FORMACIN DE

SUPERVISORES E
INSPECTORES DEL TRABAJO
EN SEGURIDAD Y SALUD
OCUPACIONAL
Facilitador: Ing. Julio Matos
Ingeniero Industrial y Magster en
Administracin de Empresas. Consultor
de empresas en gestin empresarial en
las
reas
de
planeamiento
y
organizacin. Docente Universitario en
las reas de direccin estratgica, juego

Modulo I:

Liderazgo,
Comunicacin y
Trabajo en Equipo

DATOS DEL FACILITADOR

Julio Alberto Matos Fujiu

E-mail: matos.fujiu.julio@gmail.com
C. 989582505
Grupo de facebook:
Liderazgo_Comunicacin_Trabajo
en
Equipo_Iquitos
https://www.facebook.com/groups/7195
89891459480/

IDEAS PRINCIPALES
1. Liderazgo
1.1 Definicin
liderazgo.
1.2
Teoras
liderazgo

2.
Comunicacin

de 2.1 Habilidades
comunicacin
escuchar

para 3.1
Resolucin
de
y conflictos en el equipo
de trabajo

del 2.2 Habilidades para

expresar
opiniones
positivas
y
de
desacuerdo

1.3 Elementos de 2.3 Habilidades para

un
liderazgo dar
y
recibir
efectivo.
retroalimentacin
1.4 Diagnstico de
estilos de liderazgo
1.5 Diagnstico de
habilidades de lder

3. Trabajo en
Equipo

3.2 Impacto de los

equipos
de
alto
desempeo como factor
de xito en el trabajo en
equipo

19 de julio de 2014

Proceso Administrativo

Funciones
Generales Administracin
Mecanismos para encauzar
actuacin
Objetivos

Organizacin

Polticas

Supervisin

Procedimien
tos
Mtodos
Planes

Planeamiento

Direccin

Programas
Proyectos
Presupuesto
s

Mando de
hombres

Control
Confrontacin de planes y
resultados

Coordinaci
n
Comunicaci
n
Motivacin
Capacitaci
n

Toma de
decisiones

Resultado
s

TALLER
1:
CARACTERSTICAS
1. Formar grupos
DEL
LDER
2. Elegir
a una persona responsable

3.
4.

5.
6.

de exponer el trabajo de grupo y a

una que desarrolle la funcin de
secretario del grupo
Identificar las caractersticas de
lder
Elaborar un collage con las
figuras
que
para
el
grupo
representan
las
principales
caractersticas del lder
Presentar a la plenaria el resultado
del trabajo del grupo
Definir
conclusiones
de
las

DEFINICIN
DEun
LIDERAZGO
El liderazgo es
proceso de
influencia. Cada vez que
usted quiera influenciar el
pensamiento,
el
comportamiento
o
el
desarrollo de la gente en
procurar de alcanzar una
meta en sus vidas personales
o
profesionales
estar
asumiendo la funcin de
lder, Blanchard Ken

Lder
Es aquella persona que ante una
determinada situacin, decide lo que
se tiene que hacer para mejorar esta
situacin.
No lo que l sabe hacer, no lo que le
da ms prestigio hacer, no lo que le
gustara hacer, sino lo que hay que
hacer y luego que lo decide, lo hace.
Peter Drucker

Un lder como Jess

Modelo de liderazgo transformacional
1. Liderazgo
personal
Perspectiva
4. Liderazgo
organizacional/Comun
idad
Efectividad/Reconcilia
cin

Blanchard Ken

2. Liderazgo uno-auno
Confianza

3. Liderazgo de
equipo/familia
Comunidad/herencia

Liderazgo de Servicio
Lder Siervo, Gua-Servidor
Guiar como Jess es
un proceso de
transformacin

Liderazgo
Transformacional
basado en el ejemplo

Blanchard Ken

Servir, en vez de
ser servidor

Modelo diferente de
liderazgo, Solo me
intereso por mi

Liderazgo es
fundamentalme
nte un acto de
servicio

reas de Guiar
como Jess
1. Corazn, liderazgo
es asunto espiritual.
2. Cabeza, Misin, su
visin, sus valores,
examina las
creencias y teoras
sobre guiar motivar
a los dems.
3. Manos, lder como
entrenador de
desempeo
4. Hbitos, como
renueva su
compromiso diario
como lder para
servir en lugar de
ser servido.

21 LEYES IRREFUTABLES DEL

LIDERAZGO DEL AUTOR
MAXWELL JOHN C. (1/7)
1. LA LEY DEL TOPE
La
capacidad
de
liderazgo
determina el nivel de eficacia de
una persona.
2. LA LEY DE LA INFLUENCIA
La verdadera medida del liderazgo
es la influencia nada ms, nada
menos.
3. LA LEY DEL PROCESO

21 LEYES IRREFUTABLES DEL

LIDERAZGO DEL AUTOR
MAXWELL JOHN C. (2/7)

4. LA LEY DE LA NAVEGACIN
Cualquiera puede gobernar un barco,
pero se necesita de un lder que planee
la ruta.
5. LA LEY DE E.F. HUTTON
Cuando un verdadero lder habla, la
gente escucha.
6. LA LEY DEL TERRENO FIRME
La confianza es el fundamento del
liderazgo.

21 LEYES IRREFUTABLES DEL

LIDERAZGO DEL AUTOR
MAXWELL JOHN C. (3/7)

7. LA LEY DEL RESPETO

Por naturaleza, la gente sigue a lderes
que son ms fuertes que ellos mismos.
8. LA LEY DE LA INTUICIN
Los lderes evalan todas las cosas con
pasin de liderazgo.
9. LA LEY DEL MAGNETISMO
Quien es Ud. es a quien atrae.

21 LEYES IRREFUTABLES DEL

LIDERAZGO DEL AUTOR
MAXWELL JOHN C. (4/7)

10. LA LEY DE LA CONEXIN

Los lderes tocan el corazn antes de
pedir la mano.
11. LA LEY DEL CRCULO NTIMO
El potencial de un lder es determinado
por quienes estn ms cerca de l.
12. LA LEY DEL OTORGAMIENTO DE
PODERES Slo los lderes seguros
otorgan poder a otros.

21 LEYES IRREFUTABLES DEL

LIDERAZGO DEL AUTOR
MAXWELL JOHN C. (5/7)

13. LA LEY DE LA REPRODUCCIN

Se necesita un lder para levantar otro
lder
14. LA LEY DEL APOYO
La gente apoya al lder, luego la visin
15. LA LEY DE LA VICTORIA
Los lderes encuentran la forma de que
el equipo gane.

21 LEYES IRREFUTABLES DEL

LIDERAZGO DEL AUTOR
MAXWELL JOHN C. (6/7)

16.LA LEY DEL GRAN IMPULSO

El impulso es el mejor amigo de un
lder.
17.LA LEY DE LAS PRIORIDADES
Los lderes entienden que actividad
no es necesariamente realizacin.
18. LA LEY DEL SACRIFICIO
Un lder debe ceder para subir.

21 LEYES IRREFUTABLES DEL

LIDERAZGO DEL AUTOR
MAXWELL JOHN C. (7/7)

19. LA LEY DEL MOMENTO OPORTUNO

Cundo ser un lder es tan importante como
qu hacer y dnde ir.
20. LA LEY DEL CRECIMIENTO EXPLOSIVO
Para aadir conocimiento, dirija seguidores;
para multiplicarse, dirija lderes.
21. LA LEY DEL LEGADO
El valor duradero del lder se mide por la
sucesin.

TALLER

1: Caractersticas del lder

2: Las leyes irrefutables del liderazgo
3. Diagnstico de las habilidades
directivas
4. El lder carismtico

IDEAS PRINCIPALES
1. Liderazgo

2.
Comunicacin

3. Trabajo en
Equipo

1.1
Definicin
liderazgo.

de 2.1 Habilidades para 3.1

Resolucin
de
comunicacin
y conflictos en el equipo
escuchar
de trabajo

1.2
Teoras
liderazgo

del 2.2 Habilidades para

expresar
opiniones
positivas
y
de
desacuerdo

1.3 Elementos de un 2.3 Habilidades para

liderazgo efectivo.
dar
y
recibir
retroalimentacin
1.4 Diagnstico de
estilos de liderazgo
1.5 Diagnstico de
habilidades de lder

3.2 Impacto de los

equipos
de
alto
desempeo como factor
de xito en el trabajo en
equipo

19 de julio de 2014

Proceso Administrativo

Funciones
Generales Administracin
Mecanismos para encauzar
actuacin
Objetivos

Organizacin

Polticas

Supervisin

Procedimien
tos
Mtodos
Planes

Coordinacin

Planeamiento

Direccin

Presupuesto
s

Comunicaci
n
Motivacin

Programas
Proyectos

Mando de
hombres

Control
Confrontacin de planes y
resultados

Capacitacin

Toma de
decisiones

Resultado
s

Modelo Operativo de Competencias

R.E. Quinn, Beyond Rational

Management
Marzo 2008

MODELO DE
RELACIONES
HUMANAS

Flexibilidad
1.

Autocomprensin y comprensin
de los dems

2.

Comunicacin interpersonal

3.

Desarrollo de los colaboradores

Mentor
1.

Creacin de equipos

2.

Toma de decisiones
participativas

3.

Gestin del conflicto

Interno
1.

Reducir y organizar la
informacin

2.

Evaluar la informacin
rutinaria

3.

Responder a la
informacin rutinaria

MODELO DEL
PROCESO
INTERNO

1.

Convivir con el cambio

2.

Pensamiento creativo

3.

Gestin el cambio

Innovador

Broker

Facilitador

MODELO DE
SISTEMAS
ABIERTOS

1.

Crear y mantener una

base de poder

2.

Negociar el acuerdo y
compromiso

3.

Negociar y vender ideas

Externo

Productor

Monitor

Coordinador

1.

Productividad y
motivacin personal

2.

Motivar a los otros

3.

Gestin del tiempo y

del estrs

Director

1.

Planificacin

1.

Toma de iniciativas

2.

Organizacin y diseo

2.

Fijar de metas

3.

Control

3.

Delegacin eficaz

Control

MODELO DEL
OBJETIVO
RACIONAL

MODELO DE
RELACIONES
HUMANAS

1. Autocomprensin y
comprensin de los
dems
2. Comunicacin
interpersonal
3. Desarrollo de los
colaboradores

Rol del
Mentor

Mentor

Competencia 1:
Autocomprensin y compresin de los dems

Valores e hiptesis
Los valores y la autocompresin
Los valores y la comprensin de los
dems
Conocimiento de uno mismo

Desarrollo de la autoconocimiento
1. Solicito informacin a los dems acerca de mis
fortalezas y debilidades como base para mi
mejora personal
2. Para mejorar, estoy dispuesto a ser autorevelador con los dems ( eso es, compartir mis
creencias y sentimientos)
3. Estoy consciente de mi estilo preferido de
recopilar informacin y tomar decisiones
4. Entiendo cmo me adapto a las situaciones que
son ambiguas o inciertas
5. Tengo un conjunto de estndares y principios
Whetten A. David, Desarrollo de habilidades directivas. Sexta edicin,
personales
bien
desarrollados que gua mi
Pearson
Educacin, Mxico
2005
conducta
29

Ventana de JOHARI
Lo conocido
por mi

Lo
conocido
por otros

Lo desconocido
por otros

rea
Libre
rea
Oculta

Lo
desconocido
por mi

rea
Ciega
rea
Desconocida

Ventana de JOHARI
Lo conocido
por mi

Libre
Revelacin

Lo desconocido
por otros

Oculta

Retroalimentacin

Lo
conocido
por otros

Los
desconocido
por mi

Ciega

Desconocida

Ejercicio Ventana de Johari

1. Elegir a dos alumnos
2. Desarrollen cada uno tema de
libre eleccin, en cinco minutos
fuera de la clase
3. Expongan a la clase el tema
elegido en cinco minutos
4. Ronda de preguntas cinco
minutos
5. Evaluacin del ejercicio cinco

Competencia 2: Comunicacin
interpersonal

Comunicacin Efectiva

Comunicacin

Comunicacin [Del lat. communicatione.] 1. Acto y

efecto de comunicar o comunicarse.

2. Acto o efecto de emitir, transferir y recibir mensajes

por medio de mtodos y/o procesos convencionados, sea a
travs del lenguaje hablado o escrito, sea de otras
seales, signos o smbolos, sea de aparatos tcnicos
especializados, sonoros y/o visuales.

3. La capacidad de intercambiar o discutir ideas, de

dialogar, de conversar, con vista al buen entendimiento
entre personas.

4. Convivencia, trato.

(Fuente: Diversos diccionarios)

Comunicacin
El factor ms importante que enlaza
el nivel gerencial con el operativo, es
sin duda, la comunicacin
El personal, sin importar su nivel o
funcin, se vale de la comunicacin
para transmitir informacin, rdenes
o documentos valiosos

Comunicacin Efectiva
1. Saber
Escuchar

2. Asertividad

Comunicacin Efectiva
Ocurre cuando existe un alto grado de
correspondencia entre el mensaje dado
por el emisor y la interpretacin que
oyente hace del mismo
Comunicar efectivamente significa enviar
interesante y claramente un mensaje a
quien queremos comunicarlo
Hacer ofertas poderosas

Comunicacin y Gerencia
Comunicacin

Compartir informacin entre

dos o ms individuos o grupos
para
conseguir
un
entendimiento comn.

The Communication Process

Figure 16.1

Receptor

Emisor

Contexto
Cdigo
Mensaje
Canal

Componentes de Comunicacin
Emisor, individuo que elabora mensaje, estructura
contenido y determina qu canal va a usar para
comunicarse
Cdigo, Sistema de signos de los cuales se traduce
mensaje. Es el lenguaje que se utiliza
Contexto, realidad fsica o psicolgica a la que se
alude: personas, hechos, ideas, lugares, pocas,
sentimientos, etc.
Mensaje, es lo que se quiere comunicar, es
contenido de comunicacin
Canal, va material o instrumento a travs del cual
se transmite mensaje a una o varias personas
(aire, papel, telfono, radio, tv, cine, etc .)
Receptor, es el que recibe comunicacin, decodifica
mensaje y lo interpreta para poder entenderlo y as,
elaborar nuevo mensaje en respuesta al emisor

Preguntas (1/2)
Somos buenos emisores?
Somos claros y precisos?
Nos hacemos entender?

Somos buenos receptores?

Prestamos atencin a lo que nos dicen?

Miramos a los ojos de nuestro emisor?
Nos distraemos con facilidad?
Omos lo que queremos?

Verificamos qu el canal est abierto?

Constatamos que el otro est dispuesto a

escucharnos?

Preguntas (2/2)
Tenemos claro el referente?

Permitimos que el emisor siga adelante a

pesar de no entender lo que est diciendo?
Sabemos de que estamos hablando nosotros
mismos?

Elaboramos bien el mensaje?

Contaminamos
subjetividades?

nuestro

mensaje

con

Manejamos correctamente el cdigo?

Usamos un lenguaje sencillo al hablar?
Suponemos que quien nos escucha
conoce el tema?

1. Saber Escuchar

Michael Ende

Modelo de la Escucha

Visible

Invisible
Mantenerse Atento

Captar el Mensaje

Ayudar al que Habla

Dimensiones de la Escucha
Mantenerse
Atento,
es
despejar
conscientemente la mente y mantener centrada
nuestra atencin en que habla a pesar de las
posibles distracciones
Captar el Mensaje, es lograr una comprensin
completa y precisa del mensaje que recibimos
Ayudar al que Habla, es escuchar al que habla
de la misma manera que a ti te gusta que te
escuchen

Barreras comunes que se presentan al

escuchar
Barreras externas para escuchar:

Bulla
Distractores Visuales
Ambiente fsico
Interrupciones
Jugueteo con objetos
Apariencia personal del que habla
Manierismo del que habla, hbitos nerviosos, gestos
dramticos, cara muy expresiva

Barreras comunes que se presentan al escuchar

Barreras internas para escuchar:

Ansiedad
Egocentrismo
Prejuicio/Rigidez mental
Flojera
Aburrimiento
Superioridad
Preconceptos
Impaciencia

Ruido
Es todo aquello que afecta o altera la
comprensin del mensaje, restndole
claridad y eficacia en nuestra capacidad
de escuchar

Interpretar

Sacar deducciones de un hecho

Atribuir un fin a una cosa
Explicar algo
La interpretacin puede convertirse en un
ruido cuando asumimos como una
premisa indiscutible, como una certeza a
toda prueba y no verificamos que
corresponda con la realidad

Consecuencias de No Saber Escuchar

1.
2.

Hacer comentarios y evaluaciones prematuras

Hacer afirmaciones que son muy generales o
excesivamente firmes
3. Interrumpir a los dems
4. Interrumpir y no comprender
5. Hablar demasiado
6. Constantemente repetirle a los dems lo que deben
hacer
7. Subestimar a los dems
8. Hacer preguntas cerradas
9. Castigar mediante el sarcasmo
10. Enfatizar culpas
11. Argumentar para ganar
12. Distraerse permanentemente

Sugerencias para mejorar nuestra escucha

Dimensin 1: Mantenerse Atento
Crear un ambiente que facilite la escucha
Alejar las preocupaciones de nuestro foco de
atencin
Disponer a aprender aunque sea una cosa de los que
uno est escuchando
Concentrarse en el aqu y ahora
Mantener contacto visual con el hablante
Mirar los labios del hablante
Identificar los temas que usualmente me disgustan
para estar ms atentos a ellos
Saber cundo no estamos dispuestos a escuchar y,
as, postergar la conversacin

Sugerencias para mejorar nuestra escucha

Dimensin 2: Captar el Mensaje
Buscar semejanza entre uno y el hablante
Identifica palabras claves
Explora las emociones del hablante
Intenta explorar lo que hablante no dijo
Verifica si los mensajes verbales y

verbales son consistentes

Parafrasear lo que el hablante dice
Aprovechar la velocidad mental

no

Sugerencias para mejorar nuestra escucha

Dimensin 3: Ayudar al Hablante
Respirar profundamente
Ponerse en el lugar del hablante, en sus
zapatos
Manejar activamente el lenguaje no verbal
Dejar el ego de lado
Eliminar las distracciones
Preparase para ser evaluado sobre lo que se
ha escuchado

Ponerse en los
zapatos del otro,
empata

Empata

Saber escuchar

Valores en el saber escuchar

1. Pensar que es importante escuchar a las
personas y tomarse un tiempo para hacerlo
2. Estar concentrado en la otra persona
3. Cree que los sentimientos son tan importantes
como los hechos
4. Creer que escuchar es poderoso y da poder
5. Creer que las personas son capaces de
solucionar sus propios problemas
6. Creer que la empata es importante
7. Creer que todos tienen algo importante que decir

Situaciones en las que ser un Buen

Oyente puede Ayudarnos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Servicio al cliente
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
Ventas
Gerencia/Supervisin
Negociacin
Relaciones Personales

2. Asertividad
Capacidad de expresar sentimientos,
ideas y opiniones, de manera libre, clara y
sencilla, comunicndolos en el momento
justo y a la persona indicada.

La comunicacin es la herramienta
esencial a travs de la cul se
organizan las acciones de las
personas en una organizacin

TALLER

Ejercicio 1 Ventana de Johari

Ejercicio 2 Capacidad de anlisis del
lenguaje no verbal
Ejercicio 3 Usos de seas con las manos
Ejercicio 4 Destrezas de comunicacin
Ejercicio 5 Escucha activa

Trabajo
en
equipo

IDEAS PRINCIPALES
1. Liderazgo

2.
Comunicacin

1.1
Definicin
liderazgo.

de 2.1 Habilidades
comunicacin
escuchar

1.2
Teoras
liderazgo

del 2.2 Habilidades para

expresar
opiniones
positivas
y
de
desacuerdo

para 3.1
Resolucin
y conflictos
en
equipo de trabajo

1.3 Elementos de un 2.3 Habilidades para

liderazgo efectivo.
dar
y
recibir
retroalimentacin
1.4 Diagnstico de
estilos de liderazgo
1.5 Diagnstico de
habilidades de lder

3. Trabajo en
Equipo
de
el

3.2 Impacto de los

equipos
de
alto
desempeo
como
factor de xito en el
trabajo en equipo

Grupos vs. Equipos

Grupo
Conjunto de
personas que se
renen para
compartir algo en
comn.

Equipo
Conjunto
de
personas
que
se
unen para compartir
un
nombre,
una
historia, una misin,
metas
y
expectativas
en
comn.

La diferencia:
Su grado de interdependencia y cohesin.

Taller N 1
Caractersticas del equipo efectivo de trabajo

1. Definir las caractersticas del trabajo en

equipo efectivo de manera individual, 5
minutos.
2. Presentar
y
consolidar
las
ideas
presentadas por los participantes, 5
minutos
3. En base a las caractersticas del trabajo
en equipo efectivo evaluar el trabajo de
equipo actual en su organizacin, por
grupo, 10 minutos.

Equipo de Trabajo
Un equipo es un nmero pequeo de
personas
con
habilidades
complementarias
que
estn
comprometidas con un propsito en
comn, con metas de desempeo y
con una propuesta por las que se
consideran mutuamente responsables
Autores Katzenbach Jon y K. Smith
Douglas, p. 39

Video Seamos gansos

1. Observar
video
Seamos
gansos, 5 minutos
2. Comentar las ideas al ver el
video
3. Sacar
conclusiones
sobre
trabajo en equipo

Lecciones obtenidas de los equipos

efectivos, Seamos gansos
1. Tienen miembros interdependientes
2. Ayudan a los miembros a ser ms eficientes
trabajando ms que solos
3. Funcionan tan bien que crean su propio magnetismo
4. No siempre tienen el mismo lder
5. Los miembros se cuidan y se interesan por los dems
6. Tienen miembros que se alientan y animan al lder, y
viceversa
7. Tienen un alto nivel de responsabilidad entre los
miembros
. De Whetten, Captulo 9, p. 447

Caractersticas de un equipo d
e altorendimiento

1. Tener un propsito claro

Todos los miembros del
equipo
deben
saber
exactamente cul es el
objetivo a alcanzar.
As sabrn cmo pueden
contribuir al logro del
objetivo
y
podrn
focalizar su energa y
trabajo en ello.

2. Tener comunicacin efectiva

hacia adentro y hacia afuera
Un intercambio gil de
la informacin permite
asegurar
que
se
adoptarn
oportunamente
las
decisiones correctas y
no existirn dudas en
los miembros del equipo
respecto a qu deben
hacer, cundo, cmo y
por qu.

3. Voluntad de aprender de los

dems
Todo proyecto es una iniciativa
nica. Por ello es importante que
los integrantes del equipo tengan
voluntad de aprender nuevas
tcnicas o mtodos para ser
aplicados en el proyecto.
Sino, existir la tendencia a
repetir mtodos de trabajo ya
conocidos,
los
cuales
no
necesariamente
sern
los
mejores.

4. Participacin en el equipo
Para que los miembros del
equipo del proyecto se perciban
como
parte
de
ste,
es
fundamental que cada uno de
ellos tenga una participacin
activa: los miembros del equipo
no solo deben tener tareas
especficas a realizar, sino que
deben sentirse involucrados en
la discusin de los problemas y
en las decisiones que se
adopten.

5. Orientacin a la solucin de
problemas
La dinmica del equipo debe
tener una orientacin a la
solucin de problemas y no a
la bsqueda de culpables.
Esto genera un ambiente de
solidaridad y confianza que
contribuye significativamente
a la motivacin de los
miembros del equipo.
Que ello ocurra depende
fundamentalmente del estilo
de liderazgo del gerente.

6. Bsqueda de excelencia
No
slo
en
aspectos
tcnicos,
sino
tambin en lo
referente a las
relaciones entre
sus integrantes y
con
otros
involucrados,
la
responsabilidad

7. Celebracin de los logros

La celebracin de los xitos
alcanzados es otro factor que
contribuye a la motivacin de los
integrantes del equipo.
Cuando
se
alcancen
hitos
importantes, y si estos se han
logrado con la calidad esperada,
el celebrar este logro como
equipo hace que cada uno de los
miembros de ste sienta que ha
contribuido a algo bueno e
importante.
Estas celebraciones son tambin
una oportunidad para que el
gerente de proyecto destaque en

8. Involucrar a todas las

personas relevantes
Cuando es necesario
solucionar un problema y
existen varios miembros del
equipo que poseen
conocimientos que pueden
ayudar a solucionarlo, la
tarea debe ser abordada
por el equipo.
Nadie es capaz de entender
o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios
para problemas
multidisciplinarios
Cuando el problema se
relacione con distintos
mbitos funcionales (por
ejemplo,
finanzas,
recursos
humanos
y
operaciones),
la
bsqueda
de
una
solucin
debe
ser
abordada por un equipo
que
incorpore
representantes de las
distintas
reas

10. Bsqueda de la innovacin

El intercambio de ideas que
se produce en un equipo
multidisciplinario
genera
nuevas formas de ver y
solucionar los problemas.
Por ello un equipo de estas
caractersticas es la mejor
forma de innovar en la
forma
de
ejecutar
proyectos.

11. Descontento con el status

quo
Queremos
cambiar
paradigmas.
Si un proyecto se
ejecut siempre de
acuerdo
a
una
determinada
metodologa
y
queremos
buscar
nuevas
y
ms
eficientes formas de
llevarlo a cabo, la
capacidad innovadora

12. Compromiso
Al trabajar en equipo
los integrantes de
ste
sienten
un
compromiso no slo
con el trabajo a
realizar, sino que
tambin
con
sus
compaeros.

Taller N2
1. Definir brechas para constituir equipos de
alto rendimiento en su organizacin, 5
minutos
2. Priorizar las brechas identificadas, 5
minutos
3. Qu debemos hacer para desarrollar
equipos de alto rendimiento en el plazo de
un ao? Trabajo en grupo?, 25 minutos,
4. Conclusiones del anlisis, 15 minutos

Recomendaciones para el
trabajo en equipo

Sabidura de los equipos

Bsqueda disciplinada del desempeo

Compromiso con una propuesta comn

Importancia de comprometerse con una propuesta

comn

Definir premura y direccin

Convencimiento
de todos los
participantes que
los objetivos del
equipo
son
apremiantes
y
valen la pena

Seleccin de miembros del equipo

En base a sus
habilidades
y
potencial
de
habilidades
No por personalidad
Lograr
equilibrio
correcto entre los
integrantes

Habilidades de equipos

tcnicas y
funcionales

interpersonales

de solucin de
problemas

Primeras reuniones
Prestar atencin a las
primeras reuniones y
acciones
Ms importante que
el ambiente es cmo
acta el lder del
equipo

Reglas de comportamiento

Establecer
algunas
reglas
claras
de
comportamiento que ayuden a lograr su propsito y
metas de desempeo

Reglas de comportamiento
Asistencia,
discusiones,
confindencialidad,
propuesta analtica,
orientacin hacia el
producto
final,
confrontacin
constructiva
y
contribuciones

Orientacin hacia el desempeo

Establecer
unas
cuantas tareas y
metas orientadas
hacia
el
desempeo
Fijar metas que
signifiquen
reto
pero que sean
alcanzables

Retar al grupo con hechos e informacin

nuevos

Informacin es importante para que el equipo

redefina y enriquezca su comprensin del reto de
desempeo

Pasar tiempo juntos

Equipos exitosos
siempre
encuentran forma
de pasar tiempo
adicional juntos, en
particular cuando
hay problemas

Recompensar desempeo de equipo

Aprovechar el poder de la retroalimentacin

positiva, el reconocimiento y la recompensa
Se busca formentar comportamientos decisivos

Elementos bsicos del

equipo
Resultados de

ilid
a

Nmero
pequeo

Tcnica/
funcin

de personas

Interpersonales

ad

Individual

ilid

Ha
b

Mutua

b
sa
on

Solucin
de
problemas

sp
Re

de
s

desempeo

Metas especficas
Enfoque comn
Propsito significativo

Productos de
trabajo colectivo

Compromiso

Crecimiento
personal

Objetivos comunes

Participacin Eficaz

La participacin eficaz, clave del buen trabajo de

equipo

SUGERENCIAS PARA EL TRABAJO EN

EQUIPO
CUANDO USTED EXPONGA SU OPININ

EXPLIQUE SU PROPIO RAZONAMIENTO: INDIQUE COMO LLEGO

A ESA OPINION Y LOS DATOS EN QUE SE BASA

ALIENTE A OTROS A PROFUNDIZAR LA OPINION PRESENTADA,

BUSCANDO POSIBLES INCONGRUENCIAS

ALIENTE A OTROS A PRESENTAR OTROS PUNTOS DE VISTA

TIENEN OTRAS CONCLUSIONES?

INDAGUE LAS OPINIONES AJENAS SI DEFIEREN DE LA DE

USTED. QUE OPINAN?, COMO LLEGARON A SU PUNTO DE
VISTA?, TIENEN INFORMACION QUE DESCONOZCO?

SUGERENCIAS PARA EL TRABAJO EN

EQUIPO
CUANDO INDAGUE PUNTOS DE VISTA AJENOS
SI USTED TIENE SUPUESTOS SOBRE LOS PUNTOS DE VISTA
AJENOS, EXPONGALOS CON CLARIDAD Y RECONOZCA QUE
SON SUPUESTOS
DESCRIBA LOS DATOS SOBRE LOS CUALES SE BASAN ESOS
SUPUESTOS

NO SE MOLESTE EN HACER PREGUNTAS, SI NO TIENE

GENUINO INTERES EN LA RESPUESTA, ES DECIR, SI SOLO
INTENTA SER CORTES O EXPONER LAS FLAQUEZAS AJENAS

SUGERENCIAS PARA EL TRABAJO EN

EQUIPO
CUANDO EL DILOGO SE ATASCA (LOS DEMS YA
NO DEMUESTRAN INTERS EN INDAGAR SUS
PUNTOS DE VISTA)

PREGUNTE QUE ACCIN PODRIAN INDUCIRLES

A CAMBIAR DE PARECER

PREGUNTE SI HAY ALGUN MODO DE DISEAR

UN EXPERIMENTO CONJUNTO PARA MEJORAR
EL INTERS

SUGERENCIAS PARA EL TRABAJO EN

EQUIPO
CUANDO USTED U OTROS ESTN INDECISOS EN
EXPRESAR
SU
PUNTO
DE
VISTA
O
EN
EXPERIMENTAR IDEAS ALTERNATIVAS

PROCURE QUE TANTO USTED COMO LOS DEMS

EXPRESAN EN VOZ ALTA DNDE EST LA DIFICULTAD

SI HAY UN DESEO COMN DE HACERLO, ELABORE

CON LOS DEMS MANERAS DE SUPERAR ESTOS
OBSTCULOS

17 LEYES INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO EN EQUIPO,
MAXWELL, JOHN C.

1. LA
LEY
DE
LO
TRASCENDENTAL
Uno es demasiado pequeo
como para pretender hacer
grandes cosas.
2. LA LEY DEL CUADRO
COMPLETO
(1/9)
La meta es ms importante

17 LEYES INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO EN EQUIPO,
MAXWELL, JOHN C.

3.
LA
LEY
DE
LA
ESPECIALIZACIN
Cada jugador tiene un lugar
donde dar lo mejor de s.
4. LA LEY DEL MONTE
EVEREST
A medida que el desafo crece,
la necesidad de un trabajo (2/9)
en

17 LEYES INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO EN EQUIPO,
MAXWELL, JOHN C.

5. LA LEY DE LA CADENA
Todo equipo es tan fuerte
como su eslabn ms dbil.
6.
LA
LEY
DEL
CATALIZADOR
Los
equipos
triunfantes
tienen jugadores que hacen
(3/9)

17 LEYES INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO EN EQUIPO,
MAXWELL, JOHN C.
7.

LA LEY DE LA BRJULA

La visin da confianza y
direccin a los miembros del
equipo.
8. LA LEY DE LA MANZANA
PODRIDA

Las

malas

actitudes

17 LEYES INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO EN EQUIPO,
MAXWELL, JOHN C.

9.
LA
LEY
DE
LA
CONFIABILIDAD
Cuando de contar se trata, los
compaeros de equipos deben
poder contar los unos con los
otros.
10. LA LEY DEL PRECIO
El equipo no logra alcanzar su
(5/9)

17 LEYES INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO EN EQUIPO,
MAXWELL, JOHN C.

11. LA LEY DEL MARCADOR

El equipo puede hacer ajustes
cuando
sabe
dnde
est
parado.
12. LA LEY DE LA BANCA DE
APOYO
Los grandes equipos tienen
(6/9)
mucha fuerza colectiva.

17 LEYES INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO EN EQUIPO,
MAXWELL, JOHN C.

13.
LA
LEY
DE
LA
IDENTIDAD
Los
valores
compartidos
definen al equipo.
14.
LA
LEY
DE
LA
COMUNICACIN
La interaccin aviva la accin.
(7/9)

17 LEYES INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO EN EQUIPO,
MAXWELL, JOHN C.

15.
LA
LEY
DE
LA
VENTAJA
La diferencia entre dos
equipos
igualmente
talentosos es el liderazgo.
16. LA LEY DE LA MORAL
ALTA
(8/9)

17 LEYES INCUESTIONABLES
DEL TRABAJO EN EQUIPO,
MAXWELL, JOHN C.

17.
LA
LEY
DE
LOS
DIVIDENDOS
La inversin en el equipo crece
mucho a travs del tiempo

(9/9)

TALLER

Ejercicio 1: Caractersticas del equipo

efectivo de trabajo.
Ejercicio 2: Juega usted en equipo?
Ejercicio 3: Inventario de manejo de
conflictos
Ejercicio 4: Evaluacin de las reuniones

En tiempos de cambio, quienes estn abiertos al aprendizaje se

aduearn del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo
estarn bien equipados para un mundo que ya no existe.
Eric Hoffer

GRACIAS