbito de las decisiones gerenciales.
estratégico Define el marco filosófico de la
organización: Misión, Visión, Valores y
el mercado al que se dirige.

Transforma las políticas del nivel

estratégico en metas, procesos,
procedimientos, indicadores, planes de
Nivel
ejecución y seguimiento en el corto y estratégico
mediano plazo. Administra los recursos
disponibles para el logro de las metas
estratégicas.

Ejecuta las acciones en el corto plazo.

Sigue instrucciones y tiene poca libertad
Nivel para tomar decisiones, a menos que sea
estratégico sobre formas de adelantar el proceso o
tareas que realiza. Debe consultar las
decisiones de mayor impacto.

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Actividad de Aprendizaje 2
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4. Relaciones funcionales

Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica, las cuales se representan por medio de líneas.

Representación de relación principal de Autoridad lineal:

E s aquella en que la relación de subordinación entre las áreas se

establece a través de una sola línea recta. Se debe trazar una línea
gruesa que interconecte las áreas. No deben terminar con flechas
orientadas hacia abajo, ya que esto rompe el esquema de autoridad.
Todas las unidades o áreas que dependan de un superior, deben quedar
vinculadas a él por una solo línea. Se debe mantener el mismo grosor de
las líneas de conexión en todo el organigrama. La importancia o jerarquía
de un área no se amplifica marcando más las líneas.

Representación de relación de Autoridad funcional:

S e refiere a la relación de mando especializado. Este tipo de autoridad

se marca cuando se hace frente a una labor o proceso específico y
puede existir de forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un área
especializada en determinada función y los subordinados de otros jefes
de línea. Se representa por medio de líneas cortas de trazo discontinuo.

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Representación de relación de Asesoría o ‘Staff’: Relación de asesoría externa:

Se da entre áreas o unidades especializadas que brindan soporte o
información técnica o de conocimientos específicos a otras áreas de la
línea. Su injerencia se basa en recomendaciones, no en órdenes, aunque
E s la que suministran entidades externas a la organización, a las
unidades de línea. Aunque forman parte del gráfico (organigrama),
desempeñan sus actividades de forma independiente, con sus propios
en ocasiones las recomendaciones se pueden equiparar con órdenes para recursos. Su ubicación se hace en el organigrama utilizando líneas de
algún área, pero no serán dadas de manera directa sino por medio de la trazo discontinuo, colocadas perpendicularmente a la línea de mando de
autoridad principal. Existe la relación de asesoría interna y la externa. La la unidad de la cual dependen jerárquicamente. Cuentan con autoridad
primera, es la que proporcionan las unidades o áreas que forman parte de la técnica para suministrar recomendaciones a diferentes áreas de la
estructura organizacional a los órganos de línea. organización que, según su criterio, adoptarán o no estos conceptos
como una orden interna.
Estas unidades están conformadas por recursos
humanos, técnicos, financieros y demás de la organización propiamente
dicha. Su ubicación en el organigrama se suele marcar con líneas continuas de
trazo fino, colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la
cual se adscriben.

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Relación de coordinación: Relación de órganos desconcentrados:

T iene por objeto interrelacionar las actividades que realizan varias áreas
de la organización. Pueden existir entre unidades de un mismo nivel
jerárquico o bien entre distintas áreas de la organización, incluso se pueden
E stos se colocan en la última línea del organigrama. Entre estos y
el resto de la organización, debe trazarse una línea de eje para
establecer su distinción.
dar entre un nivel jerárquico superior de un área e igual o inferior de otra.
Esta se deberá representar por medio de líneas largas de trazo discontinuo. Relación de representación personal:

L a relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas

verticales mediante una línea horizontal que parte del borde del
rectángulo del jefe hacia un lado del rectángulo.

Relación de mando especializado:

S i el organigrama es vertical, esta relación se representa mediante

una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo
del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los
subordinados. Esto solo se representa en los organigramas analíticos y
no generales.

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Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

Como conclusión es importante destacar que una organización formal, se diferencia de la que no lo es por los siguientes elementos, fundamentales:

Definición clara de normas, políticas, metas, procesos, marco filosófico y

reglas de actuación.
Su estructura responde a las necesidades de la estrategia y en esa medida es
flexible, de acuerdo con el logro de los objetivos.
Su marca propia es una palanca de valor que impulsa su actividad económica.
Los procesos, roles, atribuciones y relaciones de poder están bien definidos
y delimitados.
La comunicación fluye de manera oficial en cualquier vía y para esto se hace
uso de documentos oficiales conocidos por todos.

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5. Manual funciones y perfiles de cargo (MFPC)

Manual de funciones
y perfiles de cargo
(MFPC)

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Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

¿Qué es un manual de funciones?

Es un elemento del Sistema de Control

Interno, que se convierte en un
documento instrumental de información
detallado e integral. Contiene, en forma
ordenada y sistemática, instrucciones,
responsabilidades e información sobre
políticas, sistemas y reglamentos de las
distintas operaciones o actividades que se
deben realizar individual y colectivamente
en una empresa, en todas sus áreas,
secciones, departamentos y servicios.
(Rodríguez, 2002).

Requiere identificar y señalar el ¿Quién?

¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Con quién? y ¿Para
qué? de cada uno de los cargos.

21 43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones
¿Qué se documenta?
En él se registra el conjunto de actividades
(funciones) dentro de la organización.
Ejemplo de función: seleccionar el talento
humano idóneo para la organización,
conforme con los requisitos del cargo. Se
definen a continuación algunos términos
convenientes para el caso.
Proceso: un proceso se puede definir como
una serie de actividades, acciones o eventos,
orientados a obtener un resultado específico
y predeterminado. Su obtención será
consecuencia del valor agregado que aportan
las personas responsables de ejecutar
cada fase, de acuerdo con su posición en la
estructura orgánica de la empresa.
22
Procedimientos
Son módulos homogéneos, que especifican
y detallan un proceso, los cuales conforman
un conjunto ordenado de operaciones o
actividades determinadas secuencialmente
en relación con los responsables de la
ejecución. Éstos deben cumplir políticas y
normas establecidas, señalando la duración
y el flujo de documentos. Por ejemplo:
procedimiento para pago de nómina, cobro
de cuentas por servicios prestados, compra
y suministro de materiales, entre otros.
Es del caso mencionar, que un manual de
procedimientos se levanta para aclarar el
paso a paso de la función y esto se hará en
un documento aparte, según las normas
que rijan su elaboración.
43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

¿Para qué el Levantamiento del MFPC?

Con el levantamiento del MFPC se espera que los empleados alcancen los siguientes objetivos:

Implementar métodos y procedimientos del Sistema de Control Interno de

la empresa.
Identificar los trámites de cada operación y su funcionario responsable.
Identificar las responsabilidades del personal en cada actividad, trámite,
proceso, operación o transacción.
Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para
establecer la duración total del procedimiento.
Establecer controles para fomentar la descentralización y desconcentración
de esfuerzos, por medio de una adecuada segregación y planeación de las
cargas de trabajo.
Fomentar la modernización y simplificación de los trámites, evitando
demoras, pasos innecesarios y sobre todo costos injustificados.
Establecer tiempos estándar o promedio para cada función, con el fin de
detectar las dependencias que demoran los trámites sin justa causa.
Sentar la base documental para la elaboración del MFPC.
Estimular la innovación, el constante perfeccionamiento y actualización de
los procedimientos.
Establecer indicadores, estándares, índices o razones válidos para evaluar
la gestión.

23 43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

¿Cómo hacer el levantamiento del MFPC?

1. Por medio de los jefes de área y el grupo de trabajo 3. Por medio de talleres de asesores o coordinadores
participante en el procedimiento.
Los asesores o coordinadores diligenciarán el formato único mediante
El jefe del área se reúne con todos los empleados y nombrando un relator, entrevistas y encuestas a cada uno de los empleados. Irán describiendo
cada uno describe en orden descendente (1º, 2º…), las actividades que las tareas y aplicando todas las explicaciones señaladas en el primer
realiza para cumplir con cada una de las funciones del área. Se diligencia punto de este tema.
un formato único (que guiará los aspectos a recaudar), en borrador,
por cada persona. De esta manera quedará registrado el respectivo 4. Mixto
procedimiento en esa oficina.
Combina los anteriores métodos utilizados.
2. Por medio de un funcionario conocedor de las funciones
del área.

Se puede designar a un empleado destacado en el área por su alto nivel

de compromiso, conocimiento y tolerancia al cambio, que asumirá la
tarea de hacer el levantamiento de los procedimientos en colaboración
con el coordinador o asesores, aplicando los parámetros señalados en el
punto anterior y utilizando siempre el formato único.

24 43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

Entonces el MFPC:

S egún Beltrán, L. (2013) es un instrumento de trabajo que contiene

el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada empleado en
sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente, basados
El MFPC indica qué hacer y para qué hacerlo, cuándo hacerlo, en función
de cumplir con la planeación aplicable al Recurso Humano, es decir:
misión, visión, objetivos, procedimientos para que éstos se cumplan
en los respectivos procedimientos, sistemas y normas que resumen el con eficiencia y eficacia. Después la organización, ejecución y control
establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas que dispone el proceso administrativo aplicada a la administración de
labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la personal. Para su desarrollo se tendrá en cuenta el MFPC, reglamento de
autonomíapropiaeindependenciamentaloprofesionaldecadaunodelos trabajo, manuales de operaciones y mantenimiento, análisis de cargos,
trabajadores u operarios de una empresa, ya que estos podrán tomar las evaluación de cargos, análisis de carga laboral.
decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores,
yestableciendoconclaridadlaresponsabilidad, lasobligaciones que cada
uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes
de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro
de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen
las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes
y sus respectivas soluciones, tanto los informes como los manuales
deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes
para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.(Cap.3,
p.12).

25 43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

¿Quiénes deben usar el MFPC?

T odos los empleados de la organización deberán consultar permanentemente este manual para conocer sus actividades y responsabilidades,
evaluando su resultado y ejerciendo apropiadamente el autocontrol; además de presentar sugerencias tendientes a mejorar los procedimientos.

Los jefes de las diferentes áreas, porque podrán evaluar objetivamente el

desempeño de sus subalternos y proponer medidas para la adecuación de
procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y
externo de la empresa, para analizar resultados en las distintas operaciones.
Well (1976).
Los organismos de control a nivel interno y externo, que facilitan la medición
del nivel de cumplimiento de las funciones establecidas para prevenir
pérdidas o desvíos de bienes y recursos, determinando los niveles de
eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos institucionales; estableciendo
bases sólidas para la evaluación de la gestión en cada una de sus áreas y
operaciones.

26 43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones
Responsabilidad de Los Jefes de las áreas frente al MFPC
Jefes de áreas
funcionales
Dirigir su diseño, establecimiento, aplicación y control.
Propender por el cumplimiento y actualización del MFPC.
(Manual de funciones y perfiles de cargo )
Detectar las necesidades de creación y actualización del MFPC,
de acuerdo con nuevas normas y tecnologías, por medio de un
seguimiento permanente.
Proponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que
lleven a la reestructuración de las áreas y al cumplimiento de los
objetivos.
Ser base para la evaluación del desempeño tanto a nivel individual
como de la unidad, área o dependencia.
27
Líder gestión del
Talento Humano
Divulgar, actualizar y hacer cumplir el MFPC establecido para
la organización.
Definir la metodología para crear un cargo, asignarle un nivel en
la estructura de organización y realizar la descripción completa
del mismo, incluyendo sus relaciones y nivel de autoridad y
autonomía.
Establecer los niveles de remuneración en forma consecuente
con la estructura de organización, los estudios de salarios que
orientan decisiones estratégicas a nivel de equidad interna y a
nivel de mercado.
Garantizar las herramientas y mecanismos que permiten que
todas las personas de la empresa conocen y comprenden la
estructura de organización y el MFPC correspondiente.
43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

Líder del área de

Líder del área de
Administración de
Selección y Desarrollo
Personal

Coordinar la definición de cada descripción de cargo que sea Garantizar que todas las personas que ingresan con un contrato
requerido en la organización, soportando las decisiones que se de trabajo a la organización, se asignen a alguno de los cargos
incluyan en cada documento. definidos en el MFPC.
Editar y someter al ciclo de aprobación las descripciones de
cargos y los documentos que se desprendan de los mismos, en
particular los manuales por área de la organización.
Asegurar que se entrega y se difunde a cada persona de la
organización el MFPC, verificando que se conozca y se
comprenda el contenido del mismo.

28 43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones
Líder del área
Conocer el contenido del MFPC y asignar el trabajo de acuerdo
con las funciones y las responsabilidades descritas en el
documento.
Verificar que el personal comprenda el MFPC y orientarlo para
su cumplimiento.
Canalizar de manera oportuna, a través de las áreas de Selección
y Desarrollo, la necesidad de reforzar el conocimiento
del contenido del MFPC, indicando las oportunidades de
mejoramiento a considerar en tal sentido.
Solicitar a la Dirección de Talento Humano, la necesidad de
actualizar, modificar o aclarar el contenido del MFPC existente
en la organización, a partir de las solicitudes del personal a su
cargo y el análisis previo de la necesidad.
29
Colaborador del área
Conocer y cumplir con las responsabilidades establecidas en el
MFPC, informando de manera oportuna a su Jefe Inmediato las
desviaciones que se encuentren en su contenido o la necesidad
de realizar actualizaciones, cambios o aclaraciones en
la descripción y perfil del cargo (DPC).
La descripción del cargo (DPC), es la fuente de información
básica para la planeación de los procesos de Talento Humano
en todo lo referente a: reclutamiento, selección, formación,
promoción e incentivos, entre otros.
43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

La descripción y perfil del cargo

E l proceso consiste en hacer un inventario de los aspectos significativos

del cargo, de sus deberes y de las responsabilidades. Se hace una
descripción detallada del objetivo del cargo, de las actividades, sus
tiempos de ejecución y la forma como se deben realizar.
La DPC traza el mapa de ruta que facilita el desempeño laboral, ya que
establece los lineamientos que la organización espera de quien ejecute
un cargo, haciendo énfasis en las competencias y responsabilidades del
puesto de trabajo. Esta descripción contiene aspectos extrínsecos que
contemplan aspectos intelectuales, perfil de competencias y aspectos
físicos. Además factores intrínsecos tales como: nombre del puesto,
posición del puesto en el organigrama y contenido de las funciones del
cargo.
Los jefes de las diferentes áreas, podrán evaluar objetivamente el
desempeño de sus subalternos y proponer medidas para la adecuación
de procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente
interno y externo de la empresa, para analizar resultados en las distintas
operaciones. Well (1976).
Los organismos de control a nivel interno y externo, facilitan la medición
del nivel de cumplimiento de las funciones establecidas para prevenir
pérdidas o desvíos de bienes y recursos, determinando los niveles
de eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos institucionales;
estableciendo bases sólidas para la evaluación de la gestión en cada una
de sus áreas y operaciones.

Chiavenato, define la descripción de perfiles como “una relación

detallada de las atribuciones y tareas de un cargo, de los métodos
empleados para la ejecución de esas atribuciones y tareas, y los
objetivos de ese cargo,”Chiavento, (2000).

30 43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

¿Para qué una DPC?

E l Manual que contiene las DPC le permite a los miembros de la

organización conocer y comprender la estructura de las distintas
áreas, los niveles establecidos para cada una de ellas, el alcance general
de su trabajo en la estructura de la organización, los requisitos definidos
para el ejercicio de cada cargo en el Área, las asignadas por cargo de
esta estructura, las relaciones de cada cargo en la organización tanto
internas como externas, así como las competencias organizacionales,
funcionales y específicas establecidas por cargo, con su respectiva
valoración por indicadores comportamentales.
Por tanto, el manual de DPC contiene la descripción de las funciones y
actividades (conjunto de tareas homogéneas, afines e interrelacionadas
cuya realización contribuye al cumplimiento de determinada función.)
Estas actividades se llevan a cabo mediante procedimientos y tareas
propias de cada cargo; además de la especificación, la cual determina
las cualidades que el ocupante o aspirante debe cubrir para optar por el
mismo. (Rodríguez, 2006).

El manual de DPC se aplica una vez emitido, siempre que se garantice su

difusión y conocimiento al personal que compone la empresa, (Franklin
& Gómez, 2002).

Los procesos y las responsabilidades, gracias al manual son divididos,

clasificados y distribuidos entre los puestos de trabajo y deben estar
definidos de forma clara y precisa para el logro del cumplimiento de los
objetivos asignados a cada uno de los cargos contenidos en el manual.

31 43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

Los siguientes son los elementos que debe contener la Descripción y Perfil del Cargo, DPC.

Ambiente físico y condiciones relacionadas con el mismo.

Equipo, maquinaria o herramientas que se han de usar.
Nivel de complejidad y alcance de responsabilidad y autoridad.
Grado de contacto con el público o con los clientes.
Acceso a información confidencial o competitiva.
Alcance de juicio e iniciativa independientes requeridos.
Alcance de la supervisión y dirección requeridas.
Alcance de la presión.
Alcance de la estructura del trabajo.
Términos del empleo.
Otras características especiales o significativas en el puesto.

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Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

¿Cómo se estructura un MFPC?

Infografia

33 43
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Elaborar manual de funciones

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Elaborar manual de funciones

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Elaborar manual de funciones

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Elaborar manual de funciones

6. Actividad de Afianzamiento

Ordene en dos minutos, diez palabras claves relacionadas con el manual de funciones y perfiles de cargo.

E C N O C M I P A E S T I H D A A B D I E L S

C F I U O N N O V R A E L S
U M A A L N T M A E S
F P I E L R C E T S U T R R A U
I T C E A C S N C R I E O L N A

120

37 43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

¡Excelente Consultor-Aprendiz!

Ahora que ya conoce el proceso para elaborar

un manual de funciones de perfil de cargos, es
hora de asesorar a L.A.P. Distribuidora. Diríjase
al archivador, allí encontrará la misión de la
Actividad de Aprendizaje 2.

38 43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

Conclusiones

E l MFPC es un instrumento valioso y clave para toda la organización.

Es la ruta que traza el logro de las metas que permiten tanto
la productividad, como la innovación. Hay que recordar que las
descripciones deben ser revisadas periódicamente para dar respuesta
a las necesidades de todos los grupos de interés. Es responsabilidad,
tanto del líder de Gestión Humana, como del líder de línea, velar por su
seguimiento y mejoramiento continuo. De ello depende que los demás
procesos de gestión del talento humano, tengan objetividad.

39 43
Actividad de Aprendizaje 2
Elaborar manual de funciones

Referencias

Argyris, C. (1975). A integraçao individuo organizacao. Sao Paulo, Brasil: Atlas.

Beltrán, L. Auditoría en Entidades de Salud. Universidad Nacional de Colombia.

Bernard C. (1971) As Funçoes do Executivo. Sao Paulo, Brasil: Atlas.

Chiaventato I. (2000). Administración de Recursos Humanos (5ª ed.). Buenos Aires, Argentina: Mc Graw Hill.

Franklin, B. & Gómez, G. (2002). Organización y Método. México D.F., México: McGraw HILL.

Robbins, S. & Judge, T. (2000). Introducción al Comportamiento Organizacional. Madrid, España: Prentice Hall Pearson

Rodríguez J. (2002). Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. México D. F., México: Thompson Learning.

Rodríguez, J. (2006). Dirección Moderna de Organizaciones. México D. F., México: Thompson Learning

Well F. (1976). Métodos de desarrollo organizacional para ejecutivos. Madrid, España: Fondo Educativo Interamericano S.A.

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Elaborar manual de funciones

Glosario

Área: Grupo de personas que se relacionan con actividades estratégicas Competencia: Atributos de las personas que les permiten lograr un
y que trabajan de manera coordinada, para cumplir con objetivos desempeño superior. (Mc Clelland, D. en Cinterfor, 2003)
puntuales del Mapa Estratégico de la organización.
Competencia Laboral: Capacidad de una persona para desempeñar
Autonomía: Facultad que se asigna a una persona en virtud del cargo una función productiva en diferentes contextos y con base en estándares
que ocupa, para comprometer a la organización mediante documentos de calidad establecidos por el sector productivo. Requiere la interacción
contractualesyejecutardemaneratotal, parcialolimitadaelpresupuesto de conocimientos, habilidades y destrezas; verificables y evaluables.
de gastos e inversiones de un área o proyecto, con aprobaciones de (SENA, 2007, p.10)
niveles superiores o rangos previamente definidos.
Departamento: Grupo de personas que se relacionan por especialidad
Autoridad: Facultad que se asigna a una persona en virtud del cargo o actividad puntual dentro de una misma área, para cumplir con acciones
que ocupa, para asignar y utilizar recursos, tomar decisiones de compra específicas que apuntan a objetivos estratégicos y tácticos puntuales y a
y contratación sin requerir autorización por parte de algún superior y determinadas perspectivas del mapa estratégico de la organización.
modificar y definir formas de operar.
Función: Actividades y responsabilidades propias de un cargo.
Cargos: Los cargos son un conjunto de tareas similares que son
agrupadas bajo el mismo nombre. Unidades de trabajo específicas e Indicadores Comportamentales: Son las conductas que asume una
impersonales, constituidas por un conjunto de tareas que deben realizar persona ante determinada situación, que permite la valoración de una
quienes los ocupan, aptitudes que deben poseer, responsabilidades que competencia, sea esta organizacional, funcional o específica.
deben asumir y condiciones de trabajo. Unidades de carácter impersonal.
Los órganos, para cumplir con la función propia de su naturaleza, cuentan Manual de procedimientos: Documento que contiene la descripción
con individuos que desde el punto de vista jerárquico y presupuestal detallada de las actividades (funciones) que deben ejecutarse en un cargo.
ocupan cargos en los que se definen las responsabilidades y deberes que
asumen sus titulares y las tareas que deben realizar.

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Elaborar manual de funciones

Niveles jerárquicos: Eslabón dentro de la estructura organizativa Relaciones Formales: Son las relaciones o vínculos formales a través
en el cual se encuentran órganos con un similar grado de autoridad de los cuales se coordinan e interconectan las unidades administrativas
y responsabilidad, en relación con los objetivos de la empresa, (órganos) y pueden ser: De subordinación, de asesoría, funcionales o
independientemente de la función o actividad que realicen dichos órganos. de mando especializado, de representación personal, de servicio, de
coordinación y de revisión.
Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura de una
empresa o cualquier otra organización. Representa las estructuras Responsabilidad: Asignación de deber y poder para el logro de
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hace objetivos de las áreas.
un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor
en la organización. Tareas: Las tareas son un conjunto de operaciones que, ejecutadas por
un individuo, constituyen un puesto de trabajo.
Procesos:Los procesos de la organización son el conjunto de actividades
interrelacionadas, que con un propósito definido transforman entradas
en salidas valiosas para uno o más clientes internos o externos.

Procesos de apoyo: Incluyentodosaquellosprocesosparalaprovisión

de recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales
y de medición, análisis y de mejora. (NTCGP 1000, 2009. p.13)

Puestos: Los puestos son posiciones de trabajo ocupadas por personas

que realizan las tareas propias del cargo.

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Elaborar manual de funciones

Créditos
EQUIPO TÉCNICO PEDAGÓGICO

Luz Marina Maldonado Cifuentes

Anna Victoria Paipilla Paipilla
Hugo Alberto Torres Garzón
Martha Urquijo Puerto

LÍDERES LÍNEA DE PRODUCCIÓN

Jairo Antonio Castro Casas
Mónica Patricia Osorio Martínez

ASESORA PEDAGÓGICA

Johana Melina Montoya

GUIONISTAS

Gustavo Eduardo Reyes Ramírez

Fabio Andrés Tabla Rico

DISEÑADORES
David Leonardo Barrios Rodríguez
Cristian Camilo Castillo Castillo
Marióm Alejandra Cruz Casas
Óscar Iván Pineda Céspedes
David Oswaldo Pinzón Rojas
John Milton Zárate Martínez

PROGRAMADORES
Diego Armando Monroy Barrera
Gisell Rodriguez Ortegón

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