TRABAJO FINAL

 Curso: Gestión de Operaciones

 Docente: Ing. Maradiegue Tuesta John Ricardo
 Grupo 07 - Integrantes:
 Callirgos Sánchez Karen
 Loyola Saldaña Gianpiere
 Ríos Valiente Heberth
 Vásquez Cachay Milagros
CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

CADENA DINÁMICA

SIPOC

VSM

DDMRP

CONCLUSIONES
INTRODUCCIÓN

Casa Grande S.A.A. es una empresa agroindustrial dedicada

al cultivo e industrialización de caña de azúcar y de sus
derivados: azúcar, alcohol, melaza y bagazo.
Es la azucarera más grande del país, con más de 30 mil
hectáreas de superficie. Forma parte del Grupo Gloria desde
el 29 de enero del 2006. El Grupo Gloria ha logrado que Casa
Grande tenga en la actualidad más de 20 mil hectáreas
cultivadas, que su molienda diaria sobrepase las nueve mil
toneladas y que su producción de azúcar bordee las 1,000
toneladas por día.
Su crecimiento se ha basado en la modernización tanto de la
fábrica como de los laboratorios, aseguramiento del recurso
hídrico con inversiones en pozos, sistemas de riego
tecnificado, ampliación de la frontera agrícola, adquisición
de maquinaria de vanguardia y capacitación del recurso
humano.
CADENA DINÁMICA
 Para la realización de la cadena dinámica se abarcó el proceso de elaboración de azúcar, para
Casa grande uno de los clientes más representativos es Coca Cola, y se tomó como periodo el I
trimestre del año donde los niveles de ventas son mayores.
 A: COMPORTAMIENTO DE COMPRA PREDOMINANTE
Reabastecimiento continuo: Presenta una demanda predecible e histórica, relación estrecha y
colaborativa con el cliente y con énfasis en conservación de relaciones.
 B: MATRIZ - MARGEN VS VENTAS
El azúcar es un commodity por ello presenta menor margen pero un alto nivel de ventas.
 C: PROCESOS
Consta de 6 procesos comenzando desde la orden de venta hasta el almacenamiento de producto
terminado, siendo nuestro proceso crítico este último porque existe una demora y merma
considerable.
 D: INSUMOS Y MATERIALES
Kanban: Soda caustica y cal hidratada.
Consumibles: Bolsas y caña de azúcar.
Caros: Repuestos y mantenimientos de equipos.
Bajo consumo: EPPS y economatos.
S
I
P
O
C
 PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINANDO EN CASA GRANDE S.A.A

X1 X2 X3 X4 X5

• X1:Recepción de P.T.
• x2:Ubicación de productos .
• X3:Picking y embalaje.
• X4:Despacho.
• X5:Facturación.

El Proceso de almacenamiento tiene como objetivo principal Mejorar y Optimizar el

Almacenamiento de Producto Terminado según la Demanda del 85% al 90 % de despacho en el
1°Trimestre. Que lograremos a través de la herramienta SIPOC .
Esta herramienta consiste en identificar el proceso critico a través de INPUTS ,OUTPUTS,
CONTROLES,FACTORES CRITICOS E INDICADORES.
• Como ENTRADAS tenemos como proveedor : El área de envasado , el área comercia ,
planificación ; y como entrada : las bolsas de azúcar ,la orden de venta y el programa de
venta.
• Como CONTROLES tenemos que el proceso critico es la Ubicación de productos debido a que
tienes más factores críticos en la diapositiva anterior .
• Como INDICADORES tenemos:

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎

% Eficiencia de Producción : 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑎
% Cumplimiento de N.S : 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑂𝑝𝑡𝑖𝑚𝑜
%Cumplimiento de Tiempo de entrega : 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙

• Como RECURSOS tenemos:

SAP MM , SAP SD , camiones ,montacargas y Estiba y como Proveedor tenemos :
Transporte, desestiba y pago oportuno.

En conclusión el proceso Crítico es la por la acumulación de factores críticos debido a

que tiene mas deficiencias en MT,MET,MAQ,MED y es en el cual vamos a trabajar para
Mejorar y Optimizar el Almacenamiento de Producto Terminado según la Demanda del 85%
al 90 % de despacho en el 1°Trimestre.
VSM
 Una vez identificado nuestro proceso más crítico, se procede a elaborar el
VSM, con la finalidad de identificar los mayores tiempos de demora y
proponer una mejora para reducir el tiempo de ciclo del proceso.

 Para atender una orden de venta de 32.5TM a nuestro cliente Coca Cola, se
tiene la siguiente información:
 Tiempo efectivo = 118 min
 Tiempo muerto = 8min
 Lead time del proceso = 126 min
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 118 𝑚𝑖𝑛
 Tiempo que agrega valor = TAV = = 126 𝑚𝑖𝑛 = 93.65%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑢𝑒𝑟𝑡𝑜 8 𝑚𝑖𝑛
 Tiempo que no agrega valor = TNAV = = = 6.35%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 126 𝑚𝑖𝑛

 T.T = 4.30 min /tm

 La actividad con el mayor tiempo de ciclo es la ubicación del producto
terminado, el cual incurre en un tiempo de 50min.

 Para reducir el tiempo con más demora (X2), se procede a elaborar un plan de
contingencia.

 Actualmente para estibar el producto se requiere la mano de obra de 9

estibadores. Si se requiere mejorar o disminuir el tiempo de ciclo de esta
actividad se debe aumentar el número de trabajadores a 13, para reducir en
un 30% (15 min) del tiempo actual.
DDMRP
 Teniendo en cuenta el proceso de almacenamiento de azúcar y a su vez de haber
encontrado dentro del procedimiento, el proceso mas crítico “ubicación del
producto”, según el análisis realizado los amortiguadores se situarán en puntos
estratégicos con la finalidad de tener un proceso fluido, se colocará un BUFFER de
Personal, maquinaria e inventario; gestionar estos Buffers conducirá al éxito del
proceso en términos de optimización de recursos además de entrega a tiempo.
1. Identificar Posicionamiento del Inventario
El Buffer será colocado entre el subproceso X2 y X3, siendo estos el cuello de
botella, contando con mayor demanda de tiempo, esto hará un procedo fluido y
no perjudicando el proceso habitual.
2. Niveles de inventario
Estos serán escogido según su criticidad para no afectar la producción y
planificación:
- Estibadores 20%
- Montacargas 20%
- Bolsa de azúcar 60%
3. Ajuste dinámico
La parametrización de estos recursos antes mencionado serán en base a la
demanda (pronóstico de venta)

DISPONIBLE MINIMO MAXIMO

ESTIBADORES 9 9 13

MONTACARGAS 1 1 2

BOLZA DE AZUCAR 65 TM 65 TM 97.5 TM

En el cuadro se detalla los parámetros para mantener el proceso sin restricciones, la
demanda promedio es diaria con atenciones de 2 a 3 carros (tráiler plataforma).
4. Planeamiento de la demanda
En el gráfico se detalla la demanda con un minino y máximo en la operación de
atención diaria (Lunes – Viernes)

5. Ejecución
Dar seguimiento a los catalogados como críticos para la operación, con el único fin de
que no haya rotura de stock y no afecte el proceso de venta.
 CONCLUSIONES

KAREN CALLIRGOS SÁNCHEZ GIANPIERE LOYOLA SALDAÑA

En mi puesto de trabajo como “Supervisor de

planificación y control de inventarios”, todas
estas herramientas serán muy útiles; ya que
esto me permitirá corregir procedimientos para
evitar consecuencias negativas en el negocio,
como la perdida de venta, estancamientos en la
producción, retrasos y perdidas financieras.
Las herramientas trabajadas en el curso me
permiten:

- El aumento de clientes recurrentes

- Compras mas eficientes
- La reducción de perdidas
- La reducción de costo de almacenamiento
- Optimización de tiempo y recursos
 CONCLUSIONES
HEBERTH RÍOS VALIENTE MILAGROS VÁSQUEZ CACHAY