Diseño de Organizaciones

y Procesos

Lic. Liliana M. Albiaque

lmarti31@palermo.edu
 UNIDAD II: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


Concepto de estructura organizacional y su relación con la tecnología, el
ambiente y la estrategia.

Tipologías organizacionales.

Dos miradas de la estructura: División vertical del trabajo (jerarquías) y
división horizontal del trabajo (departamentalización)

Estructura matricial

Centralización y descentralización, delegación. Línea Vs Staff

Diseño organizacional.

Organigrama
División horizontal del trabajo o departamentalización

La división horizontal del trabajo, no es otra cosa sino el estudio y posterior

agrupamiento de actividades específicas con base en su similitud a fin
de viabilizar la dinámica de la organización con propósitos de
administración.
 Departamentalización

Se basa en el agrupamiento de actividades en determinados sectores o departamentos

a fin de viabilizar la dinámica de la organización con propósitos de administración,
lo cual se hace siguiendo alguno de los siguientes criterios:
 Agrupamiento funcional: Se agrupan las actividades homogéneas de acuerdo
con el conocimiento o habilidades requeridas para su realización (por ejemplo
comercialización, producción, finanzas, etc.)
 Agrupamiento por producto: Se agrupan las actividades centradas en un mismo
producto o grupos de productos similares.
 Agrupamiento geográfico: Se busca que los grupos funcionales estén
identificados con las necesidades de cada región.
 Agrupamiento por cliente: Se recurre a este tipo de agrupación cuando las
necesidades de algunos tipos de clientes son muy diferentes de las de otros
grupos de clientes con los que trata la organización.
 Matricial: Se adopta para encarar proyectos o planes especiales para cuya
gestión es necesaria la participación de individuos de diferentes áreas.
 Organización funcional
Divide las unidades de modo que cada una cuente con un conjunto diferente de
deberes y responsabilidades.

Agrupa las actividades homogéneas de acuerdo con el conocimiento o habilidades

requeridas para su realización (por ejemplo comercialización, producción,
finanzas, etc.)

• En una empresa de seguros podrán encontrarse las unidades de

Siniestros, Emisión de Pólizas, Legales, Administración, Recursos
Humanos, etc.
• En una empresa automotriz podrán encontrarse las unidades de Diseño,
Ingeniería, Producción, Ventas, Recursos Humanos, Finanzas, etc.
. • Si bien existen unidades afines a la mayoría de las organizaciones,
existen otras que son específicas a la actividad que desarrolle cada
organización. Así será esperable encontrar unidades de Finanzas,
Recursos Humanos, Legales, Auditoría, Administración y Sistemas en la
mayoría de las organizaciones, mientras que unidades como Medicina
Clínica, Montaje, Evaluación de Proyectos, Análisis de Riesgo y Faenado,
serán específicas a determinados tipos de organización
 Organización funcional
Ventajas:
 Orientan a la gente a una actividad
especial, concentran la competencia
del personal en formas
particularmente eficaces.
 Los conocimientos técnicos se
refuerzan al agrupar a los
profesionales de cada una de las
funciones en las que se divide la
organización.
 Favorecido por condiciones
ambientales estables.
 Favorecen la existencia de productos
de calidad superior.
Desventajas
:
 Tienden a mermar la cooperación
interdepartamental y a dificultar la
comunicación entre departamentos.
 Cuando surgen problemas que no
encajan en ningún departamento, a
los gerentes les resulta difícil
resolverlos, y pasan a los niveles
superiores problemas que debieron
ser resueltos en niveles inferiores.
 Falta de flexibilidad.
Organización funcional
 Organización por producto

Se agrupan las actividades centradas en un mismo producto o grupos de productos

similares.

Divide las unidades con base en los productos, proyectos o programas que la empresa
maneja.


En una empresa de comercialización (y/o producción) de ropa, podrán
encontrarse las unidades de Ropa de Hombre, Ropa de Mujer, Ropa de
. Niños, etc.

En un hipermercado podrán encontrarse las unidades de Mercado,
Textil y Hogar, Digital y Entretenimiento, etc.
 Organización por producto

Ventajas: Desventajas

 Cumplen mejor con los plazos y con el  Cuando la inestabilidad caracteriza a

control de costos. una industria, los trabajadores
 Al gerente se le juzga por el éxito de experimentan miedo y ansiedad por
la minicompañía que comercializa un su trabajo.
producto=>busca alcanzar las metas  Merma en la fidelidad de los
básicas del producto, los plazos y las empleados hacia la empresa.
utilidades.  Al no concentrar los conocimientos
 Facilitan la innovación, ya que de los especialistas puede debilitar
requiere una estrecha cooperación y la pericia profesional.
comunicación entre varios grupos que
contribuyen a la realización del
producto.
 Brinda ventajas en respuesta a
ambientes inestables.
 Favorecen la cooperación y la
flexibilidad.
 Estructura adecuada para empresas
diversificadas.
Organización por producto
 Organización territorial

La estructura territorial divide a la organización en unidades siguiendo la lógica de la

distribución geográfica en que ésta opera.


Este tipo de organizaciones suele observarse cuando las condiciones del
entorno en los que la organización opera son determinantes para el éxito
de la operación.
.

Por esta razón suele ser frecuente que organizaciones comercializadoras
(es decir, que no presentan la complejidad de un proceso productivo)
opten por este tipo de estructuración.
 Organización territorial
Ventajas:
 Cuando la estrategia y las
circunstancias indican que el éxito
depende particularmente del ajuste
a las condiciones locales.
 Al gerente se le juzga por el éxito de
la minicompañía que es la unidad
territorial=>busca alcanzar el éxito
global. utilidades.
 Facilitan la adaptación a las
circunstancias del medio ambiente.
 Dependiendo del tamaño pueden
facilitar cooperación y comunicación
entre departamentos.
Desventajas
 Cuando la inestabilidad caracteriza a
una industria, los trabajadores
experimentan miedo y ansiedad por
su trabajo.
 Merma en la fidelidad de los
empleados hacia la empresa madre.
 Al no concentrar los conocimientos
de los especialistas puede debilitar
la pericia profesional.
Organización territorial
 Organización por cliente

La estructura orientada al cliente divide a la organización en unidades de manera

que cada una de éstas atienda a un cliente o grupo de clientes determinado .

Este tipo de estructuras es efectiva en casos en los que la organización provee

. a clientes con necesidades marcadamente diferentes, como pueden ser
organizaciones que provean de productos y servicios a agencias
gubernamentales y empresas multinacionales.
 Organización por cliente

Ventajas
:
 Cuando los clientes requieren
distintos métodos de venta,
distintas características del
producto.
 Organizar por tipo de cliente
ayuda a la organización a
concentrar el conocimiento de las
necesidades especiales y de los
canales de distribución y sacar
provecho de él.
 Ayuda a educar a los gerentes, y
con ello a los empleados, a
procurar satisfacer las
necesidades de los clientes y no
sus propios valores de
especialistas.
 Organización matricial
Surge de la combinación de una estructura funcional con una estructura por producto.
 Organización matricial

La estructura matricial comienza a difundirse en la década del ’70, buscando potenciar

las ventajas de la estructura funcional y la estructura por productos y, a su vez,
disminuir las desventajas asociadas a cada uno de estos modelos.

Este modelo busca incrementar el nivel de comunicación y optimizar los recursos.

A continuación se detallan los tipos de organización en los que resulta frecuente

encontrar este tipo de estructuras:

*. Industria aeroespacial * Productos electrónicos

* Equipo pesado * Productos Industriales
* Consultoría * Banca
* Seguros * Hospitales
* Universidades

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“Administración” Don Hampton Ed. Mc Graw Hill

 Organización matricial
Ventajas:
 Aprovechar los aspectos positivos de
ambos tipos de estructuras y, al mismo
tiempo, evitar sus debilidades.
 Cuando los gerentes sienten la urgente
necesidad de responder a dos presiones
ambientales diferentes.
 Cuando las necesidades de comunicación,
la incertidumbre ambiental, la
complejidad del trabajo y la
interdependencia de personas y
departamentos aumentan a medida que la
empresa diversifica sus productos,
territorios y mercados.
 Las presiones de desempeño y de costo
exigen una mayor participación y una
utilización más flexible de los recursos
humanos, financieros y físicos.
Desventajas
 Tendencias a la anarquía: confusión
ante los niveles jerárquicos de cada
empleado y una sensación resultante
de que nadie está bajo las órdenes de
alguien.
 Excesivas luchas por el poder: los
gerentes funcionales y de producto
tratan de adquirir predominio.
 Demasiadas reuniones y un exceso de
toma de decisiones en grupo, al grado
que los participantes deben tratar
detalles que no les importan o que
desconocen y, por tanto, su aportación
es inútil.
Estructuras Múltiples
 Tipologías Estructurales:
Resumen

Organización Funcional

Estructuras Múltiples
Organización por Producto

Organización Territorial

Organización por Cliente

Organización Matricial
 Estructura Organizacional


Toda organización existe para colocar un producto o un servicio o ambos en
el mercado. Para ello, adopta una estrategia global para vincularse con el
sector del mercado seleccionado y es parte de esa estrategia global la
selección de una configuración estructural adecuada a los fines buscados.
Configuraciones estructurales

Surge cuando el ápice estratégico tiende

a la centralización, conservando el control
sobre la toma de decisiones, lo que se
consigue al imponer la supervisión directa
como mecanismo de coordinación.
Configuraciones estructurales
Tiende a la normalización (en especial de
los procesos de trabajo) por la influencia
de la tecnoestructura, que hace el diseño
de las normas su razón de ser. Tiende a
la descentralización horizontal limitada.
Configuraciones estructurales
Se da cuando el núcleo de las operaciones
fomenta la descentralización horizontal y
vertical para conseguir una mayor
autonomía, la que se da a través de la
normalización de habilidades. Los
operarios tienden a la profesionalización,
a través de la preparación externa para
realzar sus habilidades.
Configuraciones estructurales
 Configuraciones estructurales
Forma Divisional Los que tratan de atraer al poder son los
directivos de la línea media para
concentrarlo en sus unidades. Tratan de
que se fragmente la estructura, que se
divida en unidades capaces de ser
controladas por ellos, coordinándose a
través de la normalización de salidas o
resultados que obtengan. Se fomenta una
descentralización vertical limitada.
Configuraciones estructurales

Es el staff de apoyo quien tiene la mayor

influencia, a través del aporte de su
colaboración en las decisiones, debido a su
mayor experiencia.

El poder se encuentra descentralizado en la

organización y la coordinación interna se da
a través de la adaptación mutua
Configuraciones estructurales
 Centralización & Descentralización

Concentración de autoridad para la toma Delegación de autoridad para la toma de

de decisiones decisiones
 Centralización vs. Descentralización

¿Por qué centralizar una estructura?

La centralización se torna atractiva cuando los conocimientos técnicos pueden

servir para conseguir importantes economías de escala para la organización
multidivisional en su conjunto.

¿Por qué descentralizar una estructura?


Porque no todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro.

A veces la información necesaria no puede ser traída a ese centro, por ser
difícil de ser transmitida.

A veces la información no puede ser comprendida en ese centro (por estar
fuera de contacto con la realidad de la situación).

La descentralización permite a la organización responder rápidamente a las
condiciones locales.

La descentralización puede ser un estímulo para la motivación.
 Centralización & Descentralización

Tipo de Profesionali-
Tamaño Economía
negocio zación
 Delegación
Es el proceso en virtud del cual los gerentes asignan
tareas y la autoridad y responsabilidad para
llevarlas a cabo.

Los autores
clásicos
recomiendan
Integridad tres criterios:

Suficiencia

Claridad
 Delegación

Ventajas:
• Quien delega tiene tiempo para
hacer otras actividades
• El delegado puede adquirir
experiencias valiosas
• La calidad de la decisión puede
ser mejor
• La decisión puede tomarse en
menor tiempo
Quien delega debe tener:
 Sensibilidad y apertura a las ideas y
métodos de los subordinados.
 Disposición a renunciar a una tarea y
sentirse verdaderamente capaz de
recurrir a otros.
 Disposición a permitir que otros cometan
algunos errores.
 Disposición a confiar en los subordinados.

Pero A su vez el delegado:

para  Debe estar dispuesto a correr algunos
ello riesgos al imponer sus ideas y al aplicar sus
métodos.
 Debe estar dispuesto a asumir la

responsabilidad y arriesgarse a cometer

errores.
 Confiar en que sus superiores sean

bastante competentes y justos.

 Relaciones Línea & staff

Por lo general las actividades staff incluyen dar servicio, consejo, vigilancia
(monitoreo) y control a las unidades de la organización de línea.
 Relaciones Línea & Staff

Línea Staff

Michael Porter
 Relaciones Línea & staff

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Henry Mintzberg
 Coordinación interdepartamental

Entre qué áreas, departamentos o sectores debe realizarse la coordinación?

Cuál es el nivel de intensidad que debe reunir la coordinación?

Qué mecanismos facilitarán la coordinación?

1. Planes y reglas
2. Canales verticales de autoridad
3. Reuniones no programadas
4. Reuniones programadas
5. Responsabilidades de
coordinación departamental
6. Intermediarios
7. Diseño matricial
 Caso: Entendiendo la estructura organizacional

Elija una de las siguientes situaciones para organizar:

 Una farmacia
 Una agencia de viajes
 Un alquiler de cuatriciclos en un balneario autorizado
 Un restaurante

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 Caso: Entendiendo la estructura organizacional

Planeamiento de la organización:
1. Escriba la misión o propósito de la organización.

2. ¿Cuáles son las tareas específicas que se deben realizar para lograr la misión?

3. Con base en el punto anterior, desarrolle un organigrama.

4. Tercer año de operaciones y ud. desea agregar un nuevo local. ¿Qué cuestiones
enfrentará al poner en funcionamiento un negocio en dos lugares? Dibuje un
organigrama que incluya dos ubicaciones de negocios.

5. Octavo año de operaciones y ya cuenta con cinco locales en dos ciudades. ¿Cómo
se mantiene en contacto con todos? ¿Cuáles son las cuestiones de control y
coordinación que han surgido? Dibuje un organigrama actualizado y explique su
base lógica.

6. Después de veinte años ud. cuenta con setenta y cinco locales en cinco
provincias. ¿Cuáles son los problemas que tiene que enfrentar relacionados con
la estructura organizacional? Dibuje un organigrama para esta organización.
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