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CAPITULO 4: IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MEJORA

Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL4

Cualquier estrategia de mejora puede enfrentar escepticismo, resistencia o incluso oposición. Por ello debe
diseñarse para vencer estos obstáculos y lograr los resultados buscados. Si se falla, los resultados pueden ser
opuestos a los anhelados. Los elementos clave para el diseño y la implementación de una estrategia de mejora
se los revisa a continuación. Se verá la importancia de definir y comunicar la misión, los valores y la visión, y
que todas las iniciativas de mejora estén correctamente alineadas. En especial se analiza el cuadro de mando
integral (balanced scorecard).

MISIÓN, VALORES Y VISIÓN

Una problemática frecuente en las organizaciones es que ni directivos ni empleados tienen claro el propósito
fundamental (misión) de la empresa ni las grandes metas del porvenir (visión). De tal forma que su trabajo es
reactivo, se guían por los problemas del día a día, y las iniciativas o acciones que se generan en las diversas
áreas están desvinculadas o desalineadas respecto a los inciertos propósitos de la organización.

Por ello, cuando se quiere impulsar una estrategia de mejora es importante redescubrir y repensar la misión y
la visión, ya que una buena formulación de ellas contribuye a dar sentido y motivo al quehacer cotidiano, pues
determina y recuerda con claridad los fines, objetivos y funciones, para cuya realización y logro los miembros
de la empresa trabajan y han decidido pertenecer a ella. El olvido o la falta de claridad de la misión y la visión
o t i u e a te e u a o ga iza ió dese fo ada , sin rumbo ni grandes objetivos, reactiva o a la deriva; en
la que no se distingue lo esencial ni vital de lo accidental, secundario o prescindible.

La redacción de la misión determina y detalla lo que es esencial, la razón de ser o actividad particular de la
organización, los fines últimos e intermedios para los cuales fue creada y que otorgan sentido y valor a su
existencia y actividad. Por ello, normalmente la misión incluye los siguientes elementos: identidad (quiénes
somos), actividad (qué hacemos), finalidad u objetivos (para quién lo hacemos).

Por su parte, los valores son los principios básicos que se deben observar en la actuación dentro de la
o ga iza ió pa a el log o de la isió . E ot as pala as, ué se vale , ué o, al t ata de alcanzar la
misión, porque existen muchas formas de actuar para lograr los objetivos (al menos en el mediano plazo) y
algunas de ellas podrían infringir leyes, reglas básicas de convivencia humana y otras normas que las
sociedades han establecido para mantener una convivencia pacífica. Entonces, en el momento en el que un
grupo de personas decide declarar los valores que desean seguir en el trabajo y en los esfuerzos por lograr la
misión de la organización, están afirmando lo que al final quieren ser como individuos.

La visión, por su parte, consiste en una descripción positiva y breve de lo que una empresa desea y cree que
puede alcanzar para cumplir de manera exitosa su misión en un periodo definido. En esencia, la visión
representa cómo quiere verse y ser vista una organización en un determinado lapso de tiempo; por
consiguiente, contiene la imagen anticipada de las realidades que se creen y se quieren alcanzar (la agenda del
porvenir). La visión no es cualquier imagen deseable del futuro, sino la imagen de lo que es realmente decisivo
y crucial para el porvenir de la organización. Por lo tanto, de la visión deben desprenderse fácilmente los
objetivos estratégicos de la institución, aquellos que deben efectuarse para que la empresa sobreviva y
alcance el éxito. De acuerdo con lo anterior, las características de una visión efectiva son:

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Gutiérrez Pulido, H. (2010). Calidad total y productividad (Tercera ed.). México D.F.: McGraw-Hill. Capítulo 7.

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 Concreta (medible). Es posible medir o verificar el éxito en el logro de la visión.

 Deseable y aspiracional. Es atractiva y refleja fielmente las aspiraciones, los intereses y las expectativas de
los directivos, empleados, clientes, usuarios, actores interesados y otros que tengan interacción con la
institución.
 Posible (lograble). Incluye objetivos realistas y alcanzables, aun cuando impliquen un reto.
 Estratégica. Se enfoca en los temas que realmente importan para el posicionamiento de la organización,
es decir, en los asuntos que son decisivos para cumplir con éxito la misión.
 Directiva. Es una guía para tomar decisiones coherentes con el tiempo.
 Flexible. Es lo suficientemente abierta (aunque no ambigua ni genérica) para permitir la iniciativa de las
unidades/divisiones de la organización en respuesta a los cambios internos o del entorno.
 Comunicable. Puede explicarse con claridad, precisión y en breve tiempo a quien quiera conocerla.
 Motivadora (inspiradora). Estimula, provoca y despierta lo mejor de las personas.
 Basada en el tiempo. Es alcanzable en el tiempo establecido, normalmente de tres a cinco años, aunque
también hay visiones de más largo plazo (20 años, por ejemplo).

A partir de lo anterior queda claro que la visión no es una frase bonita que no significa nada. Por el contrario,
debe ser un enunciado inspirador (bonito), pero que sea, ante todo, orientador de lo que se quiere y se piensa
hacer en el futuro. Así, la visión representa la imagen trascendente del futuro (con fecha) de la organización,
pero en gran medida esta imagen es y debe ser la respuesta a la problemática de la empresa. Por lo tanto, la
visión debe decir qué cosas se deberán lograr para responder a las expectativas de clientes, dueños y demás
partes interesadas; a los desafíos que le plantean los cambios del entorno, y a los comportamientos de las
otras organizaciones que se desempeñan en su mismo campo de actividad.

ANALISIS FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)

El siguiente elemento para construir una estrategia de mejora es analizar, a la luz de la misión y la
visión, la situación interna de la empresa con el propósito de determinar sus mayores fortalezas y
debilidades. Aquí se incluyen formas de organización y dirección, cultura organizacional, desempeño
de los procesos, tecnologías, competencias, recursos, etc., en general, las situaciones internas que
favorecen o impiden, facilitan o difi cultan la realización de la misión y visión de la compañía.
También es importante la evaluación del entorno para determinar las posibles amenazas y oportunidades.
Se analizan los escenarios previsibles externos que, por sus efectos inmediatos o futuros,
favorecen o impiden, facilitan o difi cultan el éxito de la organización. De esta manera, se revisa lo
que acontece en el mundo y en el país, que puede ser relevante para la organización; por ejemplo,
la situación económica, política y social, las tendencias mundiales, la legislación, etc.

Con el análisis FODA se deben conocer las FO de una empresa (las Oportunidades que ofrece el entorno en
razón de las Fortalezas de una organización), así como las DA, es decir, las Amenazas y peligros que representa
o acarrea el entorno como consecuencia de las Debilidades de una organización. El supuesto del análisis es que
a mayor capacidad o fortalezas de una organización (F), existen mayores oportunidades (O) para realizar
exitosamente sus fines; mientras que a mayores puntos vulnerables o debilidades (D) de una organización,
mayores son los peligros y amenazas (A) que obstaculizan o impiden la realización de la visión y la misión.

Del análisis FODA se especifican las áreas y aspectos en los que la organización es fuerte, así como en dónde y
en qué radican sus mayores debilidades. Asimismo, se determinan las áreas o aspectos de mayor oportunidad
y qué situaciones externas representan los mayores riesgos para el éxito de la organización.
Las condiciones externas se califican como oportunidades y amenazas, pero no en general o con referencia a
cualquier objetivo organizacional o criterio de valoración, sino con referencia exclusiva a lo indicado por la
misión y a los futuros contemplados por la visión. Así, las oportunidades y las amenazas denotan únicamente
aquellas situaciones externas a la organización que merecen tomarse en consideración porque son relevantes
y significativas en lo que concierne a la realización de la visión, ya sea por obstaculizarla o facilitarla, impedirla
o favorecerla, hacerla muy costosa o accesible.

Para realizar el análisis FODA se puede recurrir a grupos de discusión y a la técnica de lluvia de ideas con la
participación de directivos y mandos clave, para que cada uno de ellos genere por separado de cinco a 10 de
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las principales debilidades que la organización tiene. Es posible recurrir a ciertos instrumentos que ayuden a
profundizar mejor en los aspectos críticos de cada elemento del FODA, como los estudios de desempeño de la
empresa, los análisis externos, las opiniones de expertos, etc. Una vez generadas las ideas del FODA, un grupo
más pequeño se puede dar a la tarea de agrupar y organizar la información generada (los aspectos que reciben
más menciones, etc.). Este análisis se presenta al equipo directivo para que sea enriquecido y discutido. El
resultado final debe ser una relación jerarquizada de los elementos del FODA. Es conveniente que la síntesis
del FODA se coloque en un recuadro o una tabla de 2 X 2. En cada parte se anotan de cinco a ocho aspectos de
cada elemento del FODA: en la parte superior, las F y las O, y abajo en los renglones, las D y las A.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Lo que sigue es convertir la visión y el análisis FODA en objetivos estratégicos que al cumplirse hacen realidad
la visión. Sin embargo, no todos los objetivos son de la misma naturaleza, ya que algunos son objetivos de
resultados y afectan directamente al cliente; mientras que otros, los objetivos de procesos, representan los
indicadores o causas para que se cumplan o no los objetivos de resultados. Además, es importante establecer
indicadores críticos de desempeño y de resultados que indiquen si se están alcanzando los objetivos
planteados. La primera tarea, entonces, es plantear los objetivos estratégicos y arreglarlos en un esquema de
causa-efecto y, por otro lado, involucrar en la ejecución de la estrategia a todos los individuos que integran la
organización, porque es frecuente que el éxito no radique tanto en la estrategia misma, sino en la forma
en que ésta se gestiona y se ejecuta.

El cuadro de mando integral (CMI) (en inglés Balanced ScoreCard, BSC) es una metodología que han utilizado
muchas organizaciones, porque ayuda a superar la dispersión o duplicación de esfuerzos, permite la creación
de sinergias, apoya para que la operación diaria esté conectada con la misión, la visión y los objetivos
estratégicos; sin embargo, requiere una definición clara de los procesos clave y que la estrategia de cambio sea
entendida y asumida por todos. El CMI ayuda a monitorear la implementación de la estrategia a través de
indicadores de desempeño y metas concretas, así como a lograr que las distintas áreas estén alineadas al plan
estratégico. En la siguiente figura se muestra un esquema de cómo el CMI contribuye a generar e implementar
una estrategia.

Figura 40. El CMI cubre la brecha entre la estrategia y la acción.

Fuente. (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 133)

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El CMI es una metodología que traduce la estrategia de una organización en un arreglo de objetivos con su
interrelación causa-efecto. La siguiente figura representa la idea de este tipo de arreglo y se ve cómo el CMI
contempla objetivos de resultados (frutos del árbol), objetivos de procesos (hojas, ramas, tallos) y objetivos
para las causas más profundas (calidad de fertilización y cuidado para el árbol); y para cada tipo de objetivo
deben establecerse los correspondientes indicadores, que permitan evaluar el avance de la estrategia. Bajo
este esquema es claro que el cumplimiento de los objetivos para los frutos dependerá del cuidado que se
tenga para las hojas, ramas y tallo, así como del alimento que reciban las raíces. El hecho de tener los objetivos
estratégicos relacionados en un esquema de causa-efecto facilita la comprensión de la estrategia para
cumplirlos, así como su entendimiento por parte de todas las áreas de una organización.

Figura 41.Ejemplo de tipo de objetivo e indicadores en el CMI.

Fuente. (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 134)

El CMI utiliza dos elementos: el mapa estratégico y el tablero de control. El mapa estratégico es la
representación visual de los objetivos de una organización y utiliza al menos cuatro perspectivas: la
perspectiva económica o financiera, que contiene las expectativas del desempeño financiero; la perspectiva
del cliente, que traduce las expectativas de los clientes en cada segmento de mercado y enfatiza los objetivos
de los atributos de los productos, de servicio y de imagen; la perspectiva de procesos, que contempla los
objetivos de los procesos de soporte y operativos que son consistentes con los objetivos de calidad, tiempo y
eficiencia para satisfacer al cliente, y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, es decir, las capacidades y
habilidades de la fuerza laboral, la inteligencia competitiva, la tecnología, las competencias, la cultura y los
valores que posibilitan los procesos.

Las perspectivas agrupan los objetivos causa-efecto para lograr materializar las estrategias a corto, mediano y
largo plazos. Por su parte, el mapa sirve para relatar de manera comprensible cómo se entrelazan las hipótesis
de cada perspectiva. En la fi gura 42 se ilustran estas cuatro perspectivas, mientras que en la 43 se presenta de
una manera un poco más específica la relación causa-efecto.

El mapa estratégico, como el de la figura 43, se complementa con el tablero de control, el cual se construye
con base en las perspectivas e incluye los objetivos relatados en el mapa estratégico. Además, asigna
indicadores clave de desempeño, metas para los mismos y planes o iniciativas de acción. La figura 44 muestra
un ejemplo de tablero de control y, como se ve, uno de sus elementos clave es la medición, ya que ésta
comunica los valores y prioridades en la organización (dime qué mides y te diré qué es importante para ti). Así,
al medir la satisfacción del cliente, la excelencia de los procesos y el valor intrínseco de la empresa, se
entenderá en qué se está enfocando la organización a corto, mediano y largo plazos, y que todas las
actividades conllevan una importante relación causa-efecto. Es frecuente que cada indicador del tablero de

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control se presente mediante un esquema de semáforo, de acuerdo con qué tan bien va cumpliendo su valor
meta: verde si va en dirección o situación correcta, amarillo si se trata de una situación que de no atenderse
con prontitud puede convertirse en una situación crítica (rojo).

Figura 42.Las cuatro perspectivas (y sus objetivos) del CMI.

Fuente. (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 135)

Figura 43.Mapa de los objetivos estratégicos y su relación causa-efecto.

Fuente. (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 135)

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Figura 44.Ejemplo de tablero de control.

Fuente. (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 136)

Los indicadores críticos de desempeño representan el valor de éxito o fracaso de un objetivo estratégico;
mientras que las metas son los compromisos. Asimismo, los indicadores son impulsores o inductores del
desempeño de la organización. En tanto, los planes o iniciativas de acción son las actividades clave (medios)
pa a ha e ealidad las etas. E to es, los ué so los o jetivos, los ó o , los pla es de a ió . El
balanced scorecard del más alto nivel, es decir, el mapa estratégico y el tablero de control, sirven para
desplegar la estrategia en la empresa interna y la extendida (clientes, proveedores, accionistas y personal), lo
cual facilita temas en común y responsabilidades compartidas.

Con lo expuesto anteriormente, queda claro que para diseñar e implementar la estrategia, el CMI tiene tres
dimensiones muy bien destacadas:

Estrategia. Se debe hacer de la estrategia la agenda principal de organización. El CMI permite

que las empresas describan y comuniquen su estrategia de forma que se comprenda y se aplique.
A partir del CMI, es más fácil que los diferentes actores de una organización puedan reflejarse mejor e
identifiquen su papel.

Enfoque. Es necesario crear un enfoque muy fuerte. Con el CMI como ayuda de avega ió , cada recurso y
actividad de la organización quedan alineados con la estrategia.

Organización. Implica movilizar a todos los empleados para que actúen de formas completamente diferentes.
El CMI proporciona la lógica y la arquitectura para establecer nuevos vínculos organizativos entre unidades de
negocio, servicios compartidos y empleados individuales.

Para implementar el CMI de forma adecuada, según Kaplan y Norton (2000) se deben seguir cinco principios
para crear organizaciones basadas en la estrategia. Éstos se describen en la siguiente figura. De acuerdo con lo
que se ha dicho, se puede empezar a traducir la estrategia en términos operativos mediante el mapa
estratégico y el tablero de control. Después de eso se pasa a alinear la organización con la estrategia.

Para generar una estrategia con la aplicación del CMI, pero siguiendo el esquema del FODA, será necesario que
un grupo pequeño que represente diferentes perspectivas en la organización se enfoque en la tarea. Así, con
el material de entrada de la misión, los valores, la visión y el FODA, se empieza por agrupar el orden en el que
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podrían ubicarse las diferentes perspectivas en cuanto a su relación causa-efecto, ya que no siempre es como
se mostró en los modelos anteriores.

Por ejemplo, en la siguiente figura se muestra un caso de CMI para un gobierno. Como se aprecia ahí, la
perspectiva de finanzas no es el efecto final. Después de establecer el orden y las cuatro perspectivas
básicas, se plantean los objetivos estratégicos para el efecto final (los resultados, los frutos), luego se va al
siguiente nivel y se encuentran los objetivos estratégicos correspondientes, que al cumplirse contribuirán al
logro de uno o más de los objetivos de resultados. Este proceso se continúa hasta cubrir todos los niveles.
Después se procede a completar el tablero de control: se identifican los indicadores clave de desempeño para
cada uno de los objetivos estratégicos, se establecen sus metas, así como las iniciativas que se generan para
atender cada uno de los objetivos.

Figura 45.Ejemplo de un mapa del CMI para un gobierno.

Fuente. (Gutiérrez Pulido, 2010, p. 137)

PASOS PARA IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA DE MEJORA ESPECÍFICA

Las recomendaciones que se deben seguir para que una implementación de una estrategia de mejora tenga
éxito son las siguientes:

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1. Entender la estrategia y planear su aplicación con base en el nivel de madurez de la organización.

2. Vincular y alinear la iniciativa de mejora al plan estratégico y establecer criterios para medir su éxito.
3. Asignar los recursos apropiados.
4. Entrenar al personal apropiado, con vistas a aplicar la estrategia y a lograr un cambio cultural.
5. Implementar el plan razonablemente.
6. Coordinar los esfuerzos dentro de la organización.
7. Difundir los resultados.
8. Proporcionar reconocimiento y recompensas, y ligarlos a bonos y requisitos de promociones.
9. Ser constante en el propósito, ser paciente y tener una visión a largo plazo.

Ing. Ramiro Sánchez, Msc.