UNIDAD 03

TOMA DE DECISIONES
Administración de Operaciones I
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OBJETIVOS
Tomar decisiones bajo condiciones de certidumbre, incertidumbre o riesgo.

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TIPOS DE DECISIONES:
Las decisiones se pueden clasificar en tres tipos

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Recomendación para resolver problemas y teoría de decisión Independientemente de la situación a la
que nos enfrentemos, lo que es cierto es que para todo conjunto de decisiones a tomar y sucesos
futuros de los que depende el resultado de la decisión es posible definir una matriz de resultados como
la que se presenta a continuación, donde Rij es el resultado de aplicar la alternativa i (Ai) y presentarse
posteriormente el suceso j (Sj).

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Ejemplo: Nos piden tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo industrial a
instalar en una fábrica. Nos piden elegir entre tres equipos de distinta capacidad, funciones,
facilidad de uso y precio. Si nosotros, como responsables de la decisión final sabemos que el
rendimiento del equipo depende de la adaptación de los operarios a los mismos, ya que su
instalación supone un cambio en los procesos de trabajo y el desarrollo de nuevas
competencias. Nosotros podemos estimar razonablemente el beneficio que dicho equipo
proporcionará en base a la adaptación de los operarios, se realizó un cuestionario al jefe de
planta sobre el comportamiento de los operarios a su cargo y se pudo construir la siguiente
matriz de decisión:

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a) DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA.
Son aquellas que se toman cuando se dispone de información clara, exacta y completa sobre el tema, lo
que hace que la alternativa elegida sea segura y con muy poco riesgo.

Si ya conocemos qué situación se va a presentar en el futuro elegiríamos la alternativa que proporciona el

máximo resultado para ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, si estamos completamente seguros de que
los operarios se adaptarán muy bien, elegiremos la alternativa 3, que da el mayor resultado. Sin embargo, si
pensamos que no se van a adaptar y sabemos que así ocurrirá, entonces sin dudarlo elegiremos la
alternativa 2, pues en esa situación es la que da mejores resultados.
Partiendo del supuesto, de que ya sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisión es elegir la alternativa
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que proporciona el mejor resultado.

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b) DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGO.
Son las decisiones que se toman con información parcial sobre el tema, es decir que se dispone de información, pero
ésta no es del todo exacta y se tiene probabilidades de ocurrencia, por tanto, la elección que se tome, tendrá un riesgo
asociado.
Para este caso, podemos añadir más
información a nuestro ejemplo: como
probabilidades y Valor Monetario Esperado
(VME), se añade probabilidades porque facilita
la medición del riesgo, mientras que el VME
solo es un dato novedoso para ilustrar el
ejemplo; entonces ahora es pertinente asignar
probabilidades (pj) a los estados de la
naturaleza o sucesos de los que depende la
efectividad de la decisión. En este caso,
podemos determinar el Valor Monetario En este caso elegimos la alternativa 3 que es la que, por término
Esperado (VME) de cada alternativa como medio proporciona un mayor resultado en función de las
media ponderada de los posibles resultados. probabilidades que hemos asignado a cada situación.
En nuestro caso si las probabilidades
asignadas a los distintos sucesos fuesen 0.1,
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0.4, 0.5 podemos determinar el VME de cada
alternativa como [1]
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C) DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE.
En condiciones de incertidumbre, el decisor no tiene conocimiento de los resultados de ninguno de los estados de la
naturaleza y/o es costoso obtener la información necesaria. En tal caso, la decisión depende netamente del tipo de
personalidad que tenga el decisor, como consecuencia el riesgo es muy alto.

A continuación, se presentan los

métodos que han sido creados
para ayudar a tomar decisiones
en situaciones de incertidumbre,
cada método antepone una
premisa diferente para elegir los
datos más favorables posibles.
Los métodos a tratar son:

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Criterio de Laplace.
El criterio está basado en el principio de razón insuficiente; como no podemos suponer una mayor probabilidad de
ocurrencia a un suceso futuro que a otro, podemos considerar que todos los sucesos futuros son equiprobables. Así,
cada suceso posible tiene una probabilidad asignada de 1/n para n sucesos posibles. A partir de aquí, la decisión a
tomar será aquella que proporcione un mayor valor esperado según [2].

Por lo que el decisor debería elegir la alternativa

3 que es la que proporciona un mayor valor
esperado ya que estamos operando con
beneficios. Si operásemos con costos,
obviamente elegiríamos aquella alternativa que
resultase un costo esperado menor.

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Criterio de Wald.
Es el criterio conservador ya que trata de obtener lo mejor en las peores condiciones posibles. Se le conoce como criterio
pesimista ya que razona sobre la peor situación que se le puede presentar al decisor una vez elegida una alternativa. El
criterio establece que, elegida una alternativa, se presentará el peor resultado posible, de forma que el decisor debería
elegir el mejor de estos resultados, según [3].

En nuestro ejemplo,
si atendemos a la
matriz de resultados,
corresponden para Eligiéndose en este caso la Alternativa 1.
cada una de las
alternativas los
siguientes peores
resultados:

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Criterio optimista.
El criterio optimista será el complementario al método anterior (pesimista de Wald). Según este criterio, si las cosas
pueden ir bien, no hay motivo para que ello no sea así. El decisor que sigue este criterio identifica cada alternativa con el
mejor resultado posible optando por la alternativa que corresponda con dicho valor. El criterio a seguir será como se
indica en [4]:

Si aplicamos dicho criterio a nuestra

matriz de resultados, optaríamos por la
alternativa 2, que proporcionaría unos
beneficios de 1000.

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Criterio de Hurwicz.
 Este criterio representa un abanico de actitudes, desde la más pesimista a la más optimista ponderando ambas
situaciones por un índice de optimismo (α). De esta forma el resultado de cada alternativa va a depender tanto de la
tendencia al optimismo del decisor y de su resultado asociado, como de la tendencia al pesimismo y su resultado que
se actúan como complementarios.
 Para aplicar este criterio de decisión, el decisor debe definir su coeficiente de optimismo α entre el 0 y el 100%
(entre 0 y 1). Consecuentemente el coeficiente de pesimismo será (1-α) y el valor de cada alternativa será la
ponderación de los resultados optimista y pesimista por sus correspondientes coeficientes como se indica en [6].

Si calculamos los
valores para cada una De forma que el decisor, de acuerdo a
de las estrategias este criterio y a ese coeficiente de
obtenemos los optimismo elegiría la alternativa 3.
siguientes valores para
un coeficiente de
optimismo del 65%
(α=0,65):
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Criterio de Savage.
El criterio de Savage transforma la matriz de beneficios (o de pérdidas en su caso) en una matriz de errores. De esta forma,
el decisor puede evaluar fácilmente el costo de oportunidad en el que incurre por tomar una decisión equivocada.

Al ser este un criterio

conservador en el que el decisor Por lo tanto, en vistas a minimizar el
desea elegir aquella alternativa error de una mala elección, el
que le minimiza el costo del error, decisor optaría, de acuerdo a este
debemos fijarnos en el máximo criterio, por la alternativa 1; la que
error que se puede cometer con minimiza el máximo error posible.
cada alternativa. En este caso
estos valores son los siguientes:

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ÁRBOL DE DECISIONES.
 Un árbol de decisiones (también llamados árbol de toma de decisiones) es un
esquema que representa las alternativas disponibles para quien va a tomar la
decisión, además de las circunstancias y consecuencias de cada elección. Su
nombre proviene del aspecto similar a un árbol y sus ramificaciones que tiene
este diagrama.
 Los árboles de decisiones están conformados por una serie de nodos de
decisiones con ramas que llegan y salen de ellos. Estos nodos pueden ser:
 Nodos Cuadrados o de decisión
 Nodos Circulares o de probabilidad
 Nodos Terminales.

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Representan los puntos de decisión donde se muestran las
distintas alternativas disponibles a elegir. Se escoge la
alternativa que presenta el mayor valor esperado.

Donde salen las diferentes ramificaciones que muestran los

hechos fortuitos que tienen una probabilidad de ocurrencia. La
suma de las probabilidades de cada suceso (rama) que sale de
un nodo circular debe ser uno. El valor esperado del nodo se
obtiene realizando un promedio ponderado de las
ramificaciones con sus probabilidades.

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¿Cómo hacer un diagrama de Árbol de decisiones?
Ejemplo 1:
El dueño de Hackers Computer Store analiza qué hará con su negocio en los próximos cinco años. El crecimiento de las
ventas en años recientes ha sido bueno, pero crecerían sustantivamente si, como se ha propuesto, se construye una
importante empresa electrónica en su zona. El dueño de Hackers ve tres opciones: La primera es ampliar su tienda actual, la
segunda es ubicarla en otro lugar y la tercera es tan solo esperar y no hacer nada.
La expansión o la mudanza no tardaría mucho y, por lo mismo, la tienda no perdería ingresos. Si no hiciera nada en el
primer año y hubiera un crecimiento notable, entonces consideraría la decisión de expandirse. Si espera más de un año, la
competencia empezaría a llegar y provocaría que la expansión ya no fuera viable.
Los supuestos y circunstancias son:
1) Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la población de entusiastas de computadoras procedentes
de la nueva empresa electrónica tiene una probabilidad de 55%.
2) Si crecimiento es notable en otro lugar, produciría un rendimiento anual de 195 000 dólares al año. Si el crecimiento es
flojo en otro lugar significaría un rendimiento anual de 115,000 dólares.
3) Un crecimiento notable con una expansión produciría un rendimiento anual de 190,000 dólares al año. Si el crecimiento
es flojo con una expansión significaría un rendimiento anual de 100,000 dólares.
4) En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sería de 170,000 dólares al año con un crecimiento notable y de
105,000 dólares con un crecimiento débil.
5) La expansión del local actual costaría 87,000 dólares.
6) Una mudanza costaría 210,000 dólares.
7) Si el crecimiento es notable y se amplía el local existente en el segundo año, el costo aún sería de 87,000 dólares.
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8) Los costos de operaciones son iguales en todas las opciones.
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Solución 1:
Para elaborar el árbol, se iniciará colocando un nodo cuadrado (de decisión) de donde saldrán las
alternativas disponibles a elegir; que para este problema son 3:
i) Ubicarla en otro lugar (Mudanza).
ii) Ampliar su tienda actual (Expansión).
iii) Esperar y no hacer nada

La empresa también tiene la opción de

ampliar su local actual en el segundo año; si
el crecimiento es notable en el primero. Por
lo tanto, se debe tomar una decisión en la
www.senati.edu.pe rama de no hacer nada y crecimiento notable
(Nodo E):
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El árbol completo
se vería de la
siguiente forma:

Ahora se debe
calcular los valores
de cada una de las
ramificaciones
posibles de nuestro
árbol, según el
siguiente cuadro:

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La columna de Valor Neto,
representa el valor final de cada
uno de los nodos, los cuáles se
calcularon restando los ingresos
menos los costos que nos detalla
el problema.
Nuestro gráfico quedaría de la
siguiente manera:

Ahora determinaremos los

valores de los nodos intermedios
evaluando las ramificaciones que
salen de cada uno de ellos, de
derecha a izquierda:

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Nodo B:
De este nodo tenemos dos ramificaciones con valores de $765,000 y $365,000. Al ser un nodo circular; su valor se
determinará con el promedio ponderado considerando las probabilidades respectivas:
$765,000 × 0.55 + $365,000 × 0.45 = $ 585,000

$ 585,000

Nodo C:
Al ser también un nodo circular, se calcula como el caso anterior:
$863,000 × 0.55 + $413,000 × 0.45 = $ 660,500

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Nodo E:
El nodo E es de decisión (cuadrado), por lo tanto, se elegirá la alternativa que tiene el mayor resultado para determinar
su valor. La opción rechazada se marca con dos líneas.

Nodo D:
Al ser nodo circular, se realiza el promedio ponderado:
$850,000 × 0.55 + $525,000 × 0.45 = $703,750

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Nodo A:
El nodo A de donde parten todas las opciones, es de decisión; por lo cual su valor será el de la alternativa más alta.

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Finalmente, nuestro árbol quedaría de la siguiente forma:

El análisis del árbol, nos indica que la mejor decisión es no hacer nada por ahora ni el año entrante.

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Ejemplo 2:
Expando, Inc., considera la posibilidad de construir una fábrica adicional para su línea de productos. En la
actualidad, la compañía considera dos opciones:
La primera es una instalación pequeña cuya edificación costaría 6 millones de dólares. Si la demanda de
los nuevos productos es floja, la compañía espera recibir
10 millones de dólares en forma de ingresos descontados (valor presente de ingresos futuros) con la
fábrica pequeña. Por otro lado, si la demanda es mucha, espera 12 millones de dólares por concepto de
ingresos descontados con la fábrica pequeña.
La segunda opción es construir una fábrica grande con un costo de 9 millones de dólares. Si la demanda
fuera poca, la compañía esperaría 10 millones de dólares de ingresos descontados con la planta grande.
Si la demanda es mucha, la compañía estima que los ingresos descontados sumarían 14 millones de
dólares. En los dos casos, la probabilidad de que la demanda sea mucha es 0.40, y la probabilidad de que
sea poca, 0.60.
Si no construye una nueva fábrica no se generarían ingresos adicionales porque las fábricas existentes no
pueden producir estos nuevos productos.
Elabore un árbol de decisión que ayude a Expando a determinar la mejor opción.

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EL PUNTO DE EQUILIBRIO Y LA TOMA DE
DECISIONES.
 Un elemento que ayuda a tomar
decisiones es el punto de equilibrio
de un producto o servicio. Esta
herramienta es sencilla, relativamente
fácil de obtener porque ayuda a
formular y responder interrogantes
desde el punto de vista económico y
financiero que afectan a la gestión de
la producción de nuestros productos
o servicios, veamos algunas
interrogantes que se pueden plantear
usando el método del punto de
equilibrio:

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 DEFINICIÓN DEL
PUNTO DE
EQUILIBRIO.
El punto de
equilibrio de un
producto ocurre
cuando los
ingresos derivados
de la venta de
nuestro producto,
son iguales a los
costos totales
realizados para
producir y vender
dicho producto.

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Ejemplo práctico de punto de equilibrio:
Tenemos una pequeña empresa que produce sillas. De acuerdo con el Depto. de Contabilidad, los
costos fijos asociados a la producción de sillas son de $18,000 al mes, el costo variable es de $300 por
silla y el precio de venta de cada silla es de $900.
El punto de equilibrio se encuentra en donde los ingresos son iguales a los costos totales.

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Ejercicios: Resolver cada una de estas preguntas:
I. ¿Cuál sería el nuevo punto de equilibrio si el precio de venta se incrementa a $1,000 por
silla? Y se mantienen los costos fijos en $18,000 y el costo variable unitario en $300 por
silla.
II. Si por una negociación con el sindicato (aumento salarial), los costos fijos se
incrementan a $21,000 ¿en cuánto se tiene que reducir el costo variable (unitario) para
que el punto de equilibrio se mantenga en 30 sillas?, manteniéndose el precio de venta de
$900 por silla.
III. Si el mercado no acepta 30 sillas, solamente 25, ¿cuál debe ser el precio de venta para
mantener el ingreso de equilibrio, es decir $27,000?

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ÁRBOLES DE DECISÓN: Casos propuestos
1. Algunas personas parecen tener toda la suerte del mundo. Debido a su mente sutil y a su encanto devastador, el
gran “Paco” ha recibido tres propuestas de matrimonio la semana pasada. Después de decidir que es tiempo de
sentar cabeza, “Paco” necesita ahora escoger a una de sus pretendientes. Como es una persona muy lógica, ha
determinado que los atributos emocionales y físicos de las tres mujeres son más o menos los mismos y ha decidido
escoger en base a sus recursos financieros.

Parece que una de las solicitantes, Jenny, tiene un padre rico que sufre de artritis crónica. “Paco” calcula una
probabilidad de 0.3 de que el padre muera en los próximos años y les deje una herencia de $100,000.00 (después de
impuestos). Si el padre de Jenny vive una larga vida, “Paco” no recibirá ni un centavo de él.
Diana, otra de las novias, es una contadora ambiciosa en una compañía con reputación. “Paco” estima una
probabilidad de 0.6 de que Diana siga su carrera y una probabilidad de 0.4 de que la deje y se dedique a sus hijos. Si
continúa con su trabajo, ella podría seguir en el Área de Auditoria, o bien, cambiar al Área de impuestos de la firma.
Al quedarse en el área de Auditoria existe una probabilidad de 0.5 de que gane $40,000.00 y el resto de que gane
$30,000.00. Al tomar la opción de los impuestos, hay 0.7 de posibilidades de que sus ingresos sean de $40,000.00 y
el resto de que sean $25,000.00. Si deja su carrera para dedicarse a sus hijos ganará $20,000.00 en un trabajo de
tiempo parcial.
Mary, la última competidora, sólo puede ofrecer a “Paco” su dote de $25,000.00.
¿Con quién debe casarse el buen “Paco”?
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