Knowledge Integrated and Applied to Project - KIAP

Versión: 01 Código Registro:

Núcleo: Planemiento y Diseño del trabajo

Coordinador Julian Andres Zapata Cortés julian.zapata@ceipa.edu.co
Docente Nathalia Jimenz Laverde nathalia.jimenez@ceipa.edu.co
Docente Francisco Javier Montoya nathalia.jimenez@ceipa.edu.co

Competencias a Potencializar
Competencias cognitivas
Competencias Intrapersonales
Competencias Interpersonales
Competencias de resultados
Competencias de Dirección
Toma de decisiones, innovación y creatividad
Flexibilidad
Orientación al cliente, trabajo en equipo
Orientación al logro, competitividad
Seguimiento de Gestión, Dirección de equipo

Proyecto KIAP (Knowledge Integrated and Applied to Project)

Tipo de Proyecto Evaluación () Mejoramiento (x) Practica Promisoria ( )

Preguntas  ¿Qué es un proceso?

detonadoras para  ¿cuáles son los componentes que componen un proceso?
la identificación del  ¿Que es un servicio?
problema  Cual es la diferencias entre eficiencia, eficacia y
efectividad?
 ¿Cuales son los retos de un gerente de procesos y
operaciones?
 ¿Que es un diagnostico?
 ¿Que se debe incluir al momento de realizar un diagnostico
de procesos?
 Estructura del Proyecto KIAP

 Entregable semana # 1

1. Equipo de Trabajo

A continuación, identifique los integrantes del equipo. Se debe contemplar un

máximo de cinco (5) estudiantes por equipo.

Nombres Apellidos Email

Elizabeth Gómez Monsalve

Dahian Benavides Cadena

Bryan Montes Henao

2. Identificación del Proyecto – Step 0.

El presente proyecto de énfasis se realiza con el fin de proponer un

mejoramiento del área, las funciones y procedimientos del proceso de servicio al

cliente de la empresa Invesa, el cual permita mejorar los niveles de satisfacción de

los clientes.
 2.1. Presentación de la Empresa

Invesa SA, es una compañía Colombiana con 65 años en el mercado, fabrican

y comercializan productos para los sectores agropecuario, industrial, de la

construcción y decoración, para el tratamiento de metales y la fabricación de

envases de hojalata. Inició operaciones el 25 de marzo de 1958 en el Municipio de

Itagüí, con el objeto de ofrecer productos de excelente calidad para el control

químico de malezas, contribuyendo así con el desarrollo agropecuario de la Nación.

A principios de los años 80 crearon la unidad de negocios de emulsiones y

adhesivos.

Debido al progresivo crecimiento, ampliaron la capacidad de producción y con

ello las instalaciones físicas, en diciembre de 1989 se trasladaron a la planta de

producción ubicada en el municipio de Girardota. En 1996 se fusionaron con la

fábrica de Pinturas Sapolin y en el año 2012 compraron la marca Colpinturas S.A, y

se fusionaron con la comercializadora Inveco lo que fortalece la cadena de

comercialización de productos y la expansión a nuevos mercados.

En el año 2018 adquirieron la empresa Fibratore y en el 2020 la empresa SMT

que complementan el portafolio de productos y la posicionan aún más en el mercado

Colombiano. Tienen un pilar fundamental que es la sostenibilidad y la innovación

permanente en los procesos y productos, a través de un capital humano competente

y recursos tecnológicos especializados. Actualmente tienen 1.300 empleados

directos y aproximadamente 200 personas por medio de una temporal.

 La compañía esta segmentada por unidades de negocio y la más

representativa es Agro con 8.000 clientes aproximadamente, seguida de Pinturas

con 13.000, Industria con 1.500, Fibratore con 800.

Invesa se caracteriza por su política de gestión integral basada en el

cumplimiento de las expectativas de crecimiento y rentabilidad del negocio,

apoyados en los principios de sostenibilidad desde la eficiencia de los procesos

internos, la productividad y el liderazgo en el mercado.

Ha tenido múltiples reconocimientos por el cumplimiento de la normatividad

legal aplicable y de los demás compromisos relacionados con la gestión ambiental, la

calidad, la seguridad y salud, responsabilidad social y Responsabilidad Integral.

2.2. Descripción del Problema

¿Por qué no hay ¿Por qué los ¿Por qué hay ¿Por qué los ¿Porque el
una buena procesos no están desconocimiento procedimientos de proceso de
experiencia de los entregando de cómo atender atención a clientes servicio al cliente
clientes finales en respuestas a las necesidades de no están no está bien
la compañía? tiempo? los clientes? actualizados? estructurado y
Porque se identifica que Por desconocimiento de Porque los Porque el proceso de definido?
los procesos no están cómo atender las procedimientos de servicio al cliente no está Porque el proceso no
entregando respuestas a necesidades de los atención no están bien estructurado y está bien diseñado para
tiempo clientes actualizados con las definido atender las demandas
necesidades actuales del actuales de los clientes.
mercado.
 El problema es que los procesos actuales no permiten atender con

oportunidad y calidad las nuevas necesidades del mercado y con ello satisfacer las

demandas de los usuarios finales, se observan deficiente las actividades que

enmarcan los procesos y los procedimientos no son un referente confiable consulta

2.3. Justificación del Tipo de Proyecto

Se determina aplicar el proyecto de tipo mejoramiento, dado que se identifica la

necesidad de diseñar el proceso de servicio al cliente para que responda a las

demandas del mercado, genere rentabilidad a la compañía y permita mejorar los

niveles de satisfacción de los clientes

3. Indicadores y GAP de desempeño - Step 1,2,3:

3.1. Indicadores Claves del Negocio

 NPS (Net Promoter Score)

 Tiempo de respuesta a PQR

 Crecimiento en ventas
 3.2. Indicadores Claves de Desempeño

Indicador Tipo de Desempeño Desempeño

indicador Referente

NPS (Net Actividad 70% 90%

Promoter Score)

Tiempo de Actividad 14 días 8 días

respuesta a PQR

Crecimiento Resultado 16% 20%

en ventas

3.3. Identificación de GAP de Desempeño

Indicador Desempeño Desempeño GAP

Referente Desempeño

NPS (Net 70% 90% 20%

Promoter Score)
 4. Análisis de causas raíz -KMO Analysis - Step 4,5,6 y 7:
Debes definir las causas raíces de los gaps y clasificarlas de a cuerdo a su naturaleza
de conocimiento (k), Motivación (M) y organización (O)

4.1. Causas raíces de Conocimiento

Teniendo presente los GAPS identificados previamente, identifique cuáles
pertenecen a la categoría de Conocimiento con sus respectivas subcategorías.
Tenga en cuenta los lineamientos de la metodología KIAP para realizar el análisis.

4.2. Causas raíces de Motivación

Teniendo presente los GAPS identificados, identifique cuáles pertenecen a la
categoría de Motivación con sus respectivas subcategorías. Tenga en cuenta los
lineamientos de la metodología KIAP para realizar el análisis.

4.3. Causas raíces de Organización

Teniendo presente los GAPS identificados previamente, identifique cuáles

pertenecen a la categoría de Organización con sus respectivas subcategorías.
Tenga en cuenta los lineamientos de la metodología KIAP para realizar el análisis.

Para la correcta definición de las causas previo a su clasificación en K, M u O, es

posible que utilices alguna de las siguientes herramientas, las cuales se
encuentran descritas en el material de estudio:

 Análisis de causas metodología KIAP.

 Diagrama de Ishikawa (Espina de Pescado).

 Nube de pensamiento TOC.

4.4. Priorización de causas raíces.

Realiza un ejercicio de priorización de las causas hasta obtener aquellas que sean
las mas relevantes en relación con el problema. Sobre estas causas se debe
centrar el desarrollo del proyecto para encontrar la solución al problema.

5. Diagnóstico del proceso: Basado en la información de identificación del

problema encontrado en la metodología KIAP y con soporte en el material
de estudio, deben entregar el diagnóstico de la empresa estudiada.
  Entregable semana # 2

6. Propuesta de solución (Avance 1)

Teniendo presente el problema planteado, los GAP de desempeño y las

causas raíces de mayor prioridad, a continuación, presente una propuesta de
solución que responda a las necesidades identificadas.

Para el avance de la semana 2, deben entregar un avance de la propuesta de

solución. Teniendo en cuenta, que desde el inicio del núcleo cada grupo tenía
la posibilidad de elegir su problemática.

Los elementos a entregar en esta semana son:

 Desarrollar el diagrama de flujo del proceso actual

 Mapa de empatía del proceso usando Design thinking
 PMV del proceso
 Validación del proceso
 Diseño final del proceso
 Desarrollar el diagrama de flujo del proceso propuesto

 Entregable Semana # 3

5. Step 8: Propuesta de solución (Avance 2)

Para el avance de la semana 3, deben entregar un avance de la propuesta de

solución. En esta entrega debes continuar con el trabajo realizado las dos
semanas anteriores y avanzando en los siguientes elementos:

 Ajustes entregable semana 2 y complementos al diseño del proceso

 Simulación del proceso
 Indicadores para el seguimiento del proceso
 Plan de seguimiento y control de los procesos

 Entregable Semana # 4
 5. Step 8: Propuesta de solución (Completa)

Para la entrega de la semana 4, deben desarrollar completamente la propuesta de

solución. Tengan muy presente que en la semana 2 y 3 presentaron un avance a
esta propuesta de solución, por lo cual este entregable debe considerar aquellos
elementos desarrollados previamente.

Adicional a esto, deben desarrollar los siguientes elementos que completan el

proyecto:
 Ajustes entregable semanas anteriores.
 Propuesta completa del diseño del proceso.
 Plan de mejoramiento continuo