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Texto.

Introduccin A La Teora General De La Administracin

Autor. Idalberto Chiavenato

Captulo 18
Teora Situacional

Objetivos

Introducir una visin relativa y situacional de las organizaciones, de su entorno y de las


personas que participan en ellas, para mostrar que no existe una nica mejor manera de actuar,
administrar y organizar.

Permitir una caracterizacin de los ambientes organizacionales, de sus estratos, de sus


variedades y tipologas, as como de las dificultades para realizar el anlisis ambiental.

Proporcionar una visin de la tecnologa que utilizan las organizaciones y de los diversos
enfoques que existen para caracterizarlas.

Verificar los niveles de la organizacin y sus interfaces con el ambiente y la tecnologa.

Presentar una evaluacin crtica de la teora situacional.

La teora situacional hace nfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la
teora administrativa: todo es relativo y siempre depende de algn factor. El enfoque situacional
explica que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia los objetivos de la organizacin. En esta
relacin funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes, en tanto que
las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes dentro de una relacin
funcional. En realidad, no existe causalidad directa entre estas variables dependientes o
independientes, ya que el ambiente no origina las tcnicas administrativas. En vez de la relacin
causa-efecto, entre las variables independientes del ambiente y las variables administrativas
dependientes existe una relacin funcional del tipo "si... entonces", mediante la cual es posible
alcanzar con eficacia los objetivos de la organizacin.

En el enfoque situacional hay un aspecto proactivo y no meramente reactivo; en este sentido,


puede denominarse enfoque del tipo "si... entonces". El reconocimiento, el diagnstico y la
adaptacin a la situacin son aspectos muy importantes para el enfoque situacional.

FIGURA 18.1 Enfoque situacional.

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Orgenes De La Teora Situacional

La teora situacional naci a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para verificar
cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de
empresas1. Los investigadores buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados
tipos de empresas seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la
amplitud de control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados, sorprendentemente, condujeron
a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento
dependen de la interfaz con el ambiente externo. En otros trminos, no existe una manera nica y
mejor (the best way) de organizar.

Esas investigaciones y estudios fueron situacionales, puesto que buscaban comprender y explicar
el modo como funcionan las empresas en diferentes condiciones, que varan de acuerdo con el
ambiente o contexto que la empresa escogi para operar. Esto significa que esas condiciones son
dictadas "desde afuera" de la empresa, es decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas
pueden considerarse oportunidades, imperativos o restricciones que influyen en la estructura y los
procesos internos de la organizacin2.

1. Investigacin de Chandler

En 1962, Chandler3 realiz una investigacin sobre los cambios estructurales de las grandes
organizaciones, y los relacion con la estrategia de negocios. Estudi la experiencia de cuatro grandes
empresas norteamericanas DuPont, General Motors, Stan-dard Oil Co. (New Jersey) y Sears Roebuck
& Co. y examin comparativamente las mayores corporaciones estadounidenses para demostrar cmo
la estructura de aquellas empresas se adapt y ajust de manera continua a su estrategia. La conclusin
de Chandler es que en la historia empresarial de los ltimos cien aos, la estructura organizacional de las
grandes empresas de Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de
mercadeo. La estructura organizacional se refiere al diseo organizacional, a la forma organizacional que
se escogi para integrar sus recursos, mientras que la estrategia corresponde al plan global de
asignacin de sus recursos para atender la demanda del ambiente.

Fue necesario establecer diversas clases de estructuras organizacionales para enfrentar con
eficiencia diferentes estrategias y ambientes. El cambio ambiental es el factor principal en la
seleccin de la estructura adecuada: "Durante el tiempo en que una empresa pertenece a un sector
cuyos mercados, fuentes de materia prima y procesos productivos permanecen relativamente
invariables, son pocas las decisiones empresariales que deben tomarse... pero cuando la tecnologa,
los mercados y las fuentes de provisin cambian rpidamente, los defectos de esa estructura se
hacen ms evidentes"4. En resumen, los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten
nuevas estrategias, que tambin exigen diferentes estructuras organizacionales.

2. Investigacin de Burns y Stalker

Tom Burns y G. M. Stalker5 investigaron en veinte empresas inglesas para verificar la relacin
existente entre las prcticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas. Clasificaron

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las empresas investigadas en dos tipos: empresas "mecanicistas" y empresas "orgnicas"6.

Las empresas mecanicistas presentan las siguientes caractersticas principales:

Estructura burocrtica basada en una minuciosa divisin del trabajo.

Cargos ocupados por especialistas en las respectivas tareas, con atribuciones perfectamente
definidas.

Centralizacin de las decisiones, generalmente tomadas en la cpula de la organizacin.

Jerarqua de autoridad rgida basada en el mando.

Sistemas de control rgidos: la informacin asciende a travs de una sucesin de filtros.

Predominio de la interaccin vertical entre superior y subordinado.

Amplitud de control ms estrecha por parte del supervisor.

nfasis en las reglas y procedimientos definidos por escrito.

nfasis en los principios de la teora clsica.

Las empresas orgnicas presentan las siguientes caractersticas:

Estructura organizacional flexible con poca divisin del trabajo.

Los cargos se modifican y redefinen continuamente debido a la interaccin con otros individuos
que participan en la tarea.

Descentralizacin de las decisiones hacia los niveles organizacionales inferiores.

Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que los individuos tienen de la empresa como
un todo.

Predominio de la interaccin lateral y horizontal sobre la vertical.

Mayor alcance de la amplitud de control del supervisor.

Ms confianza en las comunicaciones,

nfasis en los principios de la teora de las relaciones humanas.

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FIGURA 18.2 Propiedades de las estructuras mecanicista y orgnica. Adaptado de John R.


Schermerhorn, Jr., Management, Nueva York, John Wiley & Sons, 1996, p. 247.

TABLA 18.1 Caractersticas de los sistemas mecanicistas y orgnicos.

Caractersticas Sistemas mecanicistas Sistemas orgnicos

Estructura organizacional Burocrtica, permanente, Flexible, variable, adaptable


rgida y definitiva y transitoria

Autoridad Basada en la jerarqua Basada en el conocimiento


y en las rdenes y en la consultora

Diseo de cargos Definitivo. Cargos estables y Provisional. Cargos variables,


y de tareas definidos. Funcionarios o redefinidos constantemente.
empleados especialistas funcionarios o empleados
y univalentes polivalentes

Proceso decisorio Decisiones centralizadas en la Decisiones descentralizadas


cpula de la organizacin ad hoc (aqu y ahora)

Comunicaciones Casi siempre verticales Casi siempre horizontales

Confianza Normas y reglamentos Personas y comunicaciones


depositada en: formalizados por escrito e interpersonales informales
impuestos por la empresa

Principios predominantes Principios generales Aspectos democrticas de la


de la teora clsica teora de las relaciones
humanas

Ambiente Estable y permanente Inestable y dinmico

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Burns y Stalker concluyeron que la empresa mecanicista es ms apropiada en condiciones


ambientales estables, en tanto que la empresa orgnica es ms apropiada en condiciones
ambientales de cambio e innovacin. En sntesis, existe un imperativo ambiental: el ambiente
determina la estructura y el funcionamiento de las organizaciones, segn estos dos autores.

En el libro O Choque do Futuro, Toffler7 retoma las conclusiones de Burns y Stalker al destacar
que la sociedad del futuro ser dinmica y cambiante en extremo, y que en ella las empresas
debern ser orgnicas para seguir el ambiente turbulento. Por tanto, deben ser innovadoras y
temporales, y ser necesario que cambien sus caractersticas internas con tal frecuencia que los
cargos variarn cada semana y las responsabilidades se desplazarn continuamente. Las
estructuras organizacionales sern flexibles y cambiantes, y los departamentos y divisiones
surgirn de manera repentina para integrarse a otras organizaciones. La flexibilidad ser ms
necesaria en los "proyectos" o "fuerzas tareas" en que se renen los grupos para resolver
problemas especficos, temporales y efmeros. Esta organizacin temporal, del tipo aqu y ahora
(ad hoc)8, que se agrupa y se disuelve, que se modifica y se altera en cada momento, obliga a que
las personas pasen con rapidez de un lugar a otro, en vez de permanecer en posiciones fijas en el
cuadro organizacional. En las organizaciones, la jerarqua experimentar un colapso: surgir la
exigencia de mayor cantidad de informacin a ritmos ms rpidos, lo cual derrumbar la jerarqua
vertical caracterstica de la burocracia. Los sistemas debern ser temporales, capaces de
adaptarse con rapidez a los cambios acelerados y sustanciales. En esta nueva sociedad florecer
unas nueva manera de organizacin: la adhocracia opuesta a la burocracia, caracterizada por la
conformacin de equipos transitorios de trabajo capaces de ejecutar tareas diferentes e
innovadoras basadas en el conocimiento, los cuales tienen atribuciones y responsabilidades
fluidas y cambiantes, pocas normas y reglamentos, y autoridad descentralizada.

3. Investigacin de Lawrence y Lorsch

Lawrence y Lorsch llevaron a cabo una investigacin que marca el surgimiento de la teora
situacional, cuyo nombre deriv de esta investigacin. Preocupados por las caractersticas que
deben tener las empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas,
tecnolgicas y de mercado, hicieron una investigacin comparando diez empresas en tres sectores
industriales: plsticos, alimentos empacados y recipientes (containers)9. Los autores concluyeron
que los problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.

Concepto de diferenciacin

Las organizaciones presentan una caracterstica de diferenciacin que consiste en la divisin de la


organizacin en subsistemas o departamentos en los que cada cual desempea una tarea
especializada en un contexto ambiental tambin especializado. Cada subsistema o departamento
slo tiende a reaccionar en aquella parte del ambiente que es pertinente para cumplir su propia
tarea especializada. Si los ambientes especficos difieren en cuanto a las exigencias que hacen,
aparecern diferenciaciones en la estructura y en los enfoques empleados por los departamentos.
As, del ambiente general surgen ambientes especficos a los que les corresponden un subsistema
o un departamento de la organizacin.

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TABLA 18.2 Correspondencia entre subsistemas y ambientes especficos.

Subsistemas (departamentos) Ambientes especficos

Ventas Del mercado


Produccin Tecnicoeconmico
Investigacin Cientfico

Concepto de integracin

La integracin se refiere al proceso opuesto, al proceso generado por presiones provenientes del
ambiente general de la organizacin para unificar los esfuerzos y la coordinacin entre los diversos
departamentos (o subsistemas).

Cuanto ms complejos sean los problemas de integracin (por la diferenciacin acentuada en una
organizacin o por las fuertes presiones ambientales), ms medios de integracin se utilizarn. Cuanto
ms simples sean los problemas de integracin, mayores sern la utilizacin de soluciones ms
simples dentro del sistema formal y las relaciones administrativas directas entre los departamentos.

Ambos estados (diferenciacin e integracin) son opuestos y antagnicos: cuanto ms diferenciada


sea una organizacin, ms difcil ser la conciliacin de los puntos de vista de los departamentos y el
logro de colaboracin efectiva. "A medida que aumenta el tamao de los sistemas, se diferencian en
partes separadas cuyo funcionamiento debe integrarse para que el sistema sea viable"10.

Teora situacional

Basados en los resultados de esta investigacin, los autores formularon la teora situacional: no
existe una manera de organizar nica y mejor; por el contrario, las organizaciones necesitan ser
adecuadas sistemticamente a las condiciones ambientales. La teora situacional presenta los
siguientes aspectos bsicos:

La organizacin es de naturaleza sistmica; es un sistema abierto.

Las variables organizacionales presentan una compleja interrelacin entre s y con el ambiente, lo
cual explica la relacin estrecha entre las variables externas (como certeza y estabilidad del
ambiente) y los estados internos de la organizacin (diferenciacin e integracin organizacionales).

Las variables ambientales funcionan como variables independientes, en tanto que las variables
organizacionales dependen de aqullas.

La teora situacional postula que los principios de organizacin no son absolutos. Los aspectos
universales y normativos deben sustituirse por el criterio de ajuste entre organizacin y ambiente y
tecnologa.

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4. Investigacin de Joan Woodward

Joan Woodward, sociloga industrial inglesa, inici una investigacin para saber si los principios
de administracin propuestos por las diversas teoras administrativas se correlacionaban con el
xito de la empresa cuando se llevaban a la prctica11. La investigacin involucr una muestra de
100 empresas de diferentes tipos de negocios, cuyo tamao oscilaba entre 100 y 8.000
empleados, en una rea geogrfica del sur de Inglaterra.

Las firmas fueron clasificadas en tres grupos de tecnologa de produccin:

1. Produccin o factora unitaria: se producen unidades o pequeas cantidades; cada producto, a


su vez, se modifica al fabricarse. Los trabajadores utilizan una variedad de instrumentos y
herramientas. El proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado. Es el caso
de la produccin de navos, generadores de energa y motores de gran tamao, aviones
comerciales, locomotoras y confecciones sobre medida.

2. Produccin en masa o mecanizada: se produce en gran cantidad. Los obreros trabajan en una
lnea de montaje u operando mquinas que pueden ejecutar una o ms operaciones sobre el
producto. Es el caso de la produccin que requiere mquinas operadas por el hombre y lneas de
produccin o montaje estandarizadas, como las empresas ensambladoras de automviles.

3. Produccin continua o automatizada: la produccin se realiza en un proceso continuo en el que


uno o pocos obreros controlan el proceso de produccin, total o parcialmente automtico. La
participacin humana es mnima. Es el caso del proceso de produccin utilizado en las refineras
de petrleo, produccin qumica o petroqumica, siderrgicas, etc.

Los tres tipos de tecnologa produccin unitaria, en masa y por procesamiento continuo
involucran diferentes enfoques en la manufactura de productos, e influencian poderosamente la
estructura de la organizacin.

Las conclusiones de Woodward, son las siguientes12:

1. La tecnologa empleada afecta el diseo organizacional. Las empresas de produccin en masa se


organizan en lneas clsicas que tienen deberes y responsabilidades definidos, unidad de mando,
distincin entre lnea y staff y escasa amplitud de control (5 a 6 subordinados por cada ejecutivo). La
tecnologa de produccin en masa emplea la forma burocrtica de organizacin. En las otras clases
de tecnologa, la forma organizacional ms viable no es la diseada por los principios clsicos.

2. Existe fuerte correlacin entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las tcnicas de


produccin: la previsin de resultados es alta para la tecnologa de produccin por procesamiento
continuo, y baja para la tecnologa de produccin unitaria (taller). La previsibilidad de los
resultados afecta la cantidad de niveles jerrquicos de la organizacin: cuanto menor sea la
previsibilidad de los resultados, menor cantidad de niveles jerrquicos; cuanto mayor sea la
previsibilidad, mayor cantidad de niveles jerrquicos.

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3. Empresas con operaciones estables exigen estructuras burocrticas con un sistema mecanicista
de administracin, en tanto que las empresas innovadoras que emplean tecnologa que cambia
requieren un sistema orgnico y ms adaptativo13.

En resumen, segn Woodward, existe un imperativo tecnolgico: la tecnologa adoptada por la


empresa determina la estructura y el comportamiento organizacionales.

Estas cuatro investigaciones (de Chandler, de Burns y Stalker, de Lawrence y Lorsch, y de Woodward)
revelaron la estrecha dependencia entre la organizacin y su ambiente y la tecnologa adoptada. Las
caractersticas de una organizacin no dependen de sta, sino de las circunstancias ambientales y de
la tecnologa que emplea. De ah surge el postulado de la teora situacional, segn el cual las
caractersticas de la organizacin son variables dependientes y contingentes en relacin con el
ambiente y la tecnologa. Esto explica la gran importancia de estudiar el ambiente y la tecnologa.

Ambiente

Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organizacin (o un sistema). Es el contexto
dentro del cual sta se halla inmersa. En tanto sistema abierto, la organizacin mantiene
transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurre externamente
en el ambiente influya en lo que sucede internamente en la organizacin.

El anlisis de las organizaciones desde un enfoque mltiple, que incluye la interaccin entre
organizacin y ambiente, fue iniciado por los estructuralistas14. A medida que este anlisis
organizacional comenz a ser fuertemente influenciado por los enfoques de sistemas abiertos,
aument el nfasis en el estudio del medio ambiente como base para la comprensin de la
legitimidad y eficacia de las organizaciones.

FIGURA 18.3 Las teoras de la administracin y el ambiente: continuum del nfasis orientado
hacia el interior o hacia el exterior de la organizacin.

Dado que el ambiente es vasto y complejo, y envuelve "todo" lo que rodea la organizacin, puede
analizarse en dos segmentos: ambiente general y ambiente de tarea15.

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Ambiente general

Es el macroambiente o ambiente genrico, comn a todas las organizaciones. Todo lo que acontece
en el ambiente general repercute directa o indirectamente en todas las organizaciones. El ambiente
general est constituido por una serie de condiciones semejantes a todas las organizaciones:

1. Condiciones tecnolgicas: el desarrollo tecnolgico influye en las organizaciones. Las organi-


zaciones deben adaptar e incorporar tecnologa del ambiente general para no perder la competitividad.

2. Condiciones legales: legislacin vigente que afecta directa o indirectamente a todas las
organizaciones, agilizando o restringiendo sus operaciones. Son leyes comerciales, laborales,
fiscales, civiles, etc., que constituyen elementos normativos para las organizaciones.

3. Condiciones polticas: decisiones y definiciones polticas tomadas en los diversos niveles


gubernamentales, las cuales influyen en las organizaciones.

4. Condiciones econmicas: coyuntura que determina el desarrollo o la recesin econmicos;


condiciona con fuerza las organizaciones. La inflacin, la balanza de pagos del pas, la distribucin
de la renta interna, etc., constituyen problemas econmicos que influyen en las organizaciones.

5. Condiciones demogrficas: entre stas se encuentran la tasa de crecimiento, la tasa


demogrfica, la raza, la religin, la distribucin geogrfica, la distribucin por sexo o edad, que
determinan las caractersticas del mercado actual y futuro de las organizaciones.

6. Condiciones ecolgicas: constituyen el marco demogrfico que envuelve a la organizacin. El


ecosistema se refiere al intercambio entre los seres vivos y el ambiente. En el caso de las
organizaciones, se denomina ecologa social: las organizaciones influyen en aspectos como
polucin, clima, transporte, comunicacin, etc., pero tambin son influenciadas por stos.

7. Condiciones culturales: la cultura de un pueblo penetra las organizaciones a travs de las


expectativas y los hbitos de sus participantes y de sus consumidores.

Las condiciones tecnolgicas, econmicas, sociales, legales, polticas, culturales, demogrficas y


ecolgicas son fenmenos ambientales que conforman un campo dinmico de fuerzas que
interactan entre s. Dicho campo produce un efecto sistmico.

En tanto que el ambiente general es comn a todas las organizaciones, cada una de ellas tiene su
ambiente particular: el ambiente de tarea.

Ambiente de tarea

Ambiente ms prximo e inmediato a cada organizacin. Segmento del ambiente general del que
una organizacin extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de
operaciones de cada organizacin. El ambiente de tarea est constituido por:

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1. Proveedores de entradas: proveedores de todo tipo de recursos necesarios para el trabajo de


una organizacin: recursos materiales (proveedores de materias primas, los cuales conforman el
mercado de proveedores), recursos financieros (proveedores de capital, que conforman el
mercado de capitales), recursos humanos (proveedores de personal, los cuales conforman el
mercado de recursos humanos), etc.

2. Clientes o usuarios: consumidores de las salidas de la organizacin.

3. Competidores: las organizaciones no estn solas ni existen en el vaco, sino que disputan con
otras organizaciones los mismos recursos (entradas) y los mismos receptores de sus salidas. De
ah surgen los competidores en cuanto a recursos y a consumidores.

4. Entidades reguladoras: cada organizacin est sujeta a otras organizaciones que regulan o
vigilan sus actividades. Es el caso de los sindicatos, asociaciones de clase, instituciones
reguladoras gubernamentales, organismos de proteccin al consumidor, etc.

FIGURA 18.4 El ambiente general y el ambiente de tarea.

Cuando una organizacin selecciona su producto o servicio (o una lnea de productos o servicios)
y cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea, en el
cual establece su dominio o, por lo menos, procura establecerlo. El dominio depende de las
relaciones de poder o dependencia de una organizacin respecto de sus entradas o salidas. La
organizacin ejerce poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las
decisiones de los proveedores de entradas o de los consumidores de salidas. La organizacin

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depende de su ambiente de tarea cuando sus decisiones estn sujetas a las decisiones de sus
proveedores de entradas o de los consumidores de salidas. Las organizaciones tratan de
incrementar su poder y reducir su dependencia del ambiente de tarea para establecer su propio
dominio. En ese momento entra en juego la estrategia.

Hoy en da las organizaciones deben enfrentarse a la incertidumbre, el gran desafo de la


administracin actual. No obstante, la incertidumbre no est en la realidad ambiental, sino en la
percepcin e interpretacin de las organizaciones. Parece ms adecuado hablar de
incertidumbre en la organizacin, debido a que el ambiente puede ser percibido de maneras
diferentes por dos organizaciones.

Tipologa de los ambientes

Aunque el ambiente sea uno solo, cada organizacin est expuesta apenas a una parte de ste
(por ejemplo, un mercado), cuyas caractersticas pueden diferir de las dems. Para facilitar el
anlisis ambiental existen ciertas tipologas de los ambientes, que son en realidad las
caractersticas del ambiente de tarea. En cuanto a su estructura y su dinmica, los ambientes
pueden clasificarse en16:

Segn su estructura, los ambientes pueden ser homogneos y heterogneos:


Ambiente homogneo: en ste, los proveedores, los clientes y los competidores son
semejantes. El ambiente es homogneo cuando hay poca segmentacin de los mercados.
Ambiente heterogneo: cuando se presenta mucha diferencia entre proveedores, clientes y
competidores, lo que causa diversos problemas a la organizacin. El ambiente es heterogneo
cuando hay mucha segmentacin en los mercados.

FIGURA 18.5 Homogeneidad y heterogeneidad ambienta.

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En realidad, los ambientes homogneos y los heterogneos no son simplemente dos tipos de
ambientes, sino dos extremos de un continuum.

Segn su dinmica, los ambientes pueden clasificarse en estables e inestables: Ambiente


estable: se caracteriza porque se presentan pocos cambios, o ninguno, y si se presentan, se
distinguen por un desarrollo lento y previsible. Es un ambiente tranquilo y previsible.

Ambiente inestable: ambiente dinmico en que se presentan muchos cambios; los agentes
provocan en el cambios constantes e influencias recprocas, lo que conforma un campo dinmico
de fuerzas. La inestabilidad provocada por los cambios genera incertidumbre en la organizacin.

TABLA 18.3 El continuum homogeneidad-heterogeneidad ambiental.

Ambiente homogneo Continuum Ambiente heterogneo

Poca segmentacin de mercado. Mucha segmentacin del mercado.


Caractersticas homogneas de proveedores, Caractersticas heterogneas de proveedores,
clientes y competidores. clientes y competidores.
Simplicidad ambiental. Complejidad ambiental.
Problemas ambientales homogneos. Problemas ambientales heterogneos.
Reacciones uniformes de la organizacin. Reacciones diferenciales de la organizacin.
Estructura organizacional simple. Estructura organizacional diferenciada.

TABLA18.4 El continuum estabilidad-inestabilidad ambiental.

Ambiente estable Continuum Ambiente inestable

Estabilidad y permanencia. Inestabilidad y variacin.


Poco cambio. Mucho cambio.
Problemas ambientales rutinarios. Problemas ambientales nuevos.
Previsibilidad y certeza. Imprevisibilidad e incertidumbre.
Rutina. Ruptura.
Mantenimiento del statu quo. Invocacin y creatividad.
Reacciones estandarizadas y rutinarias. Reacciones variadas e innovadoras.
Tendencia a la burocracia. Tendencia a la adhocracia.
Lgica del sistema cerrado. Lgica del sistema abierto.
Preocupacin por la organizacin. Preocupacin por el ambiente.
Orientacin interna hacia la produccin. Orientacin externa hacia el mercado.
nfasis en la eficiencia. nfasis en la eficacia.

Esta tipologa puede combinarse en dos continuos: homogeneidad-heterogeneidad y estabilidad-


inestabilidad.

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FIGURA 18.6 Correlacin entre el continuum del ambiente


y el continuum de los ambientes operacionales.

Cuanto ms homogneo sea el ambiente de tarea, menor diferenciacin se exigir de la


organizacin, pues las limitadas presiones impuestas a sta podrn ser resueltas mediante una
estructura organizacional sencilla, con poca departamentalizacin. Cuanto ms heterogneo sea el
ambiente de tarea, mayores y diversas sern las presiones impuestas a la organizacin, que
exigirn mayor diferenciacin mediante una mayor departamentalizacin. Cuanto ms estable sea
el ambiente de tarea, menores sern las contingencias impuestas a la organizacin, lo cual le
permitir adoptar una estructura burocrtica y conservadora, ya que el ambiente se caracteriza por
pocos cambios e innovaciones. Cuanto ms dinmico sea el ambiente de tarea, mayores sern las
contingencias impuestas a la organizacin, las cuales le exigirn que asimile la incertidumbre a
travs de una estructura organizacional cambiante e innovadora.

Tecnologa

Junto con el ambiente, la tecnologa es la otra variable independiente que influye poderosamente
sobre las caractersticas organizacionales (variables dependientes). Adems del impacto
ambiental (imperativo ambiental, segn muchos autores), existe el impacto tecnolgico (para
muchos autores, imperativo tecnolgico) sobre las organizaciones.

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Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y
realizar sus tareas. La tecnologa adoptada podr ser elemental y rudimentaria (como el aseo y la
limpieza con cepillo y escoba) o sofisticada (como el procesamiento de datos a travs del
computador). Sin embargo, algo es evidente: todas las organizaciones dependen de un tipo de
tecnologa o de una matriz de tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.

Desde un punto de vista puramente administrativo, la tecnologa es un elemento desarrollado en


las organizaciones, en general, y en las empresas, en particular, con base en conocimientos
acumulados y desarrollados en el significado de la ejecucin de las tareas know-how, y por
sus manifestaciones fsicas derivadas mquinas, equipos, instalaciones que constituyen un
enorme complejo de tcnicas utilizadas para transformar en resultados los insumos recibidos por
la empresa; es decir, en productos o servicios.

La tecnologa puede estar incorporada o no a bienes fsicos. La tecnologa incorporada est contenida
en bienes de capital, materias primas bsicas, intermedias o productos semielaborados, etc. En este
sentido, la tecnologa corresponde al concepto de hardware. La tecnologa no incorporada se
encuentra en las personas tcnicos, peritos, especialistas, ingenieros, investigadores bajo la forma
de conocimientos intelectuales u operacionales, predisposicin mental o manual para ejecutar las
operaciones, o en documentos que la registran y buscan asegurar su conservacin y transmisin (por
ejemplo, mapas, planos, diseos, proyectos, patentes, informes). Esto corresponde al concepto de
software. Estas dos formas de tecnologa se confunden con frecuencia.

En realidad, la tecnologa no slo est presente en la actividad empresarial, sino que tambin participa
en cualquier tipo de actividad humana. El hombre moderno utiliza en sus actividades cotidianas, y casi
sin percibirlo, una gran cantidad de avances tecnolgicos: el automvil, el telfono, las comunicaciones,
etc. Sin todos esos aparatos, el comportamiento del hombre actual sera completamente diferente. La
tecnologa es un determinado tipo de conocimiento que, no obstante su origen, se utiliza para
transformar elementos materiales materias primas, productos semielaborados, etc. o simblicos
datos, informacin, etc. en bienes o servicios, modificando su naturaleza o sus caractersticas.

La tecnologa puede considerarse desde dos ngulos diferentes: como variable ambiental externa
y como variable organizacional. En el primer caso, influye en la organizacin de afuera hacia
adentro, como una fuerza externa y extraa a la organizacin, de la cual esta ltima tiene poca
comprensin y sobre la cual no ejerce mucho control; en el segundo caso, influye en la
organizacin como recurso interno propio que acta sobre los dems recursos para ayudar a
desempearse mejor en la accin y dar mayor capacidad a la organizacin frente a las fuerzas
ambientales. Desde el punto de vista de su administracin, la tecnologa puede estudiarse desde
varios ngulos y perspectivas, debido a su complejidad. Varios autores proponen clasificaciones o
tipologas de tecnologa para facilitar el estudio de su administracin.

Tipologa de Thompson

La tecnologa es una importante variable para comprender las acciones de las empresas17,
dictadas por las convicciones del hombre sobre la manera de lograr los resultados deseados, las

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cuales constituyen la tecnologa o racionalidad tcnica, evaluada por criterios como el instrumental
(que permite avanzar hacia los resultados deseados) y el econmico (que permite alcanzarlos con
el mnimo gasto de recursos necesarios). La tecnologa instrumental perfecta produce el resultado
deseado, en tanto que una tecnologa menos perfecta promete un resultado probable o incluso
posible. Thompson propone una tipologa en que identifica tres clases de tecnologas, de acuerdo
con su distribucin en la organizacin18.

1. Tecnologa de eslabones en cadena: basada en la interdependencia en serie de las tareas


necesarias para fabricar un producto: el acto D podr ser ejecutado despus de completar con
xito el acto C, que a su vez depende del acto B, y as sucesivamente, en una secuencia de
eslabones encadenados e interdependientes. Es el caso de la lnea de montaje de la produccin
en masa. Cada tarea depende de la anterior.

FIGURA 18.7 Tecnologa de eslabones en cadena.

Se aproxima a la perfeccin instrumental cuando produce un tipo nico de producto estndar a


una tasa constante y de modo repetitivo.

La repeticin de los procesos productivos proporciona experiencia para eliminar imperfecciones en


la tecnologa. La experiencia puede ayudar a modificar la maquinaria y servir de base para un
mantenimiento preventivo programado. La repeticin significa que los movimientos humanos
pueden mejorarse a travs del entrenamiento y la prctica, para reducir a un mnimo los errores y
las prdidas de energa. Fue quiz en este campo donde prest su mayor contribucin el
movimiento de la administracin cientfica19.

2. Tecnologa mediadora: la funcin bsica de algunas empresas consiste en vincular clientes que
son o quieren ser interdependientes. Los bancos comerciales vinculan a los ahorradores con
quienes piden los prstamos; las compaas de seguros relacionan a quienes desean asociarse en
riesgos comunes; la agencia de publicidad vende tiempo o espacio, ligando varias organizaciones;
la compaa de telfonos pone en contacto a quienes llaman con quienes son llamados; la agencia
de empleos relaciona la demanda con la oferta de empleos.

FIGURA 18.8 Tecnologa mediadora.

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La complejidad de la tecnologa mediadora no est en la necesidad de encadenar cada actividad a


las necesidades de la otra, como la tecnologa de eslabones en cadena, sino en que debe
funcionar dentro de las modalidades estandarizadas y, por ende, involucrar clientes o compradores
diversos distribuidos en el tiempo y en el espacio. Los bancos comerciales necesitan captar y
sumar las consignaciones de diversos depositantes; no obstante, por muy diferentes que sean
stos, la transaccin debe ajustarse a los trminos estndar y a procedimientos de registro y
contabilidad uniformes. Adems, deben encontrar a quienes requieran prstamos. Sin importar
qu tan variados sean los deseos y necesidades, los prstamos deben efectuarse de acuerdo con
criterios estndar y condiciones aplicadas de manera uniforme. La tecnologa mediadora permite el
empleo de las dimensiones tiempo y espacio, as como la aplicacin de tcnicas burocrticas de
categorizacin y aplicacin impersonal de los reglamentos20.

3. Tecnologa intensiva: representa la focalizacin simultnea de una variedad de habilidades y


especializaciones en un nico cliente, y la seleccin, la combinacin y el orden de aplicacin estn
determinados por la retroalimentacin del cliente.

FIGURA 18.9 Tecnologa intensiva.

El hospital general ilustra bien la aplicacin de la tecnologa intensiva: en cualquier momento,


internar de urgencia a una persona puede exigir la combinacin de servicios dietticos,
radiolgicos, de laboratorio, etc., con diversas especialidades mdicas, servicios farmacuticos,
terapias ocupacionales, servicios de trabajo social y servicios espirituales religiosos. Cul de stos
aplicar, y cundo, slo podr ser determinado por lo que indique el estado del paciente o por su
respuesta al tratamiento. La tecnologa intensiva requiere aplicar, parcial o completamente, toda la
disponibilidad de las aptitudes potencialmente necesarias, de acuerdo con la combinacin correcta
que exija el caso o proyecto individual. La tecnologa intensiva conduce, prcticamente, a una
organizacin por proyectos. La tecnologa intensiva utiliza los conceptos de la teora situacional.

Thompson y Bates clasifican la tecnologa en dos tipos bsicos21.

Tecnologa flexible: la flexibilidad de la tecnologa se refiere al grado de extensin en que las


mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas pueden emplearse para elaborar otros
productos o brindar otros servicios.

Tecnologa fija: no permite utilizarla en otros productos o servicios.

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La influencia de la tecnologa, sea flexible o fija, se percibe ms cuando se asocia al tipo de


producto de la organizacin. Los autores clasifican los productos en dos tipos bsicos:

1. Producto concreto: puede describirse con precisin, identificarse de modo especfico, y medirse
y evaluarse.

2. Producto abstracto: no permite descripcin precisa ni identificacin o especificacin notables.

TABLA 18.6 Tipologa de tecnologas.

Tecnologa Caractersticas principales

Eslabones en cadena Interdependiente serial de las diversas tareas.


nfasis en el producto.
Tecnologa fija y estable.
Repetitividad del proceso productivo, que es cclico.
Enfoque caracterstico de la administracin cientfica.

Mediadora Diversas tareas estandarizadas se distribuyen en locales diferentes.


nfasis en clientes aislados, pero interdependientes y mediados por
la empresa.
Tecnologa fija y estable, producto abstracto.
Repetitividad del proceso productivo, estandarizado y sujeto a
normas y procedimientos.
Enfoque caracterstico de la teora de la burocracia.

Intensiva Se focalizan y concentran tareas diferentes sobre cada cliente por


separado.
nfasis en el cliente.
Tecnologa flexible.
El proceso productivo implica variedad y heterogeneidad de tcnicas
que estn determinadas por la retroalimentacin que suministra el
objeto (cliente).
Enfoque caracterstico de la teora situacional.

Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipologa binaria de tecnologa y productos.
Existen cuatro combinaciones:

1. Tecnologa fija y producto concreto: caracterstica de las organizaciones en que las


posibilidades de cambio tecnolgico son mnimas, e incluso, difciles. La gran preocupacin reside
en la posibilidad de que el mercado rechace o no utilice el producto ofrecido por la organizacin.

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La formulacin de la estrategia global de la organizacin se centra en la comercializacin o en la


distribucin del producto, con especial refuerzo en el rea de mercadeo. El ejemplo tpico son las
empresas del ramo automovilstico.

2. Tecnologa fija y producto abstracto: la organizacin es capaz de cambiar, aunque dentro de los
lmites impuestos por la tecnologa fija o inflexible. La formulacin de la estrategia global de la
organizacin se centra en la obtencin del soporte ambiental requerido para el cambio. Es
necesario influir en las partes pertinentes del ambiente de tarea para que acepten nuevos
productos que la organizacin desea ofrecer. El ejemplo tpico son las instituciones educativas
basadas en conocimientos altamente especializados, que ofrecen cursos variados.

3. Tecnologa flexible y producto concreto: la organizacin puede ejecutar cambios y adaptar las
mquinas y equipos, las tcnicas, los conocimientos, y el personal, etc., con relativa facilidad, para
elaborar un producto nuevo o diferente. La estrategia global hace nfasis en la innovacin
mediante el fomento de la investigacin y el desarrollo, es decir, en la creacin constante de
productos diferentes o en la suma de nuevas caractersticas a los antiguos. El ejemplo tpico son
las empresas del sector de los productos de plstico, o de equipos electrnicos, sujetos a cambios
e innovaciones tecnolgicas constantes que obligan a que las tecnologas adoptadas deban
revaluarse, modificarse y adaptarse con mucha frecuencia.

4. Tecnologa flexible y producto abstracto: se encuentra en organizaciones con gran adaptabilidad


al medio ambiente. La estrategia global se centra en obtener el consenso externo respecto del
producto o servicio que va a ofrecerse en el mercado (consenso de clientes) y de los procesos de
produccin (consenso de empleados), ya que son muchas las posibilidades de cambio
tecnolgico, y el mayor problema de la organizacin reside en la seleccin de la alternativa ms
adecuada. Son las empresas de publicidad y de relaciones pblicas, las empresas de consultora
administrativa, de consultora legal, de auditora, etc.

Las restricciones y contingencias impuestas por diferentes tecnologas y diferentes productos son
importantes para la organizacin y para su administracin, pues, en un nivel de anlisis ms
amplio, todas las organizaciones presentan problemas semejantes en estos dos aspectos. Una
organizacin comprometida con una tecnologa especfica puede perder la oportunidad de elaborar
determinado producto para otras organizaciones con tecnologas ms flexibles. A medida que una
tecnologa se vuelve ms especializada, la flexibilidad de la organizacin que le permite cambiar
de un producto a otro con relativa rapidez tiende a disminuir.

Sin embargo, el ingreso de nuevos competidores en un determinado mercado de productos o


servicios es ms difcil, a medida que una tecnologa se hace ms complicada. Igualmente, a
medida que una tecnologa se hace ms compleja, la organizacin que la utiliza pasa a ejercer
menos control sobre el proceso tecnolgico global y comienza a depender mucho ms de otras
empresas del mismo ambiente de tarea, lo que tiende a disminuir su flexibilidad en la formulacin
de objetivos y en la administracin de sus recursos.

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TABLA 18.7 Matriz de tecnologa/producto.

Producto

Concreto Abstracto

Pocas posibilidades de cambios; Algunas posibilidades de cambio dentro


poca flexibilidad. de los lmites impuestos por la tecnologa.

Estrategia orientada hacia la Estrategia orientada hacia la obtencin


colocacin de producto en el de la aceptacin de nuevos productos en
merado. el mercado.
Fija

nfasis en el rea de mercadeo de nfasis en el rea de mercadeo (en


la empresa. especial, promocin y publicidad).

Temor a que el producto sea Temor a no lograr el apoyo ambiental


rechazado en el mercado. necesario.
Tecnologa

Cambios relativamente fciles en Gran adaptabilidad al medio ambiente;


los productos mediante la gran flexibilidad.
adaptacin o el cambio de
tecnologa.

Estrategia orientada hacia la Estrategia orientada hacia la obtencin


innovacin y creacin constante de de consenso externo (respecto de los
Flexible

nuevos productos o servicios. nuevos productos) y consenso interno


(respecto de los nuevos procesos de
produccin).

nfasis en el rea de investigacin nfasis en las reas de investigacin y


y desarrollo. desarrollo (nuevos productos y nuevos
procesos), de mercadeo (consenso de los
clientes) y de recursos humanos
(consenso de los empleados).

Impacto de la tecnologa

La tecnologa influye bastante en la organizacin y sus miembros. En sntesis, podemos decir que22:

a. La tecnologa determina la naturaleza de la estructura organizacional y del comportamiento


organizacional de las empresas. Algunos autores hablan de imperativo tecnolgico: la tecnologa

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determina (y no slo influye) la estructura de la organizacin y su comportamiento. No obstante lo


exagerado de la afirmacin, no cabe duda de que existe un fuerte impacto de la tecnologa en la
vida, la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones.

b. La tecnologa, es decir, la racionalidad tcnica, se convirti en un sinnimo de eficiencia, y sta


es el criterio normativo para evaluar las organizaciones.

c. La tecnologa permite que los administradores mejoren la eficacia cada da ms dentro de los
lmites del criterio normativo para lograr la eficiencia.

FIGURA 18.10 Influencia de los factores tecnolgicos y humanos.

Las Organizaciones Y Sus Niveles

Segn la teora situacional, los principios de administracin no son universales ni existe una mejor
manera de estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son
variables dependientes; las variables independientes son el ambiente y la tecnologa. El ambiente
impone desafos externos a la organizacin, en tanto que la tecnologa le impone desafos
internos. Para enfrentar estas dos clases de desafos, las organizaciones se dividen en tres niveles
organizacionales, cualquiera sea la naturaleza o el tamao de la organizacin23.

Nivel institucional o nivel estratgico

Corresponde al nivel ms elevado de la empresa; est compuesto de los directores, los propietarios
o accionistas y los altos ejecutivos. En l se toman las decisiones, se establecen los objetivos de la

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organizacin y se proyectan las estrategias para alcanzarlos. El nivel institucional se orienta


predominantemente haca afuera; en este sentido, mantiene la interfaz con el ambiente. Enfrenta la
incertidumbre, porque no tiene poder ni control alguno sobre los eventos ambientales presentes, y
menos aun, capacidad de prever con razonable precisin los eventos ambientales futuros.

Nivel intermedio

Denominado nivel mediador o nivel gerencial, se ubica entre los niveles institucional y operacional
para mantener la articulacin interna entre ellos. Se trata de la lnea de medio campo. Trata de
adecuar las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la cima) a las operaciones realizadas
en el nivel operacional (en la base de la organizacin). El nivel intermedio est conformado por la
administracin media de la empresa, es decir, las personas u rganos que transforman en
programas de accin las estrategias proyectadas para alcanzar los objetivos empresariales.

El nivel intermedio recibe tambin el nombre de nivel mediador, pues se relaciona con dos
componentes completamente diferentes entre s: un componente sujeto a la incertidumbre y al
riesgo, que enfrenta un ambiente externo cambiante y complejo (el nivel institucional), y otro
componente orientado a la certeza y a la lgica, ocupado en la programacin y ejecucin de tareas
muy bien definidas y delimitadas (el nivel operacional). El nivel intermedio amortigua y limita los
impactos y altibajos de incertidumbre que llega del ambiente a travs del nivel institucional,
absorbindolos y dirigindolos para traer al nivel operacional los programas y procedimientos de
trabajo rgidamente establecidos y que ste deber seguir para ejecutar con eficiencia las tareas
bsicas de la organizacin, lo cual le permite atender las demandas del ambiente y alcanzar los
objetivos. Por consiguiente, el nivel intermedio debe ser flexible, elstico y capaz de amortiguar y
detener los impactos y presiones externas para no perjudicar las operaciones internas realizadas
en el nivel operacional; as mismo, debe ser capaz de dilatar o reducir ciertas demandas y
exigencias externas para compatibilizarlas con las posibilidades internas del nivel operacional. En
otros trminos, dado que el nivel operacional tiene poca flexibilidad, corresponde al nivel
intermedio servir de mediador para ajustar los ritmos ms rpidos o ms lentos de las fuerzas
ambientales con las posibilidades de ejecucin rutinarias y cotidianas del nivel operacional.

Nivel operacional

Tambin denominado nivel tcnico o ncleo tcnico, se localiza en las reas inferiores de la
organizacin. Est relacionado con los problemas asociados a la ejecucin cotidiana y eficiente de
las tareas y operaciones de la organizacin, y se orienta casi exclusivamente hacia las exigencias
impuestas por la naturaleza de la tarea tcnica que debe ejecutarse; tambin se relaciona con los
materiales que van a procesarse y con la cooperacin de numerosos especialistas necesarios para
la buena marcha de los trabajos. En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones:
incluye el trabajo bsico relacionado directamente con la elaboracin de los productos o prestacin
de servicios de la organizacin.

El nivel operacional est compuesto de las reas encargadas de programar y ejecutar las tareas y
operaciones bsicas de la organizacin. En l se encuentran las mquinas y equipos, las

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instalaciones fsicas, las lneas de montaje, las oficinas, los puntos de atencin, etc., cuyo
funcionamiento debe corresponder a determinadas rutinas y procedimientos programados dentro
de una regularidad y continuidad que asegure la utilizacin plena de los recursos disponibles y la
mxima eficiencia de las operaciones.

FIGURA 18.11 Relacin sistmica entre la organizacin y su ambiente.


Adaptado de James D. Thompson, Dinmica Organizacional. Fundamentos Sociolgicos da Teoria
Administrativa, So Paulo, Ed. McGraw-Hill de Brasil, 1976, pp. 29-40.

La Distribucin Organizacional

Por una parte, las organizaciones son sistemas abiertos que enfrentan cierta incertidumbre
proveniente de las restricciones y exigencias externas impuestas por el ambiente, las cuales
penetran a travs del nivel institucional. Su eficacia descansa en tomar decisiones capaces de
permitir que la organizacin se anticipe a las oportunidades, se defienda de las restricciones y se
ajuste a las contingencias del ambiente.

Por otra parte, las organizaciones son sistemas cerrados, puesto que el nivel operacional funciona
en trminos de certeza y previsibilidad, al operar la tecnologa de acuerdo con criterios de
racionalidad limitada. Su eficiencia reside en ejecutar de la mejor manera las operaciones
conforme a los programas, rutinas y procedimientos estandarizados, cclicos y repetitivos, y
optimizar la distribucin de los recursos disponibles.

En resumen, la estructura y el comportamiento organizacionales son contingentes porque24:

a. Las organizaciones enfrentan restricciones inherentes a la tecnologa y al ambiente de tarea.


Dado que stas difieren en cada organizacin, tambin difieren las bases de estructura y de
comportamiento; en consecuencia, no existe "una mejor manera de estructurar" las
organizaciones.

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b. Las organizaciones tratan de minimizar las contingencias y enfrentar slo las necesarias. Puesto
que las contingencias surgen de manera diferente en cada organizacin, existe una variedad de
reacciones estructurales y de comportamiento ante la contingencia.

De este modo, la estructura y el comportamiento organizacional "ptimos" dependen del ambiente


externo de la estructura empleada.

FIGURA 18.12 Los niveles institucional, intermedio y operacional, en relacin con la incertidumbre.
Fuente: Idalberto Chiavenato, Administraco de Empresas: Uma Abordagem Contingencias, So
Paulo, Ed. McGraw-Hill, 1986, p. 76.

Nuevos Enfoques De Diseo Organizacional

La teora situacional se preocupa por el diseo de las organizaciones, debido a la influencia del
enfoque de los sistemas abiertos. El diseo organizacional refleja la configuracin estructural de la
organizacin e implica la distribucin de los rganos internos de la estructura para aumentar la
eficiencia y la eficacia organizacionales. Sin embargo, dado que las organizaciones viven en un
mundo que experimenta cambios constantes, su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente
y a la tecnologa. La estructura matricial y la organizacin flexible se analizarn en profundidad.

Estructura Matricial

Tambin denominada matriz o administracin por malla. La organizacin matricial combina dos
formas de departamentalizacin (departamentalizacin funcional y departamentalizacin por
producto o proyecto) en la misma estructura organizacional. En consecuencia, es una estructura
mixta o, mejor, hbrida.

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FIGURA 18.13 Estructura matricial.

FIGURA 18.14 Doble subordinacin en la estructura matricial.

El diseo matricial se emplea en dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de producto o


proyecto. As, la unidad de mando pierde espacio y se crea un delicado equilibrio de doble poder que
caracteriza la matriz. Esto significa que cada departamento tiene una doble subordinacin: sigue
orientacin de los gerentes funcionales y de los gerentes de producto o proyecto simultneamente.

La estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada (vase figura 18.15).

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FIGURA 18.15 Interrelacin entre rganos funcionales y de producto o proyecto.

La estructura matricial es una especie de remiendo en la vieja estructura funcional para hacerla
ms gil y flexible a los cambios.

FIGURA 18.16 Estructura matricial de una empresa multinacional.

Ventajas de la estructura matricial

El diseo matricial permite obtener ventajas de ambas estructuras (funcional y de producto o


proyecto) y contrarrestar las debilidades y desventajas de ambas. La estructura funcional hace

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nfasis en la especializacin, pero no en el negocio; la estructura de producto o proyecto hace


nfasis en el negocio, pero no en la especializacin de funciones. Cuando la organizacin es de
multiproductos o multiservicios, la solucin es sobreponer, de algn modo, el gerente de producto
con la responsabilidad de las ganancias- a los gerentes funcionales que administran los recursos
de la empresa en los departamentos. El diseo matricial permite satisfacer dos necesidades de la
organizacin: especializacin y coordinacin.

Limitaciones de la estructura matricial

Aunque las organizaciones la utilizan mucho para implementar la innovacin y la flexibilidad, la


estructura matricial viola la unidad de mando e introduce conflictos inevitables de duplicidad de
supervisin, debilitando la cadena de mando y la coordinacin vertical, pues intenta mejorar la
coordinacin lateral. En esencia, el diseo matricial impone una nueva cultura organizacional, una
nueva mentalidad y un nuevo tipo de comportamiento en la organizacin.

Aplicaciones de la estructura matricial

La matriz constituye una de las maneras ms participativas y flexibles, pues depende de la


colaboracin de las personas involucradas y destaca la interdependencia departamental. La
necesidad de enfrentar la complejidad es una de las razones para emplearla, ya que ella utiliza
equipos cruzados (por funcin y por producto o proyecto) como una respuesta al cambio y la
innovacin. La estructura matricial es un trmino medio en una gama de combinaciones de
diseos organizacionales, como se ilustra en figura 18.17.

FIGURA 18.17 Continuum de diseos organizacionales.


Adaptado de Jay R. Galbraith, "Matrix Organization Resign: How to Combine Functional and
Project Form", en Business Horizons, 1971, Vol. 14, p. 37.

Entre estas alternativas, la eleccin del diseo organizacional depende del ambiente y de la
tecnologa.

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Organizacin Por Equipos

La ms reciente tendencia de las organizaciones es el esfuerzo por implementar el concepto de


equipo. Aunque la cadena vertical de mando constituye un poderoso medio de control, su debilidad
radica en desplazar la responsabilidad hacia la cpula. A partir de la dcada de 1990 las
organizaciones empezaron a desarrollar medios para delegar autoridad y distribuir la responsabilidad
en todos los niveles mediante la creacin de equipos participativos para lograr el compromiso de las
personas. El enfoque de equipo flexibiliza las organizaciones y las hace ms giles en el ambiente
global y competitivo principalmente cuando se adopta su fortalecimiento (empowerment).

FIGURA 18.18 Sustitucin de la estructura funcional por estructura de equipos.

Existen dos tipos de equipos: multifuncionales y permanentes.

El equipo multifuncional est conformado por personas de varios departamentos que resuelven
problemas mutuos. Cada persona reporta a su departamento funcional, pero tambin reporta al equipo.
Uno de los miembros es el lder del equipo. Los equipos multifuncionales crean una atmsfera de
trabajo en equipo y representan un enfoque multidisciplinario en la departamentalizacin, aunque no
constituyen rganos propiamente. Las empresas del sector de computacin, como IBM, Hewlett-
Packard, Compaq, Quantum y Microsoft utilizan mucho este enfoque.

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Los equipos permanentes se constituyen como si fuesen departamentos formales en la


organizacin. Sus miembros trabajan juntos para resolver problemas de inters comn, y reportan
al mismo gerente. En la Ford, los equipos permanentes comienzan en la cpula de la
organizacin, en la oficina del presidente, por ejemplo, donde dos o tres ejecutivos trabajan en
equipo. En los niveles ms bajos, el equipo permanente semeja el enfoque divisional, aunque con
un nmero menor de miembros. Los equipos, constan de 20 a 30 miembros, cada uno de los
cuales trabaja en su especialidad. La reingeniera transform los departamentos funcionales en
equipos orientados hacia procesos empresariales.

Ventajas de la estructura de equipos

Estructurar en equipo las actividades trae las siguientes ventajas:

Aprovecha ciertas ventajas de la estructura funcional, como economas de escala y


entrenamiento especializado, lo cual aade la ventaja de una relacin grupal ms intensa.

Reduce de las barreras interdepartamentales, lo cual aumenta el compromiso entre las


personas, por su mayor proximidad.

Requiere menor tiempo de reaccin frente a las exigencias del cliente y los cambios
ambientales, puesto que las decisiones del equipo involucrado son ms rpidas porque no
necesitan la aprobacin jerrquica.

Entusiasma a los miembros, debido al completo involucramiento en proyectos grandes, en vez


de las tareas pequeas y montonas del departamento. Se amplan y se enriquecen las tareas.

Precisa menores costos administrativos, porque la creacin de equipos acaba con la jerarqua,
lo cual exige menos gerentes que supervisen.

No obstante, la estructuracin por equipos tambin presenta ciertas desventajas:

Aunque los miembros se entusiasman con la participacin, tambin experimentan conflictos y


una doble lealtad. Un equipo multifuncional puede exigir solicitudes diferentes a sus miembros,
lo cual puede provocar conflictos que deben resolverse.

El tiempo y los recursos dedicados a reuniones incrementan el tiempo dedicado a la


coordinacin.

Puede provocar una descentralizacin exagerada, sin planeacin. En tanto los gerentes de
departamento toman decisiones de acuerdo con los objetivos organizacionales, los miembros
del equipo no siempre tienen un sentido corporativo y tienden a tomar decisiones que son
buenas para el equipo pero nocivas para la organizacin como totalidad.

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Enfoque En Redes

El ms reciente enfoque administrativo se denomina red dinmica. La estructura en red (network)


significa que la organizacin se desliga de sus funciones principales y las transfiere a empresas
separadas que se mantienen entrelazadas por una pequea organizacin coordinadora que se
convierte en el ncleo central. Por ejemplo, ingeniera, ventas, produccin y contabilidad pasan a
ser servicios ofrecidos por organizaciones separadas que operan por contrato y se conectan
electrnicamente a una oficina central para efectos de coordinacin e integracin. La compaa
central mantiene la funcin esencial del negocio y transfiere a terceros las actividades que otras
compaas pueden hacer mejor y ms barato. Por ejemplo, Coca-Cola, Pepsi-Cola, McDonald y
KFC son empresas organizadas en red en todo el mundo. Este enfoque revolucionario dificulta
reconocer dnde comienza y dnde termina la organizacin en trminos tradicionales.

FIGURA 18.19 Organizacin en red.

Las principales ventajas de la estructura en red son:

Proporciona competitividad a escala global, puesto que puede aprovechar ventajas en todo el
mundo y lograr calidad y precios buenos en sus productos y servicios.

Flexibilidad de la fuerza laboral y capacidad de hacer las tareas donde sean necesarias.
Flexibilidad para cambiar con rapidez y sin restricciones o limitaciones de fbricas propias o de
equipos fijos. La organizacin puede redefinirse de manera continua hacia nuevos productos y
nuevas oportunidades de mercado.

Costos administrativos reducidos, debido a que la jerarqua puede disminuir a dos o tres
niveles, frente a diez o ms de las organizaciones tradicionales.

Las posibles desventajas de la estructura en red son:

Falta de control global, ya que, al no ejecutar todas las operaciones en la empresa, los
gerentes dependen de contratos, coordinacin, negociacin y mensajes electrnicos con otras
empresas para manejar las cosas en conjunto.

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Mayor incertidumbre y posibilidad de falla, pues si una empresa subcontratada deja de cumplir
el contrato, el negocio puede perjudicarse en extremo. La incertidumbre se incrementa porque
no existe control directo sobre todas las operaciones.

Se debilita la lealtad de los empleados, debido a que las personas sienten que pueden ser
sustituidas por otros contratos de servicios. La cultura corporativa se vuelve frgil. Frente a
productos y mercados cambiantes, es posible que la organizacin deba cambiar a los
empleados para adquirir el conjunto adecuado de nuevas habilidades humanas.

El Hombre Complejo

Segn la teora situacional, las concepciones anteriores sobre la naturaleza humana slo cuentan
una parte de la historia y no consideran toda la complejidad del hombre ni los factores que influyen
en su motivacin para alcanzar los objetivos organizacionales. Por tal razn, propone una
concepcin situacional denominada hombre complejo: el hombre como sistema complejo de valores,
percepciones, caractersticas personales y necesidades, que mantiene su equilibrio interno frente a
las exigencias que le plantean las fuerzas del ambiente externo. Este sistema interno es una
respuesta a la necesidad del individuo de solucionar los problemas surgidos al encarar el ambiente
externo, ya sea en familia, con los amigos, en las organizaciones donde acta, etc25.

FIGURA 18.20 Orgenes del concepto de hombre complejo.

El hombre no slo es complejo, sino tambin variable, ya que sus muchas motivaciones estn
jerarquizadas y sujetas a cambios, de acuerdo con la situacin y el momento. Los motivos se
combinan e interrelacionan en perfiles motivacionales complejos. Adems, el hombre puede sentir
nuevas motivaciones a travs de su experiencia y su interaccin con el ambiente. Tres aspectos
son esenciales para conocer al hombre complejo:

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1. El hombre es un ser que realiza transacciones, que no slo recibe insumos del ambiente, sino
que reacciona frente a los mismos adoptando una posicin proactiva, anticipndose a los cambios
y generando otros en el ambiente, lo cual equivale a afirmar que el hombre es un modelo de
sistema abierto26.

2. El comportamiento del hombre se orienta hacia ciertos objetivos. Cada sistema individual
desarrolla sus propios patrones de percepcin, valores y motivos. Las percepciones se refieren a
la informacin que cada sistema individual recolecta de su ambiente. Los valores son el conjunto
de creencias y convicciones sobre la realidad externa. Los motivos son los impulsos o las
necesidades desarrollados inconscientemente, a medida que el individuo experimenta xitos o
fracasos al tratar de dominar el ambiente. Estas tres variables (percepciones, valores y motivos) se
encuentran interrelacionadas: lo que un individuo percibe en determinada situacin est
influenciado por los valores y motivos; el desarrollo de valores y motivos est influenciado por el
proceso de percepcin, que determina la informacin que el sistema debe recoger del ambiente.

3. Los sistemas individuales son dinmicos, pues estn en continuo desarrollo, aunque mantienen
su identidad e individualidad con el transcurso del tiempo. La manera como un individuo se motiva
a comportarse en determinada situacin es una funcin tanto del desarrollo del sistema individual
como de la naturaleza del contexto ambiental en que se halla.

La teora situacional posibilit la aceptacin de la variabilidad humana en las organizaciones: en


vez de seleccionar a las personas y estandarizar el comportamiento humano, comenzaron a
realzarse las diferencias individuales y a ser respetadas las personalidades individuales para
aprovechar y canalizar sus habilidades y capacidades.

Modelo situacional de motivacin

Los partidarios de la teora situacional sustituyen las teoras de McGregor, Maslow y Herzberg,
basadas en una estructura uniforme, jerrquica y universal de necesidades, por teoras que
rechazan ideas preconcebidas y reconocen las diferencias individuales y las diversas situaciones
en que pueden acontecer. Victor H. Vroom27 desarroll un nivel situacional segn el cual el nivel de
productividad individual depende de tres fuerzas bsicas que actan en el individuo:

1. Expectativas: son los objetivos individuales que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo,
aceptacin social, reconocimiento y una infinidad de combinaciones de objetivos.

2. Recompensas: es la relacin percibida entre la productividad y la consecucin de los objetivos


individuales.

3. Relaciones entre expectativas y recompensas: es la capacidad percibida de aumentar la


productividad para satisfacer sus expectativas con las recompensas.

Estos tres factores determinan la motivacin del individuo para producir en cualesquiera circunstancias
en que se halle. Este modelo parte de la hiptesis de que la motivacin es un proceso que orienta

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opciones de comportamiento (resultados intermedios) para alcanzar determinado resultado final. Los
resultados intermedios forman una cadena de medios y fines. Cuando una persona desea conseguir un
objetivo individual (resultado final), lo busca alcanzando primero varios objetivos intermedios. Es lo que
se denomina objetivos graduales (path-goal) para alcanzar un objetivo final.

De ah surge el modelo de la expectacin. Los resultados finales adquieren valencias. En la


terminologa de Lewin, una valencia positiva indica el deseo de alcanzar cierto resultado final, en
tanto que una negativa muestra el deseo de evitar determinado resultado final. La valencia de
los resultados intermedios depende de su relacin con la percepcin del resultado final
esperado. Este modelo destaca las diferencias individuales entre personas y situaciones. El
nivel de motivacin de una persona es contingente desde dos perspectivas: las diferencias
individuales y la manera de desarrollarlas.

El modelo de Vroom fue desarrollado por Lawler III, quien lo relacion con el dinero28. Las
conclusiones fueron las siguientes29:

1. Las personas desean dinero porque ste les permite satisfacer las necesidades fisiolgicas y de
seguridad (alimentacin, comodidad, nivel de vida, etc.) y les brinda condiciones para satisfacer
las necesidades sociales (relaciones, amistades, etc.), de autoestima (estatus, prestigio) y de
autorrealizacin (desarrollo del potencial y de los talentos individuales).

2. Si las personas creen que la obtencin de dinero (resultado final) depende del desempeo
(resultado intermedio), se dedicarn a desempearse bien. El desempeo tendr valor de
expectativa en cuanto al resultado final.

El dinero ha sido criticado como factor de motivacin desde la poca de la administracin cientfica
de Taylor, cuando los incentivos salariales y los premios por produccin se utilizaron a diestro y
siniestro para aumentar la productividad. Desde entonces, el dinero ha sido visto como el villano
de la historia que compra la dedicacin del empleado. Lawler hall evidencias de que el dinero
puede motivar no slo el desempeo excelente, sino tambin el compaerismo, las relaciones con
los compaeros y la dedicacin al trabajo. As mismo, comprob que el dinero tiene poco efecto
motivador debido a que la mayor parte de las empresas lo aplican de manera incorrecta. No
obstante, el dinero es un resultado intermedio de gran expectativa para el logro del resultado final.

Evaluacin Crtica De La Teora Situacional

La teora situacional representa el enfoque ms recientemente integrado a la teora de


administracin. Aunque sus races se remontan a los primeros estudios de Woodward30, Burns y
Stalker31, Chandler32, Emery y Trist33, Sherman34, y Evan35, slo en 1967 con el trabajo de
Lawrence y Lorsch36 empez a constituir una posicin consolidada y coherente.

La teora situacional asimila conceptos de las diversas teoras de la administracin. El enfoque


situacional es la ms eclctica e integradora de las teoras administrativas. Adems de tener en cuenta

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las contribuciones de las diversas teoras anteriores, tambin logra abarcar y condensar las cinco
variables bsicas de la teora administrativa: tareas, estructura, personas, tecnologa y ambiente.

FIGURA 18.21 Las tres dimensiones bsicas de la motivacin.

FIGURA 18.22 Modelo de expectativa.

FIGURA 18.23 Teora de la expectativa.

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FIGURA 18.24 Las cinco variables bsicas de la teora general de la administracin.

La teora situacional toma en cuenta todas las teoras de sistemas anteriores y redimensiona, actualiza
e integra sus conceptos desde una perspectiva sistmica para lograr una visin conjunta e ntegra.

Como afirman Scott y Mitchell, "la visin situacional de las cosas va ms all de colocar vino viejo en
odres nuevos"37. La relacin existente entre el enfoque situacional y la teora de sistemas es semejante
a la relacin existente entre el enfoque neoclsico y el enfoque clsico. Los neoclsicos intentan
ampliar la teora clsica aadindole aspectos de la teora del comportamiento, aunque manteniendo
intactas las premisas bsicas de aqulla. El enfoque situacional hizo lo mismo con la teora de
sistemas: acept las premisas bsicas de sta respecto de la interdependencia y la naturaleza orgnica
de la organizacin, as como el carcter abierto y adaptativo de las organizaciones y la necesidad de
preservar su flexibilidad ante los cambios ambientales. Sin embargo, dado que la teora de sistemas es
abstracta y difcil de aplicar en situaciones gerenciales prcticas, el enfoque situacional proporciona
medios para combinar teora y prctica en una integracin sistmica.

Los principales aspectos crticos respecto de la teora situacional son los siguientes:

Consenso en cuanto al relativismo en administracin

La teora situacional rechaza los principios definitivos y universales de administracin. La prctica


administrativa es eminentemente situacional y circunstancial, y depende de situaciones y
circunstancias diferentes y variadas. Segn la teora situacional, todo es relativo y todo depende
de algo; nada es absoluto ni aplicable universalmente. Si una variable situacional existe, es
probable que haya un camino adecuado por seguir frente a sta. El enfoque situacional representa
el primer intento de responder a la pregunta de cmo se produce el intercambio entre los sistemas
y su ambiente. Intenta proporcionar algo ms til y prctico para la administracin de
organizaciones complejas. La visin situacional requiere habilidades de diagnstico situacional y

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no slo habilidades para aplicar herramientas o esquemas de trabajo. Administrar no es solamente


indicar qu se hace, sino tambin analizar por qu se hacen las cosas. El enfoque situacional
suministra conceptos, instrumentos, diagnsticos, mtodos y tcnicas apropiadas para el anlisis y
la resolucin de problemas situacionales.

FIGURA 18.25 La prctica administrativa es situacional.

Bipolaridad continua

En la teora situacional casi todos los conceptos son relativos, como si estuvieran situados en un
continuum. Los tericos de este enfoque no emplean conceptos nicos y estticos en trminos
absolutos y definitivos, sino conceptos dinmicos que pueden analizarse en situaciones y
circunstancias diferentes y, sobre todo, en diversos grados de variacin.

FIGURA 18.26 Las diversas dimensiones bipolares y continuas.

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nfasis fuerte en el ambiente

La teora situacional hace gran nfasis en el ambiente y focaliza la organizacin de afuera hacia
adentro. El enfoque situacional desplaza el eje de atencin afuera de la organizacin. Aunque
algunos autores ms ortodoxos hayan pregonado un verdadero determinismo ambiental el
ambiente determina y condiciona con fuerza las caractersticas y el comportamiento de las
organizaciones que funcionan all, lo cual es una exageracin, lo cierto es que el enfoque
situacional refleja la influencia ambiental en la estructura y el comportamiento organizacionales.

FIGURA 18.27 Los dos extremos del ambiente: fuente de oportunidades y fuente de amenazas.

La teora situacional hace nfasis en la necesidad de consonancia entre la organizacin y su


ambiente. No existe una manera nica ni mejor de organizar. Cada organizacin requiere su
propia estructura organizacional, que depende de las caractersticas de su ambiente y su
tecnologa. La organizacin necesita ajustarse de manera continua y adecuada a las exigencias y
caractersticas del ambiente en que funciona para alcanzar el xito. Por una parte, el ambiente
ofrece oportunidades y recursos a la organizacin; por otra, impone condiciones y genera
contingencias y amenazas a sta.

FIGURA 18.28 Consonancia de la organizacin

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Para ser exitosa, la organizacin debe localizar y aprovechar con rapidez las oportunidades antes
que otras organizaciones y, simultneamente, detectar y neutralizar las amenazas provenientes
del ambiente. Este juego de acomodacin adaptarse a la favorabilidad del ambiente mientras
evita y se aleja de los peligros y dificultades ambientales constituye el aspecto central de la
estrategia organizacional.

Fuerte nfasis en la tecnologa

La teora situacional hace mucho nfasis en la tecnologa. Esta visin focaliza la organizacin
como un medio de utilizacin racional de la tecnologa. Algunos autores neoestructuralistas y
situacionales pregonan un imperativo tecnolgico: la tecnologa es la variable independiente que
condiciona la estructura y el comportamiento organizacionales, que constituyen las variables
dependientes en el sistema. Aunque es una exageracin evidente, no hay duda de que la
tecnologa ejerce un gran impacto en las caractersticas organizacionales. Hasta cierto punto, la
organizacin se manifiesta como un medio de utilizar adecuadamente la tecnologa, la cual
proporciona productos y servicios de la organizacin. Y hasta cierto punto, la tecnologa tambin
influye fuertemente en las caractersticas individuales que los miembros de la organizacin
deberan ofrecer desde el punto de vista profesional.

La tecnologa representa una importante variable ambiental, pues otras organizaciones la desarrollan
y aplican en el ambiente. As mismo, representa una variable organizacional decisiva porque la
propia empresa la utiliza para elaborar o distribuir sus productos o servicios. En consecuencia, la
organizacin debe considerarla tecnologa como una variable exgena y endgena al mismo tiempo.

Integracin y compatibilidad de los enfoques de sistema cerrado y de sistema abierto

Cuando surgi la teora de sistemas, se percibi la enorme dificultad de integrar los


enfoques de sistema abierto (las ms recientes teoras administrativas) y sistema cerrado (teoras
clsica, de relaciones humanas y el modelo burocrtico), puesto que sus perspectivas eran
contradictorias. La teora situacional demostr que los enfoques mecanicistas se preocuparon por los
aspectos internos e ntimos de la organizacin, en tanto que los enfoques orgnicos se orientaron
hacia los aspectos de la periferia organizacional y los niveles organizacionales ms elevados.

AI comienzo, con los trabajos de Burns y Stalker, se pensaba que las organizaciones como
totalidad podran ser burocrticas o mecanicistas, por un lado, o adhocrticas u orgnicas, por el
otro. Era como si slo existiesen dos tipos de organizacin.

Se percibi que una organizacin puede compartir caractersticas mecanicistas y orgnicas al


mismo tiempo. Se comprob que los niveles inferiores situados en el centro de la organizacin
funcionan dentro de la lgica del sistema cerrado, y los niveles ms elevados situados en la
periferia de la organizacin y que sirven de interfaz con el ambiente funcionan dentro de la
lgica del sistema abierto.

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TABLA 18.8 Las diferencias entre los enfoques mecanicista y orgnico.

Sistemas mecanicistas Sistemas orgnidos

Rigidez Flexibilidad
Permanencia Cambio
Definitivo Adaptabilidad
Certeza Incertidumbre
Previsibilidad Imprevisibilidad
Ambiente estable Ambiente inestable
Teoras tradicionales Teora situacional
Burocracia Adhocracia

FIGURA 18.29 Organizaciones burocrticas y organizaciones adaptables.

FIGURA 18.30 Caractersticas de los tres niveles organizacionales.

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FIGURA 18.31 Caractersticas de los tres niveles organizacionales.

Las organizaciones son sistemas abiertos con componentes cerrados enfrentados a la


incertidumbre, que al mismo tiempo requieren certeza y previsibilidad en sus operaciones. En
consecuencia, no existe una manera nica y mejor de organizar. Cada organizacin requiere su
propia estructura organizacional, que depende de las caractersticas de su ambiente y de su
tecnologa. Por consiguiente, segn la teora situacional, los dos grandes desafos que debe
enfrentar la organizacin moderna son el ambiente y la tecnologa.

Adems de ser contingencial, la accin administrativa o proceso operacional de planear, organizar,


dirigir y controlar es diferente en cada nivel organizacional considerado.

FIGURA 18.32 El proceso administrativo en los tres niveles organizacionales.

Estamos retornando a los antiguos enfoques prescriptivos y normativos en la teora


administrativa?

A primera vista, puede parecer que el movimiento por la calidad total, los requisitos exigidos por la
ISO 9000 y la ISO 14000, el proceso de DO (Desarrollo Organizacional), las recientes
investigaciones sobre las organizaciones excelentes, el denominado benchmarking, la reingeniera
de negocios y de procesos son esquemas de trabajo bastante prescriptivos y normativos, puesto
que imponen ciertos principios o esquemas de actuacin. Estas modalidades de trabajo
administrativo obedecen a un criterio prescriptivo y normativo: son situacionales en esencia porque

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tienen en cuenta todas las variables involucradas en cada organizacin y se ajustan a las
necesidades de cada una.

Peters y Waterman escribieron un libro en donde relatan los resultados de una investigacin
llevada a cabo en empresas consideradas excelentes, como Coca-Cola, IBM, McDonald's y
Hewlett Packard, entre otras38. En opinin de ambos, las caractersticas principales de las
empresas excelentes son:

1. Propensin a la accin: las empresas exitosas valorizan la accin, el hacer y la implementacin.

2. Proximidad del cliente: las empresas exitosas se orientan hacia el cliente. El valor dominante es
la satisfaccin del cliente, sea a travs de un servicio excelente o de la innovacin del producto.
Los gerentes entran en contacto directo con el cliente para conocer sus necesidades. Se da
mucho valor a la venta y la posventa.

3. Autonoma y espritu emprendedor: la estructura de las empresas exitosas est diseada para
estimular el cambio y la innovacin. Las unidades organizacionales son pequeas para crear un
sentido de pertenencia y adaptabilidad, dando plena libertad a los grupos para generar nuevos
productos creativos.

4. Productividad con la participacin de las personas: en las empresas exitosas, se considera que
las personas son la base de la calidad y la productividad. Por tal razn, se les estimula a participar
en las decisiones relacionadas con produccin, marketing y nuevos productos. La habilidad para
trabajar con base en el consenso preserva la confianza y establece un sentimiento de familia que
aumenta la motivacin y facilita la innovacin y la eficiencia.

5. nfasis en los valores: las empresas excelentes son muy claras respecto de su sistema de
valores. Los gerentes y empleados conocen qu pretende la empresa. Los lderes proporcionan
una visin de lo que debe realizarse e inculcan un propsito y significado a las acciones del
personal. Ellos se involucran en problemas de todos los niveles.

6. Focalizacin en el negocio: las empresas excelentes se dedican con firmeza al negocio que conocen
y comprenden. Se concentran con intensidad en sus negocios y hacen lo que saben hacer mejor.

7. Estructura sencilla y staff pequeo: la estructura y el sistema de las empresas excelentes estn
bien proporcionados, son sencillos y requieren poco personal. Se subdividen en pequeas
secciones o unidades estratgicas de negocios. La jerarqua vertical se compacta en extremo.

8. Caractersticas de libertad y restriccin simultneas: aunque parezca una paradoja, las


empresas excelentes emplean controles rigurosos y severos en algunas reas, y controles
flexibles en otras. El control centralizado y riguroso se utiliza en los valores ntimos de la empresa,
en tanto que en otras reas los empleados son libres de experimentar, innovar y asumir riesgos
para ayudar a la organizacin a conseguir mejor sus objetivos.

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En la investigacin, Peters y Waterman advirtieron que ninguna de las empresas excelentes


alcanz estndares mximos en las ocho variables. No obstante, el predominio de estas variables
constituye parte integrante de su cultura administrativa.

La velocidad de cambio y los desafos de un mundo globalizado estn conduciendo a crear una
sensacin de emergencia, respecto del ajuste y la adaptabilidad de las organizaciones para
sobrevivir en este nuevo ambiente. Dado que el enfoque sistmico sustituy los principios
universales clsicos y cartesianos en que se basaban las teoras de administracin anteriores, se
presenta un nuevo enfoque sobre las organizaciones y una nueva visin de su futuro.

Las tendencias organizacionales del mundo moderno conducen a:

1. Cadenas de mando ms cortas: la cadena de mando une a todas las personas mediante niveles
sucesivos de mayor autoridad. En la actualidad, se tiende a disminuir los niveles jerrquicos y a
considerar que las estructuras aplanadas constituyen una ventaja competitiva.

2. Menor unidad de mando: se cuestiona el principio segn el cual una persona slo puede tener
un superior. Existe la tendencia a conformar equipos trasfuncionales, fuerzas-tareas y estructuras
horizontales para aproximar el empleado al cliente, ya sea ste interno o externo.

3. Mayor amplitud de control: muchas organizaciones estn implementando el denominado


empowerment, que significa mayor responsabilidad y autonoma para las personas, que trabajan
con mnima supervisin directa. La mayor amplitud facilita la delegacin.

4. Ms delegacin y empowerment: delegacin es el proceso de distribuir y confiar el trabajo a


otras personas. Los gerentes estn delegando ms tareas para fortalecer a las personas en todos
los niveles, con el fin de que puedan tomar decisiones en su trabajo.

5. Reduccin de componentes de staff: el staff especializado proporciona servicios tcnicos o


asesora en la solucin de problemas de las diversas secciones de la organizacin. En la
actualidad se tiende a reducir el nmero de miembros de staff y a aumentar la eficiencia de ste
con menor cantidad de personas y unidades.

6. Aumento sustancial de equipos de trabajo: los antiguos departamentos y divisiones ceden su


lugar a equipos de trabajo, ya sean definitivos o transitorios. Esta aparente "desorganizacin" del
trabajo indica una direccin hacia el cambio y la innovacin.

Notas

1 De ah proviene el nombre de neoestructuralistas dado por Schein a Lorsch, Lawrence, Galbraith, etc., debido al enfoque
que dieron en un comienzo a la estructura organizacional como respuesta a las exigencias ambientales.

2 Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As Empresas e o Ambiente: Diferenciao e Integrao Administrativas, Petrpolis.

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Ed. Vozes, 1973, p. 210.

3 Alfred Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprises, op. cit., 1976.

4 Ibid., p. 41.

5 Tom Burns y G. M. Stalker, Tavistock Institute of Human Relations of Londres.

6 Tom Burns y G. M. Stalker, The Management of Innovation, Londres, Tavistock Public, 1961.

7 Alvin Toftler, O Choque do futuro, Rio, Arte Nova, 1972, pp. 101-124.

8 Del latn ad hoc: persona o cosa preparada slo para determinada misin o circunstancia.

9 Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, op. cit.

10 Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Ibid., p.24.

'
11 Joan Woodward. Management and Technology, Londres, Her Majesty s Stationery Office, 1958.

12 Joan Woodward, Industrial Organizations: Behavior and Control, Londres, Oxford University Press, 1970.

13 Joan Woodward (Ed.) Industrial Organizations: Theory and Practice, 1970.

14 Vase el captulo dedicado a la teora estructuralista de la administracin.

15 Richard H. Hall, Organizaciones: Estructura y Proceso, op. cit., pp. 276-300.

16 James D. Thompson, Dinmica Organizational, Fundamentos Sociolgicos da Teoria Administrativa, pp. 87-95.

17 James D. Thompson, op. cit., p. 30.

18 Ibid., pp. 30-33.

19 Ibid., p. 31.

20 Ibid., p. 32.

21 James D. Thompson y Frederick L. Bates, Technology, Organizations and Administration, Ithaca, Business and Public
Administration School, Cornell University, 1969.

22 William G. Scott y Terence R. Mitchell, Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis, op. cit., pp. 307-308.

"
23 Talcott Parson; Some Ingredients... , en Structure and Process in Modern Society, op. cit.

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24 James D. Thompson, op. cit.

25 Edgard H. Schein, Organizational Psychology, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1970, pp. 60-61.

26 Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, O Desenvolvimenfo de Organizaes: Diagnstico e Ao, So Paulo, Ed. Edgard
Blcher, 1972, p. 74.

27 Victor H. Vroom, Work and Motivation, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1964.

28 Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1971.

29 L. W. Porter y Edward E. Lawler III, Managerial Attitudes and Performance, op. cit.

30 Joan Woodward, Management and Technology.

31 Tom Burns y G. M. Stalker. The Management of Innovation.

32 Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure.

33 F. E. Emery y E. L. Trist, The Causal Texture of Organizational Environment.

34 Harvey Sherman, It All Depends: A Pragmatic Approach to Organization.

35 William M. Evan, Organization Set: Toward a Theory of lnterorganizational Relations.

36 Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration.

37 William G. Scott y Terence R. Mitchell, Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis, op. cit., p. 67..

38 Adaptado de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.. In Search of Excelence: Lessons from America's Best-Run
Companies, Nueva York, Harpers & Row, 1982.

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