La estructuración de la organizaciones – Mintzberg.

Las seis partes básicas de la organización.

Administradores, operadores y gerentes de administradores  ápice estratégico (donde se
vigila la totalidad del sistema.

Mientras + crece la organización  genera una línea intermedia

Línea intermedia = jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.

Mas compleja  se requieren analistas  analistas componen la tecnoestrcutura.

Unidades de admin. para proveer servicios internos (cafetería, correo)  apoyo administrativo

Ideología  abarca las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del
resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura

Las personas que trabajan en el interior de la org. Deben ser considerados como
influenciadoras que forman una especie de coalición interna.

Con este término nos referimos a un sistema en el que las personas rivalizan entre sí para
determinar la distribución del poder.

Coalición externa  crea un campo de fuerzas alrededor de la org.  pueden incluir a los
dueños, los sindicatos y otras asociaciones de empleados, proveedores, clientes, socios
competidores y toda clase de público

Coalición externa  puede ser pasiva o dominada por un influyente activo o por algún grupo
de ellos o dividida.

Los Seis Mecanismos Básicos de Coordinación.

1. La Adaptación Mutua

Coordinación del trabajo mediante comunicación formal.

Se utiliza en org. Sencillas y complejas

2. Supervisión Directa

Una persona coordina dando ordenes a otros, por lo general surge cuando un cierto número de
personas tienen que trabajan juntas.

3. Estandarización del Proceso de Trabajo

Significa la especificación (programación) del contenido del trabajo.

La coordinación también puede lograrse mediante la ESTANDARIZACIÓN.

4. Estandarización de los Resultados

Significa la especificación no de lo que se requiere hacer, sino de sus resultados.

POR LO GENERAL, LOS ESTÁNDARES EMANAN DE LOS ANALISTAS.

5. Estandarización de las Habilidades

Se logra la coordinación, forma no muy rigurosa. Por lo general, esta estandarización tiene
lugar fuera de la organización.

Adquieren habilidades o conocimientos para aplicarlos de forma subsecuente en el trabajo.

6. Estandarización de Normas

Comparten una serie de creencias comunes x lo tanto logran coordinarse por esto.

Las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a politizarse xq rivalizan
para tener poder debido al vacío de poder.

Los parámetros fundamentales.

1- La especialización del trabajo

Se refiere al número de tareas de un determinado puesto y el control que el trabajor tiene

sobre ellas

Horizontal: pocas tareas rigurosamente definidas

Vertical: no tiene control sobre las tareas desempeñadas

Calificados  muy especializados en ambas dimensiones

 x lo general especializados horizontal pero no verticalmente

2- La Formalización del Comportamiento

Se refiere a la estandarización de los procesos de trabajo, mediante:

la imposición de instrumentos de operación, descripción de puestos, reglas, reglamentos.

Si depende de forma de estandarización para la coordinación  Burocráticas

3- La Capacitación

Utilización de programas formales de instrucción para establecer y estandarizar en las personas

los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño de determinados trabajos al
interior de la org.

Profesionales capacitación es clave

Estándares  habilidades Estándares en el trabajo  reglas

4- El Adoctrinamiento

Se refiere a  programas y técnicas  mediante los cuales las normas de los miembros de una
org. Son estandarizadas.

 Es un substituto de la formalización
 Los estándares se internalizan bajo la forma de creencias profundamente arraigadas
 5- La Agrupación de Unidades.

Se refiere a  selección de bases  a partir de los cuales los puestos serán agrupados en
unidades.

La proximidad de los grupos facilita la adaptación mutua.

Interdependencias de escala  muy poco trabajo para la cantidad de equipos

Interdependencias sociales  necesidad de agrupar a las personas x razones sociales.

Al permitir que se agrupen los especialistas bajo la supervisión de otro de su misma clase, la
agrupación por funciones promueve también la especialización.

Agrupación funcional  limita perspectivas

La agrupación por mercados se utiliza para favorecer la coordinación en el flujo de trabajo, a

costa del proceso y de la especialización de escala.

Agrupación por mercados  más antieconómico  menos capaz de aprovechar las ventajas
de las economías de escala

Incurre en duplicidad de gastos

Las organizaciones se construyen variando distintas bases para que las agrupaciones se hagan
cargo de las diversas interdependencias.

6- El Tamaño de la Unidad

= Espacio de Control

Cuando es muy estandarizado  el tamaño de la unidad puede ser chico  no hay necesidad
de supervisión directa

7- Los Sistemas de Planeación y Control

Se utilizar para estandarizar los resultados.

 Sist. de Planeación de Acciones  especifican antes de que sean emprendidas

 Sist. de Control de Desempeño  especifican los resultados deseados

8- Los Dispositivos de Enlace

= Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua
dentro y entre las unidades.

 Posiciones de Enlace: puestos creados para coordinar directamente el trabajo de 2

unidades, sin tener que pasar x los canales administrativos. Estos puestos No cuentan
con autoridad formal.
 Grupos de Trabajo Temporales y Permanentes: formas de reuniones institucionalizadas
que congregan a miembros de varias y diversas unidades sobre bases más intensas.
 Administradores Integradores: personal de enlace con autoridad formal que provee
una coordinación más estrecha. – Autoridad sobre Presupuestos solamente
  Estructura Matrix: conduce a los enlaces a su conclusión natural. Siempre se prefiere
una de las bases de la agrupación respectos a las otras.
Las industrias Matrix cambiantes son comunes en las industrias de alta tecnología.

9- Descentralización

=difusión del poder en las tomas de decisiones.

Descentralización Vertical: poder se delega en forma jerárquica hacia abajo hasta los
gerentes de línea.  poder permanece en el ápice estratégico

Descentralización Horizontal: poder se dispersa fuera de la línea jerárquica entre los que no
son administradores.  poder permanece en el ápice estratégico

Descentralización Horizontal Limitada (Selectiva): dispersión de poder sobre diferentes

decisiones a diferentes lugares en la organización  ápice estratégico comparte parcialemnte
el poder con la tecnoestructura

Descentralización Vertical Limitada (Paralela): el poder de decisiones es delegado al mismo

lugar.  gerentes de las unidades se les delega poder para controlar decisiones de sus
unidades de línea

Descentralización Vertical y Horizontal Selectiva: poder sobre decisiones es dispersado a

varios lugares en la organización

Descentralización Pura: poder es compartido de manera más o menos equitativa por todos
los miembros de la organización.

Los Factores Situacionales.

1. Edad y Tamaño

Mientras + antigua la organización  + formalizado será su comportamiento.

Mientras + grande la organización  + formalizado será su comportamiento

 + elaborada su estructura

 + grande el tamaño promedio de sus unidades

Mientras + formalizado  los gerentes pueden supervisar + empleados

La estructura refleja la edad de la industria

2. Sistema Técnico

= instrumentos que se utilizan en el núcleo de las operaciones para producir los productos.

≠ de tecnología= base de conocimientos de una organización

+ regulado el sistema técnico  + control en el trabajo  + formalizado el trabajo operativo 

+ burocrática la estructura de núcleo de las operaciones

+ complejo el sist. técnico  + elaborado y profesional el personal de apoyo

La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa
burocrática en orgánica.

Automatización reduce la línea de autoridad en favor del personal especializado al igual que
reduce la tendencia de depender de la estandarización para la coordinación.

3. El Medio Ambiente

= mercados, clima político, condiciones económicas, etc.

= diversas característica del contexto externo de la organización

+ dinámico el medio ambiente de una organización  + orgánica su estructura

+ complejo el medio ambiente de una organización  + descentralizada su estructura

( xq´ la toma de decisiones no puede ser comprendida ni depositada en una sola cabeza)

+ diversificados los mercados de una organización  + propensión a dividirlos en unidades

sustentadas en mercados, o en divisiones dadas las favorables economías de escala.

Extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las organizaciones a centralizar

temporalmente su estructura.

4. El Poder.

+ control externo sobre una organización  + formalizada y centralizada su estructura

Coalición externa dividida tenderá a fomentar una coalición interna politizada y viceversa.

Las modas favorecen la estructura del día (y de la cultura), algunas veces aún siendo
inapropiadas.

Las Configuraciones.
Impulsos  parte correspondiente de la organización se vuelve clave  mecanismo de
coordinación apropiado es fundamental y la forma de descentralización que le delega poder
emerge.

La organización es inducida a diseñarse como una configuración específica.

6 Impulsos:

Configuración Principal Mecanismo Parte Clave de la Tipo de

de Coordinación Organización Descentralización
Organización Supervisión Directa Ápice Estratégico Centralización
Empresarial Horizontal y Vertical
Organización Estandarización del Tecnoestructura Descentralización
Máquina Proceso de Trabajo Horizontal Limitada
Organización Estandarización de Núcleo de Descentralización
Profesional Habilidades Operaciones Horizontal
Organización Estandarización de la Línea Intermedia Descentralización
Diversificada Producción Vertical Limitada
Organización Adaptación Mutua Personal de Apoyo Descentralización
Innovadora Selectiva
Organización Estandarización de Ideología Descentralización
Misionaria Normas
Organización Ninguna Ninguna Varia
Política

Organización Empresarial:

- Estructura Sencilla
- Pocos Gerentes Ejecutivos
- Poco Formalizado
- Dispositivos de Enlace mínimo.
- Ausencia de Estandarización  Estructura Orgánica
- Pocos analistas de staff.
- Personal de Apoyo Mínimo
- Medio Ambiente Dinámico
Organización Máquina:

- Hija de la Revolución Industrial

- Altamente Especializado
- Altamente Estandarizado
- Tecnoestructura tiene bastante poder informal  Descentralización Horizontal
Limitada  Impulso hacia la Racionalización
- Estructura centralizada ya que la jerarquía esta en el sentido vertical.

Organización Profesional:

- Estandarización de las Habilidades

- Impulso hacia la profesionalización
- Estructura Horizontal Descentralizada
- Poder hacia los niveles jerárquicos del núcleo de operaciones
- Pocos Gerente de Primera Línea
- Personal de Apoyo Numeroso
- Medio Ambiente Estable y Complejo
- Complejidad requiere descentralización
- Estabilidad permite aplicar Habilidades Estandarizadas  Gran Grado de Autonomía
- El Sist. de Producción NO debe ser: muy regulado, complejo o automatizado.

Organización Diversificada:

- NO es una Organización Integrada  una serie de entidades independientes

interactúan mediante una estructura administrativa indefinida.
- Entidades  constituidas por unidades de Línea Intermedia: Divisiones  Impulso
Dominante hacia la fragmentación
- Estructura Parcial, NO Compleja. Cada División tiene su propia Estructura
- Diversificación de Productos estimula a las org. a reemplazar sus unidades funcionales.
- Otorga grado de Autonomía a cada unidad para que maneje su negocio. (Autonomía
Divisional)
- Dirección de Supervisión  Sistemas de Control de Desempeño  Estandarización de
Resultados

Organización Innovadora / Adhocracia:

- Dominada por los expertos  Impulso hacia la Colaboración

- Estructura Orgánica
- Coordinación depende de la Adaptación Mutua
- Expertos altamente Capacitados y Especializados
- Uso extensivo de Dispositivos de Enlace ( gerentes de integración, comisiones
permanentes, comisiones temporales y estructura matrix)
- Agrupados en Unidades Funcionales
- Movilizados en equipos basados en los Mercados para el Desempeño de su Trabajo.
- Estructura Selectivamente Descentralizada Vertical y Horizontal.  Podes distribuido
inequívocamente en toda la estructura.  Distinción entre ápice estratégico y el resto
de la estructura desaparece
- Medio Ambiente Complejo y Dinámico
- Producción de proyectos :
o Tiene lugar en la Administración
 o Para sus Clientes ( como una compañía asesora sobre un fabricante de
prototipos de ingeniería )

Organización Misionaria:

- Dominada por su Ideología  División del Trabajo Difusa  poca Especialización en los
puestos
- Organización Unida  Coordinación  A causa de la Estandarización de normas ( sus
miembros comparten los mismos valores y creencias). La clave para asegurar esto es su
Socialización, efectuada mediante el diseño de parámetro de adoctrinamiento.
- Una vez que se adoctrina  se le da libertad en la toma de decisiones 
Descentralización
- Poca Tecnoestructura
- Poca Especialización en cuanto al trabajo, diferenciación en cuanto a las partes, y
división en cuanto al estatus.
- No son muy jóvenes - toma tiempo que una serie de creencias sean
institucionalizadas
- No son muy grandes
- Sistema Técnico Sencillo
- Medio Ambiente NO muy Complejo

Organización Política:

- Impulso de Desunión de sus diferentes partes

- Pueden ser temporales o permanentes