Harrington, H. (1993). Diagrama de flujo: representación gráfica del proceso.

En Mejoramiento
de los procesos de la empresa (pp.96-126)(309p.). Santafé de Bogotá : McGraw Hill. (C18462)

4
Diagrama de flujo:
representación gráfica
del proceso

INTRODUCCION
"Una imagen vale más que mil palabras". Si podemos modificar este viejo proverbio
y ampliarlo un poco para que cubra sus procesos de la empresa, podríamos decir:
"Un diagrama de flujo vale más que mil procedimientos". Un diagrama de flujo,
conocido también como diagramación lógica o de flujo, es una herramienta de gran
valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de
la empresa. Este capítulo tiene como objetivo ayudarle al miembro del equipo de
mejoramiento del proceso (EMP) a realizar la doble tarea de:

l. Comprender algunas técnicas disponibles sobre el diagrama de flujo.

2. Aplicar estas .técnicas para comprender los procesos de la empresa.

La diagr~mación de flujo se define como un método para describir gráficamente

un proceso existente o uno nuevo propuesto mediante la utilización de símbolos,
líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el
proceso.
DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO 97

¿QUE SON LOS DIAGRAMAS DE FLUJO?

Los diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que conforman

un pro(:eso, así como un mapa representa un área determinada. Algunas ventajas
de emplear los diagramas· de flujo son análogas a las de utilizar mapas. Por
ejemplo, tanto los unos como los otros muestran cómo se adaptan en forma
conjunta los diferentes elementos.
Analicemos la figura 4.1, que nos muestra un diagrama de flujo para el
proceso de contratar un nuevo empleado en la empresa ficticia HJH. El proceso
comienza con el reconocimiento de la necesidad de contratar a alguien y termina
con la incorporación del nuevo empleado a su trabajo. Esta breve visión de las
principales actividades que forman parte del proceso les permite, a quienes saben
cómo interpretarlo, comparar rápidamente las similitudes y diferencias entre el
proceso de contratación que se realiza en HJH con el de otras empresas. Por
ejemplo, usted puede ver fácilmente que HJH hace éruasis en la contratación
dentro de la organización.
Otra ventaja consiste en que la construcción de los diagramas de flujo nos
·sirve para disciplinar nuestro modo de pensar. La comparación del diagrama de
flujo con la$ actividades del proceso real hará resaltar aquellas áreas en las cuales
las normas o políticas no son claras o se' están violando. Surgirán las diferencias
entre la forma como debe conducirse una actividad y la manera como realmente se
dirige. Entonces, con la ayuda de unos cuantos pasos cortos, usted y sus colegas
podrán determ!nar cómo mejorar tal actividad. Los diagramas de flujo son tm
elemento m�y importante en el mejoramiento de los procesos de la empresa
(MPE). Los buenos �iagramas de flujo muestran, claramente, las áreas en las cuales
los procedimientos confusos interrumpen la calidad y la_productividad. Dada su
capacidad para clarificar procesos complejos, los diagramas de flujo facilitan la
comunicación en estas áreas problema.

VISION GENERAL DEL DIAGRAMA DE FLUJO

Elaborar un diagrama de flujo para la totalidad del proceso hasta llegar al nivel de
tareas, es la base para analizar y mejorar el proceso. La asignación de partes del
proceso a determinados miembros del equipo acelerará lo que de otra manera sería
una tarea dispendiosa y que demanda mucho tiempo.
Cada situáción y 1 o proceso presentará problemas únicos de diagramación. El
equipo deberá enfrentarlos a medi�a que se vayan presentando. Por ejemplo, la
documentación existente rara vez es suficiente para elaborar. el diagrama de flujo
de cada tarea y actividad sin comunicarse con las personas que ejecutan estas
tareas. Tenga la precaución de distinguir entre lo que la documentación dice que
debería hacerse y lo que realmente se hace.
Existen muchos tipos diferentes de diagramas de flujo y cada uno de éstos
tiene su propósito. Para obtener efectividad en el EMP, usted debe comprender al
menos cuatro de las técnicas, a saber:

l. Diagra:J?aS de bloque, que proporcionan una visión rápida de un proceso.

98 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

2. Diagramas de flujo del Instituto Nacional Estadounidense de Estandarización

(American National Standards Institute - ANSI), que analizan las
interrelaciones detalladas de un pr?ceso.

3. Diagramas de flujo funcional, que muestran el flujo del proceso entre

organizaciones o áreas.

4. Diagramas geográficos de flujo, los cuales muestran el flujo del proceso entre
locaciones.

DIAGRAMAS DE BLOQUE

El diagrama de bloqu,e, conocido también como diagrama deflujo de bloque, es el tipo

.
más sencillo y frecuente de los diagramas de flujo. Este proporciona una visión
rápida no compleja del proceso. La figura 4.1 es un diagrama de flujo de bloque que
proporciona una visión general del proceso de contratación. Los r�ctángulos y las
líneas con flechas son los principales símbolos en un diagrama de bloque. Los
rectángulos .representan actividades, y las líneas con flechas conectan los rectángulos
para mostrar la dirección que tienen el flujo de información y 1 o las relaciones entre
actividades. Algunos diagramas de flujo de bloque también incluyen símbolos
consistentes en un círculo alargado al comienzo y al final para iridicar en dónde
comienza y en dónde termina el diagrama de flujo.
Utilice los diagramas de bloque para simplificar los procesos prolongados y
complejos o para documentar tareas individuales. Coloque una frase corta 'dentro
de cada rectángulo para describir la actividad que se realiza. Estas frases descriptivas
(nombres de las actividades) deben ser concisas.
Descifremos ahora la historia que se relata en la figura 4.1:

Actividad 1. Un gerente reconoce la necesidad de contratar otro colaborador debi­

do a la gran cantidad de trabajo adicional, salida de tin subalterno, etc. Para
satisfacer esta urgencia, él o ella deben diligenciar las formas exigidas y
obtener las debidas aprobaciones.

Actividad 2. Las personas encargadas ,de esta labor revisan la solicitud de incorpo­
ración de un nuevo empleado y la aprueban o rechazan. Esta aprobación
puede generar un incremento en el presupuesto. Una vez obtenidas las
�� aprobaciones necesarias, . la solicitud aprobada se envía al departamento de

personal

Actividad 3.El departamento de personal busca los candidatos internos que hayan
sido recomendados para promoción o transferencia y que reúnan las
condiciones para el cargo. La empresa HJH no concede "empleos mediante
anuncios. Al gerente solicitante se le envía una lista de los candidatos junto .
con sus respectivos archivos personales.
DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO 99

Inicio

�
l. Reconocer la necesidad

'
2. Aprobar la solicitud

+
3. Suministrar una lista
de candidatos Internos

•
4. Entrevistar los
candidatos Internos

+
5, SI el candidato es apto
pase a la actividad 1 O

+
6, Realizar una búsqueda
externa

•
7. Evaluar los candidatos

�
8. Entrevistar los
candidatos

t
9. Enumerar los candidatos
en orden de prioridades

•
10. Hacer oferta de empleo

+
11. Esperar la aceptación
de la oferta

+
12. Presentar al nuevo em-
pleado ante la empresa

t
Fin

Figura 4.1 Proces_o de contratación en la empresa HJH.

lOO MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Actividad 4. El gerente revisa estos archivos y dispone lo necesario para entrevistar

a los. candidatos adecuados. E� seguida él o ella notifican al departamento de
personal sobre los .resultados de 'la revisión y las entrevistas.

Actividad 5. Si uno de los candidatos es apto,se pasa a la actividad 10. En caso con­
trario, se pas� a la actividad 6.

Actividad 6. El departamento de personal realiza una búsqueda externa de candidatos

colocando anuncios en periódicos, revisando las solicitudes de empleo
recibidas,contratando una empresa de empleo, etc.

Actividad 7. El departamento de personal revisa las solicitudes de los candidatos

potenciales y realiza las .entrevistas de selección con los mejores. En seguida,
se programan entrevistas entre el gerente y los candidatos niás opcionados.

Actividad 8. El gerente entrevista a los candidatos.

Actividad 9. El gerente elabora una lista en orden de prioridades de los nombres de

los candidatos aceptables y envía la lista al departamento de personal.

Actividad 10. El departamento de personal hace una oferta de empleo al mejor can­
didato.

Actividad 11. La empresa espera la respuesta del candidato. Si la oferta no tiene

aceptación,se repiten las actividades 10 y 11 para los candidatos siguientes en
la lista de prioridades. Una vez aceptada la oferta, se pasa a la actividad 12.

.
Actividad 12.El departamento de personal dispone lo necesario para que el colabo­
rador nuevo se presente al trabajo,lo familiariza con los procedimientos de la
empresa y lo presenta al gerente.

Como ha visto, dentro de cada rectángulo pueden realizarse muchas

actividades. Si se desea, cada rectángulo puede ampliarse para formar un diagrama
a partir del cual puede desarrollarse otro diagrama. La figura 4.2 toma la primera
actividad de la figura 4.1 y la desagrega en un diagrama de bloque· más detallado,
que comprende las siguientes actividades:

Actividad 1. El gerente analiza la cantidad de tiempo extra para determinar si un

·

nuevo empleado podría reducirlo en el grado suficiente para compensar el

costo de su salario y prestaciones.

Actividad 2.El gerente revisa el procedimiento para la contratación de un nuevo

empleado.
DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO 101

Actividad 3. El gerente le pide al departamento de personal que le envíe formatos

en blanco para la solicitud de personal y algunos formatos de variación de
'
presupuesto. �

Actividad 4. El gerente completa los formatos.

Actividad 5. El gerente prepara una descripción del nuevo cargo.

Actividad 6. El gerente hace la correspondiente revisión con el jefe de segundo nivel

y obtiene la autorización.

Actividad 7. El gerente envía la descripción del cargo, la solicitud de modificación

en el presupuesto y el formato de solicitud de empleados al c<;>ntralor para su
correspondiente aprobación.

Aun en la figura 4.2, algunas de las actividades pueden descomponerse en

diagramas de flujo de tareas individuales. Por ejemplo, la forma de preparar una
descripción de cargo podría dar lugar fácilmente a un diagrama de bloque
separado.
Nótese que el rótulo descriptivo de cada actividad empieza con un verbo:
Aunque no es obligatorio, seguir esta práctica puede ser una buena norma general.
Las frases estandarizadas aceleran la comprensión para el lector. Además, todas
las actividades de la empresa pueden describirse con un verbo. Así, al iniciar cada
rótulo del bloque con un verbo, usted asegura que éste describa ciertamente una
actividad verdadera de la empresa� .
Si hay frases condicionales en su diagrama de flujo, es posible que no pueda
iniciar cada rótulo con un y.erbo. Por ejemplo, en la figura 4.1 la actividad S
empieza con una oración condicional: "Si el candidato es apto, pase a la actividad
10". Aún se sigue la norma de emplear un verbo inicial inmediatamente después de
·

la oración condicional.
Los diagramas de bloque pueden fluir horizontal o verticalmente. Las figuras
4.1 y 4.2 fluyen en forma vertical. La figura 4.3 es un diagrama de bloque que se
refiere a la organización de una barbacoa, que se desplaza horizontalmente dentro
de la página. A pesar del cambio, el diagrama lo lleva a lo largo del proceso en una
forma lógica.
Los diagramas de bloque proporcionan una visión rápida del proceso y no un
análisis detallado. NormalmPnte,'éstos se elaboran en primer lugar para documentar
la magnitud del proceso; luego, se utiliza otro tipo de diagrama de flujo para
. analizar el proceso en forma pormenorizada.
Usualmente, no se detallan muchas actividades e inputs, en forma intencional,
en un diagrama de bloque; por tanto, puede tenerse una gráfica muy simple de
todo el proceso. Analicemos la actividad 4 en la figura 4.3: "Elaborar el menú".
Muchas actividades, así como input harán parte del desarrollo de un menú para
·una barbacoa. He aquí los inputs que típicamente se requieren:

l. Cantidad de dinero que puede gastarse:

102 MEJORAMIENTO DE LOS PROC�SOS DE LA EMPRESA

Inicio

,
1. Analice el tiempo extra

•
2. Revise el procedimiento
para el nuevo empleado

,
..
3. Solicite los formatos a
personal

,
4. Complete los formatos

,
5. Prepare una descripción
del trabajo

••
6. Obtenga la aprobación
del jefe de segundo nivel

,.
7. Envíe el paquete de solicitud
del empleado al contralor

,,
Fin

Figura 4.2 Acción que los gerentes deben realizar para obtener la aprobación de
un. nuevo empleado.
DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO 103

2. Preferencias de los invitados.

3. Lo que nosotros preparamos bien.

Las actividades típicas incluyen:

l. Lista de ítemes sobre los alimentos que van a servirse.

2. Lista de los inputs que se necesitan para el menú.

3. Conseguir el dinero para pagar los ingredientes.

r·

En el diagrama de bloques es fácil observar como pueden desagregarse los

bloques para tener una gráfica detallada de la forma como se realiza la actividad.
No se preocupe si todos los detalles del proceso no se documentan en el diagrama
de bloque. Las actividades detalladas se expondrán más adelante en el proceso del
diagrama de bloque.
La figura 3.3 del capítulo 3 es otra forma de poner en diagrama de flujo el
proceso para la barbacoa de verano que se muestra en la figura 4.3. La figura 3.3 se
ha trazado verticalmente, y la responsabilidad de cada actividad se ha. asignado
. específicamente a una o más personas. El nombre o título de la persona responsable
de la actividad se indica en el rectángulo abierto. Este símbolo se denomina símbolo
de notación, puesto que se utiliza para suministrar información adicional sobre la
actividad. La línea segmentada nos conduce desde la actividad al símbolo de
notación. Esta línea se emplea de manera que el lector no la confunda con una línea
del flujo direccional. La flecha sale de la actividad en el diagrama de bloque y
. señala a la persona o personas responsables de tal actividad. Cuando su organización
emplea diagramas de flujo de bloque para graficar una serie de actividades de la
empresa, usted puede indicar las responsabilidades en forma diferente. Puede
utilizar el nombre de un departamento, los cargos de los empleados y jefes o los
nombres reales de los individuos para denotar responsabilidades.
El propósito de los diagramas de flujo es tener una gráfica que su equipo
pueda comprender y utilizar con facilidad. Usted puede modificar las normas, por
ejemplo, iniciando el nombre �e cada actividad con un verbo o empleando
símbolos de notaciones en lugar del nombre del responsable de la actividad dentro
del rectángulo, si esto mejora significativamente la comprensión y uso del diagrama
de flujo. Sin embargo, dado que cualquier desviación no estándar podría confundir
a otras personas de la organización que utilizarán posteriormente el diagrama de
flujo, sería una buena idea hacer que el equipo ejecutivo �e mejoramiento (EEM)
elaborara una lista completa de los símbolos al comienzo de la actividad de MPE
para minimizar las desviaciones.
Es una buena práctica iniciar el diagrama de flujo de su proceso de la empresa
elaborando un diagrama de bloque del proceso. Este puede utilizarse para ayudar
a definir cuál de los diagramas de flujo ofrecé la mejor comprensión detallada de
las tareas que forman parte del proceso.
 l. Decidir hacer 2. Preparar una 3. Uamar por teléfono
. una barbacoa - lista de Invitados - a los invitados 1--
..

4. Elaborar el menú 5. Comprar los Ingredientes

__., . - - 6. Preparar la comida r--
de la comido y demás elementos

7. Disponer el área
� del corf'\edor - 8. Cocinar la comida - 9. Comer .....__

� 10. lavar los platos ....

11. Hacer la limpieza

Figura 4.3 Diagrama de flujo de bloque para preparar nna barbacoa�

DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACION GRAFicA DEL PROCESO 105

ACTIVIDADES DE DIAGRAMACION DE
BLOQUE E INFORMACION

También es probable que un proceso tenga su sistema de comunicación, con su

propio �ujo separado y diferente, superpuesto al flujo de actividades. Este sistema
de comunicación también se puede reconocer, elaborar en diagrama de flujo y
·

comprender como parte integral de las operaciones del proceso.

El organigrama de la empresa es un tipo de diagrama de bloque. En este caso,
la estructura de información tjene la forma de gráfica. El organigrama muestra
cómo la autoridad, "las responsabilidades y las actividades se delegan en sentido
descendente dentro de la organización.
La figura 4.4 presenta un diagrama típico de una organización. El flujo de la
compañía está representado por líneas sólidas, mientras que el sistema de
comunicación se indica por medio de líneas punteadas. En la mayor parte de las
empresas, el flujo de la comunicación es una parte esencial, pero compleja, de la
estructura organizacional. Un buen sistema de comunicación fluye en forma
ascendente, descendente y lateral. Con frecuencia, la línea del flujo de comunicación
tendrá flechas en ambos extremos, lo que indica una comunicación de doble vía. La
comunicación .típica de doble vía podría ser una reunión en la cual todos están
invitados a participar en el análiSis. Como puede ver, el flujo de la comunicación es
mucho más complejo que el flujo de la organización.
La figura 4.4 muestra algunos patrones interesantes. El departamento de
nivel intermedio A2 no forma parte del flujo de la comunicación de la alta gerencia
y, como resultado, realiza reuniones con los departamentos Al y A3 en un intento
de comunicar sus inquietudes a la alta gerencia. Por lo general, A2 se reúne
primero con Al para obtener un informe de situación y después se reúne con A3
para verificar la información obtenida en la primera reunión.
húortunadamente, este patrón se repite a niveles inferiores porque, mientras
el jefe de departamento A2 comunica los datos verificados al departamento de
primera línea A2.1 que depende de él, este jefe jamás solicita el input de A2.1,
generándose de esta forma otro vacío en la comunicación. Como resultado, el jefe
del departamento A2.1 ha desarrollado un sistema de comunicación muy activo
con los demás departamentos de primera línea, con la esperanza de que las
actividades e inquietudes de la división lleguen a los mandos superior e intermedio. -

SIMBOLOS ESTANDARES PARA EL DIAGRAMA DE FLUJO

Antes de examinar los restantes tres tipos de diagramas de flujo, debemos definir
algunos símbolos adicionales. Los diagramas de flujo más efectivos sólo utilizan
símbolos estándares, ampliamente conocidos. Pensemos en cuán fácil resulta leer
un mapa vial cuando se está familiarizado con el significado de cada símbolo y qué
ptolesto es tener una figura extraña y desconocida en el área del mapa que se utiliza
para tomar una decisión sobre los planes de viaje.
El diagrama de flujo es una de las más antiguas ayudas de diseño con que
podemos contar. Para mayor sendllez, sólo analizaremos 12 de los símbolos más
comunes, en su mayor parte publicados por la ANSI (véase la fig. 4.5).
106 MEJORAMIENTO DE LOS PRC><;:�SOS DE LA EMPRESA

- -- ·--·- - ·-- ·-- ·- - ·- - ·- - ·- D,epartamento ·--·-- ·--·- - ·- - ·- - ·- - ·--·- ..

' .
A

;
Departamento
-·--· --·--·
. Departamento ! --·- -··--·- - · Departamento _!
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-- • - - '· - - . -- . - - • - _1

Figura 4.4 Diagrama de bloque y · sus sistemas de comunicación agregados con

líneas punteadas.

Símbolo Significado

Operación: Rectángulo. Utilice este símbolo

cada vez que ocurra un cambio en un
ítem. El cambio puede ser el resultado
del gasto en mano de obra, la actividad
de una máquina o una combinación de
ambos elementos. Se usa para denotar
cualquier clase de actividad, desde
perforar un hueco hasta el procesamiento
de datos en el computador. Es el símbolo
correcto que debe emplearse cuando
ningún otro es apropiado. Normal.trlente,
usted debe incluir en el rectángulo una
breve descripción de la actividad.

Figura 4.5 Símbolos estándares para los diagramas de flujo.

DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO 107

Símbolo. Significado

Movimiento/transporte: Flecha ancha.

Utilice una flecha ancha para indicar el
movimiento del output entre locaciones
(por ejemplo, envío de partes al inven­
tario, envío de una carta por correo).

Punto de decisión: Diamante. Coloque un

diamante en aquel punto del proceso en
el cual deba tomarse una decisión. La
siguiente serie de actividades variarán

<>
con base en esta decisión. Por ejemplo,
"Si la carta es correcta, se firmará. Si es
incorrecta, deberá repetirse". Por lo
general, los outputs del diamante se
marcarán con las correspondientes
opciones (por ejemplo, SI-NO,
VERDADERO-FALSO).

Inspección: Círc�lo grande. Utilice un

círculo grande para indicar que el flujo
del proceso·se ha detenido, de manera
que pueda evaluarse la calidad del output.

o
Típicamente esto involucra una inspec­
ción realizada por alguien que no sea la
persona que efectuó la actividad previa.
Este círculo también puede representar
el punto en el cual se requiere una firma
de aprobación.

Documentación: Rectángulo con la parte

inferior en forma de onda. Utilice este

D
símbolo para indicar que el output de una
actividad. incluyó información registrada
en papel (por ejemplo, informes escritos,
cartas o impresiones de computador).

Espera: Rectángulo obtuso. Utilice este

símbolo, algunas veces deno�ado bala,

D
cuando un ítem o persona debe'esperar o
cuando un ítem se coloca en un almacena­
miento provisional antes de que se realice
la siguiente actividad programada (por
ejemplo, esperar un avión, esper�r una
firma).
.Figura 4.5 (Continuación)
108 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Símbolo Significado

Almacenamiento: Triángulo. Utilice un

· triángulo cuando exista una condición
de almacenamiento controlado y se
requiera una orden o solicitud para que
el ítem pase a la siguiente actividad
programada. Este símbolo se usa con
mayor frecuencia para· mostrar que el
output se encuentra almacenado, esperan­
do al cliente. El objetivo de un proceso de
flujo continuo es eliminar todos los
triángulos y rectángulos obtusos del
diagrama de flujo correspondiente al
proceso. En un proceso de la empresa, el
triángulo se utilizaría para indicar la
condición de una solicitud de compra
retenida en el área de compras, esperando
que el departamento de finanzas verifi­
que si el ítem se encontraba dentro del
presupuesto aprobado.

Notación: Rectángulo abierto. Utilice un

rectángulo abierto conectado al diagrama
de flujo por medio de una línea punteada
para registrar información adicional
sobre el símbolo al cual está conectado.
Por ejemplo, en un diagrama de flujo
complejo trazado sobre muchas hojas de

--------'� .....
. papel, este símbolo podría estar conecta­
do a un pequeño círculo para.suministrar
el número de la página en el cual los
inputs reingresarán al proceso. Otra forma
de emplear un rectángulo abierto consiste
en identificar qué persona es responsable
de realizar una actividad o el documento
que controla tal actividad. El rectángulo
abierto se conecta al diagrama de flujo
mediante una línea punteada de manera
que éste no se confunda con una flecha
de línea que denota el flujo de la
actividad.

Figura 4.5 (Continuáción)

DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO 109

Símbolo Significado
Direcc�6n del flujo: Flecha. Utilice una
flecha para denotar la dirección y el orden
que corresponden a los pasos del proceso.
Se emplea una flecha para indicar el
movimiento de un símbolo a otro. La
flecha indica · dirección: ascendente,
descendente o lateral. La ANSI indica
-� que la cabeza de la flecha no es necesaria
cuando el flujo de dirección se desplaza
de arriba a abajo o de izquierda a derecha.
Sin embargo, para evitar malas interpre­
taciones por parte de otras per�onas que
pueden no estar tan familiarizadas con
los símbolos del diagrama de flujo, se
recomienda que siempre se usen las
cabezas de flecha.

Transmisión: Flecha quebrada. Utilice una

flecha quebrada para identificar aquellos
7 ...
casos en los cuales ocurre la transmisión
inmediata de la información (por ejemplo,
transferencia electrónica de datos, fax,
llamada telefónica).

Conector: Círculo pequeño. Emplee un

círculo pequeño con una letra dentro del
mismo al final de cada diagrama de flujo
para indicar que el output de esa parte
del diagrama de flujo servirá co�o el
input para otro diagrama de flujo. Con
frecuencia, este símbolo se utiliza cuando
no existe suficiente espacio para dibujar
o la totalidad del diagrap:1a de flujo en un
papel. La cabeza de flecha que señala el
círculo denota que éste es un output. La
cabeza de flecha que señala el sentido
contrario al círculo indica que se trata de
un input. Cada output diferente debe
designarse con una letra diferente. Todo
output puede reingresar al proceso en
diferentes puntos.

Figura 4.5 (Continuación)

110 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Símbolo Significado
Límites: Círculo alargado. Utilice un círculo
. alargado para indicar el inicio y el fin del
(...___ )
___
proceso. Normalmente dentro del
símbolo aparece la palabra inicio o
comzenzo término o fin.

Figura 4.5 (Continuación)

Los 12 símbolos enumerados en la figura 4.5 no son una lista completa de los
símbolos para el diagrama de flujo, son lo mínimo que usted necesitará para
diagrama. r adecuadamente su proceso de la empresa. A medida que adquiera
nuevos conocimientos sobre diagramación de flujo, puede ampliar el número de
símbolos que utiliza para cubrir su campo y sus necesidades específicas.

DIAGRAMA DE FLUJO ESTANDAR DE LA ANSI

El diagrama de flujo estándar de la ANSI proporciona una comprensión detallada

de un proceso que excede, en gran parte, el del diagrama de bloque. En efecto, el
diagrama de bloque constituye frecuentemente el punto de partida; el diagrama de
flujo estándar se utiliza para ampliar las actividades dentro de cada bloque al nivel
de detalle deseado. Cada tarea del proceso en estudio puede detallarse hasta el
punto en el cual el diagrama de flujo estándar puede emplearse como parte del
manual de entrenamiento para un nuevo colaborador. Para la mayor parte de las
actividades de MPE, �ste tipo de detalle se lleva a cabo únicamente con carácter de
excepción durante la etapa de mejoramiento. La diagramación de flujo detallada
sólo se hace cuando el proceso se acerca a la calidad de categoría mundial, para·
tener la seguridad de que los mejoramientos no se pierdan con el tiempo.
Cualquier persona realiza muchos procesos diferentes en su vida diaria. Por
ejemplo, se adhiere a una determinada rutina para tareas tan secillas como .
desayunar, tomar una ducha o disfrutar de un descanso en la mañana del sábado.
A la mayor parte de estos procesos no se les dedica tipo alguno de reflexión.
Algunos involucran a otras personas hasta un grado tal, que no pensamos en
nuestro involucramiento. Uno de estos procesos podría ser hacerse cortar el
cabello por el peluquero amable de la esquina y 1o salir a pescar. En las figuras 4.6
y 4.7 se muestra el diagrama de flujo de estos procesos.
El diagrama de flujo estándar de la figura 4.6 contiene diamantes como
símbolos de deCisión que representan puntos en los cuales es posible seguir
diferentes caminos. Nótese que se utilizan las palabras sí y no para aclarar
alternativas. Los círculos pequeños son símbolos de conexión que lo remiten a la
segunda página del diagrama (véase la fig. 4.7).
 DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO 111.

DIAGRAMA DE FLUJO SIMPLE PARA EL PROCESO

DE LA EMPRESA

Aunque los diagramas de flujo de las figuras 4.6 y 4.7 son muy sencillos, la
diagramación del proceso de la empresa requiere mucha atención. Tomemos al
gerente de una gran tienda minorista en una ciudad grande. Los procedimientos
que debe seguir pueden ser bastante complejos. Debe tener un personal numeroso,
delegar autoridad, supervisar varios departamentos, etc. Cada supervisor tiene
que completar y revisar informes de ventas ver-sus cambios en el inventario. El
gerente debe dar a cada supervisor instrucciones para ayudar a aliviar la carga de
trabajo y promover la uniformidad entre los diferentes departamentos, lo que, a su
vez, sirve de ayuda para el departamento de contabilidad.
Un procedimiento típico para un supervisor podría abarcar lo siguiente:

l. Señalar el total semanal de ventas para un empleado; leer el valor de los

precios en la columna X y el valor de cada ítem de ventas de la col umna Y.

2. Calcular la comisión X multiplicando el valor de la columna X por 10%.

3. Calcular la comisión Y multiplicando el valor de la columna Y por 5%.

4. Calcular el total por pagar: US$50.00 +comisión X+comisión Y.

S. Ingresar el pago total frente al nombre del empleado en el libro mayor de

nómina.

6. Volver a la act�vidad 1 y repetir la anterior operación para los demás

·

empleados.

La figura 4.8 muestra un diagrama de flujo del procedimiento para calcular

las comisiones semanales de los empleados. Las actividades del procedimiento se
enumeran al lado de cada símbolo del diagrama de flujo para que las personas
comprendan los detalles del diagrama. Por desgracia, esto-generalmente no resulta
práctico en el caso de diagramas de flujo complejos.
Las primeras cinco actividades de la figura 4.8 corresponden a las actividades
1-5 del procedimiento que acabamos de describir. Nótese, sin embargo, que el
diagrama de flujo· da cabida a una actividad no señalada en el procedimiento
descrito (es decir, a largo plazo los totales semanales de ventas para todos los
empleados se habrán procesado y no se necesitará repetir el.procedimiento). En
este caso, el diagrama de flujo para el proceso nos ayuda a descubrir que la
·
actividad 6 debe _volverse a describir de la manera siguiente:

6. Si debe calcularse el total semanal de ventas para más subalternos, pase a la

actividad l. En caso contrario, deténgas�.

Este sencillo diagrama de flujo muestra eri forma clara y precisa las actividades
involucradas en el procedimiento y la secuencia en la cual deben llevarse a cabo.
112 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Sí

Sí �

Sí

Hágase
cortar
el cabello

. ·

Figura 4.6 Diagrama de flujo estándar correspondiente a la primera parte del

proceso de cortarse el cabello o salir a pescar.

DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL

El diagrama de flujo funcional es .otro tipo de diagrama de flujo, que muestra el

movimiento entre diferentes unidades de trabajo, una dimensión adicional que
resulta ser especialmente valiosa cuando el tiempo total del ciclo constituye un
problema.
 DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO 113

Traiga el aparejo
de pesca

No � >---No-----,

Sí
Sí

Póguele al
peluquero

>--- No-----,

Pesque

Sí

Conduzca de Regrese a casa

regreso a casa caminando

Sí

B
Camine o maneje
de regreso a casa

Figura 4. '7 Dos diagramas estándares de flujo correspondientes a diferentes partes·

del proceso de cortarse el cabello y/o ir de pesca.

El diagrama de flujo funcional puede utilizar símbolos de los diagramas de flujo

·

estándares o de bloque.
Un diagrama de flujo funcional identifica cómo los departamentos funcionales,
verticalmente orientados, · afectan un proceso que fluy� horizontalmente a través
de una organizaCión. Si un proceso siempre se mantuviese dentro de un solo
departamento y no se cruzara con otros territorios, la vida del gerente sería mucho
más fácil. Sin embargo, en la mayor parte de las empresas, la organización
. fun�ional o vertical es una forma de vida, por cuanto . proporciona un centro de
·Competencia altamente entrenado, . que no puede compararse cuando se emplea
una organización de proceso o de producto.
114 MEJORAMIENfO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

·Inicio.

Lea la columna X y Señale el total de ventas semanales por empleado.

la columnoY Lea el valor de cada ítem de precios de la columna
X y la columna Y

Asigne el 10% de comisión a Calcule la comisión sobre los !temes de X

las ventas de la columna X multiplicando el valor de la columna X por 10%

Asigne el 5% de comisión a las Calcule la comisión sobre los ítemes de Y

ventas de la columna Y multiplicando el valor de la columna Y por 10%

Calcule el Ingreso total Calcule la cantidad total a pagar sumando US$50

sumando X + Y + US$50 a las comisiones calculadas para los ltemes X y Y

Ingrese la cantidad Ingrese el pago total frente al nombre del

del pago a la nómina empleado en el libro mayor de nómina

Regrese a la actividad 1 y· repita esto poro los

dem6s empleados

Fin

Figura 4.8 Diagrama de flujo y procedirnien�os para el pago de comisiones.

 DIAGRAMA DE FLUJO: RE�RESENTAOON GRAFICA DEL PROCESO 115

Gerente Opto. de Candidato · C()ntralor

personal

3.0 3.0

1
Inicio
2 0.3 72.0

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12 1 1.0 72.0

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14 1 0.1 8.0

1 1 411.0
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Total ¡16.5 923.0

% ! 1.8% 100%
Fin

No
1

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j

1
Figura 4.9 Diagrama de flujb funcional del proceso intern9 de búsqueda de
empleo.

La figura 4.9 es un diagrama de flujo funcional estándar del proceso de

contratación que se diagramó en bloque en la figura 4.1 (actividades 1 a 5). Con el
ánimo de conservar la sencillez del diagrama de f!ujo, sólo hemos utilizado tres de
los símbolos estándares. También hemos ampliado las primeras cinco actividades
de la figura 4.1 a 15 actividades, separándolas por las áreas que
· las· ejecutan. Estas
15 actividades se enumeran a continuación. ·
116 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

Actividad Area de responsabilidad

l. Reconozca la necesidad. Complete el análisis

de ingresos anuales. Prepare la solicitud de
personal Prepare la solici�d de presu- Jefe del área
puesto.

2. Evalúe el presupuesto. En caso afirmativo,

firme la papeleta para la solicitud de
personal En caso negativo, devuelva todo
el paquete con carta de rechazo al jefe. Contralor

3. Realice investigación interna. Departamento de personal

4. Si existen candidatos internos, entregue una

lista a la gerencia. Si no, inicie.el proceso de
contratación externa. Departamento de personal

5. Revise los documentos de los candidatos, y

prepare una lista de los que van a
entrevistarse. Jefe

6. Haga que los jefes de los candidatos revisen

el cargo con los empleados, y determinen
qué empleados están interesados en la
.
postcton. Departamento de personal
. ,

7. Notifique al departamento de personai

sobre los candidatos interesados en la
entrevista. . Candidatos

8. Organice una· reunión entre jefe y can-

didatos. Departamento de personal

9. Entreviste a los candidatos, y revise Íos

detalles del cargo. Jefe

. 10. ·Notifique al departamento de persori�l

sobre los resultados de la entrevista. Jefe

11. Si el candidato apto está disponible, haga

una oferta de empleo. Si no lo está, inicie el
proceso de· contratación externa. Departamento de personal
 DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTAOON GRAFICA DEL PROCESO 117

Actividad Area de responsabilidad

12. Evalúe la oferta de. empleo y notifique al

departamento de personal sobre la decisión
del candidato. · Candidato

13. En caso af�ativo, notifique al jefe que el

cargo ha sido ocupado..Si no lo ha sido,
pase a la actividad 14. Departamento de personal

14. ¿Hay otros candidatos aceptables? Si ios

hay, pase a la actividad 12. Si no los hay,_
inicie el proceso de contratación externa. Departamento .de personal

15. Haga que el nuevo jefe se ponga en contacto

con el jefe actual del candidato, y disponga
lo necesario para que el candidato se
incorpore al trabajo. Jefe

DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL DE LA LINEA DE TIEMPO

Un diagrama de flujo funcional de la línea de tiempo adiciona el tiempo de

procesamiento y del ciclo al diagrama de flujo.fundonal estándar. Este diagrama
de flujo le ofrece algunas percepciones valiosas cuando usted realiza un análisis del
costo de la mala calidad, con el fin de determinar qué cantidad de dinero está
. perdiendo la organización debido a un proceso ineficiente e inefectivo. Agregar un
valor de tiempo a las funciones ya definidas que interactúan dentro del proceso ·

hace fácil identificar la� áreas· de desperdicio y demora.

El tiempo se monitorea de dos maneras. En primer lugar, el tiempo que se
requiere para realizar la actividad se registra en la columna titulada "Tiempo de
procesamiento (horas)". La columna del lado corresponde al tiempo del ciclo (es
decir, el momento en el cual s� finalizó la última actividad y el momento en el que
esta actividad se termina). Usualmente, existe una diferencia· importante entre la
suma de las horas individuales de procesamiento y el tiempo del ciclo para la
totalidad del proceso. Esta diferencia obedece al tiempo de espera y transporte.
· En la figura 4.9, el tiempo total de procesamiento sólo es 16.5 horas; mientras
que el tiempo total del ciclo es 923.0 horas. · Efectua:r; todas las actividades sólo
requirió ell.8% del tiempo total que se necesitó para proveer un cargo. El análisis
referente al tiempo del ciclo muestra por qué se emplea tanto tiempo para ejecutar,
aun, la tarea más simple.
Constituye un error común el dedicarse a reducir �1 tiempo de procesamiento
e ignorar el tiempo del ciclo. El resultado sería centrar nuestras ·actividades en
reducir costos, sin tener en cuenta la empresa desde el punto de vista de nuestros
118 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRES�

clientes. Estos no ven el tiempo de procesamiento; ellos sólo ven el tiempo del ciclo
(tiempo de respuesta). Para satisfacer nuestras necesidades, nos preocupamos sólo
por reducir el tiempo de procesamiento. Para tener clientes felices, debemos
reducir el tiempo del ciclo. .
En un proceso de ventas, IBM logró acortar el tiempo de procesamiento en un
30%, reduciendo de esta forma los costos en un 25%. Al mismo tiempo la empresa
redujo el tiempo del ciclo en un 75%. Un efecto colateral no planeado dio como
resultado un incremento superior a 300% en las ventas (el cierre de 65% de las
ventas). No hay duda de que existe una correlación directa entre tiempo del ciclo,
satisfacción del cliente e incremento de las ganancias.
El concepto del flujo de la línea de tiempo puede aplicarse a todo tipo de
diagramas de flujo. Con frecuencia, el tiempo transcurrido se registra tomando
como base el tiempo que ha pasado desde el momento en �1 cual se inició la primera
. actividad dentro del proceso. Si se utilizara este método en la figura 4.9, el tiempo
transcurrido registrado junto con la actividad 3 sería la suma del tiempo registrado
para las actividades 1, 2 y 3, o sea, 275 horas.

· DIAGRAMA DE FLUJO GEOGRAFICO

Un diagrama de flujo del plano geográfico o físico analiza el flujo físico de las
actividades. Este ayuda a minimizar el desperdicio de tiempo mientras la producción
resultante del trabajo y 1o recursos se desplazan entre las actividades. La figura
4.10 presenta un diagrama de flujo geográfico referente a la forma cómo un nuevo
colabo'rador ocupa su primer día en la empresa HJH. Este comienza con un plan
geográfico de los edificios en las oficinas principales de HJH. El movimiento del
nuevo subalterno, en su primer día de trabajo, aparece trazado sobte el plan
geográfico utilizando líneas punteadas. Para ayudarle a entender la forma de usar
este programa, seguiremos el recorrido del nuevo empleado durante · su primer
día:

l. El nuevo colaborador firma su entrada en la recepción, y le pide a la

recepcionista que llame al departamento de personal.

2. El encargado de personal lo saluda conduciéndolo a su oficina para revisar los

procedimientos pertinentes.

3. El encargado lleva al nuevo empleado al departamento médico con el fin de

diligenciar los formularios médicos y acuer.da una cita con la enfermera para
los exám�nes requeridos.

4. El subalterno regresa al departamento de personal para completar los

. formularios de la nómina.

5. El nuevo empleado y el encargado van al área de seguridad para la toma de

fotografías y el distintivo provisional de identificación.
DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTAQON GRAFICA DEL PROCESO 119

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Paqueodero

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14

Figura 4.10 Diagrama de flujo geográfico del primer día de un nuevo colaborador ·

en la ·empresa HJH. .

6. El funcionario regresa a la recepción para esperar la cita con la enfermera.

Ahora puede moverse sin acompañanté, por cuanto ya tiene el distintivo
provisional de identificación.
120 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE·LA EMPRESA

7. El nuevo empleado se dirige al depar�amento médico para las pruebas de

sangre y pide una cita con el médico para el examen físico.

8. El nuevo colaborador regresa al departamento de personal para recibir

instrucciones.

9. ·E l encargado lo invita a almorzar.

. .

10. .La persona encargada presenta al nuevo empleado a su nuevo jefe y recorren
·el departamento.

11. El nuevo funcionario va al departamento .de personal para enterarse de sus

prestaciones sociales.

12. El colaborador revisa el conjunto de prestaciones y elige el pla �

correspondiente.

13. El nuevo empleado va a la recepción para esperar la reunión de orientación a

los nuevos colaboradores.

14. El funcionario asiste a la reunión de orientación.

. .

15. El nuevo empleado regresa a la recepción para esperar la cita con el médico.

16. El nuevo subalterno va al departamento médico para su cita y regresa al

departamento de personal.

17. El departamento de personal revisa la lista de nuevos empleados y llama al

departamento médico para averiguar si los resultados de los exámenes
fueron favorables.

18. El nuevo empleado regresa a la recepción, devuelve el distintivo provisional

y firma la salida. .

Las primeras impresion�s tienen gran importancia. ¿Qué creen ustedes que
piensan los nuevos empleados acerca de esfa empresa después de un día de
"apúrese y espere"? Probablemente se preguntarán si hicieron bien en ingresar a la
empresa. El análisis rápido de este diagrama de flujo revela el desperdicio de
desplazamiento y tiempo. Por ejemplo, si los nuevos empleados se ·dirigen a una
sala especial de -espera en el departamento de personal, se reduciría en gran parte
la cantidad de tiempo que los empleados gastarían durante el día. Si el departamento
de personal distribuye las identificaciones provisionales, la persona encargada no
·

tendría que acompañar a los empleados a otros departamentos.

Pensemos ahora en lo que se puede hacer para mejorar el flujo y aprovechar
mejor el tiempo, tanto el de los nuevos empleados como el del encargado del
departamento de personal.
DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO 121

l. ¿Debe realizarse el exame11 físico antes que el empleado se presente al

trabajo?, ¿no es ésta una.parte del procesó de investigación, no un proceso de
adoctrinamiento? Si el nuevo colaborador hubiese dejado o�ro empleo para
ingresar a su empresa y; luego, hubiese fracasado en el exam�n físico, ¿cuál
sería la obligación de su empresa para con esa persona?, ¿cuánto tiempo se
retrasaría el proceso para incorporar a un nuevo funcionario? Lógicamente, el
examen físico ha debido hacerse con anter.ioridad al primer día del nuevo
·

empleado.

2. Haga que el empleado se presente primero a una pequeña sala de espera en

personal . En ese momento el responsable puede proporcionarle una
identificación provisional.

3. Desde el departamento de personal, el nuevo funcionario debe ir directamente

al área de prestaciones sociales.

4. .La reunión sobre adiestramiento del empleado debe realizarse inmediatamente

después de la reunión con el departamento de prestaciones sociales.

5. El jefe del nuevo empleado debe reunirse con él al finalizar la reunión de

adoctrinamiento y dirigirse luego a seguridad. Debe tomarse una fotografía
del nuevo colaborador para el distintivo permanente de seguridad.

6. �n seguida, el jefe debe llevar al nuevo empleado a almorzar.

7. E l jefe debe acompañar al subalterno al área de trabajo y proceder con el

entrenamiento para el cargo.

8. El nuevo empleado debe conservar el distintivo provisional hasta cuando se

le entregue uno permanente. Esto le permite salir sin problema de las
instalaciones de la empresa. Cuando se tenga el distintivo permanente para el
empleado, el jefe debe devolver a personal el distintivo provisional.

En la figura 4.11 se muestra el nuevo diagrama de flujo geográfico. Además

de simplificar el flujo de trabajo, el nuevo coláborador se encuentra ahora en su
área de trabajo en la mitaq del segundo día. El resultado es un proceso más
eficiente que deja al nuevo empleado con una mejor impresión de la empresa.
El diagrama de flujo geográfico es una herramienta útil para evaluar el plan
del departamento y su flujo de documentos, así como para analizar el flujo de
productos, identificando el exceso de desplazamientos y las demoras de
almacenamiento. En los procesos de la empresa, el dia·grama de flujo geográfico
sirve para analizar los patrones de tráfico en áreas muy congestionadas como
archivos, computadores y fotocopiadoras.
122 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

ADOPTAR UNA VISION SOBRE EL PROCESAMIENTO

DE INFORMACION
Además de los cuatro diagramas de flujo básicos que ya hemos analÍza�o (diagramas
de bloque, diagramas de flujo estándar de la ANSI, diagramas funcionales y
diagramas geográficos), existen diagramas de información, que con frecuencia
poseen su propia serie de símbolos. Como norm�, éstos tienen mayor interés para
los programadores de computadores y para los analistas de sistemas automatizados,
que para los jefes y empleados que diagraman las actividades de la empresa. Los
dos libros que se indican al final de este capítulo analizan algunas de estas
herramientas.
Usted puede considerar estos tipos de diagramas de flujo como diagramas
que siguen el recorrido de la �ormación a lo largo de un proceso. A medida que
prepara los diagramas de flujo, piense en sus·actividades organizacionales desde el
punto de vista del procesamiento de la información. Empiece con los archivos de
su organización. Estos son valiosos porque contienen información que se modifica
·

o que se utiliza en sus procesos de la empresa.

·En seguida, tenga en cuenta a sus colaboradores. Usted .y sus compañeros de
trabajo poseen habilidades de diferentes niveles y tipos. Lógicamente, aun el
conocimiento de un solo trabajador · es sUstancialmente más . complejo que la
información en un archivo. Pero, el principio sigue vigente: el valor de un empleado
para una organización depende de sus aportes de información. Trátese de cómo
cargar una platafoima, lanzar un nuevo producto o resolver Un conflicto, la
información constituye un recurso. Esto es particularmente cierto en la industria
de servicios, que en 1989 empleó a más de 70% de los trabajadores de los Estados
Unidos. Todos ellos pueden considerarse como procesadores y proveedores de
información.
Al adoptar una visión del procesamiento de información en el momento de
preparar sus diagramas de flujo, se creará un énfasis común en la labor de utilizar
un input de calidad para generar un output de calidad.· Al mismo tiempo, esta
visión referente · al proce�amiento de información ayuda a las personas a tomar
decisiones sobre la forma de trazar diagramas de flujo y los elementos que deben ·
. incluirse. En forma más específica, usted debería:

· l. Determinar aquellas partes del proce�o para las cuales la validez y confiabilidad
de la información tienen la mayor import�ncia.

2. Considerar las tres dimensiones diferentes del procesamiento de información

de los procesos de la empresa: qué informaciqn Se procesa, qué actividades se
involucran en el procesamiento de la inforrÍl.ación y qué elementos controlan
a otros elementos. Si su diagrama de flujo no produce el impacto que desea,
trate de trazarlo de manera que éste caracterice una de las otras dimensiones.

3. Recuerde que las organizaciones están integradas por personas, y cuando hay
seres humanos involucrados, la transmisión y el procesamiento de la
información se dificulta bastante. En consecuencia, es mejor trazar varios
diagramas de flujo fácilmente comprensibles que un solo diagrama maestro,
completo pero incompren�ible.
DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO 123

BL-Q02
O, módico

o. de peoonot

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Sola do confelenclas 7

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Figuta 4.11 Diagrama de flujo geográfico revisad " del primer día de un empleado
·

en la empresa HJH.

DICCIONARIO DE DATOS

Muchos -de ustedes jamás tendrán la necesidad d� emplear un diccionario de _

datos, por cuanto sus diagramas de flujo serán razonablemente senci1los y directos.
No obstante, algunos de ustedes necesitarán entrar en un gran número· de detalles
 124 MEJORAMIENfO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

que cubran una amplia gama de a·ctividades. En este caso se hace necesario el uso
de un diccionario de datos para tener la seguridad .de que todos los títulos y
definiciones sean claros y comprensibles. .
Los diagramas de flujo más efectivos emplean palabras y frases que las
personas .p ueden comprender fácilmente y sólo incluyen símbolos estándares,
ampliamente conocidos. Con frecuencia, puede ser muy útil un glosario adjunto de
términos, conocido como diccionario de datos, elaborado por profesionales en el
procesamiento de información. Cada vocablo del diccionario se refiere a un título
usado en los diagramas de flujo. · .
Un diccionario de datos éumpl� una serie de propósitos de referenciación.
Por ejemplo, éste le sirve para permanecer alerta a los homónimos de la base de
datos. Una base de datos es una compilación de información de los archivos de la
organización. (Con frecuencia, estos archivos se computarizan). Existen homónimos
cuando el mismo título se refiere a ítemes diferentes. Veamos, por ejemplo, el título
"Ingresar la identificación del empleado". En un diagra�a de flujo esto puede
significar: "Registre en un formato el número del seguro social correspondientes al
empleado". En otro diagrama de flujo, esto podría significar: "Digite el nombre del
empleado en un sistema computacional y espere que el sjstema verifique esta
entrada". Por razón de sus múltiples significados, los homónimos de la base de
datos pueden crear confusión en una serie· de diagramas de flujo.
Se presentan homónimos por cuanto los títulos del diagrama de flujo deben
ser breves. Dentro del diagrama mismo usted no cuenta con espacio para una
. explicación detallada, pero puede incluir la correspondiente definición en el
d�ccionario de datos. La revisión de diccionario de datos antes de selecCionar un
título le indicará si su título ya se ha utilizado. Si éste es el caso, deberá escoger otro
título o tomar medidas especiales para quienes empleen su ctiagrama . de flujo
sepan reahriente qué quiere_ decir usted.
También puede utilizar el diccionario de datos como ayuda al encontrar
sinónimos en la base de datos, cuando títulos diferentes tienen definiciones
idénticas. Por ejemplo, cobros puede indicar lo mismo que ventas por cobrar.
Al igual que los homónimos, los sinónimos de la base de datos pueden ser
necesarios. Las personas prefieren utilizar términos familiares al construir sus
diagramas de flujo, y los empleados que trabajan en diferentes partes de la
organización pueden tener palabras diferentes para un mismo ítem. Reconociendo
el valor de los términos comunes, los profesionales del procesamiento de
información emplean sinónimos de· la base � datos que se convierten en alias
aceptables.
'Pero los sinónimos deben identificarse. De lo contrario, el equipo que elabore
un diagrama de flujo general con las activid�des de los departamentos de
contabilidad y ventas podría incurrir en duplicaciones innecesarias. Aquí es donde
un diccionario de datos resulta de gran utilidad. Cuando al departamento de
contabilidad se le pide que defina el archivo de cobros, y al de ventas se le solicita
que defina las ventas por cobrar, el equipo que elabora el diagrama de flujo
· descubrirá que los dos archivos son iguales.
Además, el diccionario de datos puede incluir información detallada, más
. allá de la definición, sobre la actividad represe�tada en el diagrama de flujo. En la
búsqueda de formas para meJorar las actividades de la empresa, el equipo podría ·
 DIAGRAMA DE FLUJO: REPRESENTACION GRAFICA DEL PROCESO 125

estar interesado en el número de registros que contiene un determinado archivo o

en el número de ítemes que cada semana se procesa mediante cierta actividad. El
equipo también puede estar interesado en saber en cuáles diagramas de flujo un
título específico parece evaluar con precisión las implicaciones de un cambio.
Todos estos detalles pueden almacenarse en el diccionario de datos.
Los diccionarios de datos pueden mantenerse manualmente o en un sistema
computacional. ·Cuando se dispone de est� sistema, es más fácil revisar, organizar
y encontrar la información. Si elabora sus diagramas de fll.!jo en el computador, la
automa�ación del diccionario de datos 1e ofrecerá ventajas aún mayores, por
cuanto usted puede ·elaborar un sistema automatizado de referencias cruzadas
entre los diagramas y el diccionario.

RESUMEN

El diagrama de flujo es una herramienta clave para comprender los procesos de la

empresa. Trazar el proceso sobre un papel en un formato comprensible, con
frecuencia prepara· el terreno para un importante mejoramiento del proceso. Este
también constituye un instrumento efectivo para analizar el impacto de los cambios
propuestos. Muchos diagramas de flujo sobre procesos de la empresa son demasiado
complejos, con frecuencia cubren toda una pared; pero, bien vale la pena la
comprensión que el EMP obtenga como resultado de este tipo de. análisis. En el
caso de nuevos procesos, los diagramas de flujo deben preceder a la preparación
de .los procedimientos.
Para. mejorar l a calidad de sus ·productos y servicios, muchos empresarios
han utilizado técnicas de diagrarnación de flujo con resultados envidiables. Otros,
no obstante, han tenido menor éxito. Usualmente, esto sucede por cuanto consideran
sus diagramas de flujo corno un fin, no como un medio para encontrar aquello que
buscan. Este es un error que se comete fácilmente. Comparado con algunas
técnicas para mejorar la calidad y la productividad, el diagrama de flujo es de fácil
cornprención y aplicación. Además, en su entusiasmo por lograr un mejoramiento,
algunas personas se sienten tentadas a vertir en un diagrama de flujo detallado
· todo lo que puedan encontrar. Afortunadamente, sin embargo, este esmero rara
vez es necesario.
Los diagramas de flujo cumplen un propósito. importante: documentar un
proceso con el fin de identificar áreas que necesitan mejoramiento. La "magia" no
proviene de documentar el proceso sino de analizarlo, y es aquí donde usted debe
centrar la mayor parte de sus esfuerzos. Recuerde que �1 propósito de los diagramas
de flujo y el �álisis siguiente estriba en obtener el conocimiento suficiente para
definir y realizar los mejoramientos del proceso. Este no debe ser un fin en sí
mismo.
Los diagramas de flujo son herramientas. En las ·actividades de MPE que
siguen al diagrama de flujo puede apreciarse su pleno valor. Sin embargo, el
mismo proceso de diagram�ción de flujo prepara a las personas para los cambios
productivos que vienen más adelante:

· l. Los que participan en l a elaboración d � los diagramas de flujo reconocen su

propia capa<;idad e influencia. Ahora, ellos reconocen que sus contrib�ciones
126 MEJORAMIENTO DE LOS PR�ESOS DE LA EMPRESA

sirven para conferir poder a sus compañeros de trabajo. Se sienten orgullosos

. de que su rol esté documentado en un diagrama que consultarán otras
personas.

2. . Las personas saben que el valor de su desempeño afecta aquella forma en la

cual otras personas utilizan el output. Esto estimula la curiosidad sobre las
expectativas de los clientes, y fortalece los vínculos entre (:olaboradores y
clientes.

3. En la elaboración de los diagramas ·de flujo, las personas adquieren

comprensión mutua d_e sus labores, lo que genera un incremento de la
colaboración en el ambiente de trabajo. La elaboración de diagramas de flujo
establece equipos de trabajo. ·

4. A medida que c' rece el diagrama de flujo, los participantes se sienten inspirados
por las fuentes de apoyo y respaldo que tienen a su disposición. El mensaje del
diagrama de flujo es el de que e�iste poder y camaradería en la organización.

S. Al mismo tiempo, renace la responsabilidad individual. El diagrama de flujo

fomenta los esfuerzos de mejoramiento, la adhesión a los estándares de
calidad y el compromiso de reducir las variaciones del proces�.

6. Se facilita la fijación de objetivos, aun en aquellas partes de la organización

que han mostrado resistencia a la medición del desempeño o allí en donde
han analizado aquello que consideran como objetivos legítimos y reales.

A trav és de todo esto, los diagramas de flujo hacen que la atención se centre
en las oportunidades de cambio. A medida que se realizan los MPE, su equipo
reconocerá los sitios en donde los diagramas han dejado de ser exactos y cuándo se
hace necesario efectuar revisiones. Asimismo, podrá crear nuevas versiones de los
diagramas de flujo en la medida que usted y sus compañeros de trabajo adquieren
mayor habilidad para su elaboración. Esto obedece en parte al aumento de_ los
. talentos técnicos y artísticos. Pero, un aspecto mucho más importante es el desarrollo
de talentos conceptuales. Las personas vinculadas a su organización comenzarán
a ver las actividades de la empresa en forma más sistemática y creativa. En tanto
que usted elabora diagramas de flujo y verifica su precisión, se hará más sensible
a los procedimientos en los cuales puede mejorar su empresa.

LECTURAS ADICIONALES

Jeffrey, D. R. y M. Lawrence, Systems Analysis and Design, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, NJ, 198�.
·

Modell, M. E., A Professional's Guide to Systems Analysis, McGraw-Hill, Nueva York,

1988. .