Economa y organizacin de empresas

Tema 3

TEMA 3. ENTORNO GENERAL Y ESPECFICO DE LA EMPRESA

3.1. ANLISIS DE LOS DISTINTOS FACTORES QUE COMPONEN EL ENTORNO GENERAL Y ESPECFICO DE LA EMPRESA

a actividad ms importante que se realiza en una empresa u organizacin es tomar decisiones. Segn el esquema de Forrester, no por clsico menos vigente, las tres fases de toda decisin son: informacin, decisin y accin. La primera refleja la necesidad de tener la mxima informacin para una adecuada toma de decisiones, la segunda establece las acciones necesarias para elegir la mejor alternativa, y la tercera est conformada por las actividades necesarias para implantar tal alternativa. Para calibrar la importancia que la captacin y estructuracin de la informacin tiene para una adecuada toma de decisiones en la empresa deber llevarse a cabo lo que podemos denominar anlisis de la informacin. Este anlisis consistir en determinar cules son los diferentes factores que afectan a la toma de decisiones en la empresa, es decir, qu tipos de factores existen en la empresa que influyan en sus decisiones. Una vez identificados dichos factores, hay que plantearse cmo estructurarlos de forma apropiada y qu criterio o mtodo de clasificacin de estos factores es conveniente utilizar. Tradicionalmente, se han elaborado dos grandes apartados o grupos de factores que, a su vez, determinan dos tipos de anlisis. El criterio de clasificacin ha sido la pertenencia a cada uno de esos mbitos, es decir, a la parte externa (el entorno) o la parte interna de la empresa. De este modo, si una serie de factores pertenecen a la parte externa de la empresa, surgir un conjunto de variables denominadas externas, y si pertenecen a la parte interna, se denominarn internas. De aqu se derivan los dos tipos de anlisis a los que se har referencia en esta unidad. Por una parte, el anlisis externo, tambin denominado del entorno, y por otra el anlisis interno. El primero de ellos se encargar de encontrar y clasificar los factores y buscar influencias de estos factores de fuera de la empresa. En el segundo, el anlisis interno, se tratar de encontrar, clasificar, buscar influencias y relaciones entre factores de dentro de la empresa. En el anlisis externo o del entorno de la empresa se plantea tambin el problema de cmo estructurar de forma adecuada la informacin, en este caso de los factores externos. Se puede seguir una metodologa similar a la del punto anterior, aunque en vez de utilizar el criterio de mbito al que pertenece el factor (externo o interno a la empresa), emplearemos el de grado, importancia o cercana de la influencia de cada uno de los factores en el proceso de obtencin de la rentabilidad o de la consecucin de los objetivos. Es decir, dentro de la parte externa a la empresa, existe un conjunto de variables que influye en sus decisiones y, por lo tanto, en sus objetivos.

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Sin embargo, en el lmite, esta influencia tendra que observarse empresa a empresa, lo que llevara a una metodologa muy difcil de poner en prctica. Es necesario, por tanto, plantearse la existencia de algn criterio de agrupacin de empresas que pueda ayudar a conocer y a clasificar las diferentes influencias. Este criterio de agrupacin es el sector al que pertenece la empresa. Los factores externos o del entorno se pueden agrupar, por tanto, en dos grandes grupos: el general y el especifico, en funcin de que su influencia en las empresas de cualquier sector sea escasa o abundante. Una vez hallado un criterio de agrupacin de empresas (el sector al cual pertenecen) que nos ayude a clasificar el entorno en general y especifico, pueden plantearse dos tipos de anlisis: un anlisis externo general que estudie los factores cuya influencia sea semejante en todas las empresas con independencia del sector al que pertenezcan, y un anlisis externo especfico cuya influencia ser ms cercana e intensa para las empresas agrupadas en un determinado sector. Tambin se puede clasificar el entorno en funcin de las caractersticas de los cambios en los diferentes factores o variables que lo configuran a lo largo del tiempo. Existen entornos estables o dinmicos, simples o complejos y munificentes u hostiles. Las caractersticas que los definen son la estabilidad, la complejidad y la hostilidad, respectivamente. Todos estos aspectos del entorno van a condicionar las decisiones en la empresa. La estabilidad se produce cuando el entorno no cambia o los cambios resultan fciles de predecir. En caso contrario, el entorno sera dinmico. Pensemos, por ejemplo, en un pintor que realiza sus obras. l puede saber qu es lo que va a pintar en el futuro. pues puede cambiar su estilo o los cambios que tenga que abordar son relativamente previsibles. Se trata de un entorno estable. Por el contrario. una empresa que fabrique ordenadores se ver afectada por cambios y avances tecnolgicos a corto plazo que la sitan en un entorno dinmico. La complejidad del entorno representa la mayor o menor dificultad para comprender los cambios que se produzcan y est muy relacionada con el nmero de variables que se necesita atender. Ser simple cuando resulte fcil entender los cambios que se pueden producir. Un bar, por ejemplo, puede conocer perfectamente cules son las repercusiones de la apertura de otro bar en un local cercano. Por el contrario, en una empresa dedicada a la construccin de aviones los cambios esperados son difciles de prever, puesto que son numerosos y variados; sta se encontrar con un entorno complejo. La importancia mayor o menor de los impactos del entorno sobre las empresas es lo que caracteriza la hostilidad del entorno. Idealmente, las empresas deben tratar de protegerse frente a los cambios del entorno y las consecuencias negativas que dichos cambios les puedan acarrear. Un dentista puede elegir su clientela y ello hace que los impactos sean dbiles; su entorno ser munificente. Por el contrario, una constructora se enfrentar a cambios mucho ms desfavorables: su entorno ser hostil.

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3.2. FACTORES DE MBITO GENERAL

xiste un conjunto de factores que se caracterizan por afectar a la parte externa de la empresa y por tener, en teora, escasa influencia sobre la rentabilidad. Dichos factores pertenecen al entorno externo general y, por lo tanto, son objeto del anlisis externo general. Se han realizado multitud de clasificaciones de los factores o variables del entorno general. Aqu se har referencia a cuatro tipos de factores o agrupacin de variables: los factores sociales, los factores econmicos, los factores tecnolgicos y los factores poltico-legales. Dentro de cada categora se incluye un amplio nmero de variables. La lista es extensa, pero su propsito es sealar posibles variables que influyen en la empresa; cada una de ellas seleccionar aquellas sobre las que le interese hacer un seguimiento ms cercano. Se trata de conseguir informacin para la toma de decisiones; por tanto, se debe seleccionar qu informacin conducir a las mejores decisiones.

a) Factores econmicos
Entre los factores econmicos podemos mencionar: el nivel de desarrollo de la zona en la que se encuentra ubicada la empresa, la disponibilidad de materias primas y de mano de obra adecuada, el tipo de mercado, el nivel de impuestos y la legislacin en diversas reas.

El nivel de desarrollo. Muchos factores ligados a la actividad empresarial dependen del nivel de desarrollo de la zona. Este nivel se manifiesta en la estructura de la red de comunicaciones (carreteras, aeropuertos...), la capacidad adquisitiva de los consumidores, etc. La disponibilidad de materias primas. La disponibilidad de minerales, productos agrcolas u otros suministros necesarios para producir puede ser decisiva para la empresa productiva. La disponibilidad de mano de obra adecuada. El elemento humano en la empresa es muy importante. Una empresa que desarrolle productos altamente tecnificados (componentes electrnicos, por ejemplo) necesita mano de obra con una formacin determinada que no estar disponible en cualquier zona. El tipo de mercado. Es un factor determinante porque las decisiones que se toman en el seno de una empresa dependen de si sta es la nica empresa del mercado (monopolio), o si tiene que competir con otras empresas que ofrecen los mismos bienes y servicios, o similares. En el caso de un mercado monopolstico, la empresa dispone de ms margen a la hora de fijar los precios de venta, que pueden ser ms altos que en una situacin de competencia. El nivel de impuestos. En todos los pases, para que el Estado pueda financiar los gastos pblicos (educacin, sanidad, etc.) se fijan impuestos que, al menos en parte, se recaudan directamente sobre las empresas y suponen un recorte de sus beneficios. En general, un nivel de impuestos alto tiende a desmotivar la actividad empresarial, cuyo objetivo fundamental es la obtencin de beneficios. La legislacin en diversas reas. Segn el pas en el que se encuentre ubicada la empresa, la legislacin ser ms o menos rigurosa en aspectos como la proteccin

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del medio ambiente o los derechos de los trabajadores. Por este motivo, las empresas, segn en qu pas se establezcan, tendrn costes ms o menos altos, derivados de la eliminacin de residuos, la instalacin de dispositivos anticontaminantes o, en otro orden de cosas, la financiacin de la Seguridad Social.

b) Factores polticos
El poder legislativo de un pas fija el marco jurdico en el que las empresas deben desarrollar su actividad. Adems, en las economas avanzadas, el Estado efecta directamente gran parte de la produccin de bienes y servicios. Por este motivo hay que considerar diversos factores polticos, como las tendencias ideolgicas del gobierno, la estabilidad poltica del pas, las polticas adoptadas por otros pases y el nivel de educacin y de formaci6n profesional del pas. Las tendencias ideolgicas del gobierno. No todos los gobiernos muestran la misma actitud respecto a las empresas. La determinacin del nivel de impuestos, la promocin de unas obras pblicas concretas o de las empresas que son gestionadas directamente por el Estado, por ejemplo, sern reflejo de la ideologa del gobierno. Tambin dependen del gobierno la legislacin sobre impacto ecolgico, la Seguridad Social, la organizacin del mercado laboral, etc.

La estabilidad poltica del pas. La estabilidad poltica influye de forma positiva en la actividad empresarial, mientras que la inestabilidad tiende a dificultarla. Para que la empresa pueda planificar de manera adecuada su actividad necesita un entorno estable, en el que sea relativamente fcil prever la demanda futura de la produccin de la empresa, la oferta de factores productivos y sus precios, y el nivel impositivo. En algunos pases, la inestabilidad poltica es el freno ms importante para la actividad empresarial. Las polticas adoptadas por otros pases. En la actualidad, muchas empresas venden su produccin en otros pases y compran materias primas y mquinas en el extranjero. Por ello, su actividad productiva tambin se ver afectada por las disposiciones que adopten los gobiernos de los pases con los que se relaciona. Cuando un pas quiere proteger su produccin y mantener precios superiores, pone barreras de entrada a los productos provenientes de otros pases. Las organizaciones internacionales, como la OMC (Organizacin Mundial del Comercio), velan porque esto no ocurra. La educacin y la formacin profesional. Si el elemento humano es vital para la empresa, tambin lo es su grado de formacin. En muchos pases la educacin depende, en gran medida, del Estado o, al menos, se ve afectada por las disposiciones que de l emanan: planes de estudio, horarios, etc. Si el sistema formativo no tuviera en cuenta las necesidades de las empresas, stas no podran cubrir adecuadamente determinados puestos de trabajo, con frecuencia los ms especializados. Al mismo tiempo, muchas personas no encontraran trabajo al tener una formacin diferente de la demandada por las empresas.

c) Factores tecnolgicos

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El papel de la tecnologa es cada vez ms importante. Las nuevas tcnicas productivas permiten abaratar los productos e incrementar su calidad. Adems son un factor importante de competitividad entre empresas y entre pases. Este factor se aprecia en unos sectores ms que en otros, como el de la electrnica. Sin embargo, sus efectos abarcan todo el tejido productivo. La informtica, por ejemplo, ha pasado en poco tiempo de tener una presencia casi marginal a ser un componente imprescindible de las empresas. No obstante, su impacto es diferente segn la actividad que desarrolle la empresa y los procedimientos de fabricacin que utilice. La actividad de la empresa Existen actividades en las que la incorporacin de la tecnologa en los bienes y los servicios finales es ms intensa que en otras. Los procedimientos de fabricacin Algunos procedimientos de fabricacin permiten la incorporacin de nuevas tecnologas en la produccin. Hoy da, las mquinas se ocupan de muchas de las actividades repetitivas que efectuaban las No slo ocurre en la electrnica: en la personas en algunos procesos productivos. fabricacin de vehculos, por ejemplo, constantemente se desarrollan nuevos sis- Algunas cadenas de montaje ce coches temas, como dispositivos de freno, estn completamente automatizadas. En medidas de proteccin de los pasajeros, ellas, la participacin humana directa es etc. mnima. En cambio, hay actividades en las que la En cambio, en la produccin de otros incorporacin tecnolgica es ms lenta. Es bienes, la incorporacin de la tecnologa no el caso de la prestacin de servicios de se da con la misma intensidad. carcter personal: hostelera y educacin, por ejemplo.

La globalizacin de la economa ha hecho que la creacin, la transmisin y la difusin de las tecnologas sean cada vez ms internacionales. As, por ejemplo, el nmero de pases que comparten conocimientos tcnicos aumenta progresivamente. Existe un elevado grado de colaboracin entre cientficos de diferentes nacionalidades: no es extrao que universidades de distintos pases colaboren en la investigacin para el desarrollo tecnolgico. Esta colaboracin se ve impulsada a menudo desde los gobiernos. Este fenmeno recibe el nombre de tecnoglobalismo. Por otro lado, la importancia de contar con un entorno favorable para la creacin y el avance de empresas ha favorecido la creacin de parques tecnolgicos, es decir, polgonos industriales en los que es posible el desarrollo de actividades de produccin y de investigacin en un entorno asequible y rico en recursos.

d) Factores sociales
La empresa no es slo una unidad econmica. Tambin es una organizacin social y, por tanto, su actividad est condicionada por factores sociales como las creencias

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religiosas, los sistemas de organizarla produccin, el sistema educativo, la actitud frente al gasto, el ahorro y el trabajo o la discriminacin por razones de sexo o raza.

Las creencias religiosas ejercen una influencia fundamental en todos los rdenes de la vida y determinan, en gran medida, qu actividades e, incluso, qu actitudes le son permitidas a un individuo. Los sistemas de organizacin de la produccin. El propio sistema poltico condiciona, de alguna manera, la forma de actuacin de los individuos. En pases del antiguo bloque del Este, por ejemplo, en el que durante mucho tiempo no ha estado permitida la iniciativa individual en el campo de la empresa, es relativamente difcil desarrollar una actitud emprendedora. El sistema educativo es otro factor importante. ste puede fomentar actitudes creativas entre los alumnos, que favorecen el uso de la lgica y la iniciativa individual, o basarse en el aprendizaje puramente memorstico. Dado que, en la actualidad, la empresa se encuentra en un proceso de cambio constante y que exige la aportacin creativa y crtica de sus componentes, elegir un sistema u otro afectar a la actividad empresarial. La actitud frente a los gastos y el ahorro. En sociedades ms orientadas al consumismo, la cantidad y la composicin de los bienes y los servicios ofrecidos por las empresas varan respecto a los exigidos por sociedades menos consumistas. Del mismo modo, es distinta la disponibilidad de recursos financieros que la empresa demanda para invertir, ya que stos provienen del ahorro. La actitud frente al trabajo. Hoy da, existen algunos empleos que estn desprestigiados y son evitados por los individuos, mientras que otros cuentan con gran aceptacin. La sociedad manifiesta una cierta tendencia a considerar ms dignos los trabajos que implican una tarea intelectual (como los de los medios de comunicacin) que los meramente mecnicos. La discriminacin por razones de sexo o raza. En algunos pases desarrollados todava estn vigentes sistemas discriminatorios por razones de sexo o raza, o se aprecian los efectos de la discriminacin que ha existido en pocas anteriores.

3.3. FACTORES DE MBITO ESPECFICO

Existe un conjunto de factores que se caracterizan por pertenecer al mbito externo y por ejercer una cercana influencia sobre la rentabilidad u objetivos de la empresa. En el entorno especifico es imprescindible la reflexin sobre el concepto de sector. Con relacin a l surgen ciertas preguntas: qu es un sector?, cundo se incluye una empresa en un sector determinado y no en otro?, puede estar incluida una misma empresa en varios sectores? La respuesta a estas preguntas determinar el criterio de inclusin que se va a aplicar. La idea ms simple de sector industrial est relacionada con el producto o servicio que una empresa fabrica o presta. En este sentido, un sector ser un conjunto de empresas que fabrican o prestan el mismo producto o servicio. Pero, qu se entiende por mismo producto o mismo servicio? Se habla de que sean sustitutivos cercanos, pero esto tambin es un concepto indeterminado y presenta dificultades importantes a la hora de aplicarlo a la realidad. En definitiva, se trata de encontrar un criterio que indique el grado de desagregacin que se va a utilizar. Si dicho grado de desagregacin es bajo, se incluirn en el sector empresas muy diversas cuya problemtica puede que no sea similar (esta definicin de

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sector no nos vale). y si es demasiado alto nos podemos encontrar, en el limite, con una sola empresa, convirtiendo este anlisis en inoperante para el resto de empresas. Una vez definido el sector que va a ser objeto de anlisis, se explican las distintas variables que se deben tener en cuenta para conocer un determinado sector industrial. Tambin en este caso, distintos autores plantean diferentes agrupaciones. As, Porter indica que existen cinco fuerzas, a las que denomina cinco fuerzas competitivas: las amenazas de ingreso, la competencia actual, los productos sustitutivos, el poder negociador de los compradores (clientes) y el poder negociador de los proveedores. Amenazas de ingreso Cuantos ms competidores existan en un sector industrial, ms difcil ser obtener una parte de la tarta. La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tender a bajar con el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada depender fundamentalmente de las llamadas barreras de entrada que un sector tenga y de la reaccin de los competidores que integran el sector. Las barreras de entrada debern de ser fomentadas y aprovechadas, si son naturales. o creadas de forma artificial por las empresas que ya pertenecen al sector. Las barreras de entrada ms frecuentes son: Economas de escala. Este trmino hace referencia a las disminuciones en el coste unitario del producto al situarse en la escala o tamao de la empresa adecuada. Se produce cuando se originan economas o ahorros derivados exclusivamente del tamao y no de otros factores. Si las empresas de un sector estn en la escala o tamao ptimo y resulta difcil alcanzarlo por las que quieran acceder al sector, sta ser una barrera de entrada importante. Diferenciacin del producto. La posibilidad de que el producto que fabrica el sector sea diferenciable hace que sea ms difcil para cualquier empresa entrar en el sector. Es decir, dicho sector tendr mayores barreras de entrad. Requisitos de capital. Si las empresas de un sector requieren mayores cantidades de fondos para hacer frente a sus inversiones iniciales, las barreras de entrada sern mayores. Es decir, a mayores necesidades de capital, mayores barreras, Acceso a los canales de distribucin. Cuanto mayores sean las dificultades para acceder a los canales de distribucin ya existentes o crear otros nuevos, ms difcil ser el vender el producto, es decir, mayores sern las barreras de entrada al sector. Ventajas en el coste independientes de las economas de escala. Existe otra serie de factores independientes del tamao o escala y que suponen una ventaja en el coste del producto y, por lo tanto, una barrera de entrada. Dichos factores son, entre otros, la tecnologa de produccin patentada, el acceso favorable a las materias primas, las ubicaciones favorables, los subsidios gubernamentales, etctera. Poltica gubernamental. El Gobierno puede limitar el acceso a determinados sectores o primar la entrada a travs de disposiciones o reglamentaciones legales.

Competencia actual Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector hace que tienda a bajar la rentabilidad de las empresas que lo integran, hacindolo menos atractivo. Entre los factores que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad figuran:

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Un gran nmero de competidores. Si en un sector existen muchos competidores, dicho sector tender a ser menos atractivo. Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda est creciendo con rapidez consigue que sta vaya por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores ser menor que en un sector en donde la demanda est estancada o decrezca. La estructura de costes. En un sector en el que los costes fijos o los costes de almacenamiento sean altos en relacin con los totales, las empresas tendern a vender sus productos con una menor rentabilidad para cubrir dichos costes, y ello aumentar su rivalidad. La falta de diferenciacin o unos costes cambiantes bajos. A mayor dificultad para diferenciar el producto, mayor rivalidad entre los competidores. Cuando los productos son apreciados como iguales (no diferenciados), los costes de cambio son menores. La existencia de competidores diversos, Si en el sector conviven competidores diferentes en funcin del tamao (grandes y pequeos), origen (nacionales o extranjeros). etc., ello causar un incremento en la rivalidad. Unos intereses estratgicos elevados. Un sector puede estar caracterizado porque varias de las empresas que lo integran han adoptado la estrategia de tener xito al mismo tiempo, lo cual implicar un incremento en la rivalidad. Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son las dificultades que una empresa tiene para salir del sector y no fabricar o prestar ms ese producto o servicio. Cuando dichas barreras son altas, se incrementa la dificultad para salir del sector y, por tanto, aumenta la rivalidad de los competidores existentes, Entre las principales barreras de salida se encuentran la existencia de activos especializados, unos costes fijos de salida elevados, las interrelaciones estratgicas, las barreras emocionales y las restricciones sociales y gubernamentales, 8

Productos sustitutivos La tercera fuerza competitiva es la existencia o no de productos sustitutivos, que est muy relacionada con la innovacin tecnolgica. Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso o parecido, o que satisfacen una misma necesidad (por ejemplo, el azcar y la sacarina). La presencia de empresas que produzcan este tipo de productos hara descender la rentabilidad de las empresas que integran el sector industrial. Poder negociador de los compradores y de los proveedores Ambas fuerzas competitivas dependen de factores parecidos, y por ello se analizan conjuntamente. Su caracterstica principal es que, a medida que el poder negociador aumenta, las oportunidades de obtener una mayor rentabilidad para las empresas del sector son menores. Algunos factores que favorecen el incremento de este poder negociador son: El grado de concentracin. En la medida en que el sector est ms o menos concentrado que los sectores correspondientes a los proveedores o clientes, el poder negociador de stos ser mayor o menor. La importancia relativa del producto. Si el producto que un sector compra representa una fraccin importante de los costes totales que soporta, el poder negociador de las empresas de ese sector tender a aumentar. No ocurre as en el

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caso de los clientes: si el producto que ese sector vende es una parte importante de los costes totales de sus clientes, el poder negociador de stos ser mayor. La diferenciacin. Cuanto ms diferenciados estn los productos que fabrican nuestros proveedores y cuanto menos lo estn los que nuestro sector vende, mayor ser el poder negociador de los proveedores y clientes. La rentabilidad. Si la rentabilidad de las empresas del sector de nuestros proveedores o clientes es baja, tendern a tener menor poder de negociacin. La integracin. Es la facilidad para realizar la misma actividad que las empresas de un determinado sector por parte de los proveedores o por parte de los clientes y, por lo tanto, convertirse en competidores, ya sea hacia adelante en el caso de los proveedores, o hacia atrs en el caso de los clientes. Cuando es fcil que se produzcan estos movimientos, el poder negociador de los proveedores o de los clientes aumenta. La informacin. Si las empresas del sector disponen de menor informacin (cantidad, calidad y tiempo) que los proveedores o clientes, el poder negociador de stos aumentar. La importancia de la calidad del producto. Si la calidad del producto que la empresa compra a los proveedores o vende a los clientes no es importante para ellos. su poder negociador se incrementar. La importancia de la empresa. Cuando la empresa no es importante, por su volumen de compra, para el proveedor o cliente, el poder negociador de stos aumenta.

Al finalizar este proceso de anlisis, el sujeto decisor tiene una informacin suficiente sobre las oportunidades (estado de las variables del entorno -general y especficas que tiende a incrementar a rentabilidad) y las amenazas (estado que tiende a disminuir la rentabilidad). 9

3.4. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL COMPORTAMIENTO TICO DEL EMPRESARIO

La responsabilidad social

emos de situar el tema de la responsabilidad social y de la tica en los negocios en e! marco de las relaciones que las empresas mantienen dentro y fuera de s mismas.

Para fabricar un producto o generar un servicio, la empresa cuenta con un personal. Los productos que fabrica, los servicios que genera, son para venderlos a los clientes. Tambin la empresa necesita de unos medios financieros, alguien que preste unos fondos monetarios, como los bancos o accionistas de la compaa. Asimismo, necesitar de unos medios materiales: materias primas suministradas por otro factor con el que interacta la empresa, los proveedores. Del mismo modo, las personas que viven prximas a la ubicacin de la empresa se pueden ver afectadas por acciones de la misma.

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La empresa se mueve en un entorno donde hay un marco legal, econmico, sociocultural, que ejerce cierta influencia sobre ella, a veces favoreciendo y otras limitando lo que puede hacer o no. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola de la Real Academia Espaola, el trmino responsabilidad significa deuda, obligacin de reparar y satisfacer, por s o por otro, a consecuencia de delito, de una culpa o de otra causa legal. La responsabilidad de la empresa ser responder de sus actuaciones ante las personas o grupos con los que interacta (el personal, los clientes, proveedores y dems personas con las que la empresa tiene algn tipo de relacin o influencia). Atenindonos al significado que da el Diccionario de la Lengua Espaola al trmino responsabilidad, una empresa responsable tendra la obligacin de reparar la culpa por causa legal. Reparar si ha errado, si no ha cumplido con unos requerimientos establecidos, con unas leyes. Hay reglamentaciones laborales, reglamentaciones para abrir un negocio, reglamentaciones sobre niveles de contaminacin, toxicidad, ruidos, horarios de cierre de establecimientos, tipos de inters... Hay un aspecto legal al que la empresa se tiene que someter o, de lo contrario, tendra una penalizacin al amparo de la ley. No obstante, hemos de considerar que la empresa da lugar a problemas o costes sociales tales como la especulacin del suelo, la concentracin industrial y urbana, etc., es decir, a toda una serie de circunstancias que derivan de su actividad y que afectan negativamente a su entorno. Muchas de estas acciones no estn reguladas y el dao causado no tendra que ser reparado segn la regulacin legal. Del mismo modo, no hay regulacin sobre cmo tendra que satisfacer la empresa las ventajas o economas externas que le hacen reducir sus costes, derivadas de infraestructuras existentes antes de crearse la empresa. El personal contratado, en la mayora de los casos, accede a la empresa con una formacin adquirida fuera de la misma y que alguien ha pagado. Por estos beneficios obtenidos por las empresas de la sociedad, la empresa tampoco tendra obligacin de responder, de dar algo a cambio. Lo expuesto anteriormente nos hace pensar que las empresas tendran que dar algo ms a la sociedad que la simple indemnizacin por algo que han hecho mal. Cuando una empresa se limita solamente a cumplir con las leyes y con sus responsabilidades econmicas decimos que est cumpliendo con su obligacin social. Socialmente, hace lo mnimo exigido por la ley y realiza alguna actividad social slo si interesa para sus fines econmicos. Nosotros vamos a definir la responsabilidad social como una obligacin de las empresas, que va ms all de lo que exige la ley y la economa, para perseguir objetivos a largo plazo que sean buenos para la sociedad. Una empresa manifiesta su sensibilidad social cuando es capaz de adaptarse a las normas y a los valores imperantes en cada momento en la sociedad y que van cambiando con el tiempo. Se trata, por ejemplo, de realizar acciones a favor del medio ambiente; en la sociedad actual el proceso de concienciacin por parte de los grupos ecologistas ha creado una opinin generalizada a favor del respeto por la naturaleza. Las acciones sociales se emprenden si estn ligadas a los valores y a las necesidades de la sociedad.

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Hay que estar atento a los cambios de la misma para actuar. No parte de la iniciativa de la empresa, as que estamos ante una forma de responsabilidad social como reaccin. La responsabilidad social como reaccin sera dar respuesta, satisfacer las demandas de los grupos sociales, de las personas con las que la empresa interacta. Para responder socialmente, los administradores deberan preguntarse:

Qu desea el cliente? Qu necesidades tiene? Qu relacin calidad-precio, nivel de servicio, tipo de publicidad y confiabilidad en el producto? Qu desean los empleados respecto a un salario justo, ambiente de trabajo adecuado, seguridad en los puestos, reciclaje, guarderas, ayudas escolares para sus hijos y ayuda para asistencia a los padres? Qu desean los accionistas en cuanto a dividendos sustanciales e informacin sobre la marcha del negocio? Qu desean los residentes de la zona en lo relativo a creacin de empleo, ausencia de contaminacin, ayuda a la difusin de la cultura, ayuda a la restauracin del patrimonio artstico y mejoras en bienes pblicos?

La responsabilidad social como proaccin, o responsabilidad social ampliada, sera un grado ms, un estadio ms de responsabilidad social: sera ofrecer un servicio a los grupos con los que interacta la empresa, una mejora en un producto, antes de que los grupos se lo pidieran. Ir por delante de lo que pide el mercado es lo que ha caracterizado y caracteriza a las empresas excelentes. La responsabilidad social como la entendemos nosotros, es decir, la responsabilidad social ampliada, supone que los directivos de la empresa se planteen qu es bueno y qu es malo para la sociedad y emprendan acciones sociales de acuerdo con ello.

El comportamiento tico
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a necesidad de un comportamiento tico en las empresas se ha convertido en una creciente preocupacin para los gerentes y el pblico en general. os gerentes se han dado cuenta de que el comportamiento no tico puede resultar extremadamente costoso, a largo plazo. Para la compaa y para la sociedad. Multas por infracciones, malas conductas de los gerentes, hacen que la reputacin de una compaa decaiga y vaya perdiendo su posicin en el mercado por desconfianza de la sociedad. La tica en la toma de decisiones de los administradores es un fenmeno complejo. A veces, se vuelve difcil determinar lo que es o no es tico. En algunas situaciones, la tarea es sencilla: la aceptacin de sobornos de un proveedor, la falsificacin de archivos, la publicidad dirigida a menores, disponer de los bienes de la compaa para uso particular, suponen una clara violacin de la tica. Sin embargo, los problemas ticos no siempre son tan evidentes. Rodrguez Luo define la tica de la siguiente manera: Es la parte de la Filosofa que estudia la moralidad del obrar humano; es decir, considera los actos humanos en cuanto son buenos o malos. En la misma lnea se encuentra Robbins: Reglas y principios que definen las conductas buenas y malas. Y Donnelly: Principios del comportamiento que distinguen entre el bien y el mal, lo correcto y lo incorrecto.

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Koontr y Weihrich distinguen entre tica personal y tica en los negocios. La tica personal la definen como las reglas de acuerdo con las cuales una persona vive su vida personal. La tica en los negocios se relaciona con la verdad, la justicia y la equidad. El problema para definir la tica en los negocios est en definir qu principios deben guiar un acto para que sea correcto o incorrecto. Hay autores que sealan un slo principio para evaluar las acciones: la conocida regla de oro no hagas a otro lo que no quieras que te hagan a ti, o el imperativo categrico acta como si la mxima de tu accin fuera a convertirse en ley para los dems. Otros autores, sin embargo, prefieren un enfoque pluralista que contenga varios principios por orden de importancia. As, proponen que los gerentes puedan guiarse en su toma de decisiones adhirindose a los siguientes: 1) anteponer los intereses de la sociedad a los intereses de la organizacin; 2) anteponer los intereses de la organizacin a los intereses particulares de los gerentes; 3) revelar la verdad en todos los casos en que intervengan las cuestiones personales y de la organizacin. La creciente preocupacin por un comportamiento tico en las organizaciones hace que stas, cada vez con ms frecuencia, estn adoptando medidas para mejorarlo. La ms extendida de todas consiste en la implantacin de cdigos de tica. Un cdigo de tica es un documento formal que declara los valores primarios de una organizacin y las reglas ticas que espera que sigan sus empleados. Para que un cdigo sea efectivo debe ser concreto, apoyado por la direccin, y contener las medidas que se tomaran en caso de ser violado. Prcticamente todas las grandes empresas mundiales han desarrollado recientemente sus cdigos ticos.

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