1. ¿CÓMO ESTÁN CONFORMADAS LAS ORGANIZACIONES SEGÚN MINTZBERG?

Para Henry Mintzberg las organizaciones están

conformadas por cinco partes. Estas son: • grupo estratégico • gerencia de línea media • tecnoestructura • staff de apoyo • grupo operativo.
2. ¿QUÉ ES EL GRUPO ESTRATÉGICO Y DE QUÉ SE OCUPA? Este grupo está conformado por todas las personas encargadas de una
responsabilidad general de la organización. El grupo estratégico se ocupa de que la organización cumpla eficazmente con su misión y satisfaga
los intereses de las personas que tiene bajo su responsabilidad o que tienen algún poder sobre la organización Mintzberg. Esto implica tres
conjuntos de obligaciones: a) La supervisión directa, b) la gestión de las condiciones en los límites de la organización y el c) desarrollo de la
estrategia en la organización.

3. ¿A QUÉ SE REFIERE LA GERENCIA DE LÍNEA MEDIA? El vértice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de
directivos de la línea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el ápice estratégico
hasta los supervisores de primera línea, que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, formando un mecanismo de coordinación que se
denomina supervisión directa
4. ¿A QUÉ SE REFIERE LA TECNOESTRUCTURA Y CÓMO SE ENCUENTRA COMPUESTA? En la tecnoestructura ubicamos a los analistas que
sirven a la organización afectando el trabajo ajeno. Ésta sólo resulta efectiva cuando se utilizan técnicas analíticas para hacer más efectivo el
trabajo ajeno. La tecnoestructura se encuentra compuesta por analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la
evolución del entorno, y los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización

5. ¿CUÁLES SON LOS TRES TIPOS DE ANALISTAS DE CONTROL CORRESPONDIENTES A TRES TIPOS DE NORMALIZACIÓN? 1. Los
analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo, 2. los analistas de planificación y control, que normalizan los outputs y 3.
los analistas de personal, que normalizan las habilidades. En una organización plenamente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en
toda la escala jerárquica. La tecnoestructura y el staff de apoyo están situados a uno y otro lado para indicar su separación de dicha línea principal
de autoridad, influyendo en el núcleo de operaciones de modo indirecto.
6. ¿A QUÉ SE REFIERE EL STAFF DE APOYO? Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban
sus servicios. En los niveles intermedios encontramos unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles y en los inferiores,
unidades con trabajo más normalizado, relacionado con el núcleo de operaciones. Cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a
sus necesidades.

7. ¿A QUÉ SE REFIERE EL GRUPO OPERARIO? El núcleo de operaciones de la organización abarca a aquellos miembros (los operarios) que
realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios.
8. ¿QUÉ FUNCIÓN DESEMPEÑAN LOS OPERARIOS? Los operarios desempeñan cuatro funciones principales: 1. Aseguran los inputs para la
producción 2. Transforman los inputs en outputs 3. Distribuyen los outputs 4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input,
transformación y output. Nota: El núcleo de operaciones es el centro de toda organización, la parte que produce los resultados esenciales para su
supervivencia; pero a excepción de las organizaciones más pequeñas, todas necesitan crear componentes administrativos que comprenden el
ápice estratégico, la línea media y la tecnoestructura.
9. ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN HORIZONTAL. DE ACUERDO CON MINTZBERG (2005): • Se organiza alrededor de procesos, no de
funciones. • Se reducen los niveles jerárquicos. • Se utilizan equipos de trabajo como la célula de la organización. • Se maximizan los contactos
con abastecedores y clientes. • Se capacita a los empleados con base en la necesidad de conocimiento, implantando un sistema de “justo a
tiempo”. • Se modifican los sistemas de evaluación del desempeño por sistemas de 360 grados, donde el cliente evalúa los incentivos y éstos se
orientan hacia el trabajo en equipo. • Existen responsables o “dueños de los procesos” y la evaluación de la productividad se hace sobre el
mejoramiento de procesos de modo cuantitativo.

10. ORGANIZACIÓN TIPO RED. La idea central es que existen nodos, donde las jerarquías son más bien escasas o inexistentes. Una red está
compuesta por nodos y relaciones entre nodos. Los nodos son los elementos que caracterizan las células básicas. Son a la organización en red,
lo que los departamentos a la organización funcional. Dichos nodos pueden adoptar distintas formas y tamaños, dependiendo del número de
conexiones que existan y los nodos que participen en la organización. • Burocráticas (órdenes, estándares, políticas, procedimientos) •
Económicas (transacciones comerciales o financieras) • Operativas (toma de decisiones comunes, recursos compartidos) • Culturales (valores,
normas de conducta, creencias, etcétera) • Informativas (acceso a fuentes de información, intercambios, información compartida en receptorías
comunes.
11. ORGANIZACIÓN CELULAR. • En una organización celular existen grupos autodirigidos o unidades autónomas que pueden operar, tanto solas
como en conjunción con otras, para crear mecanismos de negocio superiores. • Cada célula en la organización tiene una responsabilidad
empresarial con toda la organización. Los clientes de una célula también lo pueden ser de otras células de la organización. Otorgar
responsabilidad a cada célula es un rasgo de este tipo de organización. • Esta necesidad de coordinarse con otros equipos o células hace que
una de las habilidades básicas de este tipo de organizaciones sea el trabajo colaborativo

.
12. ¿QUÉ ES LA VIRTUALIDAD? Virtualidad es la habilidad de la organización para, de forma consciente, obtener y coordinar competencias críticas
a través del diseño de procesos de negocio de valor añadido y meca-mismos de gobierno, que involucran elementos internos o externos para
aportar diferenciación e incremento de valor de mercado.
13. ¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL? La organización virtual es una red temporal de organizaciones independientes, vinculadas por
tecnologías de información para compartir riesgos, costes y acceso a otros mercados. Las organizaciones se unen de forma rápida para explotar
una oportunidad específica.
14. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL. 1. Las organizaciones virtuales están soportadas en tecnologías de información. 2. Son
organizaciones independientes, basadas en la confianza, donde la base de la colaboración es la confianza. 3. No tienen localización física
precisa, aunque están potencial-mente presentes y su existencia es cambiante. 4. Están soportadas por organizaciones reales que se apoyan en
medidas de cooperación. 5. Se busca explotar oportunidades de mercado, ya que usual-mente existen competencias complementarias. Nota: Una
organización virtual, en realidad, propone relaciones menos formales y permanentes entre sus miembros ya que sus fronteras se difuminan con
los avances del proyecto, hasta desaparecer cuando la oportunidad de negocio ha concluido.
15. ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS. Aunque las organizaciones sin fronteras, como su nombre lo indica, no tienen límites, sí pueden existir
algunos, como los siguientes: 1. Límites verticales entre niveles jerárquicos de la organización 2. Límites horizontales entre áreas funcionales 3.
Límites externos entre la empresa y sus clientes, proveedores y reguladores 4. Límites geográficos entre lugares, cultura y mercados. Las
organizaciones sin límites pueden enfrentar la cadena de mando, la departamentalización y la jerarquía de la organización de manera más
flexible, pues pueden utilizar estructuras virtuales, organizaciones modulares o de red, y así proponer estructuras más flexibles y fluidas.
16. TIPOS DE ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS. 1. Organizaciones libres de barreras. 2. Organizaciones modulares. 3. Organizaciones
virtuales.
17. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS POR PROYECTOS O MATRICIAL? una organización matricial es una estructura en la cual los
equipos de una organización dependen de varios líderes. Este diseño mantiene una comunicación abierta entre los equipos y puede ayudar a las
organizaciones a crear productos y servicios más innovadores. Esta estructura evita que los equipos deban formarse cada vez que se inicia un
proyecto nuevo.

18. TIPOS DE ESTRUCTURAS MATRICIALES. • Fuerte: En una matriz fuerte, el líder del equipo tiene la mayor autoridad sobre el proyecto. • Débil:
En este tipo de estructura el líder del proyecto tiene autoridad limitada sobre el proyecto. • Equilibrada: En una matriz equilibrada, el líder del
proyecto y la gerencia tienen la misma autoridad.
19. FORTALEZAS DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL. • Lograr la coordinación necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes. • Los
Rh se comparten de manera flexible entre los productos. • Es adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente
inestable. • Ofrece una oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de producto. • Es más aplicable a organizaciones de tamaño
medio con múltiples productos.
20. DEBILIDADES DE LA ESTRUCTURA MATRICIAL. • Ocasiona que los participantes experimenten una autoridad dual, lo cual puede ser
frustrante y confuso. • Implica que los participantes necesiten buenas habilidades interpersonales y capacitación amplia. • Consume tiempo,
requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolución de conflictos. • No funciona a menos que los participantes la entiendan y adopten
relaciones colegiadas y no de tipo virtual.

21. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN DE EMPRESA CIRCULAR? • El organigrama circular es un tipo de esquema que puede proporcionar
información de una determinada empresa que se caracteriza por su forma esférica, con la capacidad de identificar los niveles internos. Este
esquema se enfoca en representar los servicios que tiene la compañía a los clientes sin determinar el mismo lineamiento de mando. • Contiene un
círculo central, en donde se encuentra ubicada la figura que tiene la mayor autoridad en la empresa y posee a su alrededor la cantidad de círculos
concéntricos necesarios, según las personas que representan a la organización.
22. OBJETIVO DE LOS ORGANIGRAMAS CIRCULARES. • Los organigramas han sido diseñados con la finalidad de representar todo lo que
comprende o la estructura interna de una empresa, su cadena de mando y todas aquellas responsabilidades que tiene cada uno de sus
participantes. • Tienen la característica de no representar los cargos de trabajo, sino los servicios, los cuales están a favor del cliente y no del jefe.

23. VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA CIRCULAR. • Los niveles jerárquicos que se encuentran dentro de la organización no representan problemas,
ya que se señala perfectamente la importancia de cada nivel jerárquico. • Todos los trabajadores de la empresa tienen la responsabilidad de
complacer al cliente. • Se pueden adicionar más puestos de trabajo que tengan el mismo nivel jerárquico. • No hace diferencias entre los niveles
de cargos.
24. DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA CIRCULAR. • Es difícil entenderlo, ya que no está estructurado como los esquemas que tienen un
principio y un fin. • Dificulta la comprensión para poder determinar puestos de mando. • No es muy buena opción para empresas de gran tamaño.
25. ORGANIZACIÓN EN RED. • Este tipo de organización extiende el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de las fronteras de
la organización. • El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas a otras compañías.

26. FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN EN RED. • Permite a las pequeñas organizaciones obtener talentos y recursos de todo el mundo. • Da a
una compañía una escala y alcance inmediatos sin grandes inversiones. • Permite a la organización ser más flexible y sensible a las necesidades
cambiantes. • Reduce los costos generales de administración.
27. DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN EN RED. • Los directores no tienen el control total sobre muchas actividades y empleados. • Requiere
una gran cantidad de tiempo para manejar las relaciones y conflictos potenciales con socios contratistas. • Existe el riesgo del fracaso
organizacional si un socio no cumple con las entregas o se sale del negocio. • La lealtad del empleado y la cultura corporativa pueden ser débiles
debido a que los trabajadores sienten que pueden ser reemplazados mediante la subcontratación de sus servicios.

28. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y SU IMPACTO EN EL ÁMBITO LABORAL. Las nuevas tecnologías en el empleo mejoran las condiciones de
trabajo, optimizan los aspectos de comunicación y seguridad a través de diversas vías que se utilizan como el marketing data, por ejemplo, que
administra bases de datos de uso confidencial a fin de hacer el proceso más eficiente.