NICHIJO KANRI

Daily Work Management

GERENCIA DE LA RUTINA DIARIA DE LOS PROCESOS

Estandarización de los procesos

José Valls
Presentación de los participantes

Nombre apellido
Profesión
Empresa donde trabaja
Cargo
Misión de la empresa

José Valls
+55 41 999667963
Aots.Venezuela.japon@gmail.com –
jmvg240479@gmail.com
José Valls - 2
 Acuerdos

• Puntualidad
• Responsabilidad y compromiso
• Participativos
• Colaborativos
• 2,5 hrs desde las 18:00 hrs a 20:30 hrs
• 2 recesos de 10 minutos
• Los 3 primeros días: 1 hrs de asesoría
• El día 25 presentación final por empresa del proyecto o plan
de trabajo para su implementación

José Valls - 3
 Contenido

• Gestión estratégica y operativa occidental y japonesas

• Orientación hacia el modelo de gestión japonés
• Nichijo Kanri
• Conocer, profundizar y mejorar el desarrollo de los procesos y sus interrelaciones
para optimizar la ejecución propia y la coordinación con otros procesos
• Conocer los principios y los pasos para estandarizar un proceso
• Conocer la metodología para desarrollar diferentes tipos de indicadores y la
ficha de registro
• Establecer las actividades críticas de los procesos y las formas de controlarlas
• Conocer herramientas para incentivar el autocontrol
• Desarrollar Procedimientos Operativos Estándar (POE)

• Asociar las Descripciones de Cargo a los procesos y procedimientos

José Valls - 3
 1era ASIGNACIÓN
Información básica de la empresa

• Nombre
• Misión de la empresa:
• Propósito - Objetivos - Valores y Principios
• Producto o servicio
• Proceso Clave
• Principales indicadores y estándar
(calidad, costos, tiempo, otros)
• Necesidades de los clientes
 1era ASIGNACIÓN
Información básica de la empresa
Productos o servicios ofrecidos

Productos o Servicios Ofrecidos

Variedad de Productos o Calidad y Innovación Valor Agregado
Servicios
Diferenciar y puntualizar la Definir cómo añadir valor a
Establecer diferencias entre calidad y la innovación que los productos o servicios
los productos o servicios que pueden marcar la diferencia puede generar fidelidad y
se ofertan para satisfacer las en la competitividad del satisfacción en los clientes.
necesidades del cliente. negocio.
 Diagrama del modelo de negocio y
descripción de la empresa - CANVAS
DONDE NO HAY ESTÁNDAR, ....NO HAY CONTROL DE PROCESO,.... Y NO PUEDE HABER MEJORAS CONTROLADAS
 2Da ASIGNACIÓN
Información básica de la empresa

• Mapa de proceso de la organización

(Procesos estratégicos, clave, apoyo)
• Cadena de valor de la organización (optativo)
• Proceso clave, procedimiento asociados, sus actividades
(planeación, ejecución críticas, control y de apoyo) e
interrelaciones
• Ficha de un indicador de gestión o sistemas
• Ficha de un indicador de resultados
 3era ASIGNACIÓN
Información básica de la empresa

• Procedimiento operativo estándar

• Descripción de cargo asociada al POE
ASIGNACIÓN FINAL

José Valls - 3
Porque es necesario considerar la adecuación
y uso del sistema de gestión japonés en
Latinoamérica?
Gestión estratégica y operativa
occidental y japonesas
 Diferencias entre la gestión estratégica y operativa
Occidental y japonesas

Planificación Estratégica

1 Orientación:
Occidental: Centrada en el futuro, definen visión, misión y planes detallados
para alcanzar los objetivos a largo plazo.

Japonesa: Centrada en la adaptabilidad al presente, la eliminación de las

pérdidas y en la mejora continua.

2 Participación:
Occidental: Proceso liderado por la alta dirección y una participación limitada
de los empleados.
Japonesa: Proceso participativo. Los empleados se involucran desde el inicio.

3 Flexibilidad:
Occidental: Proceso rígido, que se basa en planes detallados.
Japonesa: Proceso flexible que se adapta a los cambios del entorno.
 Diferencias entre la gestión estratégica y operativa
Occidental y japonesas

Planificación Operativa
1 Orientación:
Occidental: Centrada en optimizar los procesos, la eficiencia y la reducción de
costos.
Japonesa: Centrada en el presente, las personas, la cultura laboral, la mejora
continua de la calidad y la satisfacción del cliente.

2 Participación:
Occidental: Proceso de la alta dirección con limitada participación de los
empleados.
Japonesa: Proceso integrado donde los empleados se involucran y participan
activamente.

3 Enfoque:
Occidental: Focalizada en la supervisión de los procesos y ahorro de los
recursos.
Japonesa: Focalizada en la mejora continua de la calidad total y la satisfacción
del cliente para impulsar una mayor productividad y rentabilidad
VISIÓN GENERAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN JAPONÉS
 Glosario de términos

Just in time: Pilar del TPS centrado en la producción y entrega eficiente de bienes
y servicios sin desperdicio de recursos.

Jidoka: Pilar del TPS centrado en "autonomación“, "autocontrol“ o detección y

corrección inmediata de los problemas en la línea de producción.

Kaizen: búsqueda constante de la mejora continua en todos los aspectos de la

organización

Kanban: Gestión visual que se utiliza para controlar el flujo de trabajo y la

producción. Se basa en el principio de "jalar", en el que los procesos solo se inician
cuando se necesitan los materiales o productos

Sistema de tirar o pull: Centrado en la producción de materiales o productos

solo cuando se necesitan

Línea de delegación flexible: Capacidad de aumentar o disminuir la

producción rápidamente para satisfacer los cambios en la demanda del cliente.

Tack time: tiempo medio entre el inicio de la producción de una unidad y el

inicio de la producción de la siguiente, cuando dichos inicios son establecidos para
coincidir con la tasa de la demanda del cliente
 SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

1 PRINCIPIOS RECTORES HOY MEJOR QUE AYER,... MAÑANA MEJOR QUE HOY!
Liderazgo participativo y continuo de Liquidez del negocio: Reducción de
los directivos gerentes: inventarios improductivos, eliminación de
Gengi genbutso y Genba walk desperdicios e incremento de la eficiencia

Aumento de la capacidad de Calidad de primera intención: diseño

producción: Desarrollo de las robusto, el control de calidad total del
competencias y el empoderamiento proceso y la participación de los trabajadores

2 SISTEMAS
Just in time: Hitozukuri: Calidad en la
Análisis y
Producir lo Desarrollo de fuente:
control de
necesario, competencias, Identificación
egresos:
Eliminar involucramiento fuente de
7 tipos de
inventarios y y uso apropiado defectos y fallas,
mudas
mudas de MO Poka Yoke
 Valores y estrategias impulsores de la eficacia japonesa

Bushidō

1 Aprendizaje constante de todos

2 Espíritu de equipo, autogestión y confianza

3 Respeto y cortesía

4 Liderazgo honesto, ético y responsable

5 Feedback constructivo y motivador🗣

6 Creatividad e innovación 🔬

7 Compromiso y lealtad

8 Disciplina (puntualidad, responsabilidad, cumplimiento de normas) 🔬

 Perspectivas potenciadoras
del Sistema de Gestión Japonés

1 Enfoque en la calidad total

Mejorar la competitividad centrándose en la cultura de la calidad total de sus
procesos, productos y servicios.

2 Kaizen
Filosofía centrada en la mejora continua de los procesos y sistemas.

3 Estandarización y mejora continua

Desarrollar el concepto de "kaizen" y la estandarización de los procesos
para impulsar un crecimiento sostenible y la productividad

4 Participación de todos
Involucramiento activo de todos en la aplicación metodologías de
identificación, análisis y solución de problemas (PDCA - SDCA)

5 Foco en el Cliente
Internalizar la importancia de identificar y satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente para construir una base sólida de clientes leales.

6 Mieruka
Es una técnica de gestión visual, que utiliza imágenes, gráficos y otros
elementos visuales para comunicar información .
BASES DEL SISTEMA DE GESTIÓN JAPONÉS
4P del Sistema de Gestión Japonés
2da sesión de clases
Nichijo Kanri
Nichijo Kanri
Hoshin Kanri
 Nichijo Kanri

1 Control Diario

Sistema de control diario y monitoreo continuo de las operaciones para

asegurar la calidad

2 Detección Temprana de Problemas

Metodología para detectar y abordar cualquier problema de calidad de

manera temprana, evitando impactos negativos en nuestros productos
y servicios.

3 Retroalimentación Veloz

Énfasis en lograr una retroalimentación veloz y establecer medidas

correctivas inmediatas para mantener la calidad de manera constante.
 Nichijo Kanri
Definición de Definición de Tabla de indicadores
Descripción del metas indicadores de de resultados
negocio resultados
Organización de Investigación de prioritarios Gráficos
la gestión valores (Bench)
Identificación de
Resolver 2 Resolver 1 problemas
(B) Entrenamiento +
problemas problema prioritarios
en PDCA
fáciles prioritario

Identificación
Eliminación de Reporte de Acción P Utilización del
de anomalías
las anomalías anomalías correctiva A D ciclo PDCA
crónicas
5S – C Plan de acción
Arregle la (C)
casa
Mejora del Ganancias de la
(A)
proceso productividad
(Reducción de la
Evaluación del dispersión) Garantía de calidad
proceso (Evaluación Estándar técnico del (Confiabilidad)
de la dispersión) proceso o estándar del
S
Definición de sistema
A D Utilización del
Estandarización mapa de C ciclo SDCA
procesos Procedimiento operativo
estándar (Entrenamiento
(D)
en el trabajo)

CURSO: NICHIJO KANRI (Gestión Diaria) Módulo 1: Sistema de Gestión Diaria – ING IVÁN TORRES COLOR – JUNIO 2021
 NICHIJO KANRI

DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO

Descripción de la empresa en organigrama
Descripción de la empresa como sistema

.
Descripción de la empresa como un sistema

.
Descripción de la empresa en organigrama
 Definiciones básicas

• Conjunto de actividades que interactúan, para transformar

Proceso: elementos de entrada en resultados

• Conjunto de instrucciones para completar una sola tarea o

Procedimiento: actividad dentro de un proceso.
• Forma específica de realizar una actividad o proceso

Actividad: • Conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado

Coordinación e
interrelación de •Sincroniza e integra todos los procesos, a efectos de perseguir las
procesos: metas de la organización con eficacia y eficiencia80
35

Definiciones básicas

Términos relativos al proceso y al producto según la ISO 9000:2015

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan para transformar entradas en
salidas
Producto: Resultado de un proceso
INSUMOS
PROCESO

•MATERIALES
•ENERGIA
PRODUCTO

•INFORMACIÓN
 Mapa de procesos de la empresa

MEJORA CONTINUA

PROCESOS ESTRATÉGICOS

EXPECTATIVAS DE CLIENTES
REQUISITOS DE CLIENTES

La gestión estratégica, mejora continua, la satisfacción del cliente, los procesos de

medición del sistema de gestión, los objetivos y políticas globales de la organización
PROVEEDORES

PROCESOS CLAVES O MISIONALES

El proceso productivo, logístico, mercadeo y ventas

PROCESOS DE APOYO
La gestión financiera, mantenimiento de infraestructuras, compras y relación con
proveedores, Talento Humano

PROCESOS DE EVALUACIÓN
Medición, Acciones Correctivas, Preventivas y Evaluaciones independientes del sistema
 Descripción operativa de los procesos de la empresa

PROVEEDORES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS CLIENTES

PROCESO

MISIÓN/PROPÓSITO

ALCANCE

PERSONAS/
RESPONSABLES

SUBPROCESOS
 Descripción de los procesos de la empresa

Código:
Documento: CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE
Revisión: 0/0
Empresa
Fecha de emisión: Página 1 de 1

ENTRADA PROCESO SALIDA

PROVEEDORES
CLIENTES

REQUISITOS

Elaborado por: Revisado por Aprobado por:

Fecha: Fecha: Fecha:

 Descripción de los procesos de la empresa
PUNTOS DE CONTROL OPORTUNIDADES DE MEJORAS

• •
• Leyes
• Procedimientos
PROVEEDOR • Especificaciones
CLIENTE
EXTERNO • Objetivos EXTERNO
• •
PROVEEDOR
INTERNO
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE INTERNO

Planificación, organización, .
. actividades, uso de recursos
Materiales Resultado .
. Información deseado
¿A dónde se .
. ¿De donde
provienen? dirige?

RECURSOS NECESARIOS
DOCUMENTACIÓN HUMANOS MATERIALES FINANCIEROS TECNOLÓGICOS
INDICADORES

. . . . . .
. . . .
. .
. .
40

Caracterización de los procesos

41

Caracterización de los procesos

42

Caracterización de los procesos

NOMBRE DE EMPRESA Código:
LOGO DE EMPRESA Versión:
Caracterización del Proceso de:
Página:
Objetivo(s) del proceso:
Producto del Proceso:
Alcance:
Responsable y Participantes:
Indicadores de gestión Infraestructura y Dotación Ambiente de Trabajo:
1) 1) 1)
2) 2) 2)
3) 3) 3)
4) 4) 4)
Procesos Proveedores Entradas Actividades Resultados - Salidas Procesos Clientes
1. Actividad #1:
2. Actividad #2:
3. Actividad #3:
4. Actividad #4:
5. Actividad #5:
6. Actividad #6:
7. Actividad #7:
8. Actividad #8:

PLAN DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

Actividad Variable a Controlar Especificación del Control Criterios de Aceptación o Rechazo Quién Inspecciona Registro de Inspección Qué hago si no cumple?
Actividad #1

Actividad #2

Actividad #3

Actividad #4

Actividad #5

Actividad #6

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Cargo: Cargo: Cargo:
Fecha de Elaboración: Fecha Revisión: Fecha de Aprobación:
Firma: Firma: Firma:
43

Caracterización de los procesos

Código:
LOGO Versión:
Caracterización del Proceso de:
Página:
Objetivo(s) del proceso:
Producto o resultados del Proceso:
Alcance del proceso:
Responsable y participantes del proceso:
Procesos Resultados -
Entradas Actividades Indicadores de gestión Procesos Clientes
Proveedores Salidas
1. Actividad #1:
2. Actividad #2:
3. Actividad #3:
4. Actividad #4:
5. Actividad #5:
6. Actividad #6:

PLAN DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

¿Qué se hace si no
Variable a Especificación Criterios de Aceptación o Registro de
Actividad ¿Quién inspecciona? se cumple
Controlar del Control Rechazo Inspección
especificación?
Actividad #1
Actividad #2
Actividad #3
Actividad #4
Actividad #5
Actividad #6
44

Diagrama de flujo procesos

• Establece secuencialidad y lógica de funcionamiento de los procesos y forma de agregar valor

• Permite la identificación y estudio de cada:
MATERIA PRIMA
• Fase, etapa, actividad y punto crítico
• Oportunidades de mejora (problemas, desviaciones, etc)
PROCESAMIENTO
• Desperdicios o mudas
• Medidas de control (Indicadores, estándar e instrumentos)
EMPAQUE
• Conocimientos críticos y su transferencia
• Productos y derivados
ALMACENAJE
• Seguimiento

DISTRIBUCIÓN
45
Características principales de una actividad
o punto crítico de un proceso
• Son aquellas donde si ocurre un error o desviación:
• Se afecta notablemente el producto o servicio generado por el proceso
• Genera reclamos de los clientes
• Aumentan los costos del producto o servicio
• Donde han ocurrido accidentes impactantes en el pasado
• Implica una o varias tareas críticas o complejas que pueden depender del apoyo de terceros o
causan una incertidumbre por la dificultad mayor que reviste su consecución o constituyen riesgo
real de desviación del producto.

• Variable crítica de proceso:

• No es un riesgo, parte de la máquina o un componente de una materia prima o la misma materia prima
• Condición en la que una variabilidad y genera un impacto directo en las variables críticas del producto.
46
Flujograma de proceso
47
Flujograma de despliegue de proceso
48
Redes de procesos

Ejemplo: NOMBRE DEL PROCESO:

Leyenda:
ENTRADA Entradas Salidas
ACTIVIDAD 1
3 ELEMENTOS, REQUERIMIENTOS O INSUMOS
Procesos Claves
IDENTIFICAR Sub-actividad,
NECESARIOS PARA EJECUTAR LA ACTIVIDAD

1 PROCESO O X controles,
Procesos de Apoyo
participantes y
LINEAMIENTO
responsable (?)
PREVIO
Procesos Estratégicos

Conexión con otra red

ACTIVIDAD 2
Sub-actividad, ACTIVIDAD 3
Sub-actividad,
4 RESPONSABLE DE LA EJECUCIÓN DE LA ACTIVIDAD
controles,
controles, participantes y
participantes y responsable
INDICADORES responsable

5
ACTIVIDAD INDICADOR INDICADOR DE SISTEMA SALIDA
DOCUMENTO, NUEVA ACTIVIDAD, FORMATO Ó REQUISITO
1.- Se identifican los Indicadores más importantes
que muestran el comportamiento sistémico por
2.- actividad y los resultados alcanzados ACTIVIDAD 4
Sub-actividad,
3.- Ubicación del controles, participantes y
responsable Y 7 CONEXIÓN CON PROCESO SUSIGUIENTE
Indicador de Sistema
4.-
INDICADOR DE RESULTADO
Ubicación del
5.-
Indicador de Resultado

6 SALIDAS 6 RESULTADO DEL PROCESO

DESPLIEGUE OPERATIVO
2
Fuente: José Valls Secuencia encadenada de actividades o sub-procesos que se llevan a cabo al realizar un proceso.
 Flujograma de despliegue de proceso

Título
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES NIVEL 3

Proceso : DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO Cod: DNYDI -DRH Elaborado por:

Procedimiento: CAPACITACIÓN DEL Cod: DRH - CA 1 de 2 Fecha: Mayo 2000

PERSONAL.

Descripción del Proceso

Tiemp RESPONSABLES
Aprox.
Código Descripción de la Actividad. AC Dir UI UG UT AR URN ULN Est GEMC Observaciones
Utilizando indicadores y
Elaboración del Plan para la detección de necesidades
CA - 01 mecanismos definidos en la
de capacitación en cada nivel de gestión. Evaluación del Desempeño.

Aprobación de Plan para la detección de necesidades NO

CA- 01 Con los Plazos
CA - 02 SÍ
de capacitación. correspondientes.

Mediante el mecanismo que la

Comunicación de Plan para la detección de
CA - 03 Unidad de Información defina
necesidades de capacitación a cada nivel de gestión. como más efectivo.

Detectar las necesidades de capacitación del personal

CA - 04
en todos los niveles de gestión.

Dentro del plazo definido en el

Emitir un informe de necesidades priorizadas con la
CA - 05 Plan para la detección de
debida justificación para cada una de ellas. necesidades.

Elaborar un consolidado de necesidades priorizadas y La priorización debe tener como

CA - 06

49
justificadas. base los objetivos de la DNYDI.

Comunicación del consolidado de necesidades a la

CA - 07 Dirección y al Grupo Estrtégico de Mejora
Continua.(GEMC)

CA - 08 Evaluación del presupuesto para capacitación.

Contenido: tipos de capacit.,

Nivel de detalle
Elaboración del Plan Semestral de Capacitación y
CA - 09 responsables y propuestas para el
comunicación del mismo a nivel central. seguim. y la evaluac.

Elaboración de consolidado del Plan Semestral de

CA - 10
Capacitación.

NO
CA - 11 Aprobación del Plan Consolidado de Capacitación. CA- 09
SÍ

A todos los niveles de gestión, por

CA - 12 Comunicación del Plan Semestral de Capacitación. medio del mecanismo más
efectivo posible.

Involucra todos los niveles de

CA - 13 Implementación del Plan Semestral de Capacitación.
gestión.

Seguimiento y evaluación de la efectividad de la

CA - 14
capacitación.

Elaboración de un informe de los resultados obtenidos Remitirlo a la Unidad de

CA - 15
en el seguimiento y la evaluación de la capacitación. Información.

Elaboración de consolidado de resultados obtenidos en

CA - 16
el paso anterior.

TOTAL:
AC: Administración Nivel Central. AR: Administración Regional.

Dir: Dirección de Nutrición y Desarrollo Infantil. URN: Unidad Regional de Nutrición.

UI: Unidad de Información. ULN: Unidad Local de Nutrición. 1 de 2
UG: Unidad de Gestión. Est: Establecimiento.
UT: Unidad Técnica Especializada. GEMC: Grupo Estratégico de Mejora Continua.

49
50
Secuencia básica de la estandarización de los procesos

Diagrama de flujo + indicadores

Flujograma de despliegue de procesos

Procedimiento Operacional Estándar

Manual de entrenamiento y capacitación

 Análisis del mercado – QFD
Adecuación básica de los procesos
 3era Sesión
Identificación, control y eliminación de anomalías
 NICHIJO KANRI

Identificación, control y eliminación de

ANOMALÍAS
 Conceptos básicos

Error:
Es una acción u omisión que no cumple con los requisitos.
La anomalía puede ser causada por un error.

Anomalía:
Es la primera manifestación de un problema.
Es una desviación del comportamiento esperado

Falla:
Es la incapacidad de un sistema o componente para funcionar según lo previsto.
La anomalía puede causar una falla.

Defecto:
Es una condición que no cumple con los requisitos.
La falla puede ser causada por un defecto.
 ANOMALÍAS

El Nichijo Kanri se centra en la detección y eliminación de las

anomalías de manera temprana, porque será más fácil y eficaz su
resolución.

Una anomalía es cualquier desviación de lo normal, lo esperado o los

estándares de rendimiento. Generalmente pueden causar una
pérdida económica.

Las anomalías pequeñas pueden evolucionar a problemas mayores.

Origen:
Problemas en los procesos
Fallos en los equipos
Errores humanos
 Detección de las anomalías
1. Olfato
2. Tacto
5 sentidos sensoriales 3. Audición
4. Gusto
5. Vista

6. Utilización - Clasificar
7. Orden - Organizar
Programa 5S” 8. Limpieza
9. Salud - Estandarizar
10. Autodisciplina

Seguimiento y control de la operación diaria 11. Meta para mantener

12. Meta para mejorar
 Herramientas para el
tratamiento de las anomalías
Gestión visual: Uso de señales, instrumentos y
tableros que muestren el estado de los
procesos e indicadores de rendimiento.

Análisis de datos: El uso de datos para

identificar tendencias y patrones.

Mantenimiento preventivo y autónomo:

Principios:
Autogestión, Prevención y Participación

Sistemas de alerta temprana: Son los que

detectan anomalías antes de que causen
problemas.
 Herramientas para identificar datos de las anomalías

Histograma
Diagrama Causa - Efecto

Hoja de
Verificación

Diagrama de Dispersión
Diagrama de Pareto
Herramientas
Básicas

Estratificación Graficas de Control

Herramientas para identificar y analizar los datos de las anomalías
Obeya room - Mieruka
Herramientas para identificar y analizar los datos de las anomalías
Obeya room - Mieruka
 Tipología de anomalías

• Defectos: Productos o servicios que no cumplen con los

requisitos especificados.

• Retrabajo: La necesidad de realizar un trabajo adicional para

corregir un defecto.

• Pérdidas de tiempo: Debido a problemas en procesos o equipos

• Pérdidas de material: Desperdicio debido a defectos, retrabajo u

otros problemas.

• Pérdidas de energía: Debido a problemas en los procesos o

equipos.
 Ejemplos de anomalías

• Aumento en el tiempo de inactividad de las máquinas.

• Incremento del número de defectos.

• Aumento en los costos de producción.

• Disminución en la satisfacción del cliente.

REFLEXIÓN
Informe de identificación y análisis de anomalías
Informe de identificación y análisis de anomalías
Informe de identificación y análisis de anomalías
 Premisas del Nichijo Kanri o gerencia operacional

Satisfacción del cliente

Controlar proceso
Eliminar anomalías
Contramedida
Identificar anomalías
Cumplir estándar
Ejecutar proceso
Definir estándar
Definir o adecuar proceso
Establecer requerimientos
Identificar necesidades de clientes
QFD – Análisis del mercado
 4ta Sesión
Indicadores de control de procesos
Valores que sustentan la calidad total
 Flujograma de las fases generales del Nichijo Kanri

Fase I Fase II Fase II Fase IV

Entienda su trabajo Arreglando la casa Ajustando la máquina Caminando hacia el futuro

1 2
Entienda su Arreglando la
trabajo 3 casa
Estandarizar
4
Eliminar anomalías
5 8
Monitorear Perfeccionar monitoreo
9
Practicar solución de 11

6 problemas Garantizar
Gerencia para Perfeccionar mantener 10 calidad 14

7 mantener 12

Gerencia para mejorar Perfeccionar mejorar FUTURO

13 TTHH
71
Teoría básica sobre indicadores
Indicador
• Son medidas o métricas que se utilizan para evaluar el
cumplimiento de un estándar.
• Son una forma de cuantificar el desempeño de una
organización en un área determinada.
Instrumentos de medición
• Son herramientas que se utilizan para recopilar datos.
• Pueden ser:
• Físicos: balanza, termómetro, etc
• Digitales: software de análisis de datos.
• Deben ser precisos y confiables para que los datos
que recopilan sean válidos.
72
Teoría básica sobre indicadores
Indicador
• Herramientas para medir, establecer y evaluar el desempeño
• Descriptor de características, comportamientos
fenómenos de la realidad
• Identificador de la evolución de una o varias variables
• Métrica para evaluar el cumplimiento de un estándar.
• Usualmente cuantitativos o cualitativos observables.
• Usualmente son establecidos por la organización o por
una combinación de organizaciones externas e internas.
Estándar
• Mejor procedimiento, método (medio) conocido hasta
o el momento, para la ejecución de las tareas
• Medio que indica la meta (fin)
• Condición o nivel de rendimiento que se considera
aceptable.
• Generalmente son cualitativos
• Pueden establecidos por organizaciones externas,
como las normas ISO.
Shiko
73
Tipología de indicadores

ECONOMÍA EFICIENCIA EFICACIA

EFECTIVIDAD
USO DE
COSTO PRODUCCIÓN RESULTADOS
RECURSOS

NIVEL DE
NIVEL DE SERVICIO
SATISFACCIÓN

CALIDAD
74
Metodología para desarrollar indicadores

7.- Comunicar e informar

4.- Establecer referentes comparativos

5.- Construir fórmulas
6.- Validar los indicadores y estándar fijado con los involucrados

3.- Asignar responsabilidades:

3.a- Identificar el cargo que se compromete a cumplir y con el estándar
3.b- identificar cargo que hará el seguimiento y control del indicador

2.- Establecer medidas de desempeños:

Identificar los indicadores y su tipología

1.- Identificación y/o revisión:

Misión, objetivos estratégicos y operativos, procesos productos o servicios, clientes
75
Consideraciones al desarrollar indicadores

• El objetivo del indicador:

✓ ¿Qué se pretende medir con el indicador?
✓ ¿Se trata de medir el desempeño, la eficiencia, la eficacia, la satisfacción, etc.?

• El ámbito del indicador:

✓ ¿A qué área o dimensión del desempeño se refiere el indicador?
✓ ¿Se trata de medir el desempeño de la organización en general, de un
departamento o función específica, o de un proceso o actividad particular?
• Los datos disponibles:
✓ ¿Qué datos se pueden recopilar para calcular el indicador?
✓ ¿Son los datos precisos, confiables y relevantes?
• La interpretación del indicador:
✓ ¿Cómo se interpretará el valor del indicador?
✓ ¿Qué significa un valor alto o bajo del indicador?
76
Teoría básica sobre indicadores

Una adecuada medición de indicadores requiere ser:

• PERTINENTE: relevante y útil para facilitar las decisiones

• PRECISA: refleja fielmente el comportamiento de las variables medidas

• OPORTUNA: resultados disponibles en el tiempo necesario y relevante

• ECONÓMICA: Proporcionalidad y racionalidad entre los costos incurridos en la medición y sus beneficios

• EXCLUYENTE: Evaluación de un aspecto específico y único de una realidad o dimensión particular

• PRÁCTICA: Fácil recolección y procesamiento

• CLARA: Comprensible

• EXPLÍCITA: Diáfana en las variables que se analizan, evitando interpretaciones ambiguas

• TRANSPARENTE / VERIFICABLE: Cálculo adecuadamente soportado y documentado para su trazabilidad

77
Información básica de un indicador

• Objetivo: Señalar el para qué se establece el indicador y qué mide

• Definición: Debe ser simple y clara, e incluir además sólo una característica

• Responsabilidad: Establecer el proceso dueño del indicador y los responsables de las acciones

que se deriven del mismo.

• Recursos: Personal, instrumentos, informáticos, entre otros.

• Periodicidad: Debe ser la suficiente para informar sobre la gestión.

• Nivel de referencia: Metas, datos históricos, estándar establecido, requerimiento del cliente o

competencia, cifra acordada por consenso en el grupo de trabajo

• Puntos de lectura: Debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la medición.
78
Ficha para desarrollar indicadores
 5ta Sesión
Estandarización de procesos
80
Proceso general de desarrollo del POE
Ingeniaría de Ingeniería de Producción
Cliente
Producción Proceso Gerente Supervisor Operador

Necesidades

Especificaciones y
proyección del
producto o servicios
Especificaciones
del proceso

Procedimiento
Operacional
Estándar

Capacita al supervisor

Entrena al operador –
Verifica cumplimiento del POE
Implementa el POE
Garantiza cumplir
estándar
Propone nuevo POE con equipo
de trabajo

Aprueba

Aprueba
81
Procedimiento estándar de elaboración de café en una cafetera eléctrica

Procedimiento
1. Lavar los utensilios: cafetera eléctrica, taza o jarra y colador con agua y jabón.
2. Mezclar el café molido con el agua:
✓ Colocar el café molido en el filtro de la cafetera eléctrica.
✓ Agregar el agua fría al depósito de la cafetera.
1. Cerrar la tapa de la cafetera eléctrica.
2. Encender la cafetera eléctrica.
3. Servir en la taza o jarra el café cuando el café esté listo.

Informaciones complementarias
•No utilizar la cafetera eléctrica si está dañada.
•No dejar la cafetera eléctrica encendida sin supervisión.
•Desenchufar la cafetera eléctrica después de usarla
82
Procedimiento estándar de elaboración de café en una cafetera eléctrica

Materia prima
• Café molido:
✓ La cantidad depende de cuanto café se desee preparar y del gusto personal.

✓ Estándar de 7 a 10 gramos de café molido por cada taza de agua.

Insumos
• Agua fría:
✓ Utilizar agua fría filtrada y hervida para preparar el café.

Equipos y materiales
• Cafetera eléctrica con filtro incorporado y removible:
✓ Cambiar cuando se halla establecido como estándar.

• Taza o jarra con medida de carga:

✓ Asegurar que es la cantidad planificada de elaboración de café.

• Balanza:
✓ Se utiliza para pesar el café molido antes de iniciar el proceso.

• Colador:
✓ Para eliminar posibles rastros sólidos y trasegar el café molido.
83
Procedimiento estándar de elaboración de café en una cafetera eléctrica

Estándares críticos
• Utilizar agua fría filtrada y hervida para preparar el café.
• Hervir hasta alcanzar temperatura del agua: 90-96 °C
• Relación café/agua: 7-10 gramos de café por cada 100 mililitros de agua
• Tiempo de infusión: 4-5 minutos

•Para obtener un café más fuerte, añadir 5 a 10 gramos adicionales de café molido.
•Para obtener un café más suave, utilizar de 20 a 30 mililitros adicionales de agua.
•Para obtener un café más aromático, utilizar café molido fresco.
•Para evitar que el café se oxide, servirlo inmediatamente después de prepararlo.

Variantes
• Café con leche, crema o azúcar según el gusto personal.
• Café con chocolate o con especias.
84
Información básica para estandarizar un proceso
Fecha:
Empresa: Misión de la empresa:
Equipo: Participantes:
Misión del equipo de trabajo:
Proceso / Procedimiento: Productos derivados del proceso:

INFORME DE ANÁLISIS OPERACIONAL DEL PROCESO

Nº Determinar en las actividades del proceso Resultados

1 Posibles problemas y desviaciones en el proceso

2 Medidas de control al proceso

Indicadores de medición y los instrumentos acordes en las

3
actividades críticas

4 Los conocimientos críticos y su forma de transferencia

5 Sus productos y derivados del proceso

6 Desperdicios o mudas identificadas en el proceso

7 Oportunidades de mejora del proceso

8 Formas de seguimiento al proceso

9 Otras informaciones que considere relevantes

85
Actividad para estandarizar un proceso y procedimiento
Tabla de ESTANDARIZACIÓN - Ejemplo y criterios:

Solo se estandarizará la actividad principal

estandarización

"Arreglando la
Prioridad fase
trabajadores

Orden de
prioridad
Nivel de
N° de

casa"
FLUJOGRAMA TAREAS Nivel de prioridad de la actividad
A. Ocurrencias de accidentes impactantes o recurrentes
B. Reclamos de Clientes (calidad, oportunidad, otros)
Preparación de la torre 4 C 7 * C. Análisis de anomalías de alto costo
Preparar chatarra
Ajuste 4 C 8 * D. Análisis de anomalías repetitivas
E. Alta dispersión
Transportar Operación de puente 6 A 1 ***

Operación de cabina 4 A 2 *** Establecer orden de estandarización según:

Preparar
Operación de plataforma 16 B 4 ** • Las actividades prioritarias
horno
Montaje 8 C 5 * • Seleccione como prioridad principal donde trabajan más
personas
Fundir y Operación de fusión 4 A 3 *** • Las restantes son en el orden de mayor a menor
refinar Operación de refinado 8 C 6 *
86
Metodología para estandarizar un proceso y procedimiento

Procedimiento Operacional Estándar (POE) - Modalidad de Flujograma de despliegue:

Nivel de prioridad de la actividad
A. Elabore un check list de las actividades y sub-actividades del POE que se
estandarizará, utilizando el Flujograma de Despliegue respectivo
B. Verifique con cada uno de los miembros del grupo de trabajo, cada fase del
proceso y luego, el procedimiento que se desarrolla para estandarizar la
actividad seleccionada.
C. El Supervisor del proceso y el equipo de trabajo, revisaran, analizarán y
aportarán secuencialmente, las oportunidades de mejoras que pudieran
existir. El resultado debe derivar del consenso de todos.
D. Se estandarizará lo que es necesario para lograr el resultado deseado, sin
exagerar al incluir acciones que no agreguen valor.
E. Establezca la secuencia y forma correcta de hacer el trabajo.
F. Presente el resultado del POE a todos los trabajadores, como un producto de
todos y solicite la firma de aceptación y aprobación de cada uno.
G. Publique y coloque el POE en un sitio visible a los ejecutantes
H. Solicite que se ejecute el POE estandarizado y verifique que haya
uniformidad en su ejecución en todos los turnos de ejecución.
I. Mida los resultados mediante los indicadores del proceso y verifique que se
logran los resultados deseados.
87
Metodología para mejorar y
estandarización de procesos
Metodología Círculo de Ohno

Objetivo:
Proporcionar herramientas visuales a los líderes para poder
recordar fácilmente que deberían revisar y si encontraban una
desviación respecto al estándar preguntarse el ¿por qué?

Taiichi Ohno
(1912-1990)
Metodología para mejorar y
estandarización de procesos
 Metodología SDCA - PDCA
GERENCIA PARA MANTENER GERENCIA PARA MEJORAR

META ESTANDAR

META ESTANDAR:
1 A P
Calidad Estándar, Costo Estándar, etc..
S C D
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTANDAR
2 ( P.O.E) :
P.O.E. para alcanzar la meta estándar

EJECUCIÓN:
D 3 Cumplir el P.O.E.

VERIFICACIÓN:
4 Confirmación de la efectividad del P.O.E :

C VERIFICACIÓN
Verificar si el bloqueo fue efectivo

Efectivo?

ACCIÓN CORRECTIVA :
A Remoción del síntoma. A S
Acción en la causa.
5 C D
90
Metodologías participativas

Útiles para aprovechar el máximo potencial creativo de cada uno de los miembros de la organización
 Tormentas de Ideas (Brainstorming)
 Técnica de Grupo Nominal (Jerarquizar)
 Delphi
Investigación acción BRAINSTORMING
91
Resumen
Beneficios y ventajas del Nichijo Kanri

1 Eliminación de pérdidas
Gracias a la detección temprana se pueden eliminar las pérdidas en el proceso

2 Aumento de la calidad y eficiencia

La estandarización de procesos asegura la calidad de los
productos y servicios y una optimización del consumo.

3 Problemas resueltos de manera eficiente y efectiva

Las metodologías de identificación, análisis y solución de
problemas resuelven con eficacia los problemas que
surgen y previenen pérdidas.