Criterios De Decisin En Ambiente De Incertidumbre.

En los procesos de decisin bajo incertidumbre, el decisor conoce cules son los posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone de informacin alguna sobre cul de ellos ocurrir. No slo es incapaz de predecir el estado real que se presentar, sino que adems no puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de informacin de tipo probabilstico sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado. Por consiguiente la toma de decisiones en ambiente de incertidumbre posee diferentes reglas de decisin.

Reglas De Decisin:
Una regla o criterio de decisin es una aplicacin que asocia a cada alternativa un nmero, que expresa las preferencias del decisor por los resultados asociados a dicha alternativa. A continuacin se describen las diferentes reglas de decisin en ambiente de incertidumbre: Criterio optimista (Maximax) Criterio pesimista (Maximin)(Wald) Criterio optimismo parcial(Hurwicz) Criterio del Mnimo pesar o Criterio de Savage

Criterio Del Optimista (Maximax):

El criterio maximax consiste en elegir aquella alternativa que proporcione el mayor nivel de optimismo posible. Este criterio corresponde a un pensamiento optimista, ya que el decisor supone que la naturaleza siempre estar de su parte, por lo que siempre se presentar el estado ms favorable. Este criterio se basa en el mejor de los casos. Considera los puntos de vista optimista y agresivo. Un decisor optimista cree que siempre obtendr el mejor resultado sin importar la decisin tomada. Un decisor agresivo escoge la

decisin que le proporcionar una mayor ganancia. Para encontrar la decisin ptima se marca la mxima ganancia para cada alternativa de decisin y se selecciona la decisin que tiene la mxima de las mximas ganancias. Ejemplo. Es decir a travs de este ejemplo se puede apreciar mejor; se tiene la siguiente tabla representa las ganancias que obtendra para cada escenario posible de comportamiento del mercado. Para encontrar la decisin ptima se marca la mxima ganancia para cada alternativa de decisin y se selecciona la decisin que tiene la mxima de las mximas ganancias. Estados de Naturaleza
Alternativas Oron Bonos Negocio Cert. Deposito Acciones Gran Alza -100 250 500 60 200 Pequea Alza 100 200 250 60 150 Sin Cambios 200 150 100 60 150 Pequea Baja 300 -100 -200 60 -200 Gran Baja 0 -150 -600 60 -150 Mximas Ganancias 300 250 500 60 200

La decisin ptima sera invertir en un negocio en desarrollo por presentar la mxima ganancia posible.

Criterio Pesimista (Maximin)(Wald):

Este es el criterio ms conservador ya que est basado en lograr lo mejor de las peores condiciones posibles. Recibe el nombre de criterio maximin, y corresponde a un pensamiento pesimista, pues razona sobre lo peor que le puede ocurrir al decisor cuando elige una alternativa. En ocasiones, el criterio de Wald puede conducir a decisiones poco adecuadas. El valor si se denomina nivel de seguridad de la alternativa a i y representa la cantidad mnima que el decisor recibir si selecciona tal alternativa. Wald sugiere que el decisor debe elegir aquella alternativa que asegure el mximo de los mnimos, esto es la accin que libre el peor resultado. Este es el criterio ms conservador ya que est basado en logras lo

mejor de las peores condiciones posibles, frecuentemente opta por abstenerse de negociar

Ejemplo. Suponga que una empresa quiere realizar una campaa publicitaria. Se le presentan 3 posibilidades Radio (15 minutos de lunes a jueves en un espacio) Tv (1 Spot cada semana sobre las 12 horas) Prensa (1 anuncio 2 das a la semana los lunes y jueves) Como han hecho campaas anteriormente se han podido valorar los resultados de las diferentes posibilidades del siguiente modo: Campaa Demanda Demanda Demanda Publicitaria Alta Media Baja RADIO 100 40 20 TV 80 20 5

Con este criterio se escoge el mejor resultado de entre la peor situacin, en el ejemplo el peor escenario es que la Demanda sea Baja; y el mejor resultado de este escenario es 25, el cual pertenece a la campaa publicitaria de Prensa Campaa Demanda Demanda Demanda Publicitaria Alta Media Baja RADIO 100 40 20 TV 80 20 5 PRENSA 90 35 25

Conclusin: Con el criterio Pesimista se escoger la prensa como campaa publicitaria

Criterio Optimismo Parcial (Hurwicz):

El criterio de Hurwicz da un balance entre el optimismo extremo y el pesimismo extremo ponderando las dos condiciones anteriores por los pesos respectivos y (1- ), donde 0 1. Esto es, si x(ai, ej) representa beneficio, seleccione la accin que proporcione:

Para el caso donde x(ai, ej) representa un costo, el criterio selecciona la accin que proporciona:

El parmetro se conoce como ndice de optimismo: cuando = 1, el criterio es demasiado optimista; cuando = 0, es demasiado pesimista. Un valor de entre cero y uno puede ser seleccionado dependiendo de si el decisor tiende hacia el pesimismo o al optimismo. En ausencia de una sensacin fuerte de una circunstancia u otra, un valor de = 1/2 parece ser una seleccin razonable. Adems de ello esta el complementario que sera el denominado coeficiente de pesimismo (1-). El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo, sumndose los resultados de ambos productos. La alternativa a elegir segn este criterio es aqulla cuya suma de los resultados ms y menos favorables debidamente ponderados sea la mejor.

Ejemplo: Terreno en A 18 31 6 Terreno en B 12 23 4

Precio del terreno Ganancia del hotel Valor de venta del terreno

Partiendo de este ejemplo, la siguiente tabla muestra las recompensas obtenidas junto con la media ponderada de los niveles de optimismo y pesimismo de las diferentes alternativas para un valor

Alternativas

Terreno Comprado A B AyB Ninguno

Aeropuerto Aeropuerto en B en A 13 -12 -8 5 0 11 -1 0

si -12 -8 -1 0

oi 13 11 5 0

S(ai) 3 3.4 2.6 0

La alternativa ptima segn el criterio de Hurwicz sera comprar la parcela en la ubicacin B, pues proporciona la mayor de las medias ponderadas para el valor de seleccionado.

Criterio Del Mnimo Pesar O Criterio De Savage:

En el Criterio de Savage se elegir la alternativa que minimice los pesares ms altos de cada opcin. En este caso el decisor presupone que sea cual sea la situacin que ocurra, elegir siempre la peor opcin, por tanto tomar aquella decisin que minimice el coste de oportunidad (o el pesar) de entre todos los pesares ms grandes de las diferentes opciones. Llamado tambin arrepentimiento minimax, quiere decir que busca reducir al mximo los arrepentimientos. El arrepentimiento se mide como la diferencia absoluta entre las retribuciones para una estrategia dada y las retribuciones para la estrategia ms efectiva dentro del mismo estado de la naturaleza. Y se elige la estrategia que contenga el menor arrepentimiento mximo. Podra decirse que el costo de oportunidad est vinculado a aquello a lo que un agente econmico renuncia al elegir algo. El costo de oportunidad tambin es el costo de una inversin que no se realiza (calculado, por ejemplo, a partir de la utilidad que se espera segn los recursos invertidos). El criterio minimax es extremadamente conservador, a un grado de tensin que puede algunas veces llevar a conclusiones ilgicas.

Ejemplo:

Se construye la matriz de costos de oportunidad, calculados para cada situacin posible, como la diferencia entre cada valor y el mximo resultado posible segn la alternativa ms favorable en ese caso.
Sucede X Sucede Y Sucede Z

ALTERNATIVAS POSIBLES

ELEGIMOS A ELEGIMOS B ELEGIMOS C

100-100 100-80 100-30

60-50 60-20 60-60

40-25 40-40 40-15

Una vez construida la matriz de costos de oportunidad, se busca el mayor costo de oportunidad para cada alternativa, para despus, elegir de entre estas, la de menor valor. Sucede X ALTERNATIVAS POSIBLES ELEGIMOS A ELEGIMOS B ELEGIMOS C 0 20 70 Sucede Y 10 40 0 Sucede Z 15 0 25

Se observa que la alternativa de menor valor es la opcin A.

Criterios De Decisin En Ambiente De Riesgo.

El riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la habilidad para controlar plenamente los resultados o consecuencias de dichas acciones. La eliminacin del riesgo es un esfuerzo que se debe realizar. Sin embrago, en algunos casos esta eliminacin podra incrementar riesgos de otra ndole. El manejo efectivo del riesgo requiere la evaluacin y el anlisis del impacto subsiguiente del proceso de decisin. Este proceso permite al decisor evaluar las estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisin.

El proceso de toma de decisin con riesgo es el siguiente: Use la informacin que tenga para asignar su parecer personal (llamado probabilidades subjetivas) sobre el estado de la naturaleza, p(s); Cada curso de accin tiene asociado un determinado beneficio con cada uno de los estados de la naturaleza, X(a,s); Se calcula el beneficio esperado, tambin llamado riesgo o R, correspondiente a cada curso de accin como R(a) = Sumas de [X(a,s) p(s)]; Se acepta el principio que dice que se debera actuar para minimizar (o maximizar) el beneficio esperado; Ejecucin la accin que minimice R(a). Los procesos de decisin en ambiente de riesgo se caracterizan porque puede asociarse una probabilidad de ocurrencia a cada estado de la naturaleza, probabilidades que son conocidas o pueden ser estimadas por el decisor antes del proceso de toma de decisiones. El criterio para adoptar decisiones en condiciones de riesgo es aumentar al mximo el valor esperado, o retribucin ganancia media. Estos se basan en estadsticos asociados a la distribucin de probabilidad de los resultados. Algunos de estos criterios se aplican sobre la totalidad de las alternativas, mientras que otros slo tienen en cuenta un subconjunto de ellas, considerando las restantes peores, por lo no que estn presentes en el proceso de toma de decisiones. Cuando el decisor posee algn conocimiento sobre los estados de la naturaleza puede asignarle a la ocurrencia de cada estado alguna estimacin subjetiva de probabilidad. Los principales criterios de decisin empleados sobre tablas de decisin en ambiente de riesgo son: Criterio del valor esperado Criterio de mnima varianza con media acotada. Criterio de la media con varianza acotada. Criterio de la dispersin. Criterio de la probabilidad mxima.

Criterio Del Valor Esperado:

El valor esperado de una accin es el retorno promedio ponderado de los mltiples resultados hipotticos de esa accin. Implica tratar a eventos nicos como si fueran jugados muchas veces. Se busca maximizar el beneficio esperado (o minimizar el costo). Se supone que el procedimiento de decisin se repite un nmero suficientemente grande de veces. Para cada decisin, el valor esperado para cada estado de la naturaleza se calcula como:

Valor Esperado (VE)= La alternativa elegida por el decisor ser aquella que produzca el mayor valor esperado (ganancia). Ejemplo: La siguiente tabla de pagos muestra los pagos para distintos estados de la naturaleza y las probabilidades relacionadas a los estados:

Alto Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Probabilidad (estado de la naturaleza) 1000 800 400 0.3

Medio 500 300 350 0.5

Bajo -150 -50 100 0.2

Como primer paso se calcula valor esperado de cada alternativa. Para esto se multiplica cada pago por la probabilidad del estado de la naturaleza correspondiente, de tal manera que: VEAlternativa1= (0.3)(1000)+ (0.5)(500)+(0.2)(-150)= 520 VEAlternativa2= (0.3)(800)+(0.5)(300)+(0.2)(-50)= 380 VEAlternativa13= (0.3)(400)+(0.5)(350)+(0.2)(100)= 315

Se seleccionar la ptima alternativa segn la que tenga el valor esperado ms alto, siendo en este caso, la Alternativa 1.

Alto Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Probabilidad 1000 800 400 0.3

Medio 500 300 350 0.5

Bajo -150 -50 100 0.2

VE 520 380 315

En algunos casos, el Criterio de Valor Esperado, aun cuando maximice la utilidades, estar exponiendo al decisor a un riesgo inaceptable de sufrir fuertes prdidas en caso de no verse favorecido, por lo tanto, vale la pena evaluar todas las posibilidades y a final someter la decisin al criterio de la persona responsable de los resultados.

Criterio De Mnima Varianza Con Media Acotada:

Para la utilizacin de este criterio se consideran exclusivamente las alternativas a cuyo valor esperado sea mayor o igual que una constante K fijada por el decisor. Para cada una de las alternativas que cumpla esta condicin se determina la varianza a sus resultados y se selecciona la que presente menor varianza, de esta forma se consigue la eleccin de una alternativa con poca variabilidad en sus resultados y que proporciona, por trmino medio, un resultado no demasiado pequeo.

Ejemplo 14: La siguiente tabla muestra el resultado esperado y su varianza para cada una de las alternativas. Alternativas a1 e1 11 e2 9 e3 11 e4 8 VE 10.3 V 1.6875

a2 a3 Probabilidades

8 8 0.2

25 11 0.2

8 10 0.5

11 11 0.1

11.7 9.9

49.5 1.5

Si el decisor selecciona un valor 10 para la constante K, quedara excluida del proceso de decisin la alternativa a3, que es la que posee un valor esperado menor que K. Excluida sta, la eleccin ptima corresponde a la alternativa a1, pues es la que posee menor varianza entre las que cumplen la condicin de tener un valor esperado mayor a K.

Criterio De La Media Con Varianza Acotada:

Para la utilizacin de este criterio se consideran exclusivamente las alternativas a cuya varianza V[R(a)] sea menor o igual que una constante K fijada por el decisor. Para cada una de las alternativas ai que cumpla esta condicin se determina el valor esperado E[R(ai)] de sus resultados

y se selecciona la que presente mayor valor esperado, de esta forma se consigue la eleccin de una alternativa con poca variabilidad en sus resultados y que proporciona, por trmino medio, un buen resultado. En resumen, el criterio de la media con varianza acotada es el siguiente:

Ejemplo 15:

Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisin bajo riesgo, la siguiente tabla muestra el resultado esperado y su varianza para cada una de las alternativas.

Alternativas a1** a2 a3 Probabilidades

e1 11 8 8 0.2

e2 9 25 11 0.2

e3 11 8 10 0.5

e4 8 11 11 0.1

E[R(ai)] V 10.3 11.7 9.9 1.6875 49.5 1.5

Si el decisor selecciona un valor 20 para la constante K, quedara excluida del proceso de decisin la alternativa a2, que es la que posee mayor valor esperado. Excluida sta, la eleccin ptima corresponde a la alternativa a1, pues es la que posee mayor valor esperado entre las que cumplen la condicin V.

Criterio De Dispersin:
Para cada alternativa ai se calcula el siguiente valor medio corregido:

Donde K es una valor fijado por el decisor, y se selecciona la de mayor valor resultante. De esta forma se consigue limitar la influencia de alternativas con un valor esperado grande, pero tambin alta variabilidad. Por tanto, el criterio de dispersin puede resumirse de la siguiente forma:

Ejemplo 16: Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisin bajo riesgo, la siguiente tabla muestra, para cada una de las alternativas, el valor esperado, la varianza y el valor esperado corregido correspondiente a un factor K=2. Alternativas a1 ** a2 a3 Probabilidades e1 11 8 8 0.2 e2 9 25 11 0.2 e3 11 8 10 0.5 e4 8 11 11 0.1 E[R(ai)] V 10.3 11.7 9.9 1.6875 49.5 1.5 CR 8.10 -1.72 7.81

La alternativa ptima segn el criterio de dispersin sera a1, pues proporciona el mximo de los valores corregidos.

Criterio De La Probabilidad Mxima:

Para cada alternativa ai se determina la probabilidad de que la variable aleatoria que proporciona el resultado tome un valor mayor o igual que una constante K fijada por el decisor:

Y se selecciona aquella alternativa con mayor probabilidad asociada. Por tanto, el criterio de probabilidad mxima puede resumirse de la siguiente forma:

Ejemplo:

Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisin bajo riesgo, la siguiente tabla muestra, para cada una de las alternativas, la probabilidad de que el resultado sea mayor o igual que K=10.

Alternativas a1 a2 a3** Probabilidades

e1 11 8 8 0.2

e2 9 25 11 0.2

e3 11 8 10 0.5

e4 8 11 11 0.1

P 0.7 0.3 0.8

Para la alternativa a1, slo los resultados correspondientes a los estados e1 y e3 superan el valor 10, siendo sus probabilidades asociadas 0.2 y 0.5; sumando ambas se obtiene la probabilidad de obtener un resultado mayor o igual que 10 para la alternativa a1. De manera anloga se determinan las restantes probabilidades. La alternativa ptima segn este criterio sera a3, pues proporciona la probabilidad ms alta.

rboles De Decisin.
Los rboles de decisin son unos grficos que sirven como herramienta para la toma de decisiones. Platean el problema para que todas las opciones sean analizadas, y hace posible analizar las consecuencias de adoptar una u otra decisin. Tambin permiten cuantificar su coste y las probabilidades de ocurrencia de cada decisin. Pueden aplicarse en muchas situaciones a la hora de la toma de decisiones, como en inversin, reinversin, polticas de crditos y financiacin a corto y largo plazo. .

Caractersticas Del rbol De Decisin:

1. Es una representacin cronolgica de un proceso de decisin. 2. Hay dos tipos de nodos: Nodos de decisin (representados por cuadros) y Nodos del estado de la naturaleza representados por crculos. 3. La raz del rbol corresponde al tiempo presente. 4. El rbol se construye hacia el futuro, con las ramas saliendo desde los nodos. 5. Una rama saliente desde un nodo de decisin corresponde a una decisin alternativa. Incluido el valor del costo o beneficio. 6. Una rama saliente desde un nodo estado de la naturaleza corresponde a un estado de la naturaleza particular e incluye la probabilidad de este estado.

TERMINOLOGA:
Nodo de decisin: Indica que una decisin necesita tomarse en ese punto del proceso. Est representado por un cuadrado. Nodo de probabilidad: Indica que en ese punto del proceso ocurre un evento aleatorio. Est representado por un crculo. Rama: Nos muestra los distintos caminos que se pueden emprender cuando tomamos una decisin o bien ocurre algn evento aleatorio.

Fases En La Elaboracin De Un rbol De Decisin:

1) Identificacin del problema. 2) Establecer la estrategia inicial. 3) Establecer las distintas alternativas y sucesos a lo largo del horizonte del proyecto. Los sucesos han de ser mutuamente excluyentes entre ellos, y aleatorios, es decir, la suma de las probabilidades de ocurrencia de los sucesos ha de ser igual a uno. 4) Representar mediante un rbol las diferentes alternativas y estrategias. 5) Valoracin de cada una de las alternativas y sucesos aleatorios. 6) Determinar las decisiones ptimas utilizando el mtodo de resolucin de marcha atrs.

Cmo Dibujar Un rbol De Decisiones:

Para comenzar a dibujar un rbol de decisin se debe escribir cul es la decisin que se necesita tomar. Se dibujara un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias.

Evaluacin Y Clculo De Un rbol De Decisin:

Los rboles plantean un problema de decisin secuencial, consistente en buscar la secuencia de decisiones ptimas a adoptar. Por lo tanto, una vez diseado el rbol y la secuencia de decisin-acontecimientos que lo componen, tendremos que ver que opcin tiene ms valor para nosotros.

Habr que realizar unas operaciones de clculo. Primero habr que adjudicarle a los distintos estados de la naturaleza sus probabilidades de ocurrencia. Y En segundo lugar los resultados asociados a esa combinacin decisin-acontecimiento (ya sean en trminos de beneficios o de costes). Para calcular el valor de los nudos hay que comenzar por los nudos finales del rbol y luego ir retrocediendo ordenadamente hasta alcanzar el nudo inicial (mtodo de avance hacia atrs Roll-back)

Ejemplo: Mnica britt ha disfrutado de navegar en pequeos barcos desde que tena 7 aos, cuando su madre comenz a navegar con ella. Ahora Mnica est considerando la posibilidad de abrir una compaa que produzca pequeos botes para el mercado de entretenimiento. A diferencia de otros botes producidos en masa, estos se fabricaran especialmente para nios entre 10 y 15. Los botes sern de la mejor calidad y extremadamente seguros, y el tamao de la vela ser reducido para prevenir problemas de volcamiento. Debido al gasto necesario para desarrollar los moldes inciales y adquirir el equipo necesario para producir botes de fibra de vidrio para nios, Mnica ha decidido llevar a cabo un estudio piloto para asegurarse de que el mercado de los botes ser adecuado. Ella estima que el estudio piloto le costara 10.000 Bs. Ms aun el estudio piloto puede ser exitoso o no. Su decisin bsica consiste en construir una gran fbrica de manufactura, una fbrica pequea, o no construirla. Con un mercado favorable, Mnica puede esperar ganar 90.000 Bs con la fbrica grande o 60.000 Bs con la fbrica pequea. Sin embargo si el mercado es desfavorable, Mnica estima que podra perder 30.000 Bs con la fbrica grande y solo 20.000 Bs con la fbrica pequea. Adems estima que la probabilidad del mercado favorable, segn un resultado de un estudio piloto exitoso es de 0.8. La probabilidad de un mercado desfavorable, segn un resultado de estudio piloto que no sea xito, se calcula en 0.9. Mnica piensa que hay una posibilidad de 50-50 de que el estudio piloto sea exitoso. Por supuesto ella podra no realizar el estudio piloto y simplemente tomar la decisin de construir una fbrica grande, una pequea o ninguna. Sin llevar a cabo el estudio piloto, ella estima que la probabilidad de un mercado exitoso es de 0.6 qu le recomienda usted?

Solucin Antes de que Mnica comience a resolver este problema, debera desarrollar un rbol de decisin que le permita ver todas las alternativas, los estados de la naturaleza, los valores de probabilidad y las consecuencias econmicas.

Una vez que se ha desarrollado el rbol de decisin, Mnica puede resolver el problema al calcular los valores EMV comenzando por los extremos del rbol de decisin.

EMV (2)= (0,6) * (60000) + (0,4) * (-20000)= 28000 Bs EMV (3)= (0,6) * (90000) + (0,4) * (-30000)= 42000 Bs EMV (sin estudio)= 42000 Bs

EMV (4)= (0,8) * (50000) + (0,2) * (-30000)= 34000 Bs EMV (5)= (0,8) * (80000) + (0,2) * (-40000)= 56000 BS EMV (estudio favorable)= 56000 Bs EMV (6)= (0,1) * (50000) + (0,9) * (-30000)= -22000 Bs EMV (7)= (0,1) * (80000) + (0,9) * (-40000)= -26000 Bs EMV (estudio desfavorable)= 0 Bs Llevar a cabo el estudio (0,5) * (56000) + (0,5) * (0)=28000 Bs 10000 Bs = 18000 Bs La solucin ptima es no llevar a cabo el estudio y construir directamente una fbrica grande. El valor monetario esperado es de 42000 Bs.