Instituto Tecnológico de Cd.

Altamirano
Asignatura: Investigación de operaciones.
Carrera: Ingeniería en gestión empresarial
Tema 1. Toma de decisiones.

1.1 Ambientes y criterios para la toma de decisiones.

1.2 Toma de decisiones bajo modelos de certidumbre, incertidumbre y riesgo.
1.3 Enfoque cuantitativo en la toma de decisiones.
1.4 Teoría de la utilidad.
1.5 La obtención de datos para la toma de decisiones.
1.6 Árboles de decisión.

Competencia especifica. Identifica y compara las diferentes técnicas y métodos para la toma de
decisiones.

Tema 1. Toma de decisiones.

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre

alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección.
La toma de decisiones es sólo un paso de la planeación ya que forma la parte esencial
de los procesos que se siguen para elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir.
Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene
que estar engranada con otros planes.

El problema de la Decisión, motivado por la existencia de ciertos estados de

ambigüedad que constan de proposiciones verdaderas (conocidas o desconocidas), es tan
antiguo como la vida misma. Podemos afirmar que todos los seres vivientes, aún los más
simples, se enfrentan con problemas de decisión. Así, un organismo unicelular asimila
partículas de su medio ambiente, unas nutritivas y otras nocivas para él. La composición
biológica del organismo y las leyes físicas y químicas determinan qué partículas serán
asimiladas y cuáles serán rechazadas.

Conforme aumenta la complejidad del ser vivo, aumenta también la complejidad de

sus decisiones y la forma en que éstas se toman. Así, pasamos de una toma de decisiones
guiada instintivamente, a procesos de toma de decisiones que deben estar guiados por un
pensamiento racional en el ser humano. La Teoría de la Decisión tratará, por tanto, el estudio
de los procesos de toma de decisiones desde una perspectiva racional.

CARACTERÍSTICAS Y FASES DEL PROCESO DE DECISIÓN

Un proceso de decisión presenta las siguientes características principales:

Existen al menos dos posibles formas de actuar, que llamaremos alternativas o
acciones, excluyentes entre sí, de manera que la actuación según una de ellas
imposibilita cualquiera de las restantes.

Mediante un proceso de decisión se elige una alternativa, que es la que se lleva a cabo.
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La elección de una alternativa ha de realizarse de modo que cumpla un fin

determinado.

El proceso que conduce a la toma de decisión consta de las siguientes fases fundamentales:

1- Elaboración de premisas: Esta predicción deberá basarse en la experiencia y se

obtiene por inducción sobre un conjunto de datos. La recopilación de este conjunto de
datos y su utilización entran dentro del campo de la Estadística.
2- Identificación de alternativas: Se basa en la más correcta información y en la ayuda
de los subalternos e iguales.
3- Evaluación de las alternativas: Valoración de las consecuencias de acuerdo con una
escala de bondad o deseabilidad. Esta escala de valor dará lugar a un sistema de
preferencias
4- Selección de una alternativa: Es decir tomar una decisión mediante un criterio de
decisión adecuado. Este punto lleva a su vez asociado el problema de elección del
criterio más adecuado para nuestra decisión, cuestión que no siempre es fácil de
resolver de un modo totalmente satisfactorio.

1.1 Ambientes y criterios para la toma de decisiones.

Los procesos de decisión se clasifican de acuerdo según el grado de conocimiento que

se tenga sobre el conjunto de factores o variables no controladas por el decisor y que pueden
tener influencia sobre el resultado final (esto es lo que se conoce como ambiente o contexto).
Así, se dirá que:

El ambiente es de certidumbre cuando se conoce con certeza su estado, es decir, cada

acción conduce invariablemente a un resultado bien definido.

El ambiente de riesgo cuando cada decisión puede dar lugar a una serie de
consecuencias a las que puede asignarse una distribución de probabilidad conocida.

El ambiente es de incertidumbre cuando cada decisión puede dar lugar a una serie de
consecuencias a las que no puede asignarse una distribución de probabilidad, bien
porque sea desconocida o porque no tenga sentido hablar de ella.

Según sea el contexto, diremos que el proceso de decisión (o la toma de decisiones) se realiza
bajo certidumbre, bajo riesgo o bajo incertidumbre, respectivamente.

ELEMENTOS DE UN PROBLEMA DE DECISIÓN

En todo problema de decisión pueden distinguirse una serie de elementos característicos:

El decisor, encargado de realizar la elección de la mejor forma de actuar de acuerdo

con sus intereses.

Las alternativas o acciones, que son las diferentes formas de actuar posibles, de entre
las cuales se seleccionará una. Deben ser excluyentes entre sí.
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Los posibles estados de la naturaleza, término mediante el cual se designan a todos

aquellos eventos futuros que escapan al control del decisor y que influyen en el
proceso.

Las consecuencias o resultados que se obtienen al seleccionar las diferentes

alternativas bajo cada uno de los posibles estados de la naturaleza.

La regla de decisión o criterio, que es la especificación de un procedimiento para

identificar la mejor alternativa en un problema de decisión.
VARIABLES ALEATORIAS.

Una variable es aleatoria si toma diferentes valores como resultado de un experimento

aleatorio. Puede ser discreta o continua. Si puede tomar sólo un número limitado de valores,
entonces es una variable aleatoria discreta. En el otro extremo, si puede tomar cualquier valor
dentro de un intervalo dado, entonces se trata de una variable aleatoria continua.

Se puede pensar en una variable aleatoria como un valor o una magnitud que cambia
de una presentación a otra, sin seguir una secuencia predecible. Los valores de una variable
aleatoria son los valores numéricos correspondientes a cada posible resultado de un
experimento aleatorio.

La distribución de probabilidad de una variable aleatoria proporciona una

probabilidad para cada valor posible, y estas probabilidades deben sumar 1.

Valor esperado de una variable aleatoria.

El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las distribuciones de probabilidad.

Para obtener el valor esperado de una variable aleatoria discreta, se multiplica cada valor que
la variable puede tomar por la probabilidad de presentación de ese valor y luego se suman
esos productos. Es un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro. El valor
esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con que se espera se que
presente. En consecuencia, las presentaciones más comunes tienen asignadas un peso mayor
que las menos comunes.

El valor esperado también puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas. En ese
caso, el valor esperado no es más que la representación de las convicciones personales acerca
del resultado posible.

En muchas situaciones, encontraremos que es más conveniente, en términos de los cálculos

que se deben hacer, representar la distribución de probabilidad de una variable aleatoria de
una manera algebraica. Al hacer esto, podemos llevar a cabo cálculos de probabilidad
mediante la sustitución de valores numéricos directamente en una fórmula algebraica.

1.2 Toma de decisiones bajo modelos de certidumbre, incertidumbre y riesgo.

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FASES EN EL ENFOQUE DE LA TEORÍA DE DECISIONES

Fase 1- Listar todas las alternativas viables

Fase 2- Identificar los posibles eventos o estados de la naturaleza
Fase 3- Construir una tabla de beneficios

Distintos criterios de decisión:

1. El ambiente de certeza. En este caso se conoce cual es el estado de la naturaleza que
se va a presentar, así elegiremos la alternativa que maximice nuestro beneficio o
minimice nuestra pérdida.
2. Las decisiones en ambiente de riesgo. No sabemos qué estado de la naturaleza se va
a presentar, pero sí que conocemos las probabilidades de presentación de cada uno de
los estados de naturaleza.

El criterio del Valor esperado: El tomador de decisiones calcula el valor

esperado para cada alternativa de decisión.

El criterio Racionalidad: Este criterio dice que, en ausencia de información

sólida, podríamos suponer que todos los estados de la naturaleza son
igualmente probables.

El criterio Máxima Verosimilitud: El tomador de decisiones elige el estado de

la naturaleza que tiene más alta probabilidad de ocurrencia.

3. Los criterios utilizados con incertidumbre. No somos capaces de asociar a cada

estado de la naturaleza su probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, los criterios que
se utilizan para elegir la mejor alternativa son criterios subjetivos.

El criterio pesimista o maximín: El decisor piensa que una vez elegida una
alternativa, siempre se va a presentar el estado de la naturaleza peor, por
eso elegirá aquella alternativa que le ofrece los mínimos perjuicios.

El criterio optimista o maximax: Piensa lo contrario que el anterior. Piensa

que una vez elegida una alternativa siempre se va a presentar el estado de
naturaleza más favorable, por lo tanto, elegirá aquella alternativa que le
supone mayores beneficios en el mayor de los casos.

El criterio de Realismo: No somos capaces ni de calcular las probabilidades

subjetivas de los distintos estados de la naturaleza. En este caso el decisor
tendrá que acudir a su experiencia e intuición para poder elegir la mejor
alternativa.

El criterio de arrepentimiento minimax: El tomador de decisiones hace un

análisis por alternativa pensando en que tomo la peor decisión y se presentó
el estado de la naturaleza optimo, por lo tanto, busca la diferencia entre el
beneficio optimo y el beneficio efectivamente realizado y selecciona el que
menos le afecte.
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Con frecuencia los gerentes tienen que tomar decisiones en entornos que contienen mucha
más incertidumbre. Se presentan algunos ejemplos.

1. Un fabricante introduce un nuevo producto al mercado. ¿Cuál será la reacción de los

clientes potenciales? ¿Cuándo debe producirlo? ¿Debe probarse el producto en el mercado
en una pequeña región antes de decidir la distribución completa? ¿Cuánta publicidad se
requiere para lanzar el producto exitosamente?
2. Una firma financiera que invierte en valores. ¿Cuáles son los sectores del mercado y los
valores individuales con los mejores prospectos? ¿Hacia dónde se dirige la economía? ¿Qué
hay acerca de las tasas de interés? ¿De qué modo deben afectar las decisiones de inversión?

3. Un contratista gubernamental licita en un nuevo contrato. ¿Cuáles serán los costos reales
del proyecto? ¿Qué otras compañías pueden estar licitando? ¿Cuáles son sus probables
licitaciones?

4. Una firma agrícola selecciona la mezcla de cultivos y ganado para la temporada entrante.
¿Cuáles serán las condiciones del tiempo? ¿Hacia dónde se dirigen los precios? ¿Cuáles serán
los costos?

5. Una compañía petrolera decide si perforar o no en busca de petróleo en una ubicación

dada. ¿Qué tan probable es que haya petróleo? ¿Cuánto? ¿A qué profundidad necesitarán
perforar? ¿Deben los geólogos investigar más el sitio antes de perforar?

Estos son los tipos de toma de decisiones frente a una gran incertidumbre para los que se
diseñó el análisis de decisiones. El análisis de decisiones brinda un marco de referencia y una
metodología para la toma de decisiones racionales cuando los resultados son inciertos.

1.3 Enfoque cuantitativo en la toma de decisiones.

Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guíe, ayude y
automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema
de la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual
facilita el diagnóstico.

Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnóstico de problemas, pero no permite el

análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar
en términos numéricos.

La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces

los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.

Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:

1. Matriz de resultados
2. Árboles de decisiones
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3. Modelos de tamaños de inventarios

4. Programación lineal
5. Teoría de colas
6. Teoría de redes
7. La programación entera
8. La simulación
9. El análisis de Markov
La matriz de resultados: Es un instrumento cuantitativo muy utilizado que muestra los
posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes
circunstancias.

Cuando una situación está dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de
resultados. En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una
combinación de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a
cada estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para determinar la
posibilidad de cierto resultado.

Árboles de Decisión: Este método ha sido empleado desde los años 50 por los
administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas,
en especial en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de
inversión y en la investigación de mercados.
Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre
mediante la representación gráfica que ilustra cada estrategia o alternativa a través de
una ramificación, parecidas a las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los
eventos de decisión utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisión
se denominan acontecimientos y se representan por medio de un círculo en la siguiente
forma:
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La técnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparación de los

beneficios económicos de cada rama a partir de:

Los costos condicionales de cada decisión

El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa originada
en cada decisión
El valor esperado de cada rama.
El Sistema de Inventarios: Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y
también pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario
y quedarse sin él.

Lo que pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las

decisiones a buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de
los mayores problemas que enfrentan los directivos.

Programa Lineal: El objetivo primordial de la Programación Lineal es maximizar o

minimizar funciones lineales en distintas variables reales con restricciones, también
lineales. Los problemas en Programación Lineal corresponden a situaciones reales en las
que se pretende identificar y resolver dificultades para la mejor utilización de recursos
limitados y casi siempre costosos.

Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como:

1. Las corrientes de entrada.
2. Proceso de conversión.
3. Las corrientes de salida.
4. La comunicación de retroalimentación.

Un buen método para plantear problemas de Programación Lineal es la aplicación de un

modelo de toma de decisiones y de los más apropiados es el método científico:
I. Definir el problema
II. Buscar alternativas
III. Evaluar alternativas
IV. Elegir alternativas
V. Determinar el plan de acción
VI. Comunicar la decisión
VII. Implementar la decisión
VIII. Controlar y evaluar

Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un

producto, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un producto.

Teoría de Colas: Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve afectada

por la aglomeración y espera, teniendo como foco los puntos donde hay congestión y las
demoras que hay en algún punto del servicio. Se utiliza gran variedad de técnicas
matemáticas. Los puntos de interés son:

El tiempo de espera de los clientes.

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El número de clientes en la cola.

La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

Y sus componentes son:

Los clientes o las operaciones.
Un pasaje o punto de servicio
Un proceso de entrada
Alguna disciplina sobra la cola
Alguna organización de servicio

La situación se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay un periodo
de prestación de servicio el cual termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes
que llegan mientras el primero está siendo atendido, esperan su turno, es decir forman
una cola.

Esta técnica se estudia, primero, usando varias fórmulas útiles en la solución de

problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación para
generar una solución. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las
longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona
que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.

Esta técnica se aplica para resolver problemas como:

Problemas de comunicación telefónica.
Problemas de tráfico.
Problemas de averías de maquinaria.

Teoría de Redes: Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en grandes

proyectos. El uso de esta técnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir
productos complejos.

Las técnicas incluyen Pert (técnica de evaluación de programas), CPM (método de la

ruta critica) Pert / costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las
dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes
y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan
identificar el camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de
tiempo y costo.

Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios recursos y

diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos. Es necesario que estos
elementos estén debidamente coordinados y sincronizados de la mejor manera.

La Simulación: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del

proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por
tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La
simulación es una de las técnicas cuantitativas más usadas hoy en día.
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Programación Entera: El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y

la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones
donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta
la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos
organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas
estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.

El Análisis de Markov: El análisis de Markov, llamado así en honor de un matemático

ruso que desarrolló el método en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un
sistema se encuentre en un estado en particular en un momento dado. También permite
encontrar el promedio a la larga. Con esta información se puede predecir el
comportamiento del sistema a través del tiempo. La tarea más difícil es reconocer cuándo
puede aplicarse.

La característica más importante es que hay que buscar en la memoria de un evento a

otro.

Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra
un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen
memoria. "Recuerdan" el último evento y esto condiciona las futuras probabilidades.

En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de
compra de los deudores morosos, para planear las necesidades de personal y para
analizar el reemplazo de equipo.

Veamos un ejemplo de aplicación:

El análisis de transición puede ser útil al planear satisfacer las necesidades de personal.
Muchas organizaciones emplean trabajadores de diferentes niveles de clasificación
dentro de la misma categoría de trabajo. Esto es común para personal de confianza,
oficinistas, obreros calificados, no calificados y personal profesional. La organización
debe tener el número de empleados en cada nivel de clasificación para proporcionar la
oportunidad de promoción adecuada, cumplir con las habilidades necesarias para el
trabajo y controlar la nómina. Una planeación de personal a largo plazo apropiada
requiere que se considere el movimiento de personas tanto hacia arriba en el escalafón
de clasificación como hacia afuera de la organización. El análisis de Markov puede
ayudar en este esfuerzo de planeación.

El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una cadena

de Markov.
Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la más baja. Además, los descensos
se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el cual incluye
renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto, todos los empleados finalmente
alcanzan este estado.

Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al grado 3 representan promociones.
Como transiciones de probabilidad, están controladas por la firma, puede establecerse el
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nivel que la firma determine que es necesario para cumplir sus objetivos. Como ejemplo,
supóngase que la firma tiene en este momento 30 empleados del 3, 90 empleados del
grado 2 y 300 empleados del grado 1 y que desea mantener este nivel de empleados
durante el próximo año. Por experiencia, se espera que salgan el 30 % de los empleados
de grado 1 al año, el 20 % de los empleados de grado 2 y el 10 % de aquellos que están
en el grado 3. Si la política es contratar sólo en los niveles de clasificación más bajos,
cuántos se deben contratar y cuántos se deben promover el siguiente año para mantener
estables los niveles ?.

Este problema puede resolverse sin el análisis de Markov, pero el modelo es útil para
conceptualizar el problema. Como se trata sólo de un ciclo, se usa el análisis de
transición. El análisis comienza con el grado más alto. No se hacen promociones, pero
el 10 %, o sea, 3, sale. Todos ellos deben de reemplazarse por promociones del grado 2.
En el nivel de clasificación, el 20 % sale y se deben promover 3, con una pérdida de 21.

Esto se debe compensar por promoción del grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y
21 deben promoverse, lo cual una pérdida total de 111. Por tanto, el siguiente año se
deben contratar 111 empleados del nivel 1.

1.4 Teoría de la utilidad.

Después de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la

curva son usados en la toma de decisiones. Resultados monetarios son reemplazados con los
valores apropiados de utilidad y después el análisis de decisión es puesto en marcha como es
usual. Miremos un ejemplo donde un árbol de decisión es usado y los valores de utilidad
esperados son computados en la selección de la mejor alternativa.

La decisión frente a Marco Márquez.

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Marco Márquez ama el riesgo. El decide jugar un extraño juego nuevo que supone tirar
chinches en el aire. Si el punto sobre el chinche cae hacia arriba, Marco gana $10.000. Si el
punto del chinche cae hacia abajo, Marco pierde $10.000.Debe Marco jugar el juego,
alternativa 1; o debe no jugarlo, alternativa 2?.

La alternativa 1 y 2 son mostradas en el árbol de la figura 6.10 como puede ser visto la
alternativa 1 es jugar el juego, Marco cree que hay un 45% de chance de ganar los $10.000
y un 55% de chance de tener una pérdida de $ 10.000.

La alternativa 2 es no arriesgarse. ¿Qué debe hacer Marco? Por supuesto, esto depende de
la utilidad de Marco por el dinero. Como un estado previo a él le gusta el riesgo. Usando el
procedimiento justo trazado, Marco fue capaz de construir una curva de utilidad mostrando
su preferencia por el dinero. Esta curva aparece en la figura siguiente.

Vemos que la utilidad de Marco por los- $10.000 es 0.05, su utilidad por no jugar ($0) es
0.15 y su utilidad por los $10.000 es 0.30. Estos valores pueden ahora ser usados en el árbol
de decisión. El objetivo de Marco es maximizar su utilidad esperada. Esto puede ser dado
como sigue:

PASO 1:
U ( - $ 10.000 )= 0.05
U ( $ 0 )=0.15
U ( $ 10.000 )= 0.30

PASO 2:

Reemplazar los valores monetarios con valores de utilidad. Referidos en la figura siguiente.

Aquí están las utilidades para las alternativas 1, 2.

DETERMINANDO LA UTILIDAD ESPERADA

E (alternativa 1, jugar el juego) = (0.45) (0.30) + (0.55) (0.05).

= 0.135 + 0.027
= 0.1625

E (alternativa 2, no jugar) = 0.15

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1.5 La obtención de datos para la

toma de decisiones.

Para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos,
más que intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean varios problemas:

El modo de obtenerlos
Su fiabilidad
Darles una interpretación adecuada.

El sistema de gestión de la calidad, mejora la calidad de la información obtenida, y mejora

los cauces para su obtención. Con buena información, se pueden hacer estudios y análisis de
futuro, y mejora del producto a corto plazo.

Otro problema que presentan los datos, es su aceptación por parte de los miembros de la
organización. Los datos, son fríos y basados en hechos reales. Por tanto, son objetivos. Quien
no quiera aceptar los resultados, debe de realizar un esfuerzo para mejorar por si mismo los
datos, hasta obtener el resultado esperado o exigido.

No hay que perder el tiempo, ni perderse en recriminaciones si los datos son negativos. Los
miembros de la organización, han de autoanalizarse con la ayuda del resto del colectivo para
intentar mejorar los resultados. Conseguir las metas y objetivos marcados en el plan de la
organización. No hay que tener reparo en tratar estos temas, ni sentir vergüenza. El
intercambio de información, positiva o negativa, debe de fluir por la organización. Han de
señalarse los defectos y poner un pronto remedio sin perjudicar a ningún miembro o proceso
de la organización. Los hechos, son los hechos. Y es responsabilidad de todos aceptarlos y
ponerles remedio.

Es habitual que se omita que en esta definición en el procedimiento, aunque está implícito:
la información es la herramienta o materia prima fundamental al tomar decisiones de
la empresa. A mayor calidad de la información, mejor calidad en las resoluciones. Se pueden
seguir criterios analíticos cuantificables y exactos, si se tiene información perfecta. La
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información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a
esa información

Beneficios claves del principio

Decisiones basadas en la información y el conocimiento.

Debemos de tener conocimiento de nuestra organización. Y sobre todo, de la opinión del

consumidor. Hay que establecer canales de comunicación para que esta información pueda
ser recogida, analizada, resumida y estructurada

Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en el pasado

mediante referencia a registros basados en los hechos

La información sobre hechos pasados, es muy importante. Así como los resultados obtenidos
por las estrategias pasadas basadas en esa información. Su objeto, es tomar resoluciones
acertadas en el presente basándose solo en el método y análisis.
Aumentar la capacidad para revisar, afrontar y cambiar opiniones y decisiones
Este modo de proceder, aumenta la calidad o acierto de los planes. Pudiendo identificar a
tiempo desviaciones en los objetivos, afrontar cambios no esperados del mercado y
aprovechar las oportunidades. O simplemente realizar rectificaciones adecuadas e
instantáneamente cuando se presenten, para conseguir cumplir los objetivos del plan
estratégico de la organización

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a una toma de
decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos que solucionar. La toma de
decisiones se da muy significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se
distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.

Para que se dé una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos objetivos como
son:

Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en los deseos y
esperanzas para darles una interpretación adecuada.

El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y mejora los origines
para su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, mejorando la información a
corto plazo.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisión es por parte de los analistas
de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales. Los analistas deberán
intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan
de la organización, todo se da con el intercambio de información ya sea negativa o
positivamente debe fluir por la organización

Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una pronta solución sin
perjudicar la organización.
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La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los analistas

en una organización ya que, a mayor calidad de información, mejor es la calidad en la toma
de decisiones

Se pueden seguir criterios analíticos exactos y si tiene una información perfecta ya

que la información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en
base a esa información.
Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales mediante los
hechos.

El analista debe tener conocimiento de la organización y sobre todo tener clave la opinión
del consumidor, estableciendo comunicación para que la información pueda ser recogida,
analizada, resumida y estructurada.

Los analistas de los sistemas deberán aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan
identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar.
La toma de decisiones mediante los hechos nos conduce a aplicar el principio de
aproximación que se basa en los datos e información asegurando de que estos sean precisos
y confiables, ya que, con unos datos precisos, es posible aplicar unos métodos de evaluación
adecuados para tomar decisiones adecuadas.

Todo esto hace que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite, ahorrándose
así tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los
procesos de la organización, permitiendo lograr más fácilmente los objetivos de la
organización.

El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos

Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y

toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con
la experiencia y la intuición

Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en

experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones más acertadas. Las
decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de
entrar en contradicción con las futuras decisiones.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de

negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos
para poner en prácticas la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más
especializada.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras
vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a
no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar
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en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo
Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas
son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión drástica
en las operaciones de la organización a la cuál investigan o trabajan. Algunas de estas
decisiones podrían involucrar la ganancia o pérdida de los objetivos cumplimiento o
incumplimiento de la misión y las metas de la organización.

Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:

Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión
afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto
plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un
nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto;
un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones
legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de
estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo
algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras
que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean
buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades
podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
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 Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos
que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo
tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de
la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión.

Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los
errores previos son potenciales de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas
anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una
persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la
de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se

enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe
los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero
también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien
o mal estructuradas.

 Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar

información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto, se
supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información

importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su

propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por:
los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más
amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor
de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

 Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como

métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación
lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a
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los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras,
legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados
de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando
ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios
internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con
éxito un contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas
acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de
posesión.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario
para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que
venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que le ayudarán a
llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted
tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente
venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de
las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al
fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseño del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la

relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque puede
implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser
reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito
o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar.

A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se

practica la ciencia de la administración aplicada.

1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.

2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más
nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo
nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto
cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más
atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador que
cuando es sólo nuestro proveedor.
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El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

a. Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema,
con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse,
la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la
categoría de información general.

b. Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean
el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar
un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes están informados.

c. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del
próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón
tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia
entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de
un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes
no pueden solucionarse con experimentos.

d. Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir
un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros
métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en
la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de
la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción
disponible.

e. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el
análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para
el buen juicio

Tipos De Decisiones

Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que
se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien
estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un
proceso completo de decisión.
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Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos (pasos secuenciales
para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con
un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos
de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un
nuevo producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse
ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es
muy importante en la juventud ya que es la época en la que se inician muchos de los proyectos
que afectarán el futuro.

Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que existe entre
necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben
aprender a distinguir

Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como
la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo que se siente
en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarán la decisión a un
resultado positivo.

1.6 Árboles de decisión.

El árbol de decisión es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y

acciones; muestra qué condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así
sucesivamente. Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el
grupo de acciones permisibles asociado con ella.

Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es
determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el valor de cada
una de ellas, para determinar la acción a ser tomada.

Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de la narrativa

de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de decisión necesaria,
especifican las variables que son evaluadas, qué acciones deben ser tomadas y el orden en la
cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo
un camino será seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada.

Se recomienda el uso del árbol de decisión cuando el número de acciones es pequeño y no

son posibles todas las combinaciones.
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Uso de árboles decisiones.

El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la
necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera
formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difícil para ellos
pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisión, sin importar que este dependa de
variables cuantitativas o cualitativas. Los árboles también obligan a los analistas a considerar
la consecuencia de cada una de las decisiones a tomar.

Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario describir
problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles para identificar los
requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de decisión, es decir, los árboles
indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar
acciones. El tomador de decisiones debe identificar y elaborar una lista de todos los datos
utilizados en el proceso de decisión, aunque el árbol de decisión no muestra todos los datos.

Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo de datos,

entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el diccionario de datos
(el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si únicamente se
usan árboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con
precisión cada dato necesario para tomar la decisión.

Los árboles de decisión no siempre son la mejor herramienta para el análisis de decisiones.
El árbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y
combinaciones de condiciones puede tener un tamaño considerable. El gran número de ramas
que pertenecen a varias trayectorias constituye más un problema que una ayuda para el
análisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qué políticas o
estrategias de la empresa son la guía para la toma de decisiones específicas. Cuando aparecen
estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisión.