HDBR340 Articulo Del Mes Estrategia Mercados Disruptivos

Harvard BR
www.harvard-deusto.com · Número 340
Deusto Business Review
DOSSIER>>
La creatividad
en las organizaciones
El arte de
retener
el talento
La estrategia
y su ejecución
en mercados
disruptivos
CASO >>
Malvasía:
la fuerza de la
estrategia
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84 . Harvard Deusto Business Review
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no escucharás jerga de más, lo nuestro es
conversación real.
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nuestros programas:

Sumario 3 .
Número 340 · Enero 2024

>>EDITORIAL>>
Harvard BR La creatividad
www.harvard-deusto.com · Número 340
Deusto Business Review

E
n prácticamente todas las conversaciones sobre los aspectos
clave que atañen a una empresa –ya sea, por ejemplo, al ha-
DOSSIER>>
blar sobre nuevos modelos de negocio, estrategias de marke-
La creatividad ting online, transformación digital, captación de talento o
tipos de financiación– surge recurrentemente el concepto “innova-
ción”. Se necesitan nuevas formas de hacer para avanzar al ritmo de
los cambios; pero, para innovar, hay que ser creativo. ¿Qué acciones
El arte de
retener
el talento
puedes llevar a cabo para fomentar la creatividad y la innovación en
La estrategia
los distintos departamentos de tu compañía? ¿Qué representan estos
y su ejecución
en mercados
disruptivos
dos elementos en un entorno organizativo digital? Conocer la psicolo-
CASO >>
gía que hay detrás de los procesos de creación de proyectos innovado-
Malvasía:
la fuerza de la res y saber qué papel pueden jugar herramientas como la inteligencia
estrategia
artificial o el big data, a la hora de impulsar la creatividad y la innova-
ción, puede marcar la diferencia.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW es un programa
para el desarrollo de directivos. Integra los trabajos A todo ello dedicamos el dossier de este número, una revista que da la
de mayor interés para el empresariado español de los bienvenida a un nuevo año, en el que, con toda seguridad, deberemos
principales expertos y las mejores escuelas de negocios
a nivel nacional e internacional. afrontar transiciones y transformaciones a todos los niveles, también
el empresarial. Desde Harvard Deusto seguiremos acompañándote en
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Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel esos cambios, acercándote –como venimos haciendo desde hace déca-
Becerra, Pascual Berrone, Salvador Carmona, Alberto das– los mejores contenidos, recursos prácticos y espacios de reflexión
Díaz, Casilda Güell, Oriol Iglesias, Laura Illia, Marcelo
Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo Píriz, sobre el mundo del management. Bienvenidos a 2024.
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Estrategia Recursos humanos DOSSIER >>
06 18 28 36
La estrategia El arte de retener Creatividad Combine la
y su ejecución el talento e innovación creatividad con
en mercados en la empresa el marco mental
Por Ludovica Chiesa
disruptivos adecuado para
Por Isa Moll y
La gestión del talento en el
Jordi Montaña generar innovación
Por Luis Huete entorno empresarial se ha
y Carlos Escario convertido en todo un reto, Por Dirk Deichmann
En el dinámico mundo em-
que viene marcado por la presarial, la creatividad se
y Markus Baer
Formular una estrategia
efectiva para hacer frente a rápida evolución social, tec- erige como el motor funda- ¿A qué dificultades se en-
la exigencia de adaptarse a nológica y generacional. En mental de la innovación. En frenta un escritor, un ci-
la rápida evolución de los este contexto, la retención este artículo, se explora có- neasta o un chef para repe-
mercados es un desafío pa- de los mejores perfiles es al- mo fomentar un entorno tir un éxito creativo inicial?
ra muchos equipos directi- go prioritario para todas las propicio para la creatividad, Basándose en una investi-
vos. Pero aún lo es más con- compañías, que deben destacando la importancia gación sobre autores nove-
seguir una ejecución eficaz aprender a adaptarse y de estructuras abiertas que les de libros de cocina en el
de esa estrategia. Frente a repensar sus estrategias pa- inspiren la libre expresión. Reino Unido, aquí se explo-
la creciente velocidad del ra evitar que sus mejores Pero ¿cuáles son las fuerzas ra cómo el reconocimiento
cambio externo, la mejor empleados decidan mar- impulsoras de la innova- público de ideas galardona-
opción para asegurar la per- charse. Aquí se aborda de ción? ¿Cómo pueden las das puede amenazar la
manencia a largo plazo radi- manera reflexiva cómo equi- empresas liderar este cam- identidad creativa, inhibien-
ca en la capacidad de imple- librar las demandas de un bio? La clave está en la anti- do la generación de nuevas
mentar cambios internos a mundo laboral en transfor- cipación al entorno, la defi- ideas. Dos experimentos de-
la misma escala de dicha mación y se analizan las nición de estrategias a largo muestran que centrarse en
transformación. Y aquí, la claves esenciales para rete- plazo y la implementación el proceso creativo, en lugar
agilidad en la respuesta in- ner el talento. de procesos estructurados del resultado, es crucial pa-
terna es crucial para la sos- para la innovación. ra preservar la innovación.
tenibilidad y la relevancia
empresarial.

Sumario 5 .
La creatividad en
las organizaciones Liderazgo ‘Marketing’ Caso práctico
40 50 64 74
Creatividad e Liderazgo Experiencias Malvasía:
innovación en la ambidiestro de marca la fuerza de la
empresa digital: para tiempos colaborativas: estrategia
una historia disruptivos cómo se gana
Por Enrique Garrido
muy antigua
Por Gonzalo Indacochea Por Giuseppe Cavallo
El caso de Malvasía, una
Por Giulio Toscani empresa familiar de segunda
En un mundo de cambios Para diseñar experiencias de
En el entorno digital actual, acelerados, existe la necesi- marca verdaderamente efi- generación que se dedica a
la creatividad y la innova- dad de explorar nuevos tipos caces, es necesario ir más la elaboración y venta de
ción son esenciales, y deben de liderazgo. En este artícu- allá de las metodologías tra- productos del pato, permite
enseñarse y aplicarse con lo, se propone el liderazgo dicionales y entender cómo reflexionar sobre diferentes
un enfoque estratégico. Un ambidiestro, aquel que es los usuarios viven y recuer- aspectos de la estrategia que
ejemplo de creatividad es capaz de gestionar la com- dan la experiencia que han se deben abordar en situa-
cuando un escritor usa su plejidad actual, mantenien- tenido con un producto o ciones de alta competitividad
imaginación para concebir do el equilibrio entre lograr servicio. Una experiencia y volatilidad. ¿Es la interna-
una nueva historia; mien- la estabilidad requerida para que se desarrolla en la men- cionalización una buena op-
tras que la innovación se gestionar el presente (la ex- te del consumidor, convir- ción? ¿Hay que abrir nuevos
manifiesta cuando decide plotación) y la flexibilidad tiéndole en un cocreador de canales de venta? ¿Cómo
publicar esa novela en for- necesaria para gestionar el la marca. Conocer los mar- asegurarse de que los ele-
mato digital, para llegar a futuro (la exploración). ¿Qué cos mentales y los relatos mentos esenciales del mode-
más lectores. ¿Cómo poten- aspectos debe considerar un que construimos para com- lo de negocio están garanti-
ciar las expresiones artísti- líder para practicar la ambi- prender la realidad, así como zados? ¿Es posible encontrar
cas en el ámbito digital me- destreza con éxito? ¿Qué algunos de los principios y maneras de ser más eficien-
diante la formación y la mindset, habilidades y he- metáforas que rigen nuestra te? ¿Cómo leer las tenden-
enseñanza con criterio es- rramientas de gestión son mente, ayudará a crear rela- cias del mercado e innovar
tratégico de la creatividad y indispensables? ciones más profundas con al respecto?
la innovación? nuestros consumidores.


.
La estrategia y su ejecución en mercados disruptivos 7
La estrategia
y su
ejecución
en mercados
disruptivos
La necesidad de dar respuesta a la velocidad de cambio en los mercados
hace que, para muchos equipos directivos, la buena ejecución sea
un desafío aún mayor que la formulación de una buena estrategia.
Pero, ante una velocidad de cambio externa creciente, la mejor alternativa
para mantenerse a largo plazo será responder con una velocidad
de cambio interno de la misma magnitud
Luis Huete
Profesor de Operaciones, Información y Tecnología
en IESE Business School
Carlos Escario
Profesor adjunto en la University of Notre Dame - Mendoza
College of Business y speaker de Programas Internacionales
en IESE Business School

S
omos espectadores, acto-
res o víctimas de comba-
tes cuerpo a cuerpo entre
modelos de negocio tradi-
cionales en industrias co-
mo la del taxi, la distribu-
ción, el turismo o las
líneas aéreas y nuevos
modelos de negocio que
desafían la viabilidad de
empresas tradicionales,
poniendo en el mercado propuestas
de valor radicalmente mejores. Nue-
vos modelos de negocio que desbor-
dan las barreras legislativas, las
fronteras entre países y las segmen-
taciones tradicionales, desbancando,
en muchos casos, a las empresas in-
cumbentes que hasta ese momento
dominaban esos mercados.
La estrategia, bien formulada, es el

mejor mecanismo de alineamiento
de las empresas con el mercado. La
ejecución de la estrategia, por con-
tra, se sustenta en un buen alinea-
miento interno para que no consuma
un exceso de tiempo y de recursos.
La estrategia, bien formulada,

es el mejor mecanismo de
alineamiento de las empresas con • Las seis batallas estratégicas que tres o cuatro competidores pueden
el mercado. La ejecución de la un equipo directivo ha de vigilar mantener una posición competitiva
estrategia, por contra, se sustenta en como generalistas.
• La dificultad “estructural” de
un buen alineamiento interno para
una correcta respuesta estratégica En mercados maduros, estos tres o
que no consuma un exceso de de los incumbentes cuando apare- cuatro generalistas acaban acumu-
tiempo y de recursos cen competidores disruptivos en lando entre el 40% y el 70% de cuota
sus mercados de mercado, cuota que mantienen,
pese a su falta de capacidad innova-
• La necesidad de una buena ejecu- dora, con la compra de empresas de
ción para estar a la altura de la ve- tamaño medio con dificultades de
locidad de cambio en los mercados. algún tipo. Esas dificultades nacen
Para muchos equipos directivos, la de que esas compañías no han al-
buena ejecución es un desafío aún Antes, hay que hacer referencia a canzado el tamaño para tener la es-
mayor que la formulación de una una distinción estratégica de la que cala que les permita asumir costes
buena estrategia. Ello es especial- haremos uso y que aparece en el li- competitivos, y, por contra, han per-
mente cierto en mercados con una bro The Rule of Three, de los profe- dido el foco que las hizo exitosas.
alta velocidad del cambio, ya que las sores Sheth y Sisodia1. En el libro se También es frecuente que sus fun-
ventanas de oportunidad se van ha- afirma que las empresas tienen la dadores, o sus familias, o los inver-
ciendo más estrechas. doble opción de operar como gene- sores institucionales busquen mone-
ralistas (competidores en todas las tizar su posición accionarial.
Aquí se examina la cuestión de la es- gamas de productos y servicios del
trategia y su ejecución en mercados mercado) o especialistas (competi- Empezaremos describiendo las seis
disruptivos abordando tres temas: dores de nicho) y que únicamente batallas estratégicas que han de ser

.
Aunque cada sector tiene

sus peculiaridades, entendemos
que hay un mínimo de seis
batallas transversales que son
relevantes para la mayor parte
de las industrias y que, por
tanto, deberían ser objeto de
las conversaciones estratégicas
de un equipo directivo
vigiladas por los equipos de dirección Primera batalla DuPont, primera compañía y segun-
para entender las oportunidades y Hacer seguimiento de la lucha por las da del sector a nivel mundial, que
riesgos que conllevan. Posteriormen- posiciones dominantes de los generalis- en diciembre de 2015 acordaron su
te, se analizarán las dificultades de tas que compiten por volumen. fusión con un valor de capitaliza-
los incumbentes para hacer frente a ción de 130.000 millones de dóla-
las disrupciones en sus mercados. Entre los líderes por tamaño, los ge- res, reduciendo de cuatro a tres los
neralistas, se da una batalla por ga- generalistas en su mercado.
nar cuota y aumentar tamaño a
SEIS BATALLAS A LAS costa de otro líder. Un síntoma ha- Un equipo directivo ha de observar y
QUE PRESTAR ATENCIÓN bitual es utilizar los precios en este entender esta primera batalla por
Aunque cada sector tiene sus pecu- combate cuerpo a cuerpo entre el las oportunidades o desafíos que le
liaridades, entendemos que hay un primer y segundo competidor en ta- pudiera suponer.
mínimo de seis batallas transversa- maño, lo que suele generar la caída
les que son relevantes para la mayor en una cierta irrelevancia del terce-
parte de las industrias y que, por ro o cuarto. Segunda batalla
tanto, deberían ser objeto de las Prever la expansión de un operador de
conversaciones estratégicas de un Un ejemplo lo encontramos en la se- nicho a otros nichos. El posible fracaso
equipo directivo. Conversaciones cular guerra de precios entre Gene- de los generalistas cuando adquieren
que, si se tornan frecuentes (por ral Motors y Ford, que concluyó con empresas de nicho.
ejemplo, un off-site trimestral), tie- la relegación del tercero en tamaño,
nen la doble virtualidad de enrique- Chrysler, a una posición irrelevante La segunda batalla es la expansión
cer la visión estratégica del equipo y en los años setenta. Otro ejemplo es de un operador de nicho a otros ni-
generar una cohesión del mismo al- la fusión entre los grupos químicos chos adyacentes para ir construyen-
rededor de dicha visión. estadounidenses Dow Chemical y do un posicionamiento multinicho. >>>

>>> El vehículo más predecible para eje-

cutar esta estrategia es el de las ad-
quisiciones. Es la estrategia de cre-
cer convirtiéndose en una empresa
multiespecialista, donde unidades
de negocio muy especializadas con-
viven con una unidad de servicios
compartidos. Las primeras aportan
foco; la segunda, escala.
Una de las decisiones más impor-

tantes es la de integrar, o no, la em-
presa adquirida. A favor de la prime-
ra opción suele argumentarse la
necesidad de capitalizar las siner-
gias y de exportar las ventajas del
modelo de gestión de la empresa ad-
quiriente. A favor de la segunda, los
argumentos giran alrededor de no
perder el foco de la empresa adquiri-
da o las capacidades emprendedoras
del equipo directivo de dicha empre-
sa. Discernir qué pesa más es parte
del trabajo de la Alta Dirección.
Cuando la adquisición de empresas

de nicho se ejecuta por parte de ge-
neralistas, es habitual que estos úl-
timos integren la empresa de una
manera que acaba fagocitando las
capacidades y cultura del adquirido,
y ello genera, habitualmente, la pér-
dida del talento y de las capacidades
competitivas que se pretendían inte- Los operadores de nicho que pretendan
grar inicialmente. El resultado es
ganar tamaño, porque aspiran a convertirse en un
una compra que destruye valor, en
la que todos pierden salvo, económi- generalista, corren el riesgo de adentrase fatalmente
camente, los socios que vendieron. en el “valle de la muerte”, donde se encuentran
Casos que nos vienen a la cabeza aquellas empresas sin escala ni foco
son Telefónica y la compra de Lycos
y Endemol; o Banco Santander con
la compra de Patagon, actualmente
Openbank.
es una relación lineal. Esa antigua hace a la empresa más competitiva
Los operadores de nicho que preten- lógica (lineal) no se cumple realmen- en el nicho A y viceversa.
dan ganar tamaño, porque aspiran a te, dejando a los competidores de la
convertirse en un generalista, corren zona central en una situación com-
el riesgo de adentrase fatalmente en prometida, ya que no se benefician Tercera batalla
el “valle de la muerte”, donde se en- ni de la escala ni del mejor margen Seguir el pulso entre generalistas y es-
cuentran aquellas empresas sin es- de los especialistas. Una situación pecialistas.
cala ni foco. El valle de la muerte lo de la que pocos salen indemnes y,
describía Bill Davidson en su libro habitualmente, un caladero para Una empresa es generalista cuando
Breakthrough2 bajo la consideración adquisiciones de los generalistas. tiene muchos productos para mu-
de que un mayor tamaño económico chos segmentos. Una empresa es es-
no necesariamente implica mejores Para evitar la trampa del valle de la pecialista cuando tiene pocos pro-
márgenes. Es decir, un contraejem- muerte, lo recomendable es crecer a ductos para pocos segmentos. Por
plo de la lógica de más volumen im- través de nichos adyacentes, siem- regla general, los generalistas ofre-
plica mayores márgenes, o, dicho de pre y cuando se genere simbiosis cen atributos de valor que son im-
otra manera, la relación entre cuota por habitar en un nuevo nicho. Es portantes para la mayor parte de los
de mercado y cuota de beneficios no decir, que posicionarse en el nicho B nichos; sin embargo, no los tienen al

.
avanzando a posiciones de nicho ya

ocupadas por especialistas, o vicever- La tercera de las
sa. Nuestra experiencia es que esa es previsibles batallas en
una batalla en la que los especialis-
tas tienen las de ganar si son con-
un sector es la de los
gruentes con su esencia de gestionar generalistas avanzando
por margen y a través de un modelo a posiciones de nicho ya
de negocio especializado en hacer po- ocupadas por especialistas,
cas cosas, pero hacerlas muy bien.
o viceversa
Cuarta batalla
Ponderar las oportunidades de conquis-
tar los mercados adyacentes en la cade-
na de valor.
La cuarta de las batallas a librar es

la expansión a mercados adyacen-
tes de la cadena de valor de la in-
dustria en donde existan potencia-
les sinergias en costes o ingresos.
Uno de los ejemplos es el de UTi,

empresa logística global que, ope-
rando en el sector internacional de
operadores logísticos y expedidores
de carga aérea y marítima, diseñó su
estrategia de expansión a industrias
adyacentes y conectadas en la cade-
na de valor, como los servicios de al-
macenaje y distribución de mercan-
cías, la consultoría en cadena de
mismo nivel de “excelencia” que los suministros y la distribución de car- La quinta batalla apunta a la expan-
especialistas. ga por carretera. sión del perímetro inicial del merca-
do. Es decir, a la conversión de no
Para ilustrarlo con un ejemplo, en la Otro ejemplo podría ser el de Tesla, clientes en clientes, aumentando así
industria del automóvil podemos que, como fabricante de vehículos el tamaño total del mercado. El es-
identificar múltiples categorías com- eléctricos, ha ampliado sus compe- fuerzo de conversión de los no clien-
petitivas: eficiencia energética, capa- tencias al sector de sistemas de al- tes conlleva actuar sobre los cuellos
cidad del vehículo, propuestas de macenamiento de energía (o vicever- de botella que impiden su entrada en
seguridad, todoterreno, lujo, presta- sa), entrando a competir en la el mercado. Normalmente son el pre-
ciones, etc. Si analizáramos la in- industria de baterías y acumulado- cio, el “acceso” a la industria, la com-
dustria según estos parámetros, res que puedan ser utilizados, por plejidad del producto, la dificultad en
comprobaríamos que los generalis- ejemplo, en el mercado residencial. su uso o la falta de afecto a la marca.
tas ofertan todos estos elementos a
través de diferentes marcas, mode- Un equipo directivo ha de estar Uno de los ejemplos exitosos de con-
los o gamas, si bien no desarrollados atento a estas oportunidades, moni- versión de no clientes es el de Viven-
con el nivel de diferenciación y espe- torizar las mejores prácticas de sus di y André Rieu en el mercado de la
cialización de los especialistas. Es mejores competidores y actuar con música clásica, que supo integrar a
decir: los generalistas cumplen razo- un punto de realismo, ya que la cer- clientes con poder adquisitivo me-
nablemente bien con casi todos los canía de la actividad en la cadena de dio-bajo y a la población infantil en
parámetros gracias a su amplia ga- valor no siempre es un factor que esa industria. Otro ejemplo es el Cir-
ma de productos; pero si buscamos asegure el éxito en dicha estrategia que du Soleil, que transformó la in-
el mejor automóvil según una única de crecimiento. dustria del circo convirtiendo no
categoría, lo encontraremos, habi- clientes, como los padres o personas
tualmente, en una marca de nicho o sin hijos, en clientes, y aumentando
especialista. Quinta batalla así el tamaño total del mercado.
Aprender de los esfuerzos por convertir
La tercera de las previsibles batallas al no cliente en cliente para aumentar el El caso de las startups basadas en la
en un sector es la de los generalistas perímetro de los mercados. economía colaborativa, como Uber, >>>

guos no clientes de ese servicio una so: una estrella comprimida, colap-
La última de las batallas importante fuente de ingresos. Algo sada sobre sí misma hasta alcanzar
estratégicas a la que prestar atención similar ha ocurrido con las aerolí- densidades inimaginables. Un objeto
neas low cost o con las series televi- con densidad casi infinita genera a
es el posible efecto de “vaciado” sivas de pago a través de platafor- su alrededor un tirón gravitacional
de un mercado, fruto de la creación mas como Netflix. enorme, absorbiendo todo lo que le
de una nueva industria que absorbe rodea. Nada deja escapar, ni siquie-
y, por tanto, vacía los mercados ra la luz; de ahí el “negro” en su
Sexta batalla nombre.
adyacentes; lo que denominamos Evitar el riesgo de muerte por proximi-
“agujero negro” dad a un agujero negro. Esta teoría nos inspiró para descri-
bir la aparición de modelos de nego-
La última de las batallas estratégi- cio que se alimentan y, literalmente,
cas a la que prestar atención es el “vacían” de valor los modelos de ne-
posible efecto de “vaciado” de un gocio más tradicionales, de la misma
mercado, fruto de la creación de una manera que los agujeros negros se
nueva industria que absorbe y, por nutren de absorber la materia de los
tanto, vacía los mercados adyacen- astros que se aproximan a su área
>>> eBay o Airbnb, es otro ejemplo, ya tes; lo que denominamos “agujero de influencia. Tomamos la analogía
que son capaces de ofrecer un servi- negro”. del agujero negro para explicar los
cio existente (taxis, compraventa, efectos que tiene sobre uno o más
habitaciones de hotel) con una pro- A finales del siglo pasado, el científi- sectores la aparición de una nueva
puesta de valor más atractiva (mejo- co británico Stephen Hawking popu- industria que “absorbe” o fagocita
rando también los costes no mone- larizó la teoría de los agujeros ne- en su interior a las adyacentes, va-
tarios, como son las incomodidades gros en su libro Historia del tiempo: ciándolas de contenido. Siguiendo
e inseguridades) que la de sus riva- del Big Bang a los agujeros negros con la analogía, uno de los requisi-
les con modelos de negocio tradicio- (1988)3. Nos encontramos ante uno tos para que el efecto suceda es que
nales. Aunque Uber capte clientes de los fenómenos astronómicos más la densidad de prestaciones de los
actuales del taxi, tiene en los anti- misteriosos y fascinantes del univer- productos de esa nueva industria
sea extraordinaria.
Un ejemplo de agujero negro es el de

los smartphones, industria surgida
Cuadro 1. El “agujero negro” de los smartphones tras el lanzamiento del iPhone en
2008, que, además de transformar
el sector de la telefonía móvil, fagoci-
tó, en buena medida, otras indus-
trias adyacentes: agendas persona-
les, reproductores de música, GPS,
calculadoras, relojes, cámaras foto-
PDA
PC gráficas, mapas, despertadores,
Relojes brújulas, etc.
Calcu- En el cuadro 1 se ve cómo el smart-

ladoras
Telefonía phone “vació” sectores enteros, que
portátil
Cámara en poco tiempo disminuyeron su ta-
digital maño e importancia. Apple se hizo
Smart-
GPS con la mayor parte de la rentabilidad
phones
de la industria de los smartphones;
industria recién creada y cuyos efec-
Utilidad tos en las industrias adyacentes han
(p. ej.
Leap) TV TV sido devastadores.
Aparatos
portable
musicales
Sistemas Una vez analizadas las seis batallas
Celulares
musicales estratégicas a las que los equipos
directivos han de prestar atención,
se exploran las dificultades estruc-
turales de los incumbentes para dar
Fuente: Carlos Escario una respuesta adecuada a sus com-
petidores disruptivos.

.
Antes se tratará el acortamiento de ¿Por qué sucede esto? ¿Por qué No-
la vida de las empresas, cuya causa kia, o cualquiera de las grandes La aparición de nuevos modelos
puede estar en la velocidad de cam- compañías de teléfonos móviles, fue
bio de los mercados y la dificultad incapaz de adaptarse a la revolución
de negocio sustancialmente
para adaptarse a dicha velocidad. del iPhone? ¿Por qué Kodak inventó más poderosos tiene lugar
la fotografía digital y, luego, decidió a una velocidad de vértigo.
no transformar su modelo de nego- Gana en los mercados quien tiene
LA DIFICULTAD cio en torno a ella?
“ESTRUCTURAL”: CUANDO el mejor modelo de negocio
APARECEN COMPETIDORES Clayton Christensen, en su libro The y pierde quien tiene un modelo
DISRUPTIVOS Innovator’s Dilemma5, sugiere tres de negocio obsoleto
EN SUS MERCADOS razones:
La aparición de nuevos modelos de
negocio sustancialmente más pode- 1. Los productos o servicios disrupti-
rosos tiene lugar a una velocidad de vos suelen ser más simples y ba-
vértigo. Gana en los mercados quien ratos y, por tanto, aportan márge-
tiene el mejor modelo de negocio y nes menores que los productos o
pierde quien tiene un modelo de ne- servicios a los que aspiran susti-
gocio obsoleto. tuir.
Esta dinámica, aunque entendible,
Los datos que aporta Nadya Zhe- 2. Las tecnologías disruptivas sue- puede llegar a ser perversa y ha de
xembayeva4 avalan la tesis de la rá- len aparecer y empezar a comer- revertirse. Profundicemos en las ra-
pida obsolescencia de los modelos cializarse en mercados que se zones que generan esa dinámica.
de negocio. Según ella, la duración están creando y que, por tanto, o
media de una organización (desde son insignificantes en tamaño, o • En primer lugar, la gestión cotidiana
que nace hasta que desaparece) a no son los targets de las empre- de una empresa viene condicionada
comienzos del siglo XX era de seten- sas incumbentes. por las fuentes principales de obten-
ta y cinco años, de solo quince entre ción de caja: la que proviene de las
los años 80 y 2000 del siglo pasado 3. Los clientes más rentables de las operaciones (condicionada por los
y de unos efímeros siete años en empresas incumbentes no son los ingresos de los clientes actuales) y
2015. Todo apunta a que esa dura- primeros en adoptar los nuevos por los inversores, sean tanto de ca-
ción continúa disminuyendo. productos. pital como de deuda. >>>

sión los mercados emergentes. En un

Cuadro 2. Las asimetrías riesgo-beneficio mercado consolidado, se dispone de
de las empresas ‘startups’ vs. maduras datos y ratios fiables del sector. Por
definición, un mercado emergente no
dispone de esos datos, que suelen
‘Startups’ Compañías maduras determinar las decisiones de inver-
sión en las empresas tradicionales.
Posible beneficio
• Finalmente, la inercia organizativa
ayuda poco a las empresas incum-
Posible beneficio
bentes. Es decir, la tendencia natu-
ral a seguir haciendo lo que funcio-
Posible pérdida
na, sin cuestionarse la vigencia
futura del negocio o del mercado en
sí. El contexto en el que se gestionan
muchas empresas incumbentes pri-
ma el control sobre la flexibilidad, los
Posible pérdida
beneficios sobre el crecimiento y el
corto plazo sobre el largo plazo. Ello
crea una inercia, por ejemplo, en ha-
cer “robustos” los procedimientos in-
ternos de la compañía, en seguir ha-
ciendo lo que se hace mejor o lo que
mercado nuevo, puede verse desin- arroja mejores resultados… a corto
La gestión cotidiana de una centivado por el tamaño a corto plazo plazo. No se puede obviar que los
del mercado emergente. Es un sesgo mecanismos de refuerzo de los direc-
empresa viene condicionada por las
entendible, pero perverso: potencia- tivos, en forma de su remuneración
fuentes principales de obtención les mayores retornos sobre una base variable y su permanencia en el
de caja: la que proviene de las relativamente pequeña (aunque cre- puesto, suelen estar ligados a entre-
operaciones (condicionada por los ciente) son despreciables frente a in- gar resultados, no a transformar.
gresos más ciertos sobre una base de
ingresos de los clientes actuales) clientes muy grande. Una vez examinadas las batallas de
y por los inversores, sean tanto los mercados y la dificultad de dar
de capital como de deuda Salim Ismail, en Exponential Organi-
zations6 (ver el gráfico 2), sugiere
que una de las causas subyacentes
de la “ceguera” de los incumbentes
es que el beneficio que genera una
pequeña reducción de gastos en una
compañía grande es una mejor in-
versión a corto plazo que destinar
ese esfuerzo a entrar en un mercado
>>> Los incumbentes se topan con dos nuevo. Así, una empresa con pre-
frenos para modificar su modelo de sión por mostrar resultados a corto
negocio: los inversores, probable- plazo tiene mucho que “perder” al
mente, penalizarán cualquier apues- invertir en una innovación disrupti-
ta arriesgada, y la mayoría de los va: el dinero invertido en sí mismo y
clientes actuales no estarán interesa- el coste de oportunidad de no inver-
dos en experimentar con el nuevo tirlo en opciones más “seguras” liga-
producto hasta que esté consolidado. das a su eficiencia. En consecuen-
La paradoja es que, con el tiempo, los cia, la inversión disruptiva se valora
clientes se interesarán en masa por como una alternativa con poco re-
el nuevo producto, pero será un com- torno relativo… y la posibilidad de
petidor quien tenga la mejor oferta…, canibalizar su mercado tradicional,
y los inversores penalizarán a la em- fuente de sus ingresos actuales.
presa por no haber invertido antes.
• Un tercer elemento que desincentiva
• En segundo lugar, el gestor de una a las empresas incumbentes a inver-
empresa incumbente, cuando ponde- tir en modelos de negocio disruptivos
ra la oportunidad de invertir en un es la dificultad de medir con preci-

.
respuesta a los competidores disrup- retorno es tentadora. Este enfoque, largo plazo. Todas las operaciones
tivos, queda explorar cómo adecuar aplicado en exceso, conduciría a un de reconversión, reducción de cos-
la velocidad de cambio interno con la resultado igual a cero: lo que se au- tes, etc., tienen un recorrido limita-
velocidad de cambio de los mercados. menta gracias a la reducción del de- do. El foco ha de ser mejorar el nu-
nominador se pierde en el numera- merador construyendo nuevas vías
dor a largo plazo, porque, tarde o de crecimiento sano.
LA NECESIDAD DE UNA temprano, se evaporan los activos y
BUENA EJECUCIÓN PARA las capacidades que acabarán gene- Hay otro cociente al que sería bue-
ADAPTARSE A LA rando los ingresos del futuro. Even- no que los gestores prestaran su
VELOCIDAD DE CAMBIO tualmente, se llega a fabricar con la atención. En este caso, en el nume-
EN LOS MERCADOS mayor eficiencia posible un produc- rador aparece la velocidad de cam-
El cambio en los mercados ocurre sí to que el cliente ya no quiere. bio de los mercados, y en el deno-
o sí; es una variable exógena que se
deriva de lo que ocurre en la tecnolo-
gía, la regulación y los estilos de vida
de los consumidores. El efecto en el
equipo directivo debería ser la inicia- La velocidad del cambio interno requiere una buena
tiva activa y consciente de transfor- visión estratégica y un equipo capaz de ejecutarla. Ello
mar las organizaciones para adaptar-
se a los cambios. En cierta manera,
implica que en ese equipo confluyan las tres variables que
el cambio es una variable externa e crean milagros: saber, querer y poder transformar
independiente de la organización, y la
transformación empresarial, la res-
puesta interna y consciente.
Hamel y Prahalad, en su libro Com- Las acciones enfocadas solamente minador, la velocidad de cambio de
peting for the Future7, señalan que en el corto plazo y en reducciones de la empresa. La velocidad de cambio
una gran parte de las organizaciones inversiones y recursos son un dispa- externo incluye elementos como
buscan la rentabilidad intentando ro al pie de la organización. Aunque productos sustitutivos, nuevas tec-
maximizar un cociente conceptual: las mejoras en productividad son nologías, competidores emergentes,
beneficio dividido por inversión, ac- necesarias, las acciones creativas factores demográficos, influencia
tivos o capital. La tarea de reducir el para el aumento del numerador son del regulador, propuestas de valor
denominador para incrementar el las que sostendrán la empresa en el novedosas, modelos de negocio sin-
gulares, etc.
En el denominador, en este caso, el

cambio interno, se incluyen elemen-
tos como el diseño organizacional, la
coordinación interna, la cohesión de
los equipos, la cultura, el compromi-
so de las personas, la gestión sana
de conflictos, la habilidad para crear
e innovar, el liderazgo, etc.
Sería importante que la gestión de

este cociente permitiera que el re-
sultado fuera menor que uno y que
la velocidad de cambio interno fuera
mayor o, al menos, igual que la ex-
terna. Cuando el resultado de este
cociente es mayor que uno, la orga-
nización tiene una fecha de caduci-
dad en el medio plazo.
La velocidad del cambio interno re-

quiere una buena visión estratégica y
un equipo capaz de ejecutarla. Ello
implica que en ese equipo confluyan
las tres variables que crean milagros:
saber, querer y poder transformar. >>>

>>> Hay una serie de preguntas que sole-

mos formular en nuestros procesos
de apoyo a equipos directivos, para
diagnosticar el ritmo de cambio in-
terno y externo de la organización.
Son preguntas incisivas, para que el
equipo directivo se vea obligado a sa-
lir de la trampa operativa (su energía
se destina 100% a cuestiones de cor-
to plazo) y se cuestione el largo plazo
estratégico mirando las tendencias
de futuro.
Las preguntas que sugerimos que

los equipos de dirección se hagan
con una cierta frecuencia en sus off-
sites estratégicos son las siguientes:
1. ¿Qué cambios es previsible que

ocurran en el ecosistema en el que
“habitamos” y cómo deberíamos an-
ticiparnos a ellos para que nos be-
neficien a nosotros como empresa y
a nuestros clientes? (pensemos en
tecnología, competidores, economía,
estilos de vida de los consumidores,
ciclo de vida de los clientes, ciclo de
vida de la empresa, etc.).
2. ¿Qué o quién puede crear una

disrupción en el mercado? ¿Qué ju-
gadores de industrias distintas a la 8. ¿Cuál es la calidad de la informa-
nuestra pueden entrar en nuestra Estas preguntas son ción que obtenemos de los clientes?
industria con un set de capacidades incisivas, para que ¿La usamos para mejorar nuestra
que les permita competir con venta- actividad comercial? ¿Qué cambios
ja? ¿Qué agujeros negros han ocu- el equipo directivo se debemos realizar en los canales con
rrido o pueden ocurrir en industrias vea obligado a salir de los que hacemos la venta y posventa?
colindantes? la trampa operativa
9. ¿Tenemos operaciones y procesos
3. ¿Cómo será la industria en la que
(su energía se destina internos de calidad mundial? ¿Tene-
trabajaremos en los próximos cinco 100% a cuestiones de mos una estrategia digital que nos
años? ¿Qué nivel de madurez preve- corto plazo) y se cuestione permita transformar el modelo de
mos que tenga el mercado? el largo plazo estratégico negocio?
4. ¿Cómo se va a consolidar el mer-

mirando las tendencias 10. ¿Tenemos en el equipo directivo
cado? ¿Cuál es el enfoque con el que de futuro el mix de capacidades y la psicología
queremos “jugar” en el juego de la que necesitamos para tener éxito
consolidación del mercado? durante los próximos cinco años?
¿Tenemos el mix de personalidades
5. ¿Cuál es el terreno en el que nos y estilos que necesitamos?
sentimos más cómodos? ¿Qué iden-
tidad tenemos? ¿Liderazgo en pro- 11. ¿Tenemos un ritmo de cambio
ducto? ¿Liderazgo en costes? ¿Lide- tos transformacionales y en un buen dentro de la empresa similar al rit-
razgo en calidad del servicio? seguimiento de estos? mo que se da en los mercados?
¿Liderazgo en multicanalidad?
7. ¿Qué cambios más importantes 12. ¿Cómo de resiliente y de vulnera-
6. ¿Tenemos una visión compartida hemos de plantear en la propuesta ble es nuestro modelo de negocio?
de adónde queremos llevar el nego- de valor para que los segmentos con ¿Cómo podemos responder ante mo-
cio en los próximos 3-5 años? ¿He- los que trabajamos sigan prefirién- delos sustitutivos? ¿Cómo podría
mos traducido esa visión en proyec- donos? nuestra organización disrumpir?

La estrategia y su ejecución en mercados disruptivos 17 .
ta…, la única que puede sostener

una compañía en el largo plazo: ante Hoy más que nunca necesitamos
una velocidad de cambio externo directivos que integren el
creciente, responder con una veloci-
dad de cambio interno de la misma
pensamiento y la ejecución
magnitud. estratégica con la eficiencia interna;
directivos que conjuguen el corto
La adecuada velocidad de cambio plazo con el largo plazo
interno requiere más democracia
y más dictadura en las empresas.
Democracia para conectar el conoci-
miento disperso en la organización,
crear grupos de reflexión estratégica
con especialistas y dedicar tiempo a
tomar decisiones estratégicas que
conformen el futuro de la empresa.
Y dictadura para que, una vez toma-
da la decisión, esta se ejecute de la
manera más veloz posible. pensar en el largo plazo; en la efecti-
vidad y en la eficiencia del largo pla-
Esto es posible cuando se crean cul- zo. Los directivos cuyo foco estratégi-
turas de colaboración en las que el co sea el corto plazo corren el riesgo
respeto a la diversidad y la confianza de desconectarse de las necesidades
en una razonable reciprocidad están cambiantes de sus clientes y de eje-
presentes en el “ambiente que se cutar estrategias oportunistas que
respira.” Hay que poner coto a la generen relaciones antagónicas con
pérdida de energía por falta de coor- la base de su clientela.
dinación, típica de una cultura de
silos. Hay que apostar por culturas Hoy más que nunca necesitamos di-
de colaboración edificadas en la me- rectivos que integren el pensamiento
jora de la coordinación y la confian- y la ejecución estratégica con la efi-
13. ¿Qué esfuerzo estamos haciendo za-respeto mutuo. ciencia interna; directivos que con-
por crear un entorno innovador?
¿Miramos el negocio con nuevos
ojos? ¿Utilizamos nuevas perspecti-
Los agujeros negros son una ame-
naza cierta para nuestras empresas,
plazo. .
juguen el corto plazo con el largo
vas? ¿Hacemos nuevas preguntas? pero también una oportunidad úni-

¿Descubrimos nuevas pasiones en ca para conquistar nuevos merca-
nuestro equipo que pueden servir dos, diseñar nuevos modelos de ne-
para proyectos innovadores? ¿Dise- gocio y ganar nuevos segmentos de
ñamos nuevos experimentos que nos clientes. Las empresas que más re- Referencias
permiten acelerar el aprendizaje? cursos podrían destinar a esos cam-
bios son las que menos alicientes 1. Sheth, J. y Sisodia, R. The Rule of Three:
14. ¿Qué capacidad y “hambre” tiene tienen para hacerlo. Hay que romper Surviving and Thriving in Competitive Markets.
Publishing Palgrave, 2010.
nuestra organización para decidir y la inercia en las compañías líderes
2. Davidson, B. Breakthrough: How Great Com-
ejecutar ante un cambio radical en para que no perciban como mejor al- panies Set Outrageous Objectives and Achieve
el entorno competitivo? ternativa invertir en eficiencia de Them. John Wiley & Sons, 2004.
procesos en vez de en nuevas líneas 3. Hawking, S. W. A Brief History of Time: From

the Big Bang to Black Holes. Publicado en
de negocio. Las empresas con tama- España por Grijalbo, 1988.
REFLEXIONES FINALES ño ganan en control y cumplimiento, 4. Zhexembayeva, N. Overfished Ocean Strategy.
Berrett-Koehler Publishers, 2014.
La perspectiva de una velocidad de pero pierden en flexibilidad y com-
5. Christensen, C. The Innovator’s Dilemma.
cambio exponencial en los mercados promiso de sus equipos humanos. HarperCollins Publisher Inc., 2011.
abruma. Y esa sensación puede blo- Una cosa no puede ser a costa de su 6. Ismail, S. Exponential Organizations. Diversion
quear a los directivos de las compa- aparente contraria. Publisihing, 2014.
ñías más tradicionales, arrojándolos 7. Hamel, G. y Prahalad, C. K. Competing for the

Future. Harvard Publishing, 1994.
en brazos de estrategias a corto pla- La amenaza de los agujeros negros y
zo, el refugio de quien no sabe cómo el ejemplo de su efecto en empresas
anticiparse y ganar en el futuro. que lo fueron todo deberían ser un
aliciente para que las compañías con
Sin embargo, existe una alternativa más recursos revirtieran esa dinámi- “La estrategia y su ejecución en mercados disruptivos”,
más inteligente, más difícil e incier- ca. Hay que dedicar mucha energía a Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.

Harvard .
CASO» Malvasía: la fuerza de la estrategia 83
Deusto
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La estrategia, bien formulada, es el

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