GESTIN DE LA

CADENA DE
SUMINISTROS

Flujos de Informacin, Productos, Dinero

Profesor
Carlos Arias Gonzles
 Entorno actual...

Acortamiento Globalizacin
de los ciclos

Cambios sociales Exigencias cada vez

y demogrficos ms sofisticadas de
los clientes

Nuevas
tecnologas
de Informacin

Crecientes
inversiones
en innovacin Nuevos Creciente
canales de complejidad
Distribucin
 Principios bsicos para el xito
Satisfaccin del cliente
Conocer a nuestro(s) cliente(s).
Conocer lo que quiere el cliente.
Conocer el nivel de calidad
exigido.
Concentrar los esfuerzos en las
necesidades del cliente.
Trabajo en equipo
Tener un Objetivo comn.
Participacin.
Involucramiento.
Comunicacin.
Pensar nosotros y no yo
Esfuerzo conjunto.
Mejora continua
Resolver los problemas al 100%.
Implementar mejoras.
Asegurar que los problemas no
reaparecern.
Disminuir el riesgo al error.
Hacer las cosas bien a la primera.
Hechos & datos
Evitar suposiciones.
Manejarlos y monitorearlos.
Analizar primero y concluir luego.
Buscar la causa y no el culpable.
Dar prioridades y planear.
 Pilares de la Empresa Moderna

Integracin de Procesos,
Tecnologa y Personas,
PERSONAS
acelerando el flujo de TECNOLOGIA
informacin en ambos
& COMPORTAMIENTOS Solucionador de
sentidos de la cadena. problemas existentes, ya
que vamos a optimizar
costos, tiempos, insumos
y personal en toda la
cadena de
PROCESOS TECNOLOGIA
abastecimiento.

Proveer los niveles de servicio requeridos por los clientes

de manera eficiente (con los mnimos costos) y eficaz
(cumpliendo los objetivos del servicio).
 Cual es el proceso:
El Ciclo de Integracin Interna y Externa

Educar Ejecutar
Flujo del Negocio Medir y monitorear resultados
Como planear y ejecutar Mejoras continuas

Compartir Aceptar
Informacin y conocimiento Cuando y como colaborar
Que, Como, Con quien, Cuando. Mejoras/Beneficios = Ganancias
 El entorno competitivo actual

Competencia feroz en mercados

globales.
Elevadas expectativas de
Consumidores.
Productos con ciclos de vida
breves.
Avance vertiginoso de TI y
Comunicaciones.
Incremento del Riesgo.
Conciencia Desarrollo Sostenible.
 Estrategia
Product/Service Belongs to Belongs to Belongs to Fatores Crticos de Objectivos Estratgicos
Matriz Estratgica
Market

xito e Indicadores
Objective 1
Market 1 Market 2 Market 3
Objective 1
Belongs to

KPI 1

Product 1
Main Process 1.1 Main Process 2.1

KPI 2
Belongs to

Product 2
B...

Cadena de Valor Mapa Organizacional Portafolio de Procesos

Processos de Gesto - Estratgicos
Planejamento Controle Planejamento
Estratgico Estratgico Estratgico Florestal

Planejamento do
Sistema de
Desenvolvimento Enterprise
Alto
Gesto Integrada
Sustentvel

Gesto da
Responsabilidade
Social

51 52 53 54 55
Processos de Negcios - Corporativos
Gesto da
Planejamento
Logstica
Integrado
Integrada

Department 1 Department 2 Department 3 1 2

Processos de Negcios - Unidade de Negcio D
41 42 43 44 45
Gesto do Pedido

E
Gesto de Estoque

Gesto de Estoque

S
Gesto da de Matria-prima /
Venda Insumos Adquiridos

Gesto de Estoque

Mercado
Gesto da
Demanda
Gesto da
Transferncia
de Produtos
(Acabados e
semi-acabados)
Gesto da Cliente
Business Unit
1.1
Business Unit
2.1
Business Unit
3.1 E
M
Entrega

Relacionamento
Planejamento de Produo
Controle da Produo

Controle da
Produo
Gesto do
Transporte
Martimo P 31 32 33
33 34
34 35
35
com Clientes Industrial

E
Planejamento
de Produo Gesto de
Gesto do Ciclo Industrial Transporte Business Unit Business Unit Business Unit
4
Controle da
4
de Vida do

N
Silvicultura Florestal
Produto
1.2 2.2 3.2
23 24 25
Planejamento de
3
21 22 23 24 25
Produo Florestal
Gesto do
Meio Ambiente Controle da
Madeira H
Gesto da
Gerao de Energia O
Business Unit Business Unit

13 14 15
Processos de Suporte - Corporativos

11 12 13 14 15
Gesto da Gesto
1.3 3.3
Gesto de Gesto de Gesto de
Controladoria - Financeira
Cadastros Suprimentos Contratos
Corporativo Operacional

Gesto do Administrar Gesto dos Recursos Administrar Servios

Gesto de TI
Jurdico Regulatrios Humanos Gerais

Processos de Suporte - Unidade de Negcio Baixo IMPACTO Alto

Gesto da Gesto de
Qualidade no Gesto de Mquinas
Controladoria - Estoque de
Processo / Produto e Equipamentos
Unidade de Negcio Manuteno

Operao de Gesto de Suporte Gesto de

Compra Florestal Projetos

Mapa de Integracin de
Portafolio de Procesos Mapa de Sistemas
Sistemas
HR Systems
007
Application 1 Application 3 Application 2 001
008
002
MES SAP 009

Application 4 010

Financial Systems
003

Application 5 Application 6 Application 7

004 005 BW

Application 8
006

CRM
Logistic Systems
 Qu es SCM?
El SCM (Supply Chain Management) incluye

Todas las interacciones proveedor / cliente, desde la

entrada de la orden hasta el pago de la factura
Todas las transacciones fsicas del material

Del proveedor del proveedor al cliente del

cliente, incluyendo equipo, refacciones,
producto a granel, software, etc.
Todas las interacciones con el mercado, desde
el entendimiento de la demanda agregada hasta
el surtimiento de cada orden. As como
devoluciones
Orientado al conjunto
No considerar al ciclo de aprovisionamiento como una suma
de funciones con objetivos individuales.
Orientado a Consumidores
Debe responder las necesidades de servicio de nuestros
consumidores y clientes.
Extendido al Entorno Empresarial
Abarca una nueva dimensin ya que no se limita
a las operaciones internas de la Empresa.
Interfuncional
La planificacin es absolutamente necesaria.

Capaz de anticiparse a acontecimientos

La informacin y comunicacin son los elementos
que hacen funcionar el sistema.
Eficiencia Operacional
Visin Global
Saber como las acciones afectan al resto del
proceso.
Supply Chain es un juego de equipo

Un equipo esta integrado por diferentes personas,

con diferentes responsabilidades
Cada miembro debe saber que es parte del equipo
Cada miembro debe conocer su rol en el equipo
Cada miembro debe saber sus deberes y responsabilidades

Un equipo acta en una forma organizada

Existe un procedimiento de cmo y cuando operar
Existe un compromiso a este procedimiento

Un equipo tiene un lder

El lder coordina todas las acciones relacionadas con el timing establecido
El lder asegura que todos los miembros estn jugando juntos
El lder asegura que las expectativas son realistas y alcanzables
 Supply Chain Management

Suppliers Inbound Manufactury Warehouse Outbound Market

Sistemas y herramientas

Eventos
 Introduccin
Gestionar de forma efectiva y al mejor costo posible los
flujos, movimientos, inventarios de productos terminados e
Concepto Clave informacin relativa a los mismos, desde un lugar de
origen a un lugar de destino para satisfacer las
necesidades del cliente.

Se nutre de distintos departamentos; desde las unidades

de compra de materiales, hasta las unidades de Atencin
Aspectos al Cliente.
principales La SCM incluye actividades asociadas con los inventarios,
adquisicin de materiales, almacenamiento, produccin,
trnsito y entrega a clientes.

Gestin de materiales:
Suministro y recepcin de materias primeras o productos
semi-elaborados para uso posterior.
Elementos del
SCM Flujo de Materiales:
La habilidad de planificar la fabricacin de productos
terminados, para que estn disponibles.

Distribucin Fsica:
La entrega de los productos terminados al cliente.
 .EL VALOR DE UNA EMPRESA VIENE DETERMINADO
POR SU CAPACIDAD DE GENERAR RECURSOS QUE
SUPEREN SU COSTO DE CAPITAL

A donde apuntamos:
Reducir Costos en la Cadena = Ser ms Competitivos

Elevar el Valor del Accionista

Responsabilidad de SCM
Elevar el Retorno del Capital

Incrementar Utilidad Neta Reduccin de Capital

Incrementar Ingresos Optimizando Costos Capital de Trabajo Activos Fijos

Innovacin Compras Inventario Infraestructura fsica

Relacin con el cliente Produccin Ctas x Cobrar Infraestructura informtica
Integracin de la SC Logstica Ctas x Pagar Bienes Inmuebles

INCREMENTAR EL NIVEL DE SERVICIO Y RESULTADOS DEL NEGOCIO

Identificando oportunidades

Traducidas en proyectos que agreguen valor

 Ambiente SCM

Globalizacin
Acuerdos
Estandarizacin
Tecnologa
EDI
Cdigo de Barras
Radio Frecuencias RFID
Internet, GPS
Filosofas y ambiente de gestin
JIT, MRP, ERP, SCRP
ECR, CPRF, VMI
Medio Ambiente.
Soporte modelos matemticos. Perfeccin
 Cadenas de abastecimiento:
grados de integracin

Entidades
Independientes

CONTROL DE DISTRI
PROVEEDORES COMPRAS CLIENTES
PRODUCCION BUCION

Integracin
Interna:
Dpto. administracin
de Materiales CONTROL DE DISTRI
PROVEEDORES COMPRAS CLIENTES
PRODUCCION BUCION

Integracin de
la cadena de
abastecimiento
CADENA
PROVEEDORES ABAST CLIENTES
INTERNA
 Una cadena de valor ideal y
rpida: Planeacin

Integracin
Colaboracin
SRM Optimizacin

SCM
Proveedores
CRM

Fabricante

Clientes
Canales
 Hoy se compite cadena contra
cadena
Plan

Consumer
Design Source Make Deliver MerchandiseRetail Market
Planning Operations
Intelligence

Plan
Plan Plan

Consumer
Design Source Make Deliver MerchandiseRetail Market
Consumer Deliver MerchandiseRetail
Consumer
Planning Operations Merchandise Retail Design Source Make Market
Intelligence Design Source Make Deliver Market Planning Operations
Intelligence
Planning Operations
Intelligence

Plan

Consumer
Design Source Make Deliver MerchandiseRetail Market
Planning Operations
Intelligence

Una cadena compite con otra ! Cliente

Plan

Consumer
Design Source Make Deliver MerchandiseRetail Market
Planning Operations
Intelligence

Plan
Plan Plan

Consumer
Design Source Make Deliver MerchandiseRetail Market
Consumer Deliver MerchandiseRetail
Consumer
Planning Operations Merchandise Retail Design Source Make Market
Intelligence Design Source Make Deliver Market Planning Operations
Intelligence
Planning Operations
Intelligence

Plan

Consumer
Design Source Make Deliver MerchandiseRetail Market
Planning Operations
Intelligence
 El objetivo de la civilizacin no es el
progreso de la ciencia y la tecnologa, sino
el progreso del hombre
 Cadena de Abastecimiento
de Clase Mundial
Planeamiento de la Cadena de Abastecimiento
Estructura Organizacional Sincronizacin de la Operacin Planeacin de Demanda

Proveedores Comprar Hacer Mover Vender Cliente

Equipos Abastecimiento Estrategias de Diseo de Servicio al Cliente VMI

Interfuncionales de Clase mundial manufactura Red de CD. de C.M. ECR
Desarrollos Integracin en avanzada Manejo de Manejo de Cuentas Internet/I
Conjuntos desarrollo de Manufactura materiales Racionalizacin de ntranet
EDI procesos de Clase avanzado SKUs
Internet/Intranet /productos. Mundial Optimizacin Administracin por
Planeamiento Suministro JIT Alianzas del transporte categoras
Cooperativo Alianzas Estratgicas Alianzas y Estrategias de
Estratgicas 3ros precio

Administracin de Informacin Soluciones de Software Comunicaciones

 Sincronizacin de la Cadena de
Abastecimiento
Cada uno de los eslabones de la cadena de abastecimiento debe ser capaz de producir y
suplir lo que el cliente solicita diariamente. La cadena no puede tener una capacidad
mayor a su eslabn ms dbil.
Limitada Sincronizada
Producir para un presupuesto o Producir para demanda o Pull
Push Sistemas confiables
Baja tasa de confianza Integracin con proveedores
Sin alianzas con proveedores Reabastecimiento de inventarios del
Pocas alianzas con clientes cliente
Demanda y suministro sincronizados
Cambios permanentes en El mismo programa en toda la
programas cadena
Diferentes programas en la cadena Enfoque en procesos Supply Chain
Silos funcionales Producir el 90 % todos los das
Perfil de demanda variable
 Mejora de procesos
I. Seleccionar
1. Determinar Req. Claves para
los clientes principales.
2. Decida el proceso a mejorar.

V. Evaluar I
9. Determine el impacto de las
mejoras en el proceso.
10. Estandarice el proceso y
verifique el mejoramiento en II II. Analizar
curso. 3. Documente el proceso tal
como est.
V 4. Establezca las medidas
necesarias en el proceso.

IV. Mejorar
7. Fije las metas de la mejora del III
proceso. IV III. Medir
8. Desarrolle y lleve a cabo las
5. Recopile datos de referencia
mejoras sobre una base de
sobre los resultados del
ensayo.
proceso.
6. Identifique las deficiencias del
resultado del proceso.

El objetivo final es la perfeccin absoluta, que nunca se podr conseguir, pero que
siempre se deber buscar
 Hacia un enfoque basado en
procesos
SISTEMA DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES LOGSTICO

FABRICACIN ASOCIADA SERVICIO LOGSTICO

CON EL PROVEEDOR CLIENTE PROVEEDOR AL CLIENTE

L2 Desde el A travs de A la cadena de Hasta el

proveedor manufactura distribucin usuario final
L1 L3

EMPRESA MP PP PT ID VI
Compras PCP Proveedor O/C P/T P/S P/F O/D P/C Cliente
Almacenes Almacenes
Mercado de Control de Control de Mercado de
Proveedores Inventarios Inventarios Clientes
Transporte Transporte

ADMINISTRACIN TRANSFERENCIA INTERNA DISTRIBUCION

DE MATERIALES DE INVENTARIOS FISICA
Proveedores Compras Planeamiento y Ventas & Canal Clientes
Programacin Marketing

A M P D C

Fbrica Distribucin

ABASTECIMIENTO MANUFACTURA SUPPLY PLANNING DISTRIBUCIN CLIENTES

La cadena de valor desagrega una empresa en sus actividades estratgicamente relevantes, para entender el comportamiento de los
costos y de las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin.
 Procesos

Gerencia General

Logstica de Logstica de Logstica de Comercia-

Entrada Proceso Salida lizacin

Administracin. Tecnologa de la Informacin.

Mantenimiento. Proyectos.

Gestin de la Calidad y seguridad. Presupuestos.

Contabilidad. Legal.

Finanzas.

Recursos Humanos.

Procesos Sub procesos Tareas

Recepcin de materiales en almacn externo
Recepcin de materiales en el almacn de Ate
Ingreso de materiales
Tratamiento de materiales fuera de norma
Recepciones fuera de horario
Transferencias extraordinaria entre almacenes
Traslados de almacn Ate a almacenes de provincias
Almacenes Toma de inventario y ajustes
Almacenamiento
Tratamiento de materiales en mal estado
Tratamiento de materiales con poco movimiento
Gestin de apilamiento
Gestin de pedidos
Preparacin de pedidos a clientes Picking
Verificacin y packing
Despacho de materiales a clientes
Despacho a clientes (ruteo, transporte y
Liquidacin de reparto
Liquidacin)
Transferencia de materiales a produccin
Distribucin
Rechazos de clientes
Logstica Inversa
Devoluciones de clientes
Despacho para servicios de garanta Salida de materiales a postventa
 Resulta muy til ver a una institucin
como un sistema de procesos
Productos
Necesidades del / Servicios
Mercado Valor para
el Cliente

Materias Primas y Resultados

Componentes de Finales Valor para
Terceros el Dueo

Una institucin es tan eficiente y eficaz como son sus procesos

Los procesos son la materializacin de todo elemento organizativo
Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos.
Las organizaciones se pueden
entender tambin como sistemas
de Funciones?
 La medicin (indicadores) facilita el
diagnstico, la mejora y la prevencin

Salidas
Entradas

Los Indicadores que miden las salidas son los de mayor prioridad: Los Resultados (salidas)
usualmente representan la razn de ser del proceso. Los proyectos de mejora o rediseo de un
proceso se inician usualmente debido a que ciertos Indicadores de las Salidas estn en rojo.
Indicador de Rendimiento Metricas - Nivel 1
Confiabilidad Cumplimiento Perfecto de la Orden
Tiempo de ciclo de cumplimiento de
Velocidad de Atencin la orden
Flexibilidad arriba de la cadena de
suministros
Adaptabilidad hacia arriba de la
Flexibilidad cadena de suministros
Adaptabilidad debajo de la cadena Adaptabilidad hacia abajo de
de suministros
Costo total de la administracin de
la cadena de suministros
Costo
Costo total de mercaderas
vendidas
Tiempo de ciclo de efectivo a
efectivo
Retorno del activo fijo de la cadena
de suministros
Bienes de Capital
Retorno del capital de trabajo
Metricas - Nivel 2
% de Ordenes entregadas
completamente
Rendimiento del despacho respecto a
la fecha comprometida con el cliente
Condicin perfecta del artculo
Exactitud de la informacin
Tiempo de ciclo del abastecimiento
Tiempo de ciclo de la manufactura
Tiempo de ciclo del despacho
Flexibilidad hacia arriba de
abastecimiento
Flexibilidad hacia arriba de
manufactura
Flexibilidad hacia arriba de distribucin
Flexibilidad hacia arriba de retorno por
abastecimiento
Flexibilidad hacia arriba de retorno por
distribucin
Adaptabilidad hacia arriba de
abastecimiento
Adaptabilidad hacia arriba de
manufactura
Adaptabilidad hacia arriba de
distribucin
Adaptabilidad hacia arriba de retorno
por abastecimiento
Adaptabilidad hacia arriba de retorno
por distribucin
Adaptabilidad hacia abajo de
abastecimiento
Adaptabilidad hacia abajo de
manufactura
distribucin
Adaptabilidad hacia abajo de retorno
por abastecimiento
Adaptabilidad hacia abajo de retorno
por distribucin
Costo de Planear
Costo de abastecer
Costo de producir
Costo de distribuir
Costo de retornos
Costos de producir
Das de venta en espera
Das para proveer inventario
Das de pago en espera
Ganancia generada en la cadena de
suministros
Costo total de la administracin de la
cadena de suministros
Costo de bienes vendidos
Activos Fijos de la cadena de
suministro
Control del nivel de Cuentas por
Cobrar pendientes (Ventas)
Control del nivel de Cuentas por pagar
pendientes
Inventario
Costo total de la administracin de la
cadena de suministros
Ganancia generada en la cadena de
suministros
Costo de bienes vendidos
Si la cadena de suministros
no est integrada
 El Modelo SCOR

Plan

Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source

Return Return Return Return Return

Return
Return Return

Customers
Suppliers Supplier Your Company Customer
Customer
Supplier
Internal or External Internal or External

SCOR Model

Building Block Approach

Processes Metrics
Best Practice Technology

Modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference Model). desarrolla en 1996 por Supply Chain
Council (SCC www.supply-chain.org
Definiciones de los procesos SCOR

PLAN Gestiona el balance entre la demanda y el abastecimiento para

desarrollar el curso de accin de manera ms productiva desde
el abastecimiento hasta la distribucun.

ABASTECIMIENTO Gestiona que el aprovisionamiento de materiales y servicios se

(SOURCE) elabore como planeado y/o como lo requiere la demanda actual.
MANUFACTURA Gestiona que la transformacin de materiales se elabore como
(MAKE) planeado y/o como lo requiere la demanda actual.

Gestiona la entrega de materiales desde la colocacin de

DISTRIBUCIN rdenes, trasporte hasta la distribucin propiamente dicha se
(DELIVER) elabore como planeado y/o como lo requiere la demanda actual.
Procesos asociados a rechazos y devoluciones por cualquier
DEVOLUCIN motivo. Estos procesos se extienden hasta apoyo al servicio al
(RETURN) cliente.
 Supply Chain Management

Plan P1 Plan Supply Chain

P2 Plan P3 Plan Make P4 Plan Deliver P5 Plan Returns

Source

Source Make Deliver

Suppliers

Customers
S1 Source Stocked Products M1 Make-to-Stock D1 Deliver Stocked Products

D2 Deliver MTO Products

S2 Source MTO Products M2 Make-to-Order

S3 Source ETO Products M3 Engineer-to-Order D3 Deliver ETO Products

Return Return
Source Deliver
 Atributos de performance
considerados en el SCOR
Confiabilidad % de rdenes entregadas a tiempo, composicin y cantidad
correcta, faltantes, cobertura de rdenes con el inventario disponible y % de
facturas correctas.

Flexibilidad Ajuste de produccin y de distribucin segn las necesidades

particulares no programadas.

Velocidad de Atencin Velocidad de respuesta en el manejo de los

inventarios durante el ciclo del producto.

Costo Costo de procesamiento de rdenes, almacn, manejo de

materiales, transporte, mantenimiento de inventario y sistemas de rastreo de
pedidos con respecto a la competencia del mismo sector.

Activos Evaluacin del desempeo global en logstica, productividad y

rentabilidad con respecto a otras empresas del mismo sector.
 SCOR: El Modelo de Referencia

El modelo de referencia incorpora conceptos establecidos de

Rediseo de Procesos, Benchmarking y Mejores Prcticas
globales en un marco multifuncional

Rediseo de Procesos Benchmarking Mejores Prcticas Modelo de Referencia

Definir el estado actual

Definir el estado de los procesos y el
actual de los modelo futuro deseado
procesos y el
modelo futuro Cuantificar el
deseado desempeo
operacional de Cuantificar el desempeo
empresas operacional de empresas
similares y similares y establecer
establecer metas metas internas basados
internas basados en los mejores resultados
en los mejores Caracterizar las
resultados mejores prcticas Caracterizar las
de gestin que mejores prcticas de
llevan a la gestin que llevan a
excelencia la excelencia
 Benchmark

Entrevistas al personal directo en las reas de negocio

Multifoods
Anlisis GAP Demanda
MODELO BASADO EN SCOR y O. WIGHT
Integracin Nivel mnimo estndar
Planificacin 5.0 Control de la Medicin del
Integracin
de la demanda 4.0 demanda rendimiento
3.0
1 La gestin del producto aporta 1 La titularidad del plan de 2.0 1 Los desequilibrios en los planes 1 Existe un conjunto de
planes al proceso mensual de demanda reside en los dptos. de de demanda son resueltos indicadores de rendimiento
planificacin de la demanda?
1.0
ventas y marketing y no existen mediante un proceso formal cuyo respecto a la exactitud en el
Medicin del Rendimiento otros planes ni previsiones de0.0
la resultado se comunica aPlanificacin
toda la pronstico
de ladeDemanda
la demanda?
demanda? cadena?
2 El plan de demanda se 2 Las previsiones estadsticas se 2 La autoridad para la toma de 2 Se cuentan con sistemas de
entrega todos los meses utilizan para proyectar lneas de decisiones en el nivel de revisin recompensas en marketing y
oportunamente a la cadena de productos? Las proyecciones de la demanda es clara? Solo se ventas respecto al rendimiento
suministro como solicitud estadsticas se realizan sobre la escalan las decisiones que no de los indicadores de gestin
formal del suministro? base de un historial depurado? pueden tomarse en ese nivel? cuantitativos y cualitativos?
3 Los planes de gastos de 3 El plan de demanda se revisa 3 Se mide la exactitud del plan de 3 Todos los indicadores cuentan
ventas y marketing cuyo para su actualizacin o demanda? Esto es, Cuota con un responsable y una
objetivo es generar demanda modificacin como Control
mnimo unade la Demanda
mensual en unidades vs. el periodicidad de medicin? PUNTUACION GAP
ANALISIS GAP MULTIFOODS
Calificacin
se revisan durante el proceso vez al mes? efectivo alcanzado.
de planificacin de la Mejor practica Mejor Calificacin
demanda? # Areas de Interes
Prctica Actual
Informacin
4 La gestin de demandaconfidencial y restringida
acta 4 Existe un horizonte de 4 La revisin de la demanda 4 Existe un rol de "control de
1 Integracin 5 2.0
de manera proactiva? Los planificacin actualizado y remite las desviaciones hacia los demanda" para gestionar los
ajustes realizados de la gestionado por el rea de ventas niveles superiores con problemas de demanda en el 2 Planificacin de la Demanda 5 1.5
conciliacin integrada se ven y marketing? recomendaciones para corto plazo? El/los gerentes 3 Control de la Demanda 5 1.2
respaldados por acciones de corregirlas? comprenden el valor de la
ventas y marketing? gestin? 4 Medicin del Rendimiento 5 0.8
5 La demanda de nuevos 5 Existen barreras de tiempo 5 Existen objetivos claramente
Total 5.0 1.4
productos y/o productos periodos de congelamiento para definidos para la disponibilidad
promocionales es los cuales se conocen las de productos y los plazos de GAP 3.6
responsabilidad de ventas y consecuencias? Son respetadas entrega? Las desviaciones frente
marketing y se incluyen en el existen emergencias? a los objetivos se revisan Deteccin preliminar de oportunidades de mejora
plan general de demanda? peridicamente y se toman
acciones correctivas?
6 Existe una visibilidad fiable 6 Se ha establecido el rol de
sobre los productos vendidos planificador de la demanda que
como input para la cadena de analiza y facilita el proceso de
 Las guas organizacionales
de la dcada

Satisfaccin del consumidor

Satisfaccin del cliente
Satisfaccin de los proveedores
Satisfaccin de los empleados
Satisfaccin de los accionistas

...en un contexto de optimizacin

 Importancia de la Logstica
En los ltimos aos, las empresas Americanas erogaron $US 960 billones/ao en
actividades logsticas.

Se estima que 56% de este gasto se refiere a actividades de transporte, y 38% a

gastos asociados a inventarios.

Compaq estima que perdi US$ 500 millones a US$ 1.0 billn en ventas en 1995
porque sus laptops y desktops no estuvieron disponibles cuando y donde los
clientes las iban a comprar.

IBM perdi en 2003 una parte importante de sus ventas potenciales de desktops
porque no pudo abastecer la cantidad suficiente de chips
para el control de las pantallas.
 Beneficios Potenciales

Procter & Gamble estima que le ahorr a sus clientes US$ 65 millones a travs
de mejoras en actividades logsticas durante los ltimos 18 meses.

Segn P&G, el fabricante y proveedor trabajan juntos estrechamente..

creando el negocio Juntamente, los planes son para eliminar la fuente de
malgastador

En 2 aos, National Semiconductor redujo costos de distribucin en 2.5%, tiempo

de entrega en 47% e increment ventas en 34%.

Cerr 6 almacenes en sus operaciones mundiales, enviando por va area

microchips a clientes partiendo de un centro de distribucin centralizado.
Figure 7. The hidden assumption in many managers heads.
The people at the bottom have no heads. (Courtesy of MANS
Organization, The Netherlands)
 Herramientas para liderar el
cambio..

KPIs, Lo que no se mide no se puede mejorar

Dar Valor Agregado a nuestras gestiones

Objetivo final de Gestin, Cliente

Interno/Externo

Como mejorar mis tareas? Da a Da

Una Buena Estrategia origina buenos

resultados

Cumplimiento del 99% No es Suficiente

Estamos en la era del Auto

EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS