Organizacin.

1.-Aspectos Generales.
- El trmino organizacin implica una estructura intencional y
formalizada de papeles o puestos.
- Organizar es agrupar actividades necesarias para alcanzar
ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar en sentido
horizontal y vertical toda la estructura de la empresa.
- Segn Ernest Dale la Organizacin como proceso consiste en:
1)Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los
objetivos de la organizacin.

2)Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempear lgica

y cmodamente individuos o grupos. A esto nos referimos como
Divisin del Trabajo.
3)Combinar las actividades de manera lgica y eficiente. Al hecho de
agrupar empleados y actividades lo llamamos, Departamentalizacin.
4)Establecer mecanismos para la Coordinacin. Esta integracin de los
esfuerzos individuales, de grupo y de departamento, facilita el logro de
los objetivos.
5)Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y
ajustarlas a las necesidades.

2.-Organizacin Formal e Informal

2.1-Organizacin Formal
Es la estructura intencional de papeles de una empresa formalmente
organizada.
La organizacin formal debe ser flexible. En las organizaciones debe
darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos
creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales.

2.2-Organizacin Informal
Chester Bernard, considera como organizacin informal cualquier
actividad personal conjunta sin un propsito colectivo consciente,
aunque contribuya a resultados colectivos.

Keith Davis la describi como una red de relaciones personales y

sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal
pero que se producen espontneamente a medida que las personas
se asocian entre s.
Las organizaciones informales satisfacen necesidades humanas en
una forma en que no lo hacen las organizaciones formales.
Cules necesidades? -Perpetuar la Cultura del Grupo.
-Necesidad de Informacin.

Organizacin Formal e Informal.

Organizacin Formal

Presidente

VicePresidentes

Gte.
de Divisin
Gte.
de
Deptos.

Organizacin informal:
Concurrentes asiduos al caf matutino.

Organizacin informal:

Organizacin informal:

Equipo de Boliche

Grupo de ajedrez

3.-Divisin Organizacional: El Departamento.

Un aspecto de la organizacin es el establecimiento de
departamentos. La palabra departamento indica un rea, divisin o
sucursal definida de una organizacin sobre la que un administrador
tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas.
EJ: Divisin de produccin, la sucursal de costa oeste, la seccin de
investigacin de mercados, etc.

4.-Niveles Organizacionales y Tramo de Administracin

Los niveles organizacionales existen porque hay un lmite al nmero
de personas que un administrador puede supervisar con eficacia,
este lmite vara segn diversas situaciones. Un tramo amplio de
administracin se asocia con pocos niveles organizacionales, uno
estrecho, con muchos niveles.

4.1-Organizacin con Tramos Estrechos.

Ventajas:
-Control Estricto
-Comunicacin rpida entre subordinados y superiores.
Desventajas:
-Los superiores tienden a intervenir demasiado en el trabajo de los
subordinados.
-Muchos niveles de administracin.
-Altos costos debido a numerosos niveles.
-Distancia excesiva entre el nivel inferior y el superior.

4.2-Organizacin con Tramos Amplios:

Ventajas:
-Los superiores estn obligados a delegar.
-Se deben establecer polticas claras.
-Se debe seleccionar con cuidado a los subordinados.
Desventajas:
-Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo de conviertan
en cuellos de botella para la toma de decisiones.
-Peligro de que los superiores pierdan control.
-Se requieren administradores de una calidad excepcional.

5.-Factores que determinan un tramo eficaz.

- Capacitacin de los subordinados: Mientras mejor sea la capacitacin
de los subordinados, menor ser el nmero de contactos superiorsubordinado necesarios. Los subordinados bien capacitados no slo
requieren menos tiempo de sus jefes sino tambin menos contacto
con ellos.
- Claridad de la delegacin de autoridad: Si un administrador delega
claramente la autoridad para emprender una tarea bien definida, un
subordinado bien capacitado puede hacerla con un mnimo de tiempo
y atencin por parte del superior.
- Claridad de los planes: Si los planes estn bien definidos, si son
viables, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y si el
subordinado comprende lo que se espera de l, el supervisor emplear
poco tiempo.

- Uso de estndares objetivos: Los buenos estndares objetivos, que

revelan con facilidad cualquier desviacin de los planes, permiten a
los administradores evitar muchos contactos que consumen tiempo y
dirigir su atencin hacia situaciones de excepcin en puntos crticos
para la ejecucin exitosa de los planes.
- Rapidez del cambio: La rapidez es un determinante importante del
grado hasta el que se pueden formular polticas y mantener la
estabilidad de las mismas.
- Tcnicas de Comunicacin: Si cada plan, instruccin, orden o
directriz se tiene que comunicar personalmente y cada cambio en la
organizacin o problema se tiene que manejar en forma verbal,
obviamente el tiempo del administrador estar muy ocupado.
La habilidad para comunicar planes e instrucciones en forma clara
y concisa tambin a aumentar la amplitud del tramo del
administrador.

- Contacto personal necesario: En muchos casos se necesitan reuniones

personales. Muchas situaciones no se pueden manejar por completo
con informe por escrito. Sin embargo, cabe preguntarse si gran parte
del tiempo que se dedica al contacto personal no se utilizara mucho
mejor dedicndolo a la reflexin y el estudio.
- Variacin de acuerdo con el nivel organizacional: Varios proyectos de
investigacin han encontrado que el tamao del rea de mando ms
efectivo, difiere por nivel organizacional.
Se encontr que mientras ms grande era el nmero de
especialidades supervisadas, las reas efectivas eran ms pequeas en
los niveles superiores, debido a que los altos ejecutivos se preocupan
ms por las relaciones de la empresa con su ambiente externo. La
planeacin estratgica y cuestiones de polticas.

El carcter rutinario de las operaciones tuvo poco efecto en

cualquier nivel.
El tamao (en trminos de personal) influy poco en los niveles
inferiores pero tuvo un efecto positivo en los niveles medios.

-Otros factores:
-Competencia del administrador.
-Sencillez de las tareas.
-Actitudes positivas de los subordinados hacia la aceptacin de
responsabilidades, etc.

6.-Posicin de la Administracin operacional: Un enfoque

situacional.
El principio del tramo de administracin establece que existe un
lmite para el nmero de subordinados que un gerente puede
supervisar con eficacia, pero el nmero exacto depender de la
repercusin de ciertos factores subyacentes.
No cabe duda que los costos de los niveles de supervisin hacen en
extremo deseable que cada administrador tenga tantos subordinados
como pueda supervisar eficazmente.

Estudios de viabilidad y retroalimentacin

1.-Objetivos
de la
Empresa

2.Objetivos,
polticas
y planes
de apoyo

3.-Identif.
y
clasificacin
de las
actividades
requeridas

4.-Agrup.
de

5.Delegacin

actividades

de

a la luz de

Autoridad

los
recursos
y las

6.-Coord.
Horizontal
y vertical de

7.Integracin
de personal

relaciones de
autoridad
8.-Direccin

situaciones
9.-Control

(Planeacin)

(Organizacin)

PROCESO DE LA ORGANIZACION

(Organizacin)

7.-La estructura y el Proceso organizacional

Existe una lgica fundamental en la organizacin y el proceso de
organizacin consiste en :
1.-Establecer los objetivos de la empresa.
2.-Formular objetivos, polticas y planes de apoyo.
3.-Identificar y clarificar las actividades necesarias para lograrlos.
4.-Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y
materiales disponibles, y la mejor forma de usarlos, segn las
circunstancias.
5.-Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para
desempear las actividades.
6.-Vincular los Grupos en forma horizontal y vertical, mediante
relaciones de autoridad y flujos de informacin.

Departamentalizacin:
-Las Limitaciones del nmero de subordinados que se pueden
manejar directamente restringira el tamao de las empresas si no
fuera por la departamentalizacin.
-El agrupamiento de actividades y personas en departamentos permite
ampliar las organizaciones(al menos en teora) hasta un grado
indefinido.

1.-Departamentalizacin por Funciones:

Corresponde al agrupamiento de actividades de acuerdo con las
funciones de una empresa abarca todo lo que las empresas hacen
normalmente.

Ventajas:
-Es el reflejo lgico de las funciones.
-Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.
-Sigue el principio de la especializacin ocupacional.
-Simplifica la capacitacin.
-Proporciona los medios de control estricto en la alta direccin.
Desventas:
-Resta importancia a los objetivos globales de la compaa.
-Exagera la especializacin y reduce los puntos de vista del personal
clave.
-Reduce la coordinacin entre las funciones.
-La responsabilidad de las utilidades se encuentra slo la alta
direccin.

-Adaptacin lenta a los cambios del ambiente.

-Limita el desarrollo de gerentes generales.

G e re n te G e n e ra l
M e rc a d o te c n i a y V e n ta s

F in a n z a s

P ro d u c c i n

D e s a rro l o

2.-Departamentalizacin territorial o geogrfica:

Es bastante comn en las empresas que operan en reas geogrficas amplias.
Ventajas:
-Coloca la responsabilidad en un nivel inferior.
-Insiste en los mercados y problemas locales.
-Mejora la coordinacin en una regin.
-Aprovecha las economas de las operaciones locales.
-Mejor comunicacin personal con los intereses locales.
-Proporciona un campo de capacitacin mensurable para los gerentes
generales.

Desventajas:
-Requiere ms personas con capacidades de gerente general.
-Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos y
puede requerir de servicios como personal o compras a nivel regional.
-Aumenta el problema del control de la alta direccin.
P r e s id e n t e
V ic e p r e s id e n t e
M e c a d o t e c n ia

V ic e p r e s e id e n t e
F in a n z a s

V ic e p r e s id e n t e
R e c u rs o s H u m a n o s

V ic e p r e s id e n t e
P r o d u c c i n

V ic e p r e s id e n t e
A m r ic a d e l N o r t e

V ic e p r e s id e n t e
A m r ic a L a t in a y L e ja n o O r ie n t e

V ic e p r e s id e n t e
E u r o p a , A fr ic a y M e d io O r ie n t e

3.-Departamentalizacin por Clientes:

Refleja un inters principal por los clientes.
Ventajas:
-Estimula la Concentracin sobre las necesidades del cliente.
-Le da a los clientes la impresin de que tienen proveedor
comprensivo.
Desventajas:
-Quiz sea difcil coordinar las operaciones entre demandas opuestas
del consumidor.
-Requiere de gerentes y Staff expertos en los problemas de los
clientes.

-Quiz no siempre estn definidos con claridad los grupos de

clientes(ej: grandes empresas corporativas en contraste con otros
negocios corporativos)

P re s id e n te
V ic e p re s id e n te
P ro d u c to s In d u s tria le s

V ic e p re s id e n te
P ro d u c to s d e C o n s u m o

V ic e p re s id e n te
P ro d u c to s M ilita re s

4.-Departamentalizacin por Proceso o por Equipo:

Frecuente en empresas Industriales, aqu se rene a los empleados y a
los materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular.
Ventajas:
-Logra ventajas econmicas.
-Usa tecnologa especializada.
-Simplifica la capacitacin.
Desventajas:
-Difcil coordinacin de los departamentos.
-La responsabilidad por las utilidades est en la alta direccin.
-Es inadecuado para desarrollar gerentes generales.

P re s i d e n te
In g e n i e ra
P ro d u c to s In d u s tri a l e s
T ro q u e l a d o ra s

P ro d u c c i n

S o l d a d u ra

M e rc a d o te c n i a

G a l v a n o p l a s ta

F in a n z a s

P e rs o n a l

5.-Departamentalizacin por productos:

Importante en las grandes empresas con mltiples lneas.
Ventajas:
-Coloca la atencin y el esfuerzo sobre la lnea de productos.
-Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados.
-Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
-Mejora la coordinacin de las actividades funcionales.
-Coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de la divisin.
-Proporciona un campo de capacitacin mensurable para los gerentes
generales.

Desventajas:
-Requiere ms personas con habilidades de gerente general.
-Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales
econmicos.
-Presenta un mayor problema de control para la alta gerencia.
P r e s id e n t e
V ic e p r e s id e n t e
M e c a d o t e c n ia

V ic e p r e s e id e n t e
F in a n z a s

V ic e p r e s id e n t e
I n v e s t ig a c i n y D e s a r r o llo

V ic e p r e s id e n t e
P r o d u c c i n

G e re n te G e n e ra l
P r o d u c t o s F a r m a c u t ic o s

G e re n te G e n e ra l
P ro d u c to s d e p a te n te

G e re n te G e n e ra l
P r o d u c t o s d e a t e n c i n
p e rs o n a l