Harvard Deusto BR 333 - Mayo 2023

www.harvard-deusto.
com · Número 333
Business Review
MONOGRÁFICO
¿Qué hace
tu empresa
por el planeta?
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Sumario 5 .
Número 333 · Mayo 2023

>>EDITORIAL>>
Harvard BR
www.harvard-deusto.com · Número 333
¿Qué hace tu empresa

Deusto MONOGRÁFICO
Business Review
por el planeta?
E
l verdadero reto para las empresas en materia de sostenibilidad con-
siste en abordarla de forma estratégica, de modo que fundamente to-
das las acciones de la compañía y apuntale cualquier aspecto de la
¿Qué hace organización. Un desafío anotado en mayúsculas en la agenda de los
tu empresa CEO, y que no siempre se plantea de forma apropiada.
por el planeta?
Lo que Porter y Kramer denominaron “creación de valor compartido” es hoy
un imperativo para las empresas; sobre todo teniendo en cuenta que los mo-
delos de negocio con mejor proyección de futuro no son los que únicamente
intentan minimizar su efecto negativo sobre el planeta, sino los que buscan
por todos los medios generar un verdadero impacto positivo en el entorno.
Prueba de ello es la predisposición de cada vez más organizaciones para
implantar aspectos relacionados con los ODS y la Agenda 2030, así como el
auge de reconocimientos y certificaciones medioambientales como B Corp.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW es un programa
para el desarrollo de directivos. Integra los trabajos Pero ¿cómo equilibrar sostenibilidad y rentabilidad? En este monográfico
de mayor interés para el empresariado español de los
principales expertos y las mejores escuelas de negocios damos respuesta a esta pregunta, y analizamos las mejores prácticas de
a nivel nacional e internacional. compañías que, con su modelo de negocio sostenible y su claro propósito de
Comité editorial defender el medio ambiente y cambiar el mundo, se han posicionado exitosa-
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel mente en la mente de los consumidores.
Becerra, Pascual Berrone, Salvador Carmona, Alberto
Díaz, Casilda Güell, Oriol Iglesias, Laura Illia, Marcelo Esperamos que la lectura de este número sea tan provechosa como inspi-
Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo Píriz,
Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham. radora.
Angi González
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6 . Harvard Deusto Business Review
Innovación Finanzas Comunicación
08 20 30
Cómo abrir La tarificación Los retos de
espacios de interna del comunicar el ESG:
innovación carbono, una ‘greenwashing’ y
sostenible en las iniciativa para la ‘woke capitalism’
empresas sostenibilidad
Por Itziar Castelló
Por Concepción Galdón Por Xavier Sales
Las empresas deben tener
Más allá del avance im- Cada vez son más las orga- muy claro su posiciona-
prescincible en el cumpli- nizaciones que incorporan el miento en materia de soste-
miento de criterios ESG, coste del carbono –ya sea nibilidad, actuar en conse-
el espacio natural en el que derivado de la regulación cuencia y, sobre todo, ser
las empresas pueden gene- gubernamental o de iniciati- capaces de comunicar esa
rar una transformación vas propias– a su análisis postura a sus grupos de in-
real hacia la sostenibilidad económico, como medida terés para no generar confu-
es la innovación. Para ello, para luchar contra el cam- siones al respecto. La trans-
deben explorar nuevas solu- bio climático. Y es que con- parencia y la franqueza a la
ciones, operaciones y mode- tar con un programa interno hora de dar a conocer sus
los de negocio, ampliando de tarificación del carbono acciones empresariales ba-
sus miras gracias a la co- permite incentivar las inver- sadas en criterios ambienta-
laboración con otras corpo- siones más sostenibles, im- les, sociales y de gobernan-
raciones, universidades, pulsar la eficiencia energéti- za son esenciales, en un
startups, pymes o Adminis- ca y adaptarse a las nuevas momento en el que crecen
traciones. ¿Cuáles son las regulaciones en materia de las acusaciones de green-
claves para abordar con éxi- gases de efecto invernadero, washing y están surgiendo
to el desafío de innovar en así como identificar oportu- posturas de rechazo a la in-
sostenibilidad? nidades derivadas de redu- versión sostenible.
cir las emisiones.
Sumario 7 .
Gestión ‘Marketing’ Estrategia Caso práctico
38 48 62 72
Actualizando el La sostenibilidad Marca Total: IKEA: rompiendo
mapa estratégico: en el ADN de la un viaje más allá de los paradigmas
el ‘Balanced marca: el modelo la sostenibilidad de la sostenibilidad
Scorecard’ TBA de ‘branding’
Por José Manuel Casado Por Rocío Reina
sostenible sostenible y César Morales y Enrique Garrido
Por Ramon Bastida Por Emilio Llopis La sostenibilidad se ha
y Pablo Verdugo Una narrativa bien cons- visto rodeada por numero-
Las marcas que incorporan
El Cuadro de Mando Inte- la sostenibilidad en su iden- truida ayuda a potenciar los sos mitos que ya deberían
gral sostenible es una he- tidad y propuesta de valor niveles de comunicación ser desterrados. El caso
rramienta destacada en el son más valiosas. Para ha- más importantes de la em- de Ingka Group, el mayor
ámbito de la gestión. Tam- cerlo, se propone emplear el presa (el institucional, el franquiciado de IKEA, ayu-
bién conocido como Balan- modelo TBA de branding corporativo/directivo y el da a desmontar muchas de
ced Scorecard (BSC), permi- sostenible, un framework de comercial) y permite cons- estas creencias, como que
te establecer y evaluar la trabajo que tiene como obje- truir la personalidad de la la sostenibilidad está reñida
estrategia de la compañía en tivos crear una marca más organización. El enfoque de con el consumo, que es algo
cada una de sus actividades poderosa, mejorar la renta- Marca Total facilita que el innecesario, porque la tec-
clave. ¿Cómo integrar las di- bilidad de la empresa impac- relato de nuestra compañía nología traerá la solución a
mensiones sociales y tando en los ingresos, evitar sea coherente con el propó- los problemas sociales y
medioambientales, además el greenwashing y mejorar el sito, propicie que nuestra medioambientales, o que su
de las económicas, en el mundo. Un modelo que im- marca brille y logre conven- implantación en las empre-
BSC? A través de la expe- pacta la conexión entre la cer a clientes, empleados y sas es muy costosa y reduce
riencia de la empresa Sus- empresa y el cliente (la mar- demás stakeholders de que el margen de beneficios.
tentambiente, los autores de ca, sus productos y la expe- nuestro compromiso con el ¿Cómo consigue IKEA des-
este artículo analizan los di- riencia entregada), integran- medio ambiente y otros va- plegar la sostenibilidad de
ferentes pasos a seguir. do la sostenibilidad como lores sociales es real. forma efectiva y, sobre todo,
elemento central. rentable?
.
Cómo abrir espacios de innovación sostenible en las empresas 9
Cómo abrir
espacios de
innovación
sostenible
en las empresas
El espacio natural en el que las empresas pueden generar
una transformación real hacia la sostenibilidad es la
innovación. Y, para innovar, es necesario encontrar el lugar
adecuado desde donde tomar perspectiva, explorar nuevas
soluciones y colaborar con otros actores
Concepción Galdón
Directora del Centro de Innovación Social y Sostenibilidad
de Fundación IE y responsable de Formación e
*2!/0%#%¨*!* ),0++/0!*%(!!*(ü%* !
Sostenibilidad de IE University
n 2009, Elinor Ostrom

se convirtió en la primera
mujer en recibir el Premio
Nobel de Economía1. En-
tre sus importantísimas
aportaciones está la con-
ceptualización de los sis-
temas socioecológicos,
un marco conceptual que
subraya nuestra interre-
lación constante con la
realidad social y medioambiental
en que estamos inmersos, y que ha
permitido agregar y potenciar el tra-
bajo de muchísimos autores poste-
riores. Sabemos que hay una rela-
ción de bidireccionalidad según la
cual nuestra actividad económica
afecta a nuestro entorno y se ve a
su vez afectada por el mismo.
Puede parecer algo evidente, pero

con frecuencia olvidamos que exis-
timos de forma inextricable dentro
de la sociedad y de la naturaleza.
No vamos a la naturaleza cuando
vamos de excursión a la montaña:
existimos dentro de ella cada minu-
to de nuestra vida. Incluso la más
poblada y contaminada de las ciu-
dades existe dentro de la naturaleza.
Y no vamos a hacer acción social so-
lo cuando hacemos un voluntaria-
do: nuestras acciones son sociales y
afectan a la sociedad. Cada día nos
despertamos, respiramos y existi-
mos a través de acciones sociales
que ocurren dentro de la naturaleza. de la más básica racionalidad. No
Igualmente, cada día, nuestras em- Diseñar procesos obstante, que algo sea racional no lo
presas contratan proveedores, defi- convierte en evidente, ni mucho me-
productivos que afecten
nen sus operaciones y venden sus nos lo convierte en algo fácil. Redise-
productos o servicios a través de ac- positivamente a la ñar nuestro proceso productivo es
ciones sociales que ocurren dentro sociedad y al planeta muy complejo. Exige grandes dosis
de la naturaleza. El marco relevante no es un mero acto de de innovación, una mirada radical-
en el que existen las empresas no mente diferente sobre la forma de
es únicamente su industria o el ám-
generosidad, sino que es operar, sobre los modelos de negocio
bito regional en que operan. Estas un enfoque estratégico y sobre la forma de relacionarnos y
son subunidades de un marco mu- de la más básica establecer alianzas.
cho más amplio, que es el sistema racionalidad
socioecológico global. Para empujar la frontera de la inno-
vación en sostenibilidad necesita-
Lo que una empresa haga por el pla- mos generar nuevos espacios desde
neta y la sociedad afectará a su ac- los que innovar. Espacios de hibri-
tividad por el mismo sistema socioe- dación, de encuentro entre diferen-
cológico en el que existe y del que tes actores y formas de hacer. En
depende. Por tanto, diseñar proce- biología, se llama líquido intersticial
sos productivos que afecten positi- al líquido que hay en el espacio que
vamente a la sociedad y al planeta queda entre las células. El líquido
no es un mero acto de generosidad, intersticial es imprescindible para la
sino que es un enfoque estratégico vida, porque en él se da la comuni-
.
NO HABRÁ ÉXITO EN
LA SOSTENIBILIDAD SIN Es en ese espacio híbrido entre
EMPRESAS RENTABLES las corporaciones, la universidad,
En una economía sostenible, se ne-
cesitan empresas que hayan desa-
los innovadores, las ‘startups’, las
rrollado nuevas formas de ser renta- empresas sociales, las pymes,
bles y de crecer. Muchas veces, se las Administraciones públicas, etc.
explica esta necesidad de contar con donde está el caldo de cultivo de
las empresas en el camino hacia la
sostenibilidad a través de un argu-
la innovación sostenible
mento meramente financiero: sin el
dinero de las empresas, no se puede
lograr la transición hacia una econo-
mía sostenible. Este es un argumen-
to que, siendo absolutamente cierto,
ofrece una visión bastante incomple-
ta de la realidad. Las empresas son
imprescindibles para lograr un futu-
ro sostenible no solamente porque
haga falta su dinero, sino también tices han de preservarse a la vez, o
porque la sostenibilidad ha de serlo no se logrará avanzar decididamente
a la vez en lo social, lo medioam- en ninguno de ellos.
biental y lo económico. Esto es así
porque la variable más importante a Por ejemplo, imaginemos un avance
la hora de establecer si algo es soste- en la protección de la biodiversidad
nible no es ni medioambiental, ni so- que destruye empleo en un sector
cial ni económica. La variable más que genera trabajo para personas es-
importante para determinar si algo pecialmente vulnerables. La destruc-
es sostenible es el tiempo. Algo es ción de empleo en ese sector aumen-
sostenible porque puede tener éxito tará la desigualdad y la pobreza en
a lo largo del tiempo. Una visión sis- un grupo de población que no lo tie-
témica y dinámica de la sostenibili- ne fácil para reconvertirse laboral-
dad hace evidente que estos tres vér- mente. En ausencia de alternativas >>>
cación intercelular, a través de él lle-

ga el material necesario a las células
y sale el desecho. Lejos de constituir
una mera barrera de separación en-
tre células, el líquido intersticial es
una realidad activa y fundamental
para que estas se mantengan vivas
gracias al intercambio que en él se
produce. En el universo de organiza-
ciones que conformamos, debemos
aprovechar esos espacios intersticia-
les como plataformas de innovación.
Es en ese espacio híbrido entre las
corporaciones, la universidad, los
innovadores, las startups, las em-
presas sociales, las pymes, las Ad-
ministraciones públicas, etc. donde
está el caldo de cultivo de la innova-
ción sostenible. Establecer nuevos
marcos de relación es imprescindi-
ble para hacer posible el nivel de in-
novación necesario para construir
un futuro en el que preferimos vivir.
>>> u otros ajustes al sistema, este teóri- pecialmente con las personas más
co avance no será sostenible porque vulnerables.
no durará en la práctica en el tiempo.
Más pronto o más tarde, todas esas Para proteger el medio ambiente en
personas negativamente afectadas la práctica es necesario el bien de
por la pérdida de sus empleos gene- la sociedad, y, para ambos, resulta
rarán un cambio en las prioridades imprescindible el desarrollo econó-
políticas y/o empresariales, y se vol- mico, que, a su vez, debe ser respe-
verá, desafortunadamente, a una tuoso con el medio ambiente y la
práctica dañina para el medio am- justicia social. En esto se basa el
biente. Si no se crea empleo por par- modelo que subyace a los Objetivos
te de otras empresas rápidamente, de Desarrollo Sostenible (ODS). Pero
con el tiempo se generará un proble- el equilibrio entre estos tres vértices
ma para la sostenibilidad medioam- es difícil, ya que la cantidad de va-
biental que se pretendía proteger. riables que se interrelacionan entre
Para proteger el medio ambiente en la práctica

es necesario el bien de la sociedad, y, para ambos, resulta
imprescindible el desarrollo económico, que, a su vez, debe
ser respetuoso con el medio ambiente y la justicia social
Sin duda, hacer pedagogía de la im- sí para que un sistema sea sosteni-
portancia de proteger la naturaleza ble es inabarcable. Las variables
puede y debe ayudar a que adapte- tanto medioambientales como socia-
mos nuestro estilo de vida para ha- les y económicas son tantas, y las
cerlo más sostenible. Pero no conoz- relaciones entre ellas tan complejas,
co ningún nivel de pedagogía que que es fácil caer en la tentación de
pueda llevar a muchas madres y pa- simplificar demasiado. Llegados a
dres a anteponer la protección de la este punto, cualquiera puede empa-
biodiversidad a que sus hijos coman tizar con quien cae en la tentación
esta semana. Un futuro sostenible de buscar la paz mental que siem-
exige la existencia de empresas ren- pre nos ofrece una bonita tabla de NO HABRÁ ÉXITO
tables (las mismas u otras nuevas) doble entrada. También sería nor- EMPRESARIAL SIN
que generen empleo. mal querer descansar en una gráfi- SOSTENIBILIDAD
ca con dos flechas perpendiculares, Las palabras aprender y aprehender
Igualmente, si el mismo sector im- en la que podamos mover el logo de tienen un origen etimológico común.
plementa un proceso productivo que nuestra empresa en tres sencillos Cuando aprendemos algo, idealmen-
le ayude a crecer mucho y, por tan- pasos de la esquina inferior izquier- te, también lo aprehendemos. Es de-
to, a generar mucho empleo para da a la esquina superior derecha. cir, lo captamos verdaderamente.
personas vulnerables, pero destruye Pero nuestra existencia en el con- Pues bien, cuando hablamos de em-
recursos naturales (un acuífero lo- texto de la sociedad y la naturaleza presas sostenibles, parece que mu-
cal, por ejemplo) y/o daña grave- y, por tanto, nuestra sostenibilidad chos gestores han aprendido sobre
mente el entorno natural, no será económica a medio y largo plazo no el tema, pero no lo han aprehendido.
sostenible en lo social al cabo del caben en una tabla de doble entrada Repiten el discurso, pero, evidente-
tiempo. En el mejor de los casos, la (quizá sí quepan parcialmente en mente, no lo han interiorizado, ya
empresa quebrará por la falta de ac- muchísimas que se interrelacionen, que no se traslada a su estilo de ges-
ceso a ese recurso o la subida en su pero esta idea no ofrece tanta tran- tión ni a sus esfuerzos en innova-
coste, y todas esas personas queda- quilidad). Eso no significa que no ción. Esto es un grave problema,
rán desempleadas. En el peor, las haya estrategias más conducentes a porque, como decíamos, en una eco-
consecuencias sociales del desequi- la innovación en sostenibilidad que nomía sostenible necesitaremos em-
librio natural serán muchísimo más otras. Lo que sí significa es que no presas rentables y exitosas. Afortu-
graves. A nadie se le escapa cómo todos los mánagers van a estar có- nadamente, también hay cada vez
los desastres naturales se ceban es- modos en esas estrategias. más ejemplos de quienes han com-
.
Cuando hablamos
de empresas sostenibles,
parece que muchos
gestores han aprendido
sobre el tema, pero no
lo han aprehendido.
Repiten el discurso, pero,
evidentemente, no lo han
interiorizado, puesto que
no se traslada a su estilo
de gestión ni a sus
esfuerzos en innovación
prendido verdaderamente la interre- tener puntos ciegos en los que esté las sociedades en las que operan,
lación bidireccional con el contexto expuesta que una empresa que se que esas sociedades ya no recuerdan
en que operan y toman decisiones ha centrado únicamente en varia- bien por qué motivo les consentían la
consecuentes con esa comprensión bles financieras. Algunos ejemplos explotación de sus recursos (natura-
de la realidad. son los siguientes: les y humanos). Por ejemplo, “Si esa
compañía contrata cada vez a menos
Arriba se ha explicado brevemente • Licencia social para operar. Las em- personas, a la mayoría de ellas les
la lógica por la que se hace impres- presas operan dentro de sociedades paga mal, elige pagar sus impuestos
cindible contar con las empresas que entienden que es valioso para en otro lugar y usa muchos de nues-
para avanzar en sostenibilidad. ellas que esas compañías operen en tros recursos naturales sin dejar
Aquí se resumen brevemente los su seno. Es decir, las empresas reci- aquí valor, ¿por qué es buena idea
dos principales tipos de palancas ben una suerte de licencia informal que siga aquí?”. La reputación de la
por las que la sostenibilidad es ne- para operar por parte de la sociedad. empresa se hunde, y esa sociedad
cesaria para el éxito empresarial: No es una licencia que se obtiene en ya no es un lugar en el que se sienta
ninguna ventanilla, sino un acuerdo bienvenida.
1. Gestión de riesgos tácito entre ellas y la sociedad. Aquellas organizaciones con una só-
Hay empresas en algunos lugares y lida estrategia de sostenibilidad tanto
Una empresa que conoce y gestiona sectores que se están volviendo cons- económica como social y medioam-
proactivamente todas las variables cientes de que están en proceso de biental siguen generando más valor
económicas, sociales y medioam- renegociación de estas licencias, para la sociedad del que capturan,
bientales que la relacionan con el aunque no usen estas mismas pala- son miembros activos de la sociedad
entorno tiene menos probabilidad de bras. Ven que no son bienvenidas en en la que operan y no se exponen a >>>
drán la experiencia y la legitimidad

para participar en las conversacio-
nes, y asumirán un riesgo menor de
que entre en vigor algo que las pille
completamente desprevenidas y sin
el tiempo necesario para adaptarse.
• ‘Stranded assets’. Son activos que

se devalúan de forma prematura.
Cuando una empresa no considera
proactivamente las variables socia-
les y medioambientales en su ges-
tión, está más expuesta a tener acti-
vos tanto físicos como intangibles
que se devalúen sin que lo pueda
anticipar. Por ejemplo, en el caso
de los activos físicos, cualquier com-
pañía expuesta a la industria agroali-
mentaria que desconozca la expo-
sición de las tierras de cultivo a
riesgos de desertificación o subidas
del nivel del mar puede sufrir una
pérdida importante del valor de sus
inversiones que no es capaz de anti-
cipar. De la misma forma, una em-
presa cuya valoración tiene una par-
te muy importante de intangibles
puede sufrir una grave pérdida de
valoración por un escándalo de tra-
bajo infantil en su cadena de valor o
un accidente que libere residuos tó-
xicos. Una gestión proactiva y ex-
Tener una política fuerte en materia de sostenibilidad haustiva de las variables sociales y
medioambientales reduce el riesgo
te permite adelantarte a las exigencias de la regulación, teniendo de que esto ocurra y permite ajustar
más tiempo para prepararte. Además, convierte a la empresa de forma más realista la probabili-
!*1*0+.)8/+*ü(!,.!(.!#1( +. dad de tal incidencia. Cabe recordar
que hoy en día, en muchas indus-
trias, una parte importante de la va-
loración bursátil de las empresas
depende de intangibles.
>>> que su licencia informal para operar más tiempo para prepararte. Ade- 2. Generación de valor
se ponga en cuestión. más, convierte a la empresa en un y desarrollo de una nueva
actor más confiable para el regula- ventaja competitiva
• Riesgo regulatorio. Una de las vías a dor. Si el regulador quiere avanzar en
través de las que las sociedades di- una dirección concreta, por ejemplo, Además de evitar los puntos ciegos
gieren hacia fuera a aquellas com- ahora mismo, la Directiva Europea antes mencionados, que arriesguen
pañías que ya no gozan de esa licen- sobre Diligencia Debida en materia innecesariamente las inversiones de
cia informal para operar es el apoyo de Sostenibilidad y Derechos Huma- los accionistas, las empresas que
mayoritario de la población a marnos, es poco probable que contraste son capaces de desarrollar modelos
cos regulatorios más exigentes para opiniones con empresas cuya única de negocio sostenibles en lo social,
las empresas en el ámbito social y postura es que no se sienten en ab- medioambiental y económico obtie-
medioambiental. Hace décadas que soluto responsables de su cadena de nen ventajas frente a otros actores
el marco global se mueve en esta di- valor y que no ven que deban hacer en sus industrias. Entre ellas, cabe
rección, especialmente en el caso de nada por proteger los derechos hu- destacar:
la Unión Europea. Tener una políti- manos o la sostenibilidad medioam-
ca fuerte en materia de sostenibili- biental en la misma. Aquellas empre- • Ventaja competitiva. En el caso de
dad te permite adelantarte a las exi- sas que sí han avanzado en esta modelos B2C, en muchas regiones
gencias de la regulación, teniendo materia antes de ser obligadas ten- del mundo y bolsas crecientes de
.
clientes, la sostenibilidad se convier-

te en un argumento diferencial del Además de evitar puntos ciegos que arriesguen
producto (no en todas las regiones, innecesariamente las inversiones de los accionistas,
ni para todos los clientes).
Cabe recordar que la población mi-
las empresas que son capaces de desarrollar
llennial supone un 23% de la pobla- modelos de negocio sostenibles en lo social,
ción mundial2, y ahora mismo tie- medioambiental y económico obtienen ventajas frente
nen entre 25 y 40 años (muchos
a otros actores en sus industrias
tienen hipotecas, coches, hijos,
etc.). Además, la población Z supo-
ne cerca de un 30% de la población
mundial3. Es decir, crecen en rele-
vancia como consumidores aquellos
más sensibles a la sostenibilidad.
Eso no significa que siempre estén pliance noventero, con listas de ítems estudios publicados en revistas peer-
dispuestos a pagar más por un pro- entregadas a proveedores/deudores/ reviewed ofrece como resultado que
ducto sostenible (las investigaciones empresas invertidas con el único fin casi el 60% de los mismos encuen-
apuntan en distintas direcciones de no ser responsables de una mala tra una correlación entre las inver-
para diferentes segmentos poblacio- gestión ESG, al menos sobre el papel. siones en sostenibilidad y un des-
nales en diferentes lugares), pero sí Pero, aun así, la senda está clara- empeño financiero positivo. Pero lo
que, en general, para productos de mente definida en una dirección. Y, más interesante es que, una vez que
similar calidad/precio, ser sosteni- considerando que no hay fondos que se eliminan todos los artículos que
ble puede hacer que nuestro cliente queden reservados para destruir el ofrecieron resultados neutros o mix-
se lleve nuestro producto en lugar planeta y a la sociedad, para un nivel tos, queda menos de un 10% que
del que está al lado en el lineal. de rentabilidad comparable estamos identifiquen una correlación negati-
En el caso de modelos B2B, si las en un entorno en el que es más fácil va. Es importante recordar que co-
empresas cliente tienen objetivos de financiarse si se tiene una política rrelación y causalidad no es lo mis-
sostenibilidad en su cadena de valor, ESG que si no se tiene. mo, pero estos resultados indican
ser sostenible es también una venta- claramente que la sostenibilidad es
ja competitiva, de nuevo ante similar • Mejor resultado financiero4. Una revi- compatible con mejores resultados
calidad/precio. De hecho, en el caso sión de literatura académica de 254 financieros. >>>
de la huella de carbono, ante similar
calidad/precio, si tienes una huella
menor, tu producto es más barato
para una empresa que esté compen-
sando su huella de carbono en la ca-
dena de valor (Scope 3), porque se
ahorra lo que se esté gastando en
compensarla por las emisiones que
deja de tener gracias a elegir un pro-
veedor que tiene una huella menor.
• Oportunidad de atracción de inver-

sores. Según datos de Bloomberg In-
telligence, se estima que los activos
ESG (environmental, social and gover-
nance) bajo gestión en 2025 llegarán
a suponer el 35% del total. Es decir,
cada día crece el número de fondos
de inversión que no van a invertir en
empresas que no tengan una gestión
proactiva de sus impactos medioam-
bientales y sociales con una gober-
nanza que realmente permita tener-
los controlados. Evidentemente, el
universo de los fondos ESG es amplio
y diverso. No todos los fondos hacen
una selección igualmente profesional
de los activos en función de su des-
empeño ESG. Aún hay mucho com-
>>> Sobre la base de toda esta informa-

ción, parece evidente que la sosteni-
bilidad necesita a las empresas tan-
to como las empresas necesitan la
sostenibilidad. Y esta información
no es la misma que teníamos hace
treinta años. Entonces, los gestores
de las empresas tomaban decisiones
que, probablemente, eran perfecta-
mente racionales con los datos de
los que se disponía. Pero es clara-
mente irracional, y contrario al inte-
rés de los accionistas a medio y lar-
go plazo (incluso a veces a corto),
insistir en tomar las mismas deci-
siones frente a los datos con los que
contamos en la actualidad.
Las empresas existen en un entor-

no social y medioambiental comple-
jo que va mucho más allá de lo que
Innovar en sostenibilidad
implica tomar decisiones sin tener
toda la información, asumiendo
márgenes de error, muchas
veces, más amplios de lo que nos
gustaría y aceptando la continua
medición de resultados intermedios
y la iteración como forma de
(*6.!(+&!0%2+ü*(
tradicionalmente se había conside- veces, más amplios de lo que nos formación real hacia la sostenibili-
rado como el ámbito empresarial. gustaría y aceptando la continua dad es la innovación. Otros actores
Si se comprende esta realidad (si se medición de resultados intermedios pueden tener más legitimidad en
aprehende), se entenderá, por una y la iteración como forma de alcan- otros espacios, como pueden ser
parte, que se requieren gestores que zar el objetivo final. Es el mismo tipo el regulatorio o la sensibilización;
estén dispuestos a asumir la com- de cosas que siempre han hecho fal- pero, en un futuro sostenible, habrá
plejidad de las decisiones que deben ta para innovar, pero considerando personas que querrán vestirse, via-
tomar, y, por otra, que se necesitan un número de variables muy supe- jar, salir a cenar…, y las empresas
gestores que sean capaces de gestio- rior. A cambio, también tiene un que puedan ofrecerles estas expe-
nar esa complejidad con cierta natu- propósito muy superior. riencias de forma sostenible serán
ralidad (sin urgencia por escapar de las que tendrán éxito. De hecho,
ella, ya que no existe ninguna reali- según datos de BCG, la primera ge-
dad diferente en la que acomodarse LA INNOVACIÓN neración de compañías que aposta-
que no pase por engañarse a uno COMO ÚNICO CAMINO: ron por invertir en la transición ha-
mismo y a sus accionistas, emplea- ‘INNOVABILITY’ cia la provisión verde de productos
dos, clientes, etc.). Innovar en soste- Más allá del avance imprescincible y servicios están generando retor-
nibilidad implica tomar decisiones en el cumplimiento de criterios ESG, nos para sus accionistas compara-
sin tener toda la información, asu- el espacio natural en el que las em- bles con las grandes empresas tec-
miendo márgenes de error, muchas presas pueden generar una trans- nológicas5.
.
pezó a amontonar, hasta que tanto

la ciencia como nuestra experiencia A la mayoría de
directa nos han hecho conscientes las empresas les queda
de la limitación material de nuestro
modelo de producción. La NASA
bastante camino por
ofrece datos de cómo no es posible recorrer a la hora
explicar el actual calentamiento del de innovar en los modos
planeta sin tener en cuenta la ac- de relacionarse tanto
ción humana6. Y todos hemos visto
las terribles inundaciones sufridas,
con sus grupos de interés
por ejemplo, en Pakistán. como con otros
actores, incluso con
En paralelo, crece la inestabilidad
competidores
social por la percepción de tantas
personas de que el sistema económi-
co actual no les da una oportunidad.
El modelo que fue un éxito social y
económico el siglo pasado (sacó a
millones de personas de la pobreza)
resultó un desastre medioambiental,
y ya no ofrece resultados sociales
aceptables para muchos. Hay que
transformarlo para poder seguir ge-
nerando bienestar, pero esta vez
protegiendo el planeta. previamente destruido. Innovar en
la generación de valor de forma tan
Hay sectores en los que el ajuste intensa como es necesario exige en-
puede venir por un cambio en el pa- contrar nuevos lugares desde los
trón de consumo y en los modelos que mirar los retos, y la forma más
de negocio, desde modelos basados directa de hacerlo es encontrar esos
en la venta de nuevo producto físico espacios híbridos, ese líquido inters-
hacia modelos de venta de servicios ticial en el que podemos colaborar
en torno al producto, que permita para generar otras perspectivas a
maximizar la utilidad y valor de los las que solos nunca accederíamos.
activos (un modelo coherente con la
economía circular7). Pero, en otros
sectores, no solo no necesitamos LA INNOVACIÓN
ofrecer menos unidades per cápita, SOSTENIBLE EN
necesitamos ofrecer muchas más. ESPACIOS HÍBRIDOS
Por ejemplo, pensemos en un hospi- Con frecuencia, al pensar en inno-
tal. Se tira mucho material de un vación sostenible, lo primero que
Transformar el sistema productivo solo uso todos los días, y, en gran nos viene a la mente es la tecnolo-
no es una misión menor. Durante parte, se hace por razones perfecta- gía. Y esta es absolutamente funda-
toda la historia de la humanidad, mente legítimas. Sin embargo, el mental: puede dar la respuesta a
nuestra capacidad para generar mundo no necesita menos servicios muchas preguntas que ya tenemos.
bienestar humano y crecimiento de salud. El mundo necesita mucha Pero todas las respuestas a la pre-
económico ha estado acoplada con más provisión de servicios de salud, gunta equivocada van a ser equivo-
el impacto negativo en el medio am- para que todos los seres humanos cadas. Por lo que hay que innovar
biente. Hace siglos no había infor- puedan acceder a un servicio médi- en las preguntas para poder innovar
mación tan evidente que apuntara a co. Necesitamos encontrar otra for- de forma ambiciosa en las respues-
que nuestra forma de producir bie- ma de proveerlo. tas. Tenemos que encontrar una
nestar pudiera llegar a ser el proble- nueva perspectiva. Innovar en soste-
ma en que se ha convertido. No es Para ello, hay que mirar las opera- nibilidad en general es un desafío,
que fuera imposible de predecir, pe- ciones y modelos de negocio desde pero se convierte en meridianamen-
ro la solidez de la evidencia no era otro lugar totalmente diferente: pa- te imposible cuando intentamos ha-
tan fuerte como ahora. sar de un business as usual que ge- cerlo retando nuestra perspectiva
nera daño a uno sostenible e, ideal- desde nuestro propio sillón. O, como
A partir de la Revolución Industrial mente, a modelos regenerativos. Es mucho, relacionándonos con actores
y la producción de masas, el impac- decir, a modelos capaces de recupe- que se nos parecen lo suficiente co-
to medioambiental negativo se em- rar el valor medioambiental y social mo para estar cómodos con ellos. >>>
potencial de innovación para la sos-

tenibilidad.
COLABORACIÓN
MULTIACTOR Y
GESTIÓN DEL CAMBIO
Crear estos espacios generativos pa-
ra las nuevas ideas implica, muchas
veces, un reto para la propia cultura
corporativa. Es un proceso de ges-
tión del cambio que se observa con
frecuencia. En muchas ocasiones
hay equipos que tienen dificultad
para relacionarse con actores dife-
rentes, cuyas jerarquías y formas de
trabajar no coinciden con las suyas.
Intentan salir de la incomodidad ha-
ciéndoles encajar en sus patrones,
tratando de entenderles desde sus
propios paradigmas, intentando
convertirles, precisamente, en aque-
llo que no les será útil: otra organi-
zación que se parece a ellos.
El reto no es únicamente de las

grandes empresas. También hay un
reto de flexibilización cultural que
permita la generación de espacios
híbridos por parte de organizaciones
>>> A la mayoría de las empresas les que tradicionalmente han trabajado
queda bastante camino por recorrer De la misma manera en impacto, ya sean ONG, sociedad
a la hora de innovar en los modos de civil, Administraciones públicas o
relacionarse tanto con sus grupos que la solución a la instituciones académicas. De la mis-
de interés como con otros actores, brecha tecnológica es ma manera que la solución a la bre-
incluso con competidores. Pero sola- más tecnología, no menos cha tecnológica es más tecnología,
mente desde esos cruces de intere- no menos tecnología, la solución a la
tecnología, la solución a
ses, de diferentes prioridades y for- incomodidad que se siente en espa-
mas de hacer podrán contribuir a la incomodidad que se cios híbridos es más colaboración y
tejer el futuro de la industria en que siente en espacios híbridos más hibridación. No hay que refu-
operan, construir ese entorno en el es más colaboración giarse en los propios modos o tratar
que podrán tener aún más éxito. Y, de imponerlos a otros, limitando el
desde ahí, desde lo híbrido, desde el
y más hibridación potencial innovador de la propia co-
intersticio, invertir de forma intensi- laboración.
va en desarrollo tecnológico.
Incluso en empresas acostumbradas
Exponerse a estas colaboraciones, a innovar en el ámbito digital y, por
que son cada vez más comunes en tanto, a colaborar con otros, abrirse
algunas empresas e industrias más a innovar en sostenibilidad puede
avanzadas, nos permitirá definir ponerlas en un lugar muchas veces
la estrategia de impacto social o industria debe orientarse. Los acto- difícil. El número de variables a con-
medioambiental en torno a nuestros res que están empujando esa fronte- siderar se amplía, y los tipos de or-
ejes estratégicos y entender dónde ra de forma que sea relevante para ganizaciones cuya participación
está la frontera tecnológica que de- nuestra empresa pueden venir de puede tener sentido en los espacios
bemos empujar. Saber quiénes están muchas maneras: grandes empresas de colaboración son más diversos y
en nuestra industria definiendo y en otros sectores, competidores dise alejan más de su propia cultura
avanzando modelos de impacto posi- rectos, startups, empresas sociales, corporativa. En ese contexto, se
tivo de frontera y relacionarnos con ONG, universidades, Administracio- puede cometer el error de identificar
ellos, quizá para impulsarles, ayuda- nes públicas... En el líquido entre ese desajuste entre culturas organi-
rá a marcar la dirección en la que la realidades diferentes hay un gran zativas como algo que no es familiar
Cómo abrir espacios de innovación sostenible en las empresas 19 .
y, por tanto, es negativo. Como y social, además de la económica,

quien entra en un museo de arte como condición necesaria del día Referencias
moderno y, de entrada, si no entien- a día empresarial, y buscar mána-
de las obras, las rechaza o trata de gers que encuentren en esa comple- 1. Ostrom, E. “A general framework for
hacerlas encajar en los paradigmas jidad un espacio natural en el que analyzing sustainability of social-ecological
systems”. Science, 325 (5939), 2009.
que conoce, haciendo imposible lle- habitar.
2 Neufeld, D. “There are 1.8 billion millennials
gar a apreciarlas. Se necesitan em- on earth. Here's where they live”. World
presas y organizaciones dispuestas El camino hacia un futuro sosteni- Economic Forum, www.weforum.org, 8 de
noviembre de 2021.
a seguir explorando, a quedarse en ble pasa por encontrar nuevas for-
3. Koop, A. “Chart: How Gen Z employment
esa sensación de incomodidad, a es- mas de producir bienestar que no levels compare in OECD countries”. World
cuchar a personas a quienes, al solo no dañen, sino que, idealmente, Economic Forum, www.weforum.org, 26 de
marzo de 2021.
principio, quizá no entiendan y cu- protejan el medio ambiente. En este 4. Whelan, T., Atz, U., Van Holt, T. y Clark, C. ESG
yas jerarquías no cuadran con las escenario, la innovación ambiciosa, and Financial Performance. Uncovering the
Relationship by Aggregating Evidence from
suyas. Hay que tener el coraje de es- la que empieza planteándose nue- 1,000 Plus Studies Published between 2015 –
tar incómodo y seguir caminando vas preguntas para llegar a otras re- 2020. 2021.
hacia delante. puestas, es el rol propio de las em- 5. Chandaria, K., Duso, M., Frédeau, M., Nielsen,
J., Pamlin, D. y Pieper, C. The Next Generation
presas hacia la sostenibilidad. of Climate Innovation. Boston Consulting
Group, marzo de 2021.
SENTIRSE CÓMODO Para finalizar, hay que recalcar una 6. NASA, Earth Observatory. “If Earth has
warmed and cooled throughout history,
EN LA COMPLEJIDAD vez más que es en ese espacio híbri- what makes scientists think that humans are
Y EN LOS ESPACIOS do entre corporaciones, universidad, causing global warming now?”. https://earth-
observatory.nasa.gov, 4 de mayo de 2010.
DE COLABORACIÓN innovadores, startups, pymes, Admi- 7. Ellen MacArthur Foundation. “¿Qué es una
La sostenibilidad consiste en lograr nistraciones, etc. donde nace y se economía circular?”. https://ellenmacarthur-
foundation.org
un éxito perdurable en el tiempo, desarrolla la innovación sostenible.
que entreteja el éxito medioambien- Un espacio de relativa incomodidad,
tal, social y económico. Para ello es de relativo sentimiento de que las
necesario vernos a nosotros mismos estructuras se tensan un poco por
y a nuestras empresas dentro del las costuras, donde quizá no todo el
sistema socioecológico en el que mundo en la organización entiende
impactamos y que nos impacta. Un por qué hay que estar en esa rela-
sistema dentro del cual existimos y ción que nos cuestiona. Ahí es don-
sin el que no somos viables. de hay una frontera para evolucio-
nar, para mejorar, para innovar en
No es posible lograr un futuro sos- soluciones sociales y medioambien-
tenible sin empresas que sean ren- tales que pueden contribuir a nues-
tables y exitosas, ni es posible tro modelo de negocio. No se innova
para las empresas mantenerse rele- desde espacios cómodos, y mucho
vantes en el tiempo sin ser sosteni- menos en algo tan complejo como la
“Cómo abrir espacios de innovación sostenible
bles. Esto implica que se debe acep-
tar la complejidad medioambiental tal y económica. .
sostenibilidad social, medioambien- en las empresas”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
Harvard
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.
0.%ü%¨*%*0!.* !(.+*+Č una iniciativa para la sostenibilidad 21
La tarificación
interna
del carbono,
una iniciativa para
la sostenibilidad
Poner precio a las emisiones de gases de efecto invernadero es una
!(/$!..)%!*0/ü**%!./-1!/!,1! !*10%(%6.,.+)0%.!(
)%+(%)80%+ċĖ1h!*"+-1!/!4%/0!*(.!/,!0+ĕ/!)! %*0!
regulación gubernamental o como iniciativa de las propias empresas,
%*+.,+..!(+/0! !(.+*+(*8(%/%/!+*¨)%+ !(/+.#*%6%+*!/
crea un importante incentivo para reducir las emisiones nocivas
y luchar contra el calentamiento global
2%!.(!/
Profesor en EADA Business School
l cambio climático es uno

de los mayores desafíos glo-
bales de nuestro tiempo:
pone en riesgo nuestros
medios de subsistencia y el
crecimiento económico. Los
humanos hemos estado ali-
mentando el calentamiento
global a través del uso ex-
tensivo de combustibles fó-
siles, y, hoy en día, ya esta-
mos viendo cambios en el clima.
Desde que comenzaron los registros
hace más de ciento treinta años, ca-
torce de los quince años más caluro-
sos se han producido desde princi-
pios de este siglo, acompañados de
un aumento dramático de fenóme-
nos meteorológicos extremos.
Una imagen del momento actual se

puede encontrar en documentos del
Intergovernmental Panel on Climate
Change (IPCC) y en informes como
Turn Down the Heat: Confronting the
New Climate Normal, que prepara el
Potsdam Institute for Climate Im-
pact Research (ICIR) para el Banco
Mundial. En ellos se advierte sobre
la afectación de la agricultura, los
recursos hídricos, los ecosistemas y
la salud humana si no se toman me-
didas al respecto. Si la temperatura
media del planeta aumenta en tan
solo 2 ºC, un calentamiento que
puede alcanzarse en veinte o treinta
años, podríamos enfrentarnos a una
escasez generalizada de alimentos,
olas de calor sin precedentes, tor-
mentas extremas y un aumento del Tradicionalmente, estas emisiones
nivel del mar. Los estudios sugieren Una de las herramientas han estado consideradas como ex-
que ya es inevitable un calentamien- ü**%!./-1!/!,1! !* ternalidades, y los emisores no han
to de aproximadamente 1,5 ºC. asumido su coste. Por tanto, una de
10%(%6.,.%*0!*0. las herramientas financieras que se
El principal causante de este calen- .! 1%.(!)%/%¨* !#/!/ pueden utilizar para intentar redu-
tamiento es la emisión de gases de !!"!0+%*2!.* !.+!/ cir la emisión de gases de efecto in-
efecto invernadero (GEI) que se pro- ,+*!.,.!%+/1 vernadero es poner precio a su
ducen, principalmente, fruto de acti- emanación, con la finalidad de in-
vidades humanas como el uso de
!)*%¨*Č+*(ü*(% corporar este coste al análisis eco-
combustibles fósiles para la produc- !%*+.,+..!/0!+/0! nómico y crear un incentivo para su
ción de energía, la agricultura o el (*8(%/%/!+*¨)%+5 reducción.
transporte. Estos gases, esencial-
.!.1*%*!*0%2+,.
mente dióxido de carbono (CO2), Poner precio a las emisiones de car-
metano (CH4) y óxido nitroso (N2O), /1.! 1%¨* bono1 es un instrumento que captu-
absorben y reemiten la radiación in- ra los costes externos de las emisio-
frarroja que normalmente saldría de nes de GEI y los vincula a su origen
la Tierra al espacio, creando el lla- a través de un precio. La tarificación
mado efecto invernadero, responsa- del carbono, o fijación de precios del
ble del aumento de la temperatura carbono (del inglés carbon pricing),
de la Tierra. se refiere a las iniciativas consisten-
.
obligatorio cumplimiento son los es-

quemas de comercio de emisiones y /,.%*%,(!/
los impuestos sobre el carbono.
$!..)%!*0/.!(%+* /
/-1!)/ !+)!.%+ +*(0.%ü%¨* !(
!!)%/%+*!/ .+*+-1!,1! !*/!.
Los esquemas de comercio de emi- !/0(!% /,+.#+%!.*+/
siones (ETS, por las siglas de emis-
sions trading schemes), también co-
5Č,+.0*0+Č/+* !
nocidos como sistema de limitación +(%#0+.%+1),(%)%!*0+
y comercio, establecen un límite o /+*(+/!/-1!)/ !
tope para el nivel total de emisiones +)!.%+ !!)%/%+*!/
de gases de efecto invernadero,
creando unos derechos de emisión
5(+/%),1!/0+//+.!
por el total que se distribuyen a los !(.+*+
sujetos obligados (fuentes de emi-
sión directa o indirecta). Estos suje-
tos deben utilizar estos derechos por
cada tonelada de CO2 emitida, con la
posibilidad de comprar derechos
adicionales si los necesitasen, o ven-
der los no utilizados. A medida que
los sujetos obligados consideran en
sus procesos productivos el coste de
sus emisiones y la posibilidad de
comprar o vender derechos, surge
un mercado de derechos de emisión
de CO2 que determinará un precio
para estas emisiones y que actúa co-
mo incentivo de reducción para to-
dos los sujetos obligados. Este pre-
cio influirá en las decisiones tanto
de gestión a corto plazo de los acti-
vos existentes como en las de inver-
sión en nuevos activos a largo plazo.
Por ejemplo, en el ámbito europeo, blecer el límite total, y deja que el

existen los EU ETS, instaurados en mercado fije el precio de las emisio-
2005 para promover la reducción de nes.
tes en poner un precio explícito a las emisiones de gases de efecto inver-
emisiones de gases de efecto invernadero de industrias con gran con- ),1!/0+(.+*+
nadero, y generalmente se expresa sumo de energía, productores de Ĩę.+*04Ěĩ
como un valor por tonelada de dióxi- energía y compañías aéreas. El lími- Es una forma de fijación explícita
do de carbono equivalente (tCO2e). te máximo se va reduciendo con el del precio de las emisiones, directa-
tiempo, de modo que la cantidad de mente relacionada con el nivel de
Existen diferentes enfoques en la fi- emisiones disminuye gradualmente. GEI emitidos. Los impuestos al car-
jación de precios del carbono, algu- Los objetivos acordados por el Con- bono brindan certeza sobre el coste
nos mediante regulación guberna- sejo Europeo como parte del marco marginal al que se enfrentan los
mental y otros que surgen de la de actuación en materia de clima y emisores por tCO2e, pero, por el con-
iniciativa de las propias empresas. energía consisten en reducir las trario, no garantizan un nivel máxi-
emisiones de GEI en la UE al menos mo de reducción de emisiones, a di-
un 40% respecto a 1990 para 2030. ferencia de un esquema de comercio
řŏ A modo de referencia, el precio en el de emisiones.
Ŷř ř mercado de un EU ETS a 30 de di-
Ŷ řř ŏřŏ § ciembre de 2022 era de 89 €. Este instrumento económico se
DEL CARBONO puede utilizar para lograr una re-
Las principales herramientas rela- Un ETS, a diferencia de un impues- ducción rentable de las emisiones.
cionadas con la tarificación del car- to, es una política basada en la can- Dado que un impuesto al carbono
bono que pueden ser establecidas tidad. Este enfoque ofrece certeza pone un precio a cada tonelada de
por gobiernos y, por tanto, son de sobre el resultado ambiental al esta- GEI emitida, envía una señal de >>>
tir de 2020, sobre alcance 3) y car-

Cuadro 1.%/0!) !(*! !(/!)%/%+*!/ !#/!/ gando anualmente a la cuenta de
!!"!0+%*2!.* !.+ explotación de las unidades de ne-
gocio una tasa por ellas (ver el cua-
El Green House Gas Protocol!/0(!!1*).+ ! !ü*%%¨* !((*! !(/!)%/%+*!/ ! dro 1). Esta tasa se determina para
gases de efecto invernadero. que sea suficientemente significati-
va para los decisores de las unida-
• /!)%/%+*!/ !(*!ā/+*(/!)%/%+*!/ %.!0/Č-1!((/-1!,.+2+1*!),.!/+* des y para que genere los recursos
/1"1*%+*)%!*0+ċ1! !*/!.!(.!/1(0 +Č,+.!&!),(+Č !10%(%6.1*)8-1%*Č((!"%¨* para financiar la reducción de emi-
!1*! %ü%++(+* 1%¨* !1*)%¨*ċ
siones. El objetivo de Microsoft es
• /!)%/%+*!/ !(*!Ă corresponden a las emisiones indirectas creadas por la producción alcanzar la neutralidad en 2030 y,
!(!*!.#+),. ,+.(+.#*%6%¨*ċ para 2050, compensar todas las
emisiones de la empresa desde su
• /!)%/%+*!/ !(*!ă también son emisiones indirectas, pero provienen de la cadena fundación en 1975.
!2(+. !(+),¦Ĩ(/,.+ 1% /,+.(+/(%!*0!/-1!10%(%6*(+/,.+ 10+/+,+.(+/
,.+2!! +.!/-1!".%*(+/,.+ 10+/-1!10%(%6(!),.!/ĩČ5*+/!.!(%+**+*( (,.!%+(/+).
generación de energía comprada. Las emisiones de alcance 3 pueden representar una parte
%),+.0*0! !(0+0(5*+!/08*&+!(+*0.+( %.!0+ !(+.#*%6%¨*ċ
Ĩę/$ +3,.%!Ěĩ
Consiste en un valor teórico que
utiliza la empresa en procesos de
planificación a largo plazo para eva-
luar la rentabilidad de futuras in-
versiones, proyectos o negocios, con
la finalidad tanto de entender los
ŏ ř ř costes asociados como de incorpo-
0.%ü%¨*%*0!.* !( ř ř rar futuras regulaciones. De esta
.+*+!/1*$!..)%!*0 ř ŏřŏ § manera, estos análisis incluyen un
2+(1*0.%-1!,1! !*%),(!)!*0. DEL CARBONO cálculo del coste de emisión, en pre-
La tarificación interna del carbono visión de que exista en el futuro,
,+.,.+,%%*%%0%2(/!),.!// es una herramienta voluntaria que provocando el mismo efecto que
-1!+*/% !.**!!/.%+0*0+ pueden implementar por propia ini- una tasa de emisión, aunque no se
)! %./1%),0+(%)80%++)+ ciativa las empresas que consideran esté pagando en realidad. Por ejem-
necesario tanto medir su impacto plo, la multinacional minera austra-
%*0!*0..! 1%.(+ climático como intentar reducirlo. liana BHP incluye un precio del car-
Esta iniciativa consiste en asignar bono en sus estimaciones de coste
un valor monetario a las emisiones de energía y en decisiones de inver-
de gases de efecto invernadero, una sión y valoración de activos. La
cifra que se tendrá en cuenta en de- compañía prevé un precio para
cisiones tanto operativas como de 2030, según el nivel de descarboni-
inversión. Las dos formas principa- zación de las distintas regiones y di-
les en que las compañías utilizan la ferentes escenarios futuros, de en-
>>> precio que provoca gradualmente tarificación interna del carbono son tre 10 y 110 $/tCO2e.
una respuesta del mercado en toda la tarifa del carbono y los precios a
la economía, creando incentivos la sombra. Otras formas de tarificación interna
para que los emisores cambien a del carbono son el precio implícito
formas de producción menos inten- 0.%" !(.+*+ (basado en el gasto efectivo de una
sivas en GEI y, en última instancia, Ĩę.+*"!!Ěĩ empresa para reducir las emisiones
dando como resultado una reduc- Es un valor monetario que, por cada de GEI y/o el coste de cumplir con
ción de las emisiones. tonelada de emisiones, se carga a la las regulaciones gubernamentales,
correspondiente unidad de negocio y que puede servir, por ejemplo, co-
Varios países de la UE han imple- emisora. Este coste interno será la mo referencia antes de lanzar un
mentado impuestos al carbono apli- fuente de ingresos para un fondo programa interno de fijación de pre-
cados a sectores no cubiertos por el que se dedicará a financiar proyec- cios del carbono) o la compensación
EU ETS. Por ejemplo, en Irlanda, se tos que ayuden a cumplir los objeti- de emisiones de carbono o créditos
cobra un impuesto a los combusti- vos de reducción de gases de efecto del carbono (que busca compensar
bles que emiten CO2, como el car- invernadero de la empresa. Por las emisiones debidas a la actividad
bón, la turba, el petróleo y el gas na- ejemplo, la multinacional tecnológi- de la compañía, financiando la re-
tural. Introducido en 2010, el cargo ca Microsoft utiliza este recurso co- ducción de las mismas o la elimina-
desde marzo de 2023 es de 48,50 €/ mo herramienta para disminuir sus ción de carbono en otro lugar, plan-
tCO2e, y se ha fijado un objetivo de emisiones, registrándolas (desde tando árboles en un bosque, por
100 € para 2030. 2012, sobre alcance 1 y 2, y, a par- ejemplo).
.
ř ŏřŏ § ado usar en los próximos dos años

ŏřŶč ř (1.159 frente a 915 el año anterior) Ƶ(/%#*.%*0!.*)!*0!
řŏ § alguna forma de tarificación del car- 1*2(+.)+*!0.%+(/!)%/%+*!/
Existe un número creciente de orga- bono. La mitad de las compañías que
nizaciones que reconocen la tarifica- utilizan precios internos del carbono
!#/!/ !!"!0+%*2!.* !.+
ción interna del carbono como una lo hacen en forma de precios a la /+% /(/ !%/%+*!/
herramienta útil para gestionar y sombra. !),.!/.%(!/Č!//!)%/%+*!/
contribuir a la transición hacia una
,1! !*0. 1%./!!*1*)h0.%
economía con baja emisión de car- Las empresas que utilizan precios
bono. Al asignar internamente un internos del carbono declaran ha- ü**%!.-1!%*ý15!!*!(
valor monetario a las emisiones de cerlo por una variedad de razones. ,.+!/+ ! !%/%¨*
gases de efecto invernadero asocia- Más de la mitad mencionan como
das a las decisiones empresariales, objetivo de su programa interno de
esas emisiones pueden traducirse tarificación del carbono la voluntad
en una métrica financiera que influ- de incentivar las inversiones bajas
ye en el proceso de decisión. en carbono, impulsar la eficiencia
energética y/o cambiar el comporta-
En el último informe del Carbon miento interno. Alrededor del 40%
Disclosure Project (organización sin de las organizaciones también mar-
ánimo de lucro que ayuda a la di- can como objetivo clave la adapta- objetivos, características del negocio,
vulgación del impacto ambiental de ción a las nuevas regulaciones en localización geográfica o exposición
empresas y ciudades), de 2021, se materia de GEI, así como la identifi- al riesgo. El precio a la sombra más
recoge información sobre tarifica- cación de oportunidades derivadas alto reportado es de 459 $/tCO2e,
ción del carbono de 5.900 empresas. de reducir las emisiones. aunque la media es 28 $, mientras
Más de un tercio de ellas declaran que, para tarifas internas, el máximo
estar usando (853 empresas frente Existe también mucha diversidad es de 532 $/tCO2e, con la media en
a 699 el año anterior) o tener plane- de precios internos en función de los 18 $. Algunas empresas establecen >>>
>>> un precio simbólico, simplemente,

para aumentar la conciencia interna
sobre el cambio climático, especial-
mente sobre las emisiones de GEI
que aún no se enfrentan a regulacio-
nes gubernamentales.
El objetivo final de una empresa no

puede ser la simple implementación
de un precio interno del carbono en
su estrategia corporativa y proceso
de toma de decisiones. Es funda-
mental evaluar el impacto final de la
medida. Obviamente, esta evalua-
ción debe relacionarse con los obje-
tivos que se establecieron, ya sea
aumentar las inversiones en bajas
emisiones de carbono, o en eficien-
cia energética, o cambiar comporta-
mientos internos. En cualquier ca-
so, los precios utilizados deben ir
adaptándose de manera constante,
en línea con los desarrollos externos
e internos, para que esta herramien-
ta pueda mantener su eficacia.
Es esperable que el número de em-

presas que utilizan precios internos
del carbono crezca aún más a medi-
da que más compañías establezcan
objetivos de neutralidad de carbono.
En situaciones en las que las emi-
siones son difíciles de mitigar, se
suelen neutralizar con alguna for-
ma de compensación. En enero de
2021, 1.392 empresas y 74 inverso-
res se habían comprometido a lograr +-1!)15,+/!),.!//%*(15!*(+/
la neutralidad en emisiones para
,.+2!! +.!/!*!(1/+ !,.!%+/%*0!.*+/ !(.+*+Č
2050 como parte de la Alianza por la
Ambición Climática de Naciones !/0+,1*01*#.*,+0!*%(/%*!4,(+0.,.!/0
Unidas. El aumento año a año de las $!..)%!*0/%/!+. *(/!)%/%+*!/ !( !*
transacciones en el mercado volun- !/1)%*%/0.+Č5-1!/!+*/% !.-1!Č !)! %Č
tario de carbono demuestra la cre-
ciente demanda de créditos para
,1! !*.!,.!/!*0.$/0%*+2!!/(/!)%/%+*!/
compensación de emisiones. %.!0/ !1*+),¦
En la mayoría de las empresas, el

precio interno del carbono solo cu-
bre las emisiones directas de GEI
(alcance 1) y las emisiones de la
energía comprada (alcance 2). De presas (menos del 10% de las em- una compañía. Adicionalmente, asi-
hecho, solo una cuarta parte de las presas participantes en el informe) mismo hay que señalar que el sector
organizaciones que informaron al incluyen a los proveedores en el uso público también realiza grandes
Carbon Disclosure Project declara- de precios internos del carbono, esto compras con altas emisiones en la
ron que el uso de su programa inter- apunta un gran potencial sin explo- cadena de suministro (como en in-
no de fijación de precios del carbono tar para esta herramienta si se abor- fraestructura).
cubría alguna de sus emisiones de dan las emisiones de la cadena de
alcance 3, y muchas de ellas se cen- suministro, ya que se considera que, El precio interno del carbono se
traron únicamente en los viajes de de media, pueden representar hasta puede utilizar de múltiples maneras
negocios. Dado que muy pocas em- cinco veces las emisiones directas de en la gestión de la cadena de sumi-
.
(,.!%+%*0!.*+ !(.+*+/!
,1! !10%(%6. !)Ò(0%,(!/)*!./
!*(#!/0%¨* !( !* !
/1)%*%/0.+5 -1%/%%+*!/,.
.! 1%.(/!)%/%+*!/ ! Č
(+.%!*0.(/ !%/%+*!/$%
,.+2!! +.!/)8/!+(¨#%+/
5!/0%)1(.(/+"!.0/&/
!*.+*+
nistro y adquisiciones para reducir en su negocio, así como a identificar * .

las emisiones de GEI, al orientar las oportunidades de inversión y reduc- La empresa de tecnología Indra Sis-
decisiones hacia proveedores más ción de costes. Además, permite a temas se marca como objetivo ali-
ecológicos y estimular las ofertas ba- Repsol anticipar los cambios regula- near su cadena de valor con los ob-
jas en carbono. torios y tomar decisiones informa- jetivos de reducción de emisiones
das sobre cómo abordarlos. Así lo del grupo, incluyendo las emisiones
explicaba en una nota de prensa: de CO2 como factor de decisión. Du-
7ŏ ŏ “Repsol ha aumentado el precio in- rante 2021, en el marco del Plan Di-
ŏ terno del carbono que se aplica a to- rector de Sostenibilidad 2020-2023,
ŏřŶ da nueva inversión. En esta actuali- se diseñó un proyecto de precio in-
zación, se diferencian precios por terno del carbono con el objetivo de
!,/+( tonelada de CO2 para inversiones medir y asignar costes a las emisio-
La multinacional petroquímica y dentro de la Unión Europea y el res- nes de CO2 del grupo. Así lo recogía
energética Repsol aplica un precio to del mundo. Así, se fija un precio en un informe: “El modelo elegido
interno del carbono en todas sus ac- del carbono de 70 $/t en 2025 y 100 para el proyecto es el de shadow pri-
tividades, desde el desarrollo de $/t en 2030 para la Unión Europea ce, esto es, se asignará un coste de
nuevos proyectos hasta la gestión y (los valores anteriores eran de 40 40 € a cada tonelada de CO2. Para fi-
optimización de su cartera existente. $/t en 2025 y 70 $/t en 2040) y de jar este coste, se ha utilizado como
Repsol justifica el uso del precio in- 60 $/t en 2025 en el resto del mun- referencia el coste social del carbono
terno del carbono como un enfoque do (anteriormente fijado en 40 $/t). y el precio medio del régimen comu-
para evaluar los riesgos financieros Establecer un precio del carbono nitario de comercio de derechos de
y las oportunidades relacionadas permite diseñar eficientemente los emisión (EU-ETS). En el futuro, el
con la transición energética. Esta nuevos proyectos y evaluar y tomar precio interno del carbono de Indra
práctica contribuye a medir mejor el decisiones de inversión teniendo en podrá evolucionar del modelo sha-
impacto de los cambios climáticos cuenta todas las variables”2. dow price al modelo internal fee, de >>>
una variación al alza ante la subida

de los precios en los mercados vo-
luntarios”4.
BBVA
Para el grupo bancario y financiero
BBVA, el uso del precio interno del
carbono es una herramienta útil pa-
ra validar la viabilidad de inversio-
nes, proyectos y estrategias, así
como para medir y controlar sus
impactos en el medio ambiente. El
uso del precio interno del carbono
por parte del BBVA contribuye a de-
sarrollar un crecimiento sostenible,
optimizando las estrategias energéti-
cas, reduciendo el riesgo climático,
mejorando la resiliencia ambiental y
facilitando la innovación tecnológi-
ca. Como explicaba en su comunica-
do de sostenibilidad, “BBVA apuesta
por ello, y desde el 1 de enero de
2020 ya asigna un precio interno a
sus emisiones de carbono, que in-
corporará a sus procesos de toma de
decisiones, así como a la planifica-
ción y al presupuesto. Es un proce-
dimiento novedoso que obligará a
cada área a planificar el gasto en
CO2 que tendrá cada una de sus ac-
ciones y favorecerá la reducción de
las emisiones. Cada área –y cada
empleado en particular– tomará ma-
>>> tal forma que la tasa al carbono per- ñía debe compensar las toneladas yor conciencia, porque ese coste de
mita financiar iniciativas de com- de carbono derivadas de su huella CO2 que emita su departamento (en
pensación de las emisiones residua- operacional conforme a los compro- viajes, por ejemplo) se asignará in-
les de la compañía”3. misos de neutralidad definidos por ternamente a su presupuesto. Esta
ř
El grupo de seguros MAPFRE aplica
el Grupo para 2021, 2024 y 2030.
Este precio interno se incluye en la
Estrategia Corporativa de Compen-
Ecoeficiencia”5. .
iniciativa se suma al Plan Global de
precios internos del carbono a todos sación de Gases de Efecto Inverna-

sus negocios para contribuir al dero aprobada en 2021, en la cual,
cumplimiento de objetivos medio- además de la obligación de cumplir
ambientales globales y reducir las con dicho precio, se define una ma-
emisiones asociadas con su cadena triz de valoración que permite, de
!"!.!*%/
de valor. MAPFRE utiliza el precio manera objetiva, valorar los proyec-
āċ( %¨4% + !.+*+!/!(,.%*%,(#/
interno del carbono para ayudar a tos identificados. Precio interno del !!"!0+%*2!.* !.+Ĩ ĩ!)%0% +,+.(/
proteger el medio ambiente y pro- carbono conforme a requerimientos %+*!/ !(/!.$1)*+ċ+.!((+Č/!10%(%6(
palabra “carbono” para referirse a todos los
mover un desempeño sostenible en internos de carácter ambiental y so- GEI de forma abreviada.
toda su operación empresarial. Ade- cial, entre los cuales se priorizan ĂċRepsol. Comunicado de prensa, 5 de octubre
más, el precio interno del carbono le aquellos que aseguran la preserva- de 2021.
ayuda a controlar y evaluar su hue- ción de la biodiversidad y del capital ăċIndra. Informe de sostenibilidad, 2021.
4. MAPFRE. Informe TCFD, mayo de 2022.
lla de carbono para garantizar que natural, como aspectos relevantes
5. BBVA. Comunicado de sostenibilidad, 28 de
esté cumpliendo con los objetivos en la lucha contra el cambio climáti- abril de 2021.
climáticos globales. Así lo explica en co. Dicha estrategia se revisará de
un informe corporativo: “El Grupo manera periódica con el objetivo de
MAPFRE aprobó en 2019 el precio adaptarse a los escenarios futuros
interno del carbono como mecanis- en el corto y medio plazo. Esta revi-
mo para definir, a nivel corporativo, sión incluye también el precio inter- ė 0.%ü%¨*%*0!.* !(.+*+Č1*%*%%0%2
para la sostenibilidad”, Harvard Deusto
el precio mínimo al cual la compa- no del carbono, en donde se prevé © MG Agnesi Training, S.L.
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Los retos de comunicar el ESG: ‘greenwashing’ y ‘woke capitalism’ 31
Los retos de
comunicar el ESG:
‘greenwashing’
y ‘woke capitalism’
La gestión de la comunicación de las acciones empresariales basadas
en criterios ambientales, sociales y de gobernanza se está volviendo cada
vez más compleja y necesaria. Especialmente, en un momento en el
que crecen las acusaciones de ‘greenwashing’ y están surgiendo
posturas de rechazo a la inversión sostenible
Itziar Castelló
Profesora titular en la Bayes Business School
(City, University of London)
esde 2021, con el anun-

cio de las Estrategias Net
Zero del Reino Unido, la
Estrategia de Adaptación
para la Resiliencia Climá-
tica de la Unión Europea
(UE) y el Plan de Acción
de Finanzas Sostenibles
de la UE, ha habido un
cambio dramático en la
forma en que la mayoría
de las empresas que cotizan en bol-
sa, los bancos de inversión y fondos
invierten. La inversión con criterios
medioambientales, sociales y de
buen gobierno (ESG, por las siglas en
inglés de environmental, social and
governance) se está convirtiendo en
algo “mainstream”. Ya ha llegado a
las empresas, y hasta los banqueros
centrales afirman con rotundidad
que se va a quedar. La gran pregunta
que se hacen ahora las organizacio-
nes es cómo comunicar el ESG.
Comunicar las inversiones con crite-

rios ESG resulta problemático, por-
que, más allá de las propias comple-
jidades técnicas de los instrumentos
ESG (por ejemplo, cómo clasificar las
empresas toman posición política en

Pese a que la economía ha descrito a las empresas temas como el cambio climático, yen-
como actores económicos y no políticos (siendo los do más allá de la legislación vigente.
actores políticos, principalmente, el Estado), Las inversiones en ESG, como todas

las empresas juegan un rol político importante las demás iniciativas que antes lla-
en el mundo globalizado mábamos de sostenibilidad o de res-
ponsabilidad social corporativa
(RSC), al no estar reguladas comple-
tamente por los Estados, se han de-
sarrollado a base de esta legislación
no vinculante, con normas de libre
carteras, cómo evaluar las empresas, y yo misma, en una serie de artícu- aplicación y directrices marcadas,
qué listas o rankings seguir, etc.), es- los1 en los que se argumenta que, pe- muchas veces, por asociaciones de
te tipo de inversiones se están vol- se a que la economía ha descrito a las diferentes industrias. Algunas de
viendo una cuestión sobre el rol polí- las empresas como actores económi- estas normas son el Climate Disclo-
tico que asumen las empresas. cos y no políticos (siendo los actores sure Standards Board (CDSB), la
políticos, principalmente, el Estado), Global Reporting Initiative (GRI), el
las empresas juegan un rol político International Integrated Reporting
EL ROL POLÍTICO importante en el mundo globalizado. Council (IIRC), el Sustainability Ac-
Las teorías del rol político de la em- Ese rol está en el desarrollo y apoyo counting Standards Board (SASB) y
presa han sido desarrolladas por un de iniciativas de derecho no vincula Task Force on Climate-related Fi-
grupo de académicos, entre ellos An- lante (también conocidas como dere- nancial Disclosures (TCFD).
dreas Scherer, profesor en la Univer- cho indicativo o legislación blanda).
sidad de Zúrich, Guido Palazzo, pro- A través del desarrollo de estas nor- Algunas de estas normas están sien-
fesor en la Universidad de Lausana, mas de derecho no vinculante, las do adoptadas por los Estados como
.
sión de Bolsa y Valores (SEC, por las

siglas de Securities and Exchange Existen ‘stakeholders’
Commission) que promovían el ESG que denostan el cambio
están siendo impugnadas en los tri-
bunales en varios de los estados de
climático y que están
mayoría republicana. El destino empezando a sancionar
de las divulgaciones climáticas en a las empresas que
EE. UU. podría estar en juego hasta
invierten con criterios
bien entrado 2024.
+-1!/!% !*0%ü*
con la tendencia conocida
LA GESTIÓN DE LA en EE. UU. como ‘woke
COMUNICACIÓN EN ESG
Hoy en día hay grupos de interés
capitalism’ (“capitalismo
que requieren que las empresas in- del despertar”)
viertan más y mejor en ESG y que,
sobre todo, se haga mejor su escru-
tinio, llegando a acusar a las compa-
ñías que no gestionan bien la comu-
nicación en ESG de “ecoblanqueo”,
también conocido como greenwas-
hing. Pero también existen stakehol-
ders que denostan el cambio climá-
tico y que están empezando a
sancionar a las empresas que invier-
ten con criterios ESG o que se iden-
tifican con la tendencia conocida en
EE. UU. como woke capitalism (“ca-
pitalismo del despertar”). Todo ello
hace que la gestión de la comunica-
ción en ESG se esté volviendo cada
vez más compleja y necesaria.
parte de su legislación. En Singapur, ‘GREENWASHING’

por ejemplo, las divulgaciones cli- Y DISCURSO
máticas se han vuelto obligatorias ASPIRACIONAL
para las empresas financieras que Las alegaciones de green-
cotizan en la bolsa de valores del washing ocurren cuando
país. En Europa, se está elaborando las empresas hacen de-
una propuesta para una directiva claraciones falsas o
sobre la debida diligencia en soste- engañosas sobre sus
nibilidad empresarial (CSDD), que credenciales medioam-
obligaría a las empresas a prestar bientales, ya sea sin
más atención a las cuestiones de de- querer o como una estra-
rechos humanos en sus cadenas de tegia de marketing deliberada.
suministro. Se espera que las nego- Estas alegaciones pueden estar re-
ciaciones de la UE para completar lacionadas con una mala aplicación
estas reglas comiencen en abril de de la norma o con una aplicación
2023. de normas laxas, pero a menudo
son acusaciones de mala comuni-
Sin embargo, las normas de divulga- cación. Y es que los grupos de inte-
ción climática también están retro- rés reclaman que las empresas co-
cediendo en lugares tan importantes muniquen qué estás haciendo en
como EE. UU. Allí, las empresas que materia de inversión en ESG o en
reportan teniendo en cuenta crite- programas de sostenibilidad de for-
rios sostenibles y siguiendo normas ma clara y fehaciente, y que rindan
como el SASB y la TCFD están su- cuentas de ello a través de medios
friendo desinversión, y algunas de de transparencia creíbles. Es decir,
las reglas propuestas por la Comi- que lo que comuniquen sea claro, >>>
>>> sea creíble y esté respaldado con

evidencias.
Las alegaciones de greenwashing se

están convirtiendo en algo técnico,
algo que incluso las autoridades de
competencia de mercados están de-
nunciando. Por ejemplo, en enero de
2023, la Autoridad de Competencia
y Mercados del Reino Unido anunció
que examinaría alimentos y bebidas,
productos de limpieza, artículos de
tocador y artículos de cuidado per-
sonal, en busca de “declaraciones
ecológicas vagas y amplias” y “ga-
mas enteras marcadas incorrecta-
mente como ‘sostenibles’”, y que
abriría una investigación sobre em-
presas específicas si la evidencia su-
gería que las afirmaciones ecológi-
cas podrían ser infundadas2. A este
respecto, también la Comisión Euro-
pea ha incluido en su proyecto de
ley el requerimiento de que las afir-
nes de exageración de los factores

Los grupos de interés reclaman que las empresas ESG en las decisiones de inversión,
y el desenlace de esa investigación
comuniquen qué estás haciendo en materia de inversión sentará un importante precedente.
en ESG o en programas de sostenibilidad de forma clara De momento, su director ejecutivo,
y fehaciente, y que rindan cuentas de ello a través de Stefan Hoops, ya anunció en diciem-
medios de transparencia creíbles bre de 2022 que no haría más comu-
nicaciones de carácter aspiracional:
“No me escucharán usar términos
como ‘líder’ o ‘clase mundial’”, dijo
en relación a las acusaciones de
maciones ecológicas estén respalda- mente pequeño de su cartera. O el greenwashing y aspirational talk.
das con evidencia, alegando que caso de Noruega, el mayor productor
más de la mitad de tales afirmacio- de petróleo de Europa occidental, El problema de estos discursos es
nes son engañosas. que se ha enfrentado durante mucho que se realizan sin que haya cone-
tiempo al escrutinio por la disonan- xión con los grupos de interés clave,
A menudo, las acusaciones de green- cia entre sus objetivos ecológicos, co- tanto en la producción como en la
washing también están relacionadas mo prohibir la venta de nuevos auto- comunicación del mensaje3. Esta
con lo que en comunicación se llama móviles de gasolina para 2025, y su desconexión lleva a que los stakehol-
“discurso aspiracional”. Estos dis- extracción de petróleo y gas. ders elaboren críticas negativas que
cursos aspiracionales describen lo aumentan en intensidad a medida
que la empresa tiene aspiración de El greenwashing es un problema de que la comunicación se hace mas le-
ser y no lo que es en la actualidad, comunicación, pero, al hablar de in- jana. Por ello, la gestión del green-
por ejemplo, a través del anuncio de versiones con crite-rios ESG, tam- washing requiere dos elementos
objetivos de reducción de emisiones bién de riesgo. Las compañías acu- fundamentales:
de carbono, lejanos y difíciles de con- sadas de greenwashing están incor-
seguir. Ejemplos de discursos aspira-
cionales seguidos de acusaciones de
greenwashing son las campañas de
porando responsabilidades y acu-
mulando riesgos para sus inverso-
res. La empresa de inversión alema-
1 El primero es la correcta producción,
aplicación y comunicación de las
normas y de los instrumentos de rendi-
las compañías eléctricas anunciando na DWS es un caso de estudio al ción de cuentas. Es fundamental in-
que ya eran verdes, cuando, en reali- respecto importante. Está siendo in- formar detalladamente a los grupos
dad, la generación de energías reno- vestigada por las autoridades alema- de interés (o a los inversores, en el
vables era un porcentaje relativa- nas y estadounidenses por acusacio- caso de inversiones en ESG), apo-
.
Para entender cuál es el punto ópti-

mo, que no genere crítica o desen-
ganche por parte de los grupos de
interés, hay que entender que las
construcciones de los discursos son
colectivas. El discurso colectivo se
genera a través de la relación y el
apego, el engagement. Ello hace que
los marcos cognitivos se puedan
aproximar, es decir, lo que pienso yo
de ti se hace más cercano de lo que
tú quieres que piense yo de ti, si te-
nemos una relación fuerte. Desarro-
llar esa relación no es ni fácil ni
barato:
• Primero hay que entender quiénes

son los nuevos grupos de interés
que influyen en la formación de los
discursos y que pueden llegar a de-
sarrollar acusaciones de greenwas-
hing creíbles y dañinas. Ir mas allá
de los stakeholders tradicionales
con los que se lleva haciendo lobby
durante años es importante, ya que
la forma en que se generan discur-
sos y opiniones está cambiando: no
yándose en normas de información hay más que ver cómo se comuni-
que ayuden a mostrar la evidencia. El principio de can los jóvenes y no tan jóvenes, o
Aquí, el principio de prudencia es el rol de las nuevas redes sociales
prudencia es siempre
siempre el más importante: a no ser en la generación de información y
que se puedan probar los hechos el más importante: a no desinformación. También hay que
con evidencias suficientemente ro- ser que se puedan observar la generación de nuevos
bustas, no se deben comunicar. probar los hechos con discursos que crean las prioridades
sociales. Ser capaces de compren-
En el caso de la inversión en ESG,
!2% !*%//1ü%!*0!)!*0! der quiénes son los nuevos grupos
cada vez es más importante ir más robustas, no se deben de interés y cuáles son sus discur-
allá de los rankings y establecer comunicar sos es clave para desarrollar una
unos criterios de inversión propios, relación con ellos.
en los que se definan tanto los obje-
tivos de las empresas en las que se • Luego hay que tener la voluntad
invierte como el cumplimiento de los de querer cuidar la relación. Las
mismos. Grandes fondos de inver- relaciones con los grupos de inte-
sión como BlackRock han creado rés se suelen forjar en espacios en
sus propias plataformas de medi- conflicto. Entender las característi-
ción con criterios ESG. A su vez, cas de esos espacios es importante
multitud de plataformas como Wor- sas: se deben comunicar las aspira- para comprender cómo desarrollar
kiva, Refinitiv, etc., están aparecien- ciones, los objetivos de futuro, lo el engagement con ellos4. Y es que
do en el mercado para proveer solu- que la organización quiere llegar a en conflicto se puede llegar a acer-
ciones de ESG. Entender qué hay ser. El futuro debe ser ilusionante, car discursos y posiciones, siem-
detrás de los rankings y de los datos y nos debe llevar a esforzarnos para pre que haya voluntad de inclusión
es esencial, y, para ello, hay que tra- ser mejores. Sin embargo, debido, del otro (lo importante es dejar de
bajar con las plataformas y exigirles en parte, a la historia de desilusio- ver al otro como enemigo y tratarlo
rendición de cuentas. nes y desconfianza sobre los objeti- como adversario al que hay que in-
vos de mejora del medio ambiente y cluir en la relación). Para lograrlo,
2 El segundo elemento para evitar

las alegaciones de ‘greenwashing’
es la gestión del discurso aspiracional.
la equidad social de muchas empre-
sas, es cada vez más importante que
la comunicación del futuro sea creí-
hay que dedicar recursos especiali-
zados en la gestión de stakehol-
ders. No basta con participar en
El discurso aspiracional es necesa- ble: una retórica demasiado ambi- las conversaciones en los medios
rio en la comunicación de las empre- ciosa y poco verosímil es perjudicial. sociales o pertenecer a foros de de- >>>
promulgaría una legislación anti- cionamiento de las organizaciones

Las alegaciones de ‘woke ESG en 2023 como parte de una en lo que a inversión sostenible y
capitalism’ contra ciertas empresas cruzada de anti-woke capitalism. desarrollo de normas ESG se refiere.
Habrá empresas que se posicionen
están siendo lideradas por El woke capitalism (capitalismo en contra y otras a favor, y ello quizá
sectores conservadores de la consciente, o del despertar) se refie- incremente la polarización entre las
sociedad, que aseguran que re a los intentos de las corporacio- que apoyan el ESG y las que lo de-
nes de mostrar su apoyo a causas nostan. Pero, desde el punto de vista
las organizaciones están priorizando
progresistas como el cambio climáti- de la comunicación, esto creará re-
los posicionamientos políticos co y a movimientos como Black Li- laciones más transparentes y salu-
sobre la obtención de los mejores ves Matter, Mee Too, etc. Woke –del dables con los grupos de interés. Su
.!/1(0 +/ü**%!.+/ verbo wake up– es una expresión posicionamiento y el anuncio públi-
que procede del argot de movimien- co de ese posicionamiento van a ser
tos antirracistas afroamericanos, necesarios, por lo que las empresas
usada para calificar a las personas deberán decidir dónde quieren estar
que habían despertado intelectual- y entender que sus grupos de inte-
mente ante el prejuicio racial y la rés las van a juzgar por ello. Un po-
discriminación. sicionamiento que puede que cueste
>>> bate, la relación es clave en la re- dinero, pero que, a la larga, será me-
ducción de las alegaciones de gre- Las alegaciones de woke capitalism jor que la confusión y las múltiples
enwashing5. contra ciertas empresas están sien-
do lideradas por sectores conserva-
dores de la sociedad, que aseguran
alegaciones de greenwashing que
ahora se están produciendo. .
‘WOKE CAPITALISM’ que las organizaciones están priori-
Otro gran desafío al que se están en- zando los posicionamientos políticos
frentando las empresas que quieren sobre la obtención de los mejores re-
desarrollar sus inversiones con cri- sultados financieros. La consecuen-
terios ESG es lo que en inglés se ha cia de estas alegaciones es que los
denominado “ESG backlash”, el re- estados dirigidos por republicanos
chazo a la inversión sostenible. están desinvirtiendo de los grandes Referencias
fondos de activos que han apoyado
1. Ver, por ejemplo, Scherer, A. G. y Palazzo,
Los gestores de activos más grandes políticas de inversión sostenible. G. “The New Political Role of Business in a
de Wall Street y las firmas de capital Globalized World: A Review of a New Pers-
pective on CSR and its Implications for the
privado han anunciado que el bac- Las tensiones generadas por el woke Firm, Governance, and Democracy”. Journal
klash contra la inversión sostenible capitalism son un claro ejemplo de of Management Studies, 48, 4, 2011. También
Castelló, I. y Lozano, J. M. “Searching for New
es un riesgo material y una amenaza la presión que ejercen ciertos secto- Forms of Legitimacy Through Corporate
percibida para las ganancias. De he- res de la sociedad sobre las empre- Responsibility Rhetoric”. Journal of Business
Ethics, 100, 1, 2011.
cho, una docena de grandes empresas que adoptan una posición con- 2. Evans, J. “UK food and toiletries face scrutiny
sas financieras de EE. UU., inclui- creta sobre temas de importancia over green claims”. Financial Times, www.
ft.com, 26 de enero de 2023.
das BlackRock, Blackstone, KKR y social, como el cambio climático o la
3. Winkler, P., Etter, M. y Castelló, I. “Vicious and
T Rowe Price, agregaron a los infor- discriminación laboral y social de Virtuous Circles of Aspirational Talk: From
mes anuales presentados en 2022 minorías o mujeres. También mues- Self-Persuasive to Agonistic CSR Rhetoric”.
Business and Society, vol. 59, issue 1, 2020.
expresiones como “puntos de vista tran la importancia de entender las
4. ƫ/0!((¨Č ċ5 ¨,!6ġǫ!.6+/ČċėƵû!0/%*
divergentes” o “demandas contra- empresas como actores políticos. Online Stakeholder Engagement: A Dissensus
puestas”, aludiendo a que el ESG Actores que son fundamentales para Perspective”. Business Ethics Quarterly, vol.
33, issue 1. Publicado online por Cambridge
podría dañar el desempeño financie- el desarrollo de problemas sociales y University Press, 2021.
ro. Otras firmas de capital privado, medioambientales y que, a través de 5. En Castelló, I. et al. “Strategies of Legitimacy
through Social Media: The Networked
como Carlyle, TPG y Ares, advierten su influencia en la creación de nor- Strategy”. Journal of Management Studies,
en sus informes anuales que la le- mas de derecho no vinculante y de 53 (3), 2016., se muestra cómo una empresa
farmacéutica internacional fue capaz de
gislación anti-ESG podría reducir la la implantación o no de las mismas, gestionar las relaciones con los grupos de
inversión6. determinan el desarrollo del cambio interés con éxito utilizando de forma diferente
los medios sociales.
climático o de la contaminación por
6. Temple-West, P. y Masters, B. “Wall Street
El rechazo al ESG está empezando a plástico. 0%0*/+*".+*0'(/$/*!3ü**%(
risk”. Financial Times, www.ft.com, 1 de marzo
ser importante en media docena de de 2023.
estados de EE. UU., como Florida,
Texas o Kentucky, con gobiernos de PARA CONCLUIR
mayoría republicana. Por ejemplo, el Las empresas son actores políticos,
nuevo presidente del Senado estatal y sus directivos han de gestionarlas
de Florida dijo en diciembre de 2022 teniendo en cuenta este hecho. Esto “Los retos de comunicar el ESG:
‘greenwashing’ y ‘woke capitalism’”,
que era casi seguro que su estado cambia la forma de entender el posi- Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
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.
Actualizando el mapa estratégico: el ‘Balanced Scorecard’ sostenible 39
Actualizando
el mapa
estratégico:
el ‘Balanced
Scorecard’
sostenible
Las empresas y organizaciones deben adaptar e incorporar los
aspectos sociales y medioambientales en su estrategia
de crecimiento económico. ¿Por dónde empezar? El ‘Balanced
Scorecard’ sostenible se postula como una interesante
herramienta para conseguirlo
Ramon Bastida
Vicedecano de Transferencia de Conocimiento y
profesor titular en la UPF Barcelona School of Management
Pablo Verdugo
Consultor de estrategia de negocios
as nuevas tendencias em-

presariales sugieren poner
la atención en las prácticas
de sostenibilidad, abarcan-
do no solamente temas
medioambientales, sino
también aspectos sociales
y de gobernanza que permi-
tan avanzar hacia una me-
jor convivencia, pero sin de-
jar de lado el cumplimiento
de los objetivos económicos.
Toda nueva práctica se debe llevar

a cabo de forma responsable, te-
niendo claridad en las aspiraciones
y limitaciones, y se debe aplicar de
forma gradual, para no alterar el
funcionamiento de la organización y
provocar consecuencias que termi-
nen impactando en los resultados fi-
nales. Para llevar a cabo lo propues-
to, es vital tener un control de la
gestión preciso, visualizando las dis-
tintas causas y efectos de cada nue-
va práctica introducida.
La gestión es el ejercicio clave que

permite mantener una visión y
orientación transversal hacia el
cumplimiento de los objetivos que
se plantean, ya sea a corto, medio
o largo plazo. Al analizar lo que con-
la organización. Debido a lo anterior, A modo introductorio, se presenta la

La gestión es el ejercicio clave se han establecido distintas propues- descripción y finalidad de cada pers-
que permite mantener una visión tas metodológicas, teniendo en cuen- pectiva del BSC:
ta los distintos planteamientos exis-
y orientación transversal hacia el
cumplimiento de los objetivos que
se plantean, ya sea a corto,
tentes en una estructura tanto a
nivel organizacional como funcional. 1 Personas. Perspectiva enfocada al
crecimiento y aprendizaje del ca-
pital humano involucrado. Los prin-
cipales puntos de gestión consisten
medio o largo plazo
EL ‘BALANCED en mantener a los trabajadores con
SCORECARD’ CLÁSICO una preparación y orientación hacia
Una herramienta destacada en el el desarrollo de la capacidad, con el
ámbito de la gestión es el Balanced fin de asegurar un buen desempeño
lleva la gestión, se pueden determi- Scorecard (BSC), creado por Kaplan laboral.
nar distintas dimensiones que im- y Norton1. Este sistema, también co-
pactan en todas las variables de
cumplimiento, considerando los
plazos, presupuesto, recursos y ho-
nocido como Cuadro de Mando Inte-
gral, tiene la finalidad de identificar
y enlazar distintas perspectivas de
2 Procesos internos. Todas las
actividades involucradas deben
estar alineadas hacia las mejores
ras de trabajo, entre otros. gestión, permitiendo un correcto di- prácticas dentro del mercado, per-
reccionamiento a la estrategia que mitiendo lograr que los productos
No existe una forma o modelo único se quiere establecer, así como eva- esperados puedan generarse bajo
de poner en práctica la gestión; es luar la funcionalidad de cada activi- los estándares de mayor calidad,
más, siempre dependerá de la realidad clave que realiza la empresa a exigidos por los clientes o stakehol-
dad y situación en que se encuentre través de indicadores de desempeño. ders. Dentro de los conceptos apli-
.
está siendo realizada de forma co-

rrecta. Es importante poner aten- Los resultados
ción en esta perspectiva para ir con- monetarios siempre serán
trolando el nivel de solvencia, los
costes y otros factores que puedan
los que determinen si la
afectar a los resultados finales. estrategia es viable y si
su ejecución en torno a
La metodología del Cuadro de Man-
la gestión está siendo
do Integral ha tenido distintas evo-
luciones, dependiendo de la dimen- realizada de forma
sión que se quiere implementar. Una correcta. Es importante
de ellas corresponde a la sostenibili- poner atención en
dad. Y es que los aspectos sociales y
medioambientales son claves en el
esta perspectiva para ir
desarrollo actual de las organizacio- controlando el nivel
nes, logrando aumentar la concien- de solvencia, los costes y
cia del impacto que puede producir otros factores que puedan
la disminución de actividades conta-
minantes, o el reconocimiento de las
afectar a los resultados
labores de los empleados a través de ü*(!/
incentivos a la mejora de los rendi-
mientos o retribuciones positivas.
INTEGRACIÓN DE LAS
DIMENSIONES SOCIAL
Y MEDIOAMBIENTAL
Desde el punto de vista de la litera-
tura, y considerando la publicación
de Figge y Hahn (2002)2, se plan-
tean tres posibles modelos de adap-
tación del Balanced Scorecard para
integrar en él los aspectos sociales y
medioambientales:
1) Incorporación de indicadores de sos-

tenibilidad en el modelo original. Es-
cables en esta dimensión, se en- ta alternativa mantiene el modelo
cuentran, entre otros, la innovación, original con sus cuatro perspecti- >>>
la optimización de procesos o el uso
de nuevas tecnologías.
3 Clientes/‘stakeholders’. Las or-

ganizaciones deben dedicar una
atención constante a la recepción de
sus productos y servicios dentro del
mercado, lo que les permitirá medir
la forma de comercializarlos y las es-
trategias asociadas a la gestión esta-
blecida para lograr la competitividad
pertinente. De forma colateral, esta
perspectiva permitirá analizar la re-
lación de la empresa con distintas
partes interesadas y la imagen que
representa dentro del medio.
4 Finanzas. Los resultados mone-

tarios siempre serán los que de-
terminen si la estrategia es viable y
si su ejecución en torno a la gestión
Incorporar indicadores
de sostenibilidad en
el modelo original de
ǫƫ,1! !/!.!ü%!*0!
siempre y cuando la misión
y visión de la empresa
no se vean alteradas por
la incorporación de los
nuevos factores
bilizar la estrategia central para

poder moldear la incorporación de
esta quinta perspectiva dentro del
marco funcional.
3) Modelo BSC basado en aspectos so-

ciales y medioambientales. En esta
opción se plantea un nuevo mode-
lo de Cuadro de Mando Integral,
con el foco social y medioambien-
tal en cada perspectiva, tomando
como referencia los dos modelos
anteriores e incorporando en su
estructura iniciativas de sosteni-
bilidad.
Toda nueva adaptación e incorpora-

ción de atributos al modelo de ges-
tión tiene que estar lo más alineada
posible con la estrategia planteada
para la empresa. Cualquier imple-
mentación no se da de un día para
otro, y dependerá, en mayor o menor
grado, de las condiciones laborales
>>> vas, pero integrando mediciones 2) Incorporación de una quinta pers- que tiene la organización, de las res-
ligadas a los aspectos sociales y pectiva. Esta alternativa plantea ponsabilidades y atribuciones que se
medioambientales dentro de la crear una nueva perspectiva entregan a las personas y, en cierto
gestión. Este modelo combina, en (quinta) al modelo original, la cual modo, de los recursos disponibles.
cierto modo, los objetivos de mer- abarcará los temas de sostenibili-
cado establecidos en la estrategia dad (no mercado) de forma sepa- Asimismo, hay empresas que gozan
original con los de sostenibilidad. rada de los objetivos iniciales que de una adaptación más acelerada, y
La metodología puede ser eficiente la empresa ha planteado en tér- no por ser más eficientes en su cam-
siempre y cuando la misión y vi- minos económicos. Estratégica- bio de modelo de gestión, sino por-
sión de la empresa no se vean al- mente, esta propuesta puede ser que en su misión y visión ya incluyen
teradas por la incorporación de los eficiente en términos de gestión, los aspectos de sostenibilidad, abar-
nuevos factores, ya que ello puede siempre y cuando la organización cando una perspectiva medioam-
provocar un desorden en las prio- disponga de los recursos para lle- biental y social, tal vez de forma indi-
ridades de los objetivos planteados var a cabo los objetivos en las dis- recta, pero siempre presente dentro
y hacer perder las directrices mar- tintas dimensiones y, además, de sus puntos de observación del
cadas en la estrategia central. cuente con la capacidad de flexi- rendimiento y resultados finales.
.
CASO: EL BSC SOSTENIBLE

EN LA EMPRESA Nueva directiva sobre divulgación
SUSTENTAMBIENTE de información de sostenibilidad
A modo de ejemplo práctico, se pre-
senta el análisis realizado en la em- El Parlamento Europeo ha aprobado la de Sostenibilidad de la UE (European
presa Sustentambiente, referente a Directiva de Informes de Sostenibili- Sustainability Reporting Standards –
su modelo de gestión y adaptación dad Corporativa (Corporate Sustaina- ESRS).
hacia un Cuadro de Mando Integral bility Reporting Directive – CSRD), que Estas normas, que se aplicarán a partir
sostenible. obligará a las empresas de la Unión del 1 de enero de 2024, incluyen mé-
Europea (UE) a preparar y divulgar la tricas ESG que pueden integrarse en
Sustentambiente es una empresa información sobre sostenibilidad en las herramientas de control de gestión,
chilena, dedicada al otorgamiento base a los Estándares de Información como el Cuadro de Mando Integral.
de soluciones energéticas a través
de servicios de ingeniería e instala-
ciones fotovoltaicas, con una tra-
yectoria de doce años en el sector
de energías renovables. Previo al
análisis y adaptación al nuevo mo- Cualquier implementación no se da de un día
delo de gestión, esta empresa reali- para otro, y dependerá, en mayor o menor grado,
zaba una modalidad centralizada en
de las condiciones laborales que tiene la organización,
las evaluaciones de los indicadores
de rendimiento, toma de decisiones de las responsabilidades y atribuciones que
y seguimiento de actividades. Sin se entregan a las personas y, en cierto modo,
embargo, frente a sus pretensiones de los recursos disponibles
de crecimiento en el mercado y nue-
vas alianzas comerciales, el riesgo
de pérdida de trazabilidad y control
comenzaba a estar presente.
zaba de manera centralizada, y que, plementar un Balanced Scorecard
A continuación, se detallan las fases además, contemplaba una estrate- sostenible, tomando como base los
del proceso de integración de las di- gia clara, que abarcaba temas de factores críticos de éxito económi-
mensiones medioambientales y so- sostenibilidad (reflejada en su micos/de mercado ya utilizados por la
ciales en su BSC: sión y visión), se decidió coger el ca- organización y complementándolos
mino de la primera alternativa: im- con los nuevos factores críticos de >>>
Fase 1. Diagnóstico
funcional de la empresa
Para encontrar la mejor alternativa
que pudiese sustituir el modelo ac-
tual, se tuvo que realizar un diag-
nóstico funcional de la compañía,
llegando al detalle en temas finan-
cieros, operacionales, gestión de
personas y relación con clientes y
partes interesadas. La información
fue recogida a partir de un cuestio-
nario centrado en los aspectos eco-
nómicos, sociales y medioambienta-
les, categorizados por los temas
dichos anteriormente.
Fase 2. Selección del

método de integración de las
dimensiones de sostenibilidad
Paralelamente, se tuvo que identifi-
car cuál era la mejor alternativa a
implementar. Teniendo en cuenta
que se trataba de una organización
con un modelo totalmente distinto,
en la que cada toma de decisión y
evaluación de rendimiento se reali-
Cuadro 1. Mapa estratégico de Sustentambiente
pondiente. Como recomendación,

La construcción del mapa estratégico se debe realizar en este punto, la construcción del
mapa estratégico se debe realizar
desde abajo hacia arriba: comenzando en la perspectiva de desde abajo hacia arriba: comen-
personas, pasando por los procesos internos, luego zando en la perspectiva de perso-
derivando hacia clientes/‘stakeholders’ y, por último, nas, pasando por los procesos inter-
abordando la perspectiva de triple resultado nos, luego derivando hacia clientes/
stakeholders y, por último, abor-
dando la perspectiva de triple resul-
tado. Asimismo, las actividades de-
ben estar conectadas en relación
>>> éxito del aspecto social y medioam- observaciones de los rendimientos con su causa y efecto según el plan-
biental identificados en la fase 1. de cada indicador, facilitando el se- teamiento estratégico de la organi-
Por último, se estableció que la es- guimiento del cumplimiento de los zación, considerando, además, que,
tructura del BSC estaría conforma- objetivos de la estrategia de la orga- en algunos casos, puede llegar a im-
da por tres perspectivas del modelo nización. pactar de forma transversal (es de-
original (“personas”, “procesos in- cir, una actividad que se encuentra
ternos” y “clientes/stakeholders”), Fase 3. Construcción en la dimensión económica puede
más una última que abarcara los re- del mapa estratégico repercutir en la dimensión social o
sultados finales para cada aspecto En la siguiente etapa fueron consi- medioambiental, con la posibilidad
de gestión analizado, llamada “triple deradas las principales actividades de que abarque el modelo en una o
bottom line”, o “triple resultado”. de la empresa, separadas por pers- más dimensiones). Estas activida-
Esta última perspectiva permitiría pectiva y clasificadas dependiendo des o iniciativas que realiza la em-
mantener una trazabilidad en las del aspecto de sostenibilidad corres- presa para mantenerse en funciona-
.
miento toman el rol de factores probados en su funcionalidad, con- CONCLUSIONES

críticos en la obtención de resulta- siderando la relación entre dimen- La adaptación del modelo de ges-
dos y en el cumplimiento de objeti- siones, basándose en la literatura y tión es clave para que las organiza-
vos estratégicos. distintas publicaciones sobre este ti- ciones puedan afrontar los retos en
po de modelo de gestión. Cabe des- materia de sostenibilidad. El Balan-
En el cuadro 1, se puede observar el tacar que, para cada indicador, se ced Scorecard sostenible permite
mapa estratégico de Sustentambien- estableció su rango de medición bajo integrar los aspectos sociales y
te, en el que se identificaron un total el criterio experto de los responsa- medioambientales, además de los
de veinticinco factores críticos, dis- bles de la empresa. económicos, en el mapa estratégico
tribuidos en siete factores para “per- de la empresa y realizar un segui-
sonas”, ocho factores críticos para En el cuadro 2 de la página siguien- miento de los resultados obtenidos.
“procesos internos”, cinco factores te, se describen los objetivos e indi-
para “clientes/stakeholders” y cinco cadores seleccionados. Cada factor En relación con los aspectos eco-
para “triple resultado”. se encuentra respaldado por uno o, nómicos, la estrategia de las em-
máximo, dos objetivos a cumplir, presas se centra, principalmente,
Fase 4. Establecer objetivos cuya medición y evaluación la esta- en la obtención del mayor rendi-
e indicadores de seguimiento blecen uno o, máximo, dos indicado- miento sobre las inversiones y el
Una vez creado el cuerpo del nuevo res de rendimiento. capital establecido, tomando en
modelo de gestión, se deben estable- consideración distintos aspectos de
cer los objetivos y los indicadores de Fase 5. Definir gestión contable a nivel de balance
rendimiento a cumplir durante el los planes de acción y cuenta de resultados. Sin olvidar
período de evaluación. Este paso es Por último, hay que desarrollar los la dimensión económica, las empre-
uno de los principales cuando se planes de acción para llevar a cabo sas necesitan integrar las dimensio-
quiere llevar a cabo una transición los rendimientos y resultados espe- nes medioambientales y sociales en
correcta desde la metodología actual rados. Al igual que para los indicado- su estrategia.
a la que se quiere proponer, debido a res, en el caso de Sustentambiente,
que se tendrán que integrar nuevas el planteamiento de estas recomen- En relación con los aspectos
iniciativas dentro de la estructura. daciones se basó en las mejores medioambientales, la importancia
Pero también se deberá tener en prácticas ofrecidas a nivel de merca- de la imagen frente al mercado y las
cuenta el mantenimiento de priori- do e industria, recopilando informa- nuevas y mejores prácticas es esen-
dades en torno al cumplimiento es- ción desde artículos funcionales has- cial. Cabe destacar que, en tiempos
tratégico. Con el fin de ser más per- ta publicaciones que orientaban a actuales, todo mal cumplimiento
feccionistas y exhaustivos en la tener una mejor perspectiva y diseño lleva a una consecuencia monetaria
obtención del mejor rendimiento, se en el cumplimiento del rendimiento y a un pobre reconocimiento de ca-
establecieron indicadores ya com- de los indicadores propuestos. ra a los clientes y stakeholders. >>>
Una vez creado el cuerpo del

nuevo modelo de gestión, se deben
establecer los objetivos y los
indicadores de rendimiento a cumplir
durante el período de evaluación
Cuadro 2. Análisis de los aspectos de sostenibilidad
Indicadores del aspecto social:
Indicadores Factor crítico de éxito Objetivo Perspectiva

Facturación de proyectos enfocados a viviendas Mayor visibilidad a través de
Colaboración de desarrollo social Triple bottom line
!&+/.!1./+/ĥ0+0(% !.!1./+/ĨŌĩ ,.+5!0+/+*1//!*hü/
Presencia en página web y redes sociales

Mejorar imagen
(número de visitas –%–) ƫ(%!*0!/ĥ
Visibilidad de la marca
stakeholders
Encuesta a clientes y proveedores (%) Imagen socialmente responsable
Número de incidentes por no cumplimiento Cumplimiento con estándares Reducción de incidentes por no
de los estándares de seguridad exigidos (últimos laborales cumplimiento con los estándares
doce meses) (#) de seguridad exigidos
Procesos internos
Número de incidentes en los últimos doce meses Política del uso de información ü%!*% !(/! ! 0+/
por mal uso de la información de participantes estratégica
externos (#)
Actividades de prevención periódicas Prevención de accidentes

(doce meses) (#)
Salud y seguridad en el trabajo
Cantidad de horas extras de trabajo promedio Evitar exceso de carga laboral
por trabajador (%)
Porcentaje de participantes en iniciativas sociales Legitimidad social Participación activa en

respecto al total de empleados (doce meses –%–) iniciativas sociales Personas
Grado de satisfacción laboral (encuesta) Satisfacción laboral Incrementar satisfacción laboral
Sugerencias aplicadas en operaciones Empoderamiento, participativo Mayor involucramiento de los

(doce meses) (#) y acceso empleados en las decisiones y
mejoras de la empresa
Indicadores del aspecto medioambiental:

ǫ!*!ü%+/ü/(!/ĥ!+*¨)%+/,+.)+0%2%¨*
Gestión medioambiental
legislativa medioambiental (%)
Prevención frente a impacto
Triple bottom line
Multas recibidas por incumplimiento de normativa medioambiental
Cumplimiento de la regulación
medioambiental (#) medioambiental
Cantidad de productos donados a clientes para Fomento de la cultura del ƫ(%!*0!/ĥ

campañas de cuidado del medio ambiente (#) Imagen medioambiental cuidado del medio ambiente stakeholders
Cantidad de regulaciones puestas en práctica

frente al total de normativas exigidas (regulaciones Efectividad de mediciones Aplicación de la normativa
)! %+)%!*0(!/,(% /ĥ.!#1(%+*!/ medioambientales exigida
exigidas –%–)
ƫ*0% !)0!.%( !/!$ +ĥ0+0( !)0!.%( Aumentar rendimiento de Procesos internos

presupuestado (%) Optimización de recursos materiales
Número de productos verdes lanzados al mercado %2!./%ü%¨* !,.+ 10+/+*

en los últimos doce meses (#) Desarrollo de productos verdes ü*!/ !/+/0!*%%(%
Cantidad de cursos de formación relacionados con Mejorar la estrategia de

el ámbito medioambiental (%) Capacitación medioambiental desempeño medioambiental Personas
Actualizando el mapa estratégico: el ‘Balanced Scorecard’ sostenible 47 .
Indicadores del aspecto económico:

.%%¨* !(Ĩ*ċŊāĥ*ċŊĀĢŌĢĩ
Rentabilidad de capital Incrementar el ROE
.%%¨* !(+/+/0!/ü&+/Ĩ+/0!/ü&+/*ċŊāĥ+/0!/
ü&+/*ċŊĀĢŌĢĩ
Total de ventas de productos nuevos sobre ventas ǫ!*!ü%+*0!/ !)+.0%6%+*!/Č Rendimiento de productos
0+0(!/Ĩ2!*0/ !,.+ 10+/*1!2+/ĥ2!*0/0+0(!/ĢŌĢĩ intereses e impuestos (BAII) (nuevos y actuales) Triple bottom line
Variación de la participación de mercado (participación

!)!. +*ċŊāĥ,.0%%,%¨* !)!. +*ċŊĀĢŌĢĩ
Mejorar el rendimiento de la
Retorno de la inversión
inversión realizada
.%%¨* ! ,+.,.+5!0+Ĩ ,+.,.+5!0+ĥ
esperado –%–)
.%%¨* !.0!.Ĩ(%!*0!/*1!2+/ĥ0+0( !
Captación de clientes Atraer nuevos clientes
clientes –%–)
ƫ(%!*0!//0%/"!$+/ĥ0+0( !(%!*0!/ĨŌĩ Relación con clientes Satisfacción del cliente ƫ(%!*0!/ĥ

stakeholders
ƫ(%!*0!/+*)8/ !1*+),.ĥ0+0( !(%!*0!/ĨŌĩ !*0%ü. %"!.!*%%¨*".!*0!
Retención de clientes a la competencia (producto o
Presupuestos aprobados por el cliente (%) servicio)
Nuevos desarrollos e investigación aplicada a nuevas

Apertura de nuevos productos e
ventas realizadas (venta de servicios de nuevos Innovación y desarrollo
iniciativas
!/..+((+/ĥ2!*0/0+0(!/ĢŌĢĩ
Cantidad de trabajos terminados en tiempo frente al

0+0( !0.&+/!*.# +/Ĩ0.&+/+*.!0./+ĥ ü%!*% !(/0%2% !/ Aumento de productividad
trabajos totales –%–)
Procesos internos
Cantidad de operaciones estandarizadas con la calidad
Garantizar cantidad de
!4%#% Ĩ+,!.%+*!/+*!.0%ü%¨*!*(+/Ò(0%)+/
operaciones
+!)!/!/ĥ0+0( !+,!.%+*!/ĢŌĢĩ
Calidad de procedimientos
Cantidad de costes incurridos por mal retraso de la
%*"+.)%¨*Ĩ+/0!/,+.)(0./,/+ !%*"+.)%¨*ĥ Comunicación efectiva
costes totales –%–)
Inversión monetaria destinada a formación (doce Recursos destinados a Ventaja competitiva sobre la
meses –%–) capacitación competencia
Horas dedicadas a formación y desarrollo por Personas

departamento (%) Sistema de recompensación e Monitorear el cumplimiento de
incentivos objetivos por reparto de bonos
Bonos entregados sobre bonos presupuestados (%)
>>> Finalmente, en relación con los as- situación crítica, y, entregando solu-
pectos sociales, el impacto social ciones a través de sus productos y Referencias
provocado por el desarrollo de las servicios, la empresa puede lograr
actividades de la organización es
uno de los aspectos principales y
objetivos de mayor gratitud, no solo
de negocio. .
nuevos proyectos y oportunidades 1. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. “The Balanced
Scorecard – Measures that Drive Performan-
ce”. Harvard Business Review, enero-febrero
de 1992.
por la repercusión frente a la com- 2. Figge, F. y Hahn, T. “The Sustainability
petencia, sino por el impacto que Balanced Scorecard – linking sustainability
management to business strategy”. Business
puede llegar a tener dentro de la po- Strategy and the Environment, 9 de septiem-
“Actualizando el mapa estratégico: el ‘Balanced bre de 2002.
blación. La colaboración social trae Scorecard’ sostenible”, Harvard Deusto
consigo el apoyo a comunidades en © MG Agnesi Training, S.L.
.
La sostenibilidad en el ADN de la marca: el modelo TBA de ‘branding’ sostenible 49
La sostenibilidad
en el ADN de la marca:
el modelo TBA
de ‘branding’
sostenible
La sostenibilidad está en el ‘top of mind’ de la agenda del directivo.
El endurecimiento normativo en materia de su cumplimiento y reporte, unido
a la presión social y al auge del “consumidor consciente”, hace que esta ya no
sea una elección, sino una obligación. Aquellas empresas que sepan incorporar
la sostenibilidad en su identidad y propuesta de valor podrán obtener una
ventaja competitiva para su marca. ¿De qué modo lograrlo?
Emilio Llopis
Socio de GLR Partners. Doctor en Branding y
colaborador del Foro de Marcas Renombradas Españolas.
Profesor en EDEM Escuela de Empresarios
i no hay rentabilidad, no
hay sostenibilidad. Así se La sostenibilidad
recoge en la triple vertiente ‘push’ está hecha
que compone la sostenibili-
dad: medioambiental, social
desde la perspectiva
y económica. Y este mantra de la oferta, y se traduce
es el punto de partida del en los sistemas de
enfoque de marca sosteni-
estandarización de
ble y del modelo TBA de
branding sostenible que en sostenibilidad
este artículo se presenta.
SOSTENIBILIDAD ‘PUSH’
VS. SOSTENIBILIDAD ‘PULL’
La incorporación de la sostenibili- explotación, es decir, en la línea de
dad a la identidad y a la propuesta ingresos, completando el impacto
de valor permite obtener más renta- que las políticas de sostenibilidad
bilidad y mayor crecimiento de la pueden tener en la cuenta de explo-
propia marca. Para lograrlo, la sos- tación a través de la optimización de
tenibilidad empresarial debe evolu- recursos y procesos (enfoque push),
cionar de una sostenibilidad push a derivando en una mayor rentabili-
una sostenibilidad pull. dad de la empresa. Así se crea un
círculo virtuoso del equilibrio que
Teniendo en cuenta que la sosteni- debe traer la sostenibilidad en su
bilidad puede aportar claros retor- triple ámbito ESG (environmental,
nos, vía la creación de valor de mar- social and governance), como se ob-
ca tanto para los clientes como para serva en el cuadro 1.
la captación y retención de talento,
en el enfoque pull, se pone el foco en No se deben plantear ambos enfo-
el cliente y en cómo aportarle más ques como excluyentes, más bien al
valor mediante nuestra actuación contrario: son complementarios, pe-
en sostenibilidad. El impacto de ello ro con un sentido evolutivo. La sos-
será en el top line de la cuenta de tenibilidad push está hecha desde la
Cuadro 1. Sostenibilidad ‘push’ vs. sostenibilidad ‘pull’
Sostenibilidad push Sostenibilidad pull
Escaso valor de marca Elevado valor de marca

y diferenciación Cliente y diferenciación Cliente
Empresa ė1),(% +.Ę Empresa ė+*/%!*0!Ę
No impacta en el top line Impacta en el top line
de la cuenta de explotación de la cuenta de explotación
Ca va
Ca va
r
de
de
de lo
de lo
lo
ga se
ev or
va
o
na
na
el Val
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pa tes
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s
qu tre
o
e
ct
ct
Im tr
re en
o
En
Se
Productos Productos
• Procesos y servicios • Procesos y servicios
• Normativa ė!.0%ü +/Ę • Normativa valiosos
• Estándares • Estándares
• Reportes • Reportes
.
compañía tabaquera: puede cumplir

las acreditaciones de sostenibilidad La sostenibilidad ‘pull’
de un determinado sistema de ra- tiene en cuenta el impacto
ting, pero el producto que comercia-
liza no contribuye a hacer el mundo
!(,.+ 10+ü*(+
más sostenible. servicio en el mundo
y en la sociedad más
La sostenibilidad pull tiene en cuen-
allá de los procesos
ta el impacto del producto final o
servicio en el mundo y en la sociedad (que son el foco de la
más allá de los procesos (que son el sostenibilidad ‘push’),
foco de la sostenibilidad push), desde desde una perspectiva
una perspectiva medioambiental, so-
cial y económica. Y es aquí donde la
medioambiental, social
sostenibilidad empieza a conectar y económica
con el cliente y donde puede haber
fuentes de creación de valor de mar-
ca. Simplificando, si el cliente toma
conciencia de que el producto aporta
un valor de sostenibilidad al mundo,
entonces podrá aportarle valor como
consumidor. Y, además de escogerlo,
podría estar dispuesto a pagar un
precio mayor. Considerará que el
producto es “valioso”. Decimos “po-
dría”, en condicional, porque hay
muchos clientes a los que no les
aporta valor el impacto del producto.
Por ello, en el cuadro 1 se habla de
cliente “consciente” en el modelo
pull, frente al cliente meramente
“cumplidor” del modelo push.
Es importante señalar que el enfo-

que push es un requisito indispen-
sable para poder desplegar un enfo-
que pull. No se puede crear valor de
marca sostenible sin una decidida,
perspectiva de la oferta, y se traduce concreta y clara estrategia y desplie-
en los sistemas de estandarización gue de políticas de sostenibilidad y
de sostenibilidad. Es una fase inicial sin cumplir toda la normativa al res-
en el camino de la sostenibilidad. En pecto. Sin ello, no podemos preten-
su día, muchas actuaciones de sos- der crear una marca sostenible,
tenibilidad fueron iniciativas que di- salvo que incurramos en nocivas
ferenciaban a algunas marcas que prácticas de greenwashing.
fueron pioneras en su aplicación.
Hoy en día, y con la presión norma-
tiva actual y la que viene –especial- EL GAP ‘SAY-ACT’
mente en Europa, que es puntera al DE LAS EMPRESAS:
respecto–, tener una estrategia y ‘GREENWASHING’
una hoja de ruta de cumplimiento Cuando hablamos de sostenibilidad
en sostenibilidad es necesario, aun- y creación de valor de marca, suele
que ello no siempre aporte valor di- surgir el término greenwashing (eco-
ferencial al cliente ni, mucho menos, blanqueo). Y si se habla de ámbitos
ayude a construir una marca valio- relacionados con la marca, como la
sa. Además, que una empresa cum- comunicación, este concepto resue-
pla los estándares de sostenibilidad na aún con más fuerza.
no quiere decir que el impacto de
sus productos sea sostenible para la El greenwashing surge por la brecha
sociedad. Un ejemplo clásico es una que hay entre la actuación real de >>>
los que antes hemos denominado • Necesitan nuevas vías de dife-

El ‘greenwashing’ surge por la “conscientes”, y están haciendo cre- renciación y aportación de valor
cer marcas cuyo core value es la sos- para estar en la parte high-end del
brecha que hay entre la actuación
tenibilidad, como Toms, Ecoalf o mercado o para salir de la indife-
real de una empresa (‘act’) y lo Heura Foods. rencia de la guerra de precios. Para
que esta comunica (‘say’). Es decir, estas marcas, la sostenibilidad es
se acusa de ‘greenwashing’ a una Los datos del cuadro 2 muestran una vía de avance y crecimiento.
que los consumidores “conscientes”
compañía cuando se presenta a sí son un porcentaje demasiado gran- Pero ¿cómo construir una marca
misma (o sus productos) como una de para no tenerlo en cuenta. De he- sostenible o agregar la sostenibili-
entidad sostenible, sin serlo cho, para algunas marcas son im- dad a la marca actual? El modelo
prescindibles. TBA de branding sostenible (think,
be, act) es una herramienta idónea
Así, hay marcas que no pueden limi- para lograrlo.
tarse al mero cumplimiento de la
sostenibilidad, que deben ir un paso
más allá, porque: OBJETIVOS DE LA
MARCA SOSTENIBLE
• Su cliente evoluciona a “cons- Y DEL MODELO TBA
>>> una empresa (act) y lo que esta co- ciente” y demanda integrar la sos- El modelo TBA presenta los siguien-
munica (say). Es decir, se acusa de tenibilidad como parte de la pro- tes objetivos:
greenwashing a una compañía puesta de la marca, más allá del
cuando se presenta a sí misma (o mero cumplimiento de normas (por • Hacer más poderosa la marca, incor-
sus productos) como una entidad cliente se entiende el consumidor, porando la sostenibilidad a la mis-
sostenible, sin serlo. El modelo TBA los prescriptores, el canal de distri- ma desde su concepción hasta su
que proponemos ayuda a abandonar bución…). entrega. Una marca sostenible es
y combatir cualquier tipo de green-
washing.
EL GAP ‘SAY-ACT’
DEL CLIENTE: ¿QUIÉN
QUIERE PAGAR POR
LA SOSTENIBILIDAD?
A la hora de incorporar la sostenibi-
lidad a la marca, encontramos otra
brecha. Una que tiene que ver con el
cliente, y que se refiere a la realidad
que afrontan muchas empresas cu-
yos clientes demandan sostenibili-
dad y dicen preferir los productos y
marcas sostenibles (say), pero, a la
hora de la verdad, no están dispues-
tos a pagar más por ellos (act).
Durante los últimos diez años ha

habido mucho debate acerca de si el
consumidor está verdaderamente
dispuesto a pagar más por una mar-
ca sostenible. Y muchas empresas
son escépticas al respecto porque la
realidad ha sido esta: una parte ma-
yoritaria de clientes han ido desa-
rrollando una mayor conciencia en
cuanto a sostenibilidad, pero ello no
siempre se ha traducido en com-
pras. Aun así, podemos estar en un
momento de inflexión, ya que cada
vez son más los consumidores que
demandan productos sostenibles,
La sostenibilidad en el ADN de la marca: el modelo TBA de ‘branding’ sostenible 53 .
más relevante, consistente, creíble,

diferenciadora, atractiva, única e Cuadro 2. La evolución del consumidor
inspiradora.
Según datos de Deloitte, en el año 2022, en el transparente y responsable medioambien-
• Mejorar la rentabilidad vía ‘top line’, Reino Unido: talmente. El 20%, en empresas que tienen
impactando en los ingresos de la !.0%ü +/ !,.!/0%#%++)+ǫƫ+.,ċ
• El 40% de los consumidores eligió marcas
empresa. Si no es rentable, no es que tienen valores y prácticas de sostenibi-
sostenible, por definición. lidad medioambiental. Esto es lo que apuntan los datos referidos al
mercado de Estados Unidos, recogidos por
• El 37% escogió marcas que tienen valores y ǫČ %*/!551/0%*(!ǫ.* /č
• Evitar el ‘greenwashing’. Es una prácticas éticas.
práctica nociva para el consumidor • El 50% del crecimiento en CPG (consumer
(crea escepticismo), para otras • El 34% dejó de comprar marcas sobre las packaged goods) corresponde a produc-
que tenía dudas acerca de sus prácticas en tos que incorporan la sostenibilidad en su
marcas honestas en su compromi-
ética y/o sostenibilidad. comercialización (entre 2013 y 2018).
so ESG y para la propia marca que
lo practica. • El 52% consideraba que llevar un estilo de • En el mismo período, los productos bajo
vida sostenible es demasiado caro. Por el marcas que incorporaron la sostenibilidad
contrario, el 48% no lo consideraba caro. crecieron 5,6 veces más rápido que aquellos
• Mejorar el mundo. Para alcanzar los
que no.
ambiciosos objetivos que propone • El 27% pagaría más por marcas que res-
el marco ODS de Naciones Unidas, peten los derechos humanos; un 26%, por • La Generación Z y los millennials aceptan
marcas que respeten la biodiversidad; un más que generaciones mayores pagar un
además del empeño de organismos
25%, por marcas comprometidas con prácti- precio superior por un producto sostenible.
públicos y organizaciones sin áni- cas éticas en el trabajo; un 24%, por marcas Asimismo, estas generaciones son las que
mo de lucro, es necesario el esfuer- con productos y packaging sostenibles, y un más valoran las marcas sostenibles en el
zo colectivo de empresas y consu- 23%, por marcas que reduzcan la huella de aspecto social, más allá del medioambiental.
midores. Respecto a las empresas, carbono.
• Los productos de consumo con claims ESG
se está apreciando un claro cambio • El 35% de los adultos 0%!*!)8/+*ü*6 crecen más que aquellos que no los incor-
debido al creciente endurecimiento en empresas con una cadena de suministro poran (un 36%).
Fuentes:
>> Deloitte. How consumers are embracing sustainability, 2023
>>$!(*Čċ5 .+*0$(ġ+Čċė!/!.$čƵ01((5Čƫ+*/1)!./+ǫ151/0%*(!.+ 10/ĘċHarvard Business Review,
https://hbr.org, 19 de junio de 2019
>>.!5ČċČǫ.Ƶ)Č ċČ+/$%ČċČ (%'ČƵċ5+(!Čċėƫ+*/1)!./.!+10/1/0%*%(%05ģ* '%01,3%0$0$!%.3((!0/Ęċ
%*/!5Ēƫ+),*5Č333ċ)'%*/!5ċ+)Čć !"!.!.+ !ĂĀĂă
normativo ESG (en gran medida) y

la concienciación (en menor medi- Una marca sostenible
da). En cuanto al consumidor, es
cada vez más sensible, pero se ne-
es más relevante,
cesita que el consumidor “cons- consistente, creíble,
ciente” sea el mayoritario. diferenciadora, atractiva,
única e inspiradora
Este modelo impacta la conexión en-
tre la empresa y el cliente: la marca,
sus productos y la experiencia en-
tregada. Y lo hace incorporando la
sostenibilidad como elemento nece-
sario y concienciando al consumidor
de la necesidad de la sostenibilidad. de sus objetivos es romper el gap del
greenwashing, de forma que la mar-
ca solo comunique y entregue (act)
EL MODELO TBA DE aquello que verdaderamente cumple
‘BRANDING’ SOSTENIBLE y que es cierto en la empresa. Para
Este modelo tiene como pilar la co- llegar a ser una marca realmente
herencia entre lo que la marca hace sostenible (be), se debe realizar un
verdaderamente en sostenibilidad y análisis profundo de dónde está la
su actuación (comunicación y expe- compañía en materia de sostenibili-
riencia de cliente, básicamente). Uno dad ESG, qué demandas hay por >>>
dad a la marca: clientes, contexto,

Cuadro 3. Modelo TBA de ‘branding’ sostenible competencia, stakeholders... Cen-
trándonos en estos últimos, una he-
rramienta útil es el análisis de ma-
terialidad, un ejercicio formal que
Think Be Act involucra a los stakeholders en la
Fundamentos de la marca Núcleo de la marca Entrega de la marca definición de una hoja de ruta de
sostenibilidad (ESG roadmap, en
nuestro modelo), y que se traduce
Cliente
Outsight Identidad Diseño y expresión en una matriz que refleja cuán im-
Grupos de interés portantes son las diferentes mate-
Propuesta de valor Branding interno
Contexto y de empleados rias ambientales, sociales y de go-
bernanza para los grupos de interés
Posicionamiento Experiencia de marca
Competencia
de los grupos de interés de la compañía (ver el cuadro 4).
Insight Auditoría de marca Comunicación El impacto del análisis de materiali-

dad en branding es doble. Por un
Estrategia Reporte de sostenibilidad
lado, el propio proceso del análisis
Hoja de ruta ESG Colaboración involucra a los stakeholders, gene-
Producto sostenible
rando un impacto positivo de marca
Marketing mix sostenible
responsable y concienciada, que es-
Compromiso de los líderes Experiencia de tablece un compromiso de sostenibi-
cliente sostenible
Propósito
lidad con sus grupos de interés de
un modo colaborativo. Por otro, el
resultado del proceso, la materiali-
dad, da pistas de desarrollo de ac-
tuaciones ESG que se pueden aña-
dir con posterioridad a la marca en
su identidad, propuesta de valor o
propuesta de valor-posicionamien- plan de acción (ver el ejemplo de la
La fase ‘think’ son los cimientos to) desde la honestidad, la cohe- matriz de materialidad de la compa-
rencia y la certeza. ñía Aranco, recogida en el cuadro 4).
de la marca sostenible. Consta de
todos los análisis, alineamientos • ‘Act’. Desplegar la marca en su ‘Insight’
y trabajos a realizar antes de poder conexión con el cliente, empleados Son los análisis, alineamientos y
!ü*%.1*% !*0% 5,.+,1!/0 y otros stakeholders con toda su trabajos necesarios desde la pers-
carga de sostenibilidad para incre- pectiva interna para incorporar la
de valor de marca sostenible mentar el valor de la misma (brand sostenibilidad a la marca, como el
equity).
1. ‘THINK’: ALINEAMIENTO
EXTERNO E INTERNO
>>> parte de los stakeholders y cuál es el CON LA SOSTENIBILIDAD
contexto competitivo. Y, en función
de todo ello, se debe trazar una es- La fase think son los cimientos de la
trategia de sostenibilidad (think) en marca sostenible. Consta de todos
la que la marca sea un vector más, los análisis, alineamientos y traba-
no el único (ver el cuadro 3). jos a realizar antes de poder definir
una identidad y propuesta de valor
Por tanto, el modelo sigue un procede marca sostenible; es decir, de in-
so secuencial TBA: corporar la sostenibilidad a la mar-
ca. Se despliega en dos ámbitos: vi-
• ‘Think’. Analizar el contexto de la sión externa (outsight) y visión inter-
marca y definir la hoja de ruta ESG na (insight).
real sobre la que vamos a apalancar
la sostenibilidad de la marca. ‘Outsight’
Son los análisis externos necesarios
• ‘Be’. Incorporar la sostenibilidad en para poder acometer una estrategia
el núcleo de la marca (identidad- de incorporación de la sostenibili-
análisis de la misma desde la pers-

pectiva de la sostenibilidad, la nece- Cuadro 4. Ejemplo de matriz de materialidad
sidad de una hoja de ruta ESG, el
compromiso del liderazgo de la com-
pañía y el entronque de la marca 9,60
con el propósito.
Circularidad
Valoración de los grupos de interés

En este artículo nos centraremos
en la auditoría de marca sosteni- Cadena de valor
eficiente y sostenible
ble, para la cual hay que considerar
Calidad y seguridad Cambio climático
dos variables: en qué medida el pro- de los productos Ética y buen gobierno
ducto –hablamos de producto, pero Innovación y nuevas
oportunidades
nos referimos indistintamente a pro- Diversidad e inclusión de negocio
Crecimiento
ducto y servicio– es o no sostenible Empleo de calidad sostenible y
(análisis del producto) y en qué me- Digitalización sostenido
dida la marca tiene o no incorporada
la sostenibilidad (análisis de sosteni-
bilidad de la propia marca). Y es que Imagen y reputación
una marca no puede ser sostenible 7,80
0,00 10,00
si sus productos no lo son. Asimis-
mo, un producto que es sostenible
Valoración interna
necesita diferenciarse en el mercado,
concretándose en una marca que co-
necte y sea relevante para el consu- Fuente: Aranco. Memoria de Sostenibilidad 2021
midor. Por tanto, la combinación
producto-marca es fundamental en
el branding sostenible.
Para el análisis del producto, pro-

ponemos la categorización que hace
Cuadro 5. El producto o servicio sostenible
Henk Campher, basada en dos ejes,
para categorizar los productos y ser-
vicios en cuanto a su sostenibilidad
Positivo (+)
(ver el cuadro 5): Cuadrante C Cuadrante A Marca

puramente
sostenible
Impacto en la cadena de suministro
• El impacto en la cadena de suminis-

tro (si se ha creado de un modo Marca con
sostenible y responsable o no). ‘Greenwashing’ la sostenibilidad
en su propuesta
de valor
Cuadrante D Cuadrante B
‘Greenwashing’
(-) Negativo
(-) Negativo Positivo (+)

Impacto inherente del producto
Aquí cobran importancia los sis- cumplimiento ESG en un proceso

temas de ranking de impacto de productivo o de operativización de
sostenibilidad, que puntúan los un servicio (un ejemplo sería la
diferentes procesos de la cadena norma ISO 14064, que mide la
de suministro y pueden dar fe del huella de carbono). Este eje está >>>
Los productos con impacto

inherente positivo y con cadena
de suministro responsable
son la plataforma ideal para
una marca que integre la
sostenibilidad en el corazón
de su propuesta de valor
>>> hecho desde el lado de la oferta,

de la empresa.
• El impacto inherente del producto

o servicio en el mundo. Se trata de
responder a la pregunta de si el
producto o servicio hace que el
mundo sea mejor y más sostenible
en el medio y largo plazo. Este eje
está hecho desde el lado de la de-
manda, del cliente, que es quien,
en última instancia, juzga ese im-
pacto. Si no es consciente del mis-
mo, habrá producto sostenible, pe-
ro no marca sostenible.
El cruce de los dos ejes tiene como

resultado situaciones diferenciadas,
que dan lugar a estrategias de bran-
ding sostenible distintas:
• Cuadrante A. Productos con impac-

to inherente positivo y con cadena
de suministro responsable. Son la
plataforma ideal para una marca
que integre la sostenibilidad en el
corazón de su propuesta de valor.
Aquí se puede desarrollar una suministro presionan a las empre- • Cuadrante C. Productos con impac-
marca puramente sostenible o una sas responsables en esa dirección. to inherente negativo en la cadena
marca que incorpore la sostenibili- Las que se queden en la parte baja de valor, pero con cadena de sumi-
dad en su propuesta de valor, pero del cuadrante B no podrán ser mar- nistro responsable. El caso extre-
cuyo posicionamiento no sea ese. cas sostenibles, ya que practican mo sería un fabricante de armas o
un tipo de greenwashing que se tabaco cuyos procesos cuenten
• Cuadrante B. Productos con impacto apalanca en la bondad del produc- con todas las certificaciones y
inherente positivo, pero que no han to, aunque este no se haya produci- acreditaciones ESG. Esta empresa
desarrollado una cadena de sumi- do respetando criterios ESG. Por será sostenible en el cumplimiento
nistro sostenible. Estos productos ejemplo, una compañía que fabri- y la certificación, pero nunca po-
deberán trabajar en sus procesos y que un producto inherentemente drá ser una marca sostenible, por-
con los sistemas de certificación bueno para la sociedad, pero que que el cliente nunca la va a consi-
adecuados para mejorar en este eje sus proveedores tengan malas derar como tal. A lo máximo que
y migrar hacia el cuadrante A. La prácticas respecto a la legislación puede optar es a un greenwashing
presión regulatoria y los estándares laboral en los países que le sumi- apalancado en sus certificaciones,
de sostenibilidad ESG en cadena de nistran. pero incoherente desde la visión
del cliente. Por tanto, donde puede • Nuestra marca ya tiene atributos Global Carbon Project, CDP, Sedex,
haber más oportunidad para un de sostenibilidad en su propuesta SMETA, ISO, MSCI, Sustainalytics,
desarrollo de marca sostenible es de valor y/o posicionamiento, y etc. Estos estándares son marcas en
logrando que el juicio que el cliente queremos reforzarlos aplicando el sí, con un branding muy potente, y,
tiene del impacto del producto no modelo. si se añaden a nuestra marca, la re-
sea tan negativo, es decir, que se forzarán y crearán importantes vín-
acerque al cuadrante A. Un ejem- En esta primera fase del modelo es culos de sostenibilidad.
plo sería una bebida alcohólica, importante establecer una estrategia
que es un producto con impacto y contar con una hoja de ruta ESG
negativo, pero cuya aceptación so- para implementarla. En esta hoja de 2. ‘BE’: EL NÚCLEO DE
cial hace que el cliente no sea tan ruta, que incluirá el análisis de ma- LA MARCA SOSTENIBLE
consciente de ese impacto. En este terialidad, se desarrollará un plan
caso, sí puede haber cierto margen director de sostenibilidad con todas La fase think dota a la marca de los
para incorporar la sostenibilidad las actuaciones a realizar en materia análisis y alineamientos necesarios
en la marca, pero difícilmente co- ESG, las certificaciones y acredita- y de una estrategia de sostenibilidad
mo elemento core o fundamental ciones a conseguir y los reportes a sobre la que construir una marca
de su propuesta de valor. emitir. La estrategia de branding se valiosa. En la fase be, la marca esta-
irá nutriendo de este plan director, y blece lo que aspira a ser de forma
• Cuadrante D. Productos con impac- deberá ir acompasada para evitar interna y externa. Es el eje del mo-
to inherente negativo en la cadena actuaciones de greenwashing, a la delo, e implica las decisiones más
de valor y con cadena de suminis- vez que se maximiza el impacto en el complejas e importantes, ya que la
tro no sostenible. Por ejemplo, un cliente. configuración del brand core deter-
alimento poco saludable que se minará todas las actuaciones poste-
produce con un derroche de recur- Desde el punto de vista de branding, riores. Es la definición del ADN de la
sos hídricos. Aquí no puede haber, es muy importante que la empresa, marca.
en ningún caso, un desarrollo de en su estrategia ESG, cuando se
marca sostenible. Solo hay lugar acoja a los estándares, certificacio- La fase be implica el desarrollo de
para el greenwashing, algo en con- nes, acreditaciones y verificaciones, tres elementos clave en la estrategia
tra del modelo TBA. lo haga siguiendo aquellos que son de branding (ver el cuadro 6): la pla-
de referencia internacional, como taforma de identidad, la propuesta
La ubicación de un producto o servi- ODS, GRI, B Corp, Accountability, de valor y el posicionamiento. Estos >>>
cio en un cuadrante u otro da las
claves de acción sobre cómo enfocar
la actuación en marca sostenible.
El otro vector de análisis en la audi-

Cuadro 6. Fase ‘be’
toría de marca sostenible es el análi-
sis de sostenibilidad de la marca
sobre la que vamos a aplicar el mo-
delo. Nos referimos a saber en qué
OS) COM
medida la marca ya ha incorporado FICI PET
ENE EN
o no la sostenibilidad es su bran- (B CI
R AS
ding. Obviamente, este análisis no LO
VA
Hechos
(A
sirve para una marca nueva, pero sí

DE
TR
y símbolos
IBU
para aplicar el modelo TBA en estos

TA
UES
TOS
supuestos: Valores
PROP
compartidos y Personalidad
• Incorporar la sostenibilidad a mar- comunidad
PROPÓSITO
cas actuales mediante una exten- ESENCIA DE
sión de línea: crear nuevas líneas LA MARCA
Cultura
de productos que tienen atributos Reflejo y valores
de sostenibilidad, pero sin cambiar internos
la categoría.
Sentimiento
• Incorporar la sostenibilidad a mar-

cas actuales mediante una exten-
sión de categoría: la marca empie- POS
ICIONAMIENTO
za a operar en nuevas categorías
en las que vamos a integrar atribu-
tos de sostenibilidad.
Cuadro 7. Pirámide de valor ampliada
Estos tres nuevos elementos pueden ayudar a fortalecer los elementos de valor existentes de una marca:
Autotrascendencia
IMPACTO GLOBAL:
Cuidado de la tierra Comportamiento ético Inversión en bienestar
CAMBIO DE VIDA:
motivación afiliación y
esperanza pertenencia autorreali- reliquia
zación familiar
EMOCIONAL: indulgencia reduce la nostalgia diseño valor de la

ansiedad insignia
bienestar valor terapéutico atractivo entretenimiento clase superior autenticidad
calidad
FUNCIONAL:
simplifica natural formulación atractivo
ahorra simple sensorial
tiempo
reduce el esfuerzo evita molestias reduce el coste variedad
Fuente:2%/ġ!+1 Č ċ5!.5'!.!Č ċė+31/0%*(!ǫ.* /Ƶ (1!Ęċǫ%*Ēƫ+),*5Č333ċ%*ċ+)ČĂ !+01.! !ĂĀĂā
>>> conforman lo que una marca es y

puede llegar a ser, y son el paso ne- Si los elementos de valor relacionados con la
cesario previo a la fase de acción y
sostenibilidad conectan y son relevantes para el cliente
despliegue de la marca. En este artí-
culo profundizamos en dos de ellos: –es decir, si este es consciente del valor de sostenibilidad
la propuesta de valor y el posiciona- que aporta el producto o servicio (la marca) al mundo–,
miento. entonces, se creará valor de marca
Propuesta de valor
Una vez definida la plataforma de
identidad de marca, el siguiente
paso nos acerca hacia la operativiza- creación de valor. La consultoría otros factores que la propia pirámide
ción y tangibilización de dicha iden- Bain ha propuesto una versión mo- recoge, por lo que se amplían las po-
tidad. Consiste en definir la propues- dificada de su famosa pirámide ele- sibilidades que ofrece su incorpora-
ta o proposición de valor, también ments of value, en la que incluye ción en la propuesta de valor.
llamada promesa de marca; es decir, tres fuentes de creación de valor al
los beneficios que suministra la mar- cliente, derivadas exclusivamente de Si los elementos de valor relaciona-
ca y que otorgan valor al cliente. la sostenibilidad: el cuidado de la dos con la sostenibilidad conectan y
tierra, el comportamiento ético y la son relevantes para el cliente –es de-
La sostenibilidad puede ayudar a inversión en bienestar (ver el cuadro cir, si este es consciente del valor de
fortalecer los elementos de valor 7). Es importante añadir que la sos- sostenibilidad que aporta el produc-
existentes y a ampliar las fuentes de tenibilidad, a la vez, impacta en to o servicio (la marca) al mundo–,
.
entonces se creará valor de marca. presión, branding interno y de em-

Si no existe esta conciencia, no ha- pleados y experiencia de marca de Podemos tener un análisis
brá branding: habrá un producto y los grupos de interés. Aquí nos cen- y estrategia de sostenibilidad
una actuación sostenibles, pero no traremos en la experiencia de mar-
marca sostenible, porque no se ha ca de los grupos de interés, que es
.%((*0!/Č !ü*% +/!*("/!
incorporado ese valor del cliente a la donde la marca cobra vida e interac- ‘think’, y una perfecta estrategia
marca (brand equity). túa con sus destinatarios. Expresa- !ę.* %*#ĚČ !ü*% !*(
mente, se hace referencia a la expe-
fase ‘be’; pero, si no se realizan una
Posicionamiento riencia de marca de los stakeholders
Una vez definida la propuesta de va- y no solo de los clientes, porque una ejecución y entrega sobresalientes,
lor, estamos en condiciones de esta- marca sostenible siempre se crea nunca tendremos una
blecer el tercer elemento de la fase bajo unos compromisos de actua- marca poderosa
be, el posicionamiento. Esto es el ción ESG que afectan a diferentes
espacio que ocupa la marca en la grupos de interés, aunque el cliente
mente de sus clientes respecto a suela ser el más importante.
unas determinadas variables y res-
pecto a la competencia (tiene en El enfoque de este modelo es absolu-
consideración no solo las fortalezas tamente experiencial en la entrega
y debilidades de la propia marca, si- de la marca. Consideramos que una
no también las de los competidores). marca se construye de un modo acu- A la hora de diseñar la experiencia
mulativo mediante todas las interac- de marca sostenible que se quiere
En el modelo TBA, habrá que decidir ciones (touchpoints) de la misma con entregar, es importante tener en
si el posicionamiento estará basado sus destinatarios y por la interpreta- cuenta los siguientes factores:
en un argumento de sostenibilidad ción subjetiva que estos hacen de
(es el caso de marcas como Ecoalf, esos touchpoints. Esto es la definición • Comunicación. Es uno de los ele-
Heura Foods o Holaluz, que tienen de experiencia de cliente. Por ello, el mentos en los que la marca cobra
una actuación sostenible integrada despliegue de la marca se debe reali- vida. Es importante para alcanzar
en su estrategia de compañía) o no zar siguiendo un enfoque experien- a los clientes “conscientes” y a los
(marcas como Camper, Danone o cial y construyendo un brand journey que están en el camino de serlo.
MásMóvil, cuyo posicionamiento di- map que, más allá de la comunica- Hay evidencias de que la comuni-
ferenciador no es la sostenibilidad, ción, conecte todas las actividades de cación de sostenibilidad mejora
pero esta es un elemento central en la compañía con la sensibilidad de los resultados de las marcas que lo
su propuesta de valor, ya que siguen sostenibilidad de sus clientes. son, y que, para evitar cualquier >>>
una hoja de ruta y estrictas acredi-
taciones al respecto, como B Corp,
uno de los estándares de sostenibili-
dad más elevados a nivel internacio-
nal). Estas últimas son marcas que
logran conectar con un consumidor
sensible a la sostenibilidad, pero
enarbolando un posicionamiento
que no es este.
3. ‘ACT’: DESPLEGAR
LA MARCA SOSTENIBLE
Podemos tener un análisis y estrate-

gia de sostenibilidad brillantes, defi-
nidos en la fase think, y una perfecta
estrategia de branding, definida en la
fase be; pero, si no se realizan una
ejecución y entrega sobresalientes,
nunca tendremos una marca podero-
sa. De eso se ocupa la fase act, de
ejecutar el despliegue y entrega de la
marca: de los dichos a los hechos.
En el modelo TBA, la fase act se des-

pliega en tres ámbitos: diseño y ex-
>>> tipo de greenwashing, esta debe • Diseñando una operativización

seguir estos principios: Una de las claves del brand journey map que sea
del modelo TBA es sostenible per se en su puesta
• Sencillez: un claim debe ser ver- en marcha operativa.
dadero, preciso y capaz de verifi-
que la sostenibilidad
cación. de la marca debe
estar fundamentada CONCLUSIONES
• Claridad: es probable que la am- en una estrategia ESG Nadie cuestiona que la sostenibili-
bigüedad en las afirmaciones dad es un imperativo y una necesi-
confunda a los consumidores.
con una hoja de dad para las marcas. Bien sea por el
Los claims no deben omitir ni .10 !ü*% endurecimiento normativo, por pre-
ocultar información importante. sión de stakeholders, por el cada vez
mayor número de clientes “cons-
• Sin exageración: las marcas no cientes” o por la propia responsabili-
deben exagerar sus impactos o dad de las empresas, lo cierto es que
mejoras en la sostenibilidad. las marcas necesitan incorporar la
empresa y a todos sus stakehol- sostenibilidad a su ADN y a su pro-
• Evidencia: cuanto más absoluta ders. Hay dos tipos de colaboración puesta de valor. Esta incorporación
sea la afirmación, más evidencia que las marcas sostenibles suelen va a afectar a casi todas las marcas,
se necesita. Por ello es crucial, realizar: la cocreación con el cliente y sus gestores tendrán que decidir la
en la fase think, disponer de un y el “activismo empresarial” (enten- intensidad de la misma.
plan director de sostenibilidad dido también como la colaboración
(ESG roadmap). de la marca con determinadas or- Para hacerlo, proponemos emplear
ganizaciones en torno a una causa el modelo TBA de branding sosteni-
• Informe de sostenibilidad. Una de las –el llamado marketing con causa–, ble, un framework de trabajo que
claves del modelo TBA es que la que ha sido una de las principales parte de la estrategia de sostenibili-
sostenibilidad de la marca debe es- vías por las que una marca se ha dad real que cada marca debe aco-
tar fundamentada en una estrate- acercado a la sostenibilidad). meter en función de su entorno, su
gia ESG con una hoja de ruta defi- cliente, sus aspiraciones y sus capa-
nida. Dentro de esta hoja de ruta, • ‘Marketing mix’ sostenible y experien- cidades. A partir de ahí, el modelo
un aspecto crucial es el reporting de cia de cliente. Son el núcleo de la alinea a la empresa en la incorpora-
sostenibilidad, que, para muchas fase act. Se debe realizar un pro- ción de la sostenibilidad a la marca,
empresas, con la nueva normativa grama integral de marketing en el en el grado en que la compañía deci-
tanto europea como estadouniden- que la sostenibilidad fluya de un da, y siempre con la rentabilidad
se, pasa a ser una obligación legal modo transversal, más allá de la económica como elemento consus-
(es previsible, además, que esta comunicación, en todos sus aspec- tancial a la sostenibilidad. Porque si
normativa se vaya endureciendo y tos: conocimiento de la actitud del no es rentable, no es sostenible. Si
afecte a cada vez más compañías,
con mayor rigor en el reporte).
No es objeto de este artículo pro-
consumidor frente a la sostenibili-
dad, diseño de productos y servi-
cios, programas de diseño y acti-
es más valiosa. .
la marca incorpora la sostenibilidad
fundizar en el reporte de sostenibi- vación de canales de distribución,

lidad, pero sí ponerlo en valor co- empoderamiento de la red de ven-
mo herramienta de branding, en tas, digitalización go-to-market,
forma, por ejemplo, de memoria de programas de marketing con cau-
sostenibilidad. Esta siempre se desa, etc. Todo debe estar integrado
be realizar bajo un estándar reco- con la estrategia de sostenibilidad
Referencias
nocido como GRI (Global Report de la empresa.
Initiative). La narrativa de sosteni- Además, la estrategia de sostenibi-
» ǫ.+3*Čċ ċ5ǫ.+3*ČċƵċċESG Matters.
bilidad de la memoria debe contar lidad debe estar presente en el di- How to Save the Planet, Empower People, and
Outperform the Competition. Ethos Collective,
una historia poderosa o una serie seño de la experiencia de cliente. 2021.
de historias que impulsen la com- Este debe percibir la asociación de » Campher, C. Creating a Sustainable Brand: A
prensión e inspiren la acción y, en la marca a la sostenibilidad; por Guide to Growing the Sustainability Top Line.
DoShorts, 2014.
última instancia, hagan que el via- ello, a la hora de diseñar el brand
» Llopis, E. Crear la Marca Global. ESIC Editorial,
je sea real, relevante y resonante journey map, se tendrá que hacer 2015.
para los stakeholders. de un doble modo:
• Colaboración. En la propia esencia • Incorporando la sostenibilidad

de la sostenibilidad está la colabo- en aquellos touchpoints que per-
ración, dado que los retos que se mitan trasladar nuestra actua- “La sostenibilidad en el ADN de la marca:
!()+ !(+ǫƵ !ę.* %*#Ě/+/0!*%(!ĘČ
quiere afrontar son comunes a la ción sostenible al cliente. .2. !1/0+į Ƶ#*!/%.%*%*#Čċ ċ
.
Marca Total: un viaje más allá de la sostenibilidad 63
Marca Total:
un viaje más allá de
la sostenibilidad
Las organizaciones llevan tiempo comunicando su compromiso
con el medio ambiente y otros valores importantes para la sociedad.
Sin embargo, este discurso empieza a sonar hueco, porque se ha
convertido en un lugar común. A pesar de las inversiones realizadas para
presentarse como adalides del bien general, clientes, empleados y otros
#.1,+/ !%*0!.h/,.!!* !/+*ü.ċ(!*"+-1! ! .+0(51
+*2!*!.Č,. %"!.!*%.*+/Č$%!* +-1!*1!/0.)..%((!Č
5,!.)%0!1/.!/0.*/"+.)%¨*,.%),1(/.+*"1!.6!(
crecimiento de la compañía y la mejora de la sociedad
José Manuel Casado

Socio de 2.C Consulting y presidente de Qaracter
César Morales
+%+ !ƫ ƫ+*/1(0+.!/
lo largo de los últimos

años, las organizacio- La pandemia, la guerra
nes han sido cada vez en Ucrania, las altas tasas
más conscientes de la
necesidad de mostrar
!%*ý%¨*Č(.%/%/
los valores que les sir- energética o la subida de
ven de referencia. Los los tipos de interés han
esfuerzos de institucio- creado un escenario de
nes como Naciones Uni-
das, advirtiendo sobre incertidumbre y suspicacia,
la importancia de pasar por falta de coherencia
a la acción en ámbitos como el cam- entre lo que “se dice”
bio climático, la lucha contra la ine-
quidad o la igualdad de género, han
y lo “que se hace”, que
provocado que gobiernos, consumi- %ü1(0(+*/0.1%¨*
dores y empresas den un paso al de lazos afectivos entre
frente. En este sentido, la adopción clientes y empresas
de los criterios ESG (por las siglas
de environmental, social and gover-
nance) para evaluar el desempeño
de las compañías, y así acceder a
determinados fondos de financia-
ción, es una muestra de que las co-
sas se han puesto serias.
Además, muchas personas, por ver-

dadero convencimiento o influencia- minuyó un 12%. Parece que el es-
das por el bombardeo informativo, fuerzo por “parecer” ha provocado
comienzan a valorar los productos un efecto bumerán, alentado por el
que consumen por la imagen que las “dime de qué presumes y te diré de
empresas proyectan en relación con qué careces”.
esos ámbitos de actuación. Ante es-
te escenario, multitud de organiza- Es cierto que los tiempos no ayudan:
ciones –especialmente, las grandes la pandemia, la guerra en Ucrania,
corporaciones– se han lanzado a co- las altas tasas de inflación, la crisis
municar a los cuatro vientos que energética o la subida de los tipos de
son sostenibles, que están compro- interés han creado un escenario de
metidas con la diversidad y la inclu- incertidumbre y suspicacia, por falta
sión o que apuestan por un mundo de coherencia entre lo que “se dice” de marca y, en consecuencia, a la po-
más justo y solidario, enarbolando, y lo “que se hace”, que dificulta la sibilidad de alcanzar los objetivos de
en muchas ocasiones, la bandera construcción de lazos afectivos entre negocio, porque las marcas generan
del activismo empresarial, para con- clientes y empresas. un efecto de tranquilidad y seguridad
seguir un impacto positivo en la me- en los stakeholders2.
jora de nuestro planeta. En este contexto, las inversiones rea-
lizadas para, por ejemplo, ser más Partiendo de que los criterios por los
Sin embargo, la constatación de que respetuosos con el medio ambiente que somos valorados han cambiado,
aún estamos lejos de alcanzar los pueden no contribuir a la mejora de y del hecho de que el compromiso
objetivos que las instituciones plan- la imagen de la compañía. Sobre to- que multitud de organizaciones
tean, la aparición de sonados escán- do, porque la desconfianza en la em- quieren mostrar es auténtico, ¿qué
dalos de greenwashing o la propia presa no afecta únicamente a la ca- se puede hacer al respecto? La res-
memoria de las personas (que les ad- pacidad de llegar a la demanda de puesta parece evidente: reconocer
vierte de que, hace cuatro días, di- productos y servicios, sino también a que intentar ser sostenible (o, en al-
chos valores, ni estaban ni se los es- la capacidad de atraer y retener el ta- gunos casos, parecer) no es suficien-
peraba en la agenda de los Consejos lento (según el mismo estudio de te, y actuar en consecuencia. Algo
de Administración) han generado GWI, el 75% de los empleados no que no resulta sencillo realizar. Sin
desconfianza. Según un estudio de confían en la empresa para la que embargo, el concepto “Marca Total”
mercado de la consultoría GWI1, el trabajan) o ser realmente bien valo- puede ayudar. Se trata de un enfo-
78% de los consumidores no confían rados por nuestros grupos de interés. que y un método para construir la
en las grandes marcas. Es más, en- Todo ello está afectando –o, en el me- personalidad de una empresa sobre
tre 2021 y 2022, esta confianza dis- jor de los casos, va a afectar– al valor sus valores, hacer que estos traccio-
.
por tanto, razonada) de los aconteci-

mientos vividos y de las intenciones
futuras. Dicho de otra forma, los se-
res humanos, para definirnos –ante
nosotros y ante los demás–, necesita-
mos explicar los porqués de nuestros
actos, y esa explicación, de forma na-
tural, la hacemos a través del relato.
El problema es que las organizacio-

nes, aunque están constituidas por
personas, no son tales. Por ello, su
relato no surge de forma espontá-
nea, sino que deben aprender a
crearlo. Así que, si se quiere cons-
truir un relato útil para una compa-
ñía, se deben tener en cuenta las ca-
racterísticas definitorias del discurso
que construye el ser de las personas:
• En primer lugar, como el ser es te-

leológico, es decir, tiene intencio-
nes, deseos, objetivos, aspiracio-
nes…, la creación del discurso que
nos define usa como clave de bóve-
da la explicación de los porqués (el
porqué de las acciones y/o de lo
sucedido). Así, juzgamos si alguien
es “bueno” o “malo”, valorando lo
que ha hecho a la luz de los moti-
vos que le han llevado a hacerlo.
• En relación con estas ideas del

bien y del mal, cabe recordar que
nen los cambios que la organización En este contexto, las organizaciones

necesita para generar confianza, y se van a ver obligadas a presentarse Las organizaciones se van
así crecer y lograr los objetivos, con ante la sociedad con una personali-
a ver abocadas a mostrar su
el fin de mejorar nuestras vidas y la dad claramente definida. Entendien-
sociedad, respetando el planeta. do el término “personalidad” en el propia esencia; porque, en última
sentido que le da la primera acep- instancia, esa personalidad es
ción que recoge la RAE: “Diferencia ()*%"!/0%¨* !/1/!.Č/1ƵČ
MARCA, CONFIANZA individual que constituye a cada
los valores e intenciones que
Y PERSONALIDAD persona y la distingue de otra”. Es
En estos nuevos tiempos, si una em- decir, las organizaciones se van a ver las llevan a realizar todos
presa quiere ganarse la confianza de abocadas a mostrar su propia esen- y cada uno de sus actos
sus grupos de interés, no va a ser cia; porque, en última instancia, esa
suficiente comunicar que hace tal o personalidad es la manifestación de
cual cosa porque eso es bueno para su ser, su ADN, los valores e inten-
un determinado grupo (o para la so- ciones que las llevan a realizar todos
ciedad en su conjunto), sino que va y cada uno de sus actos.
a ser necesario demostrar que lo ha- somos seres sociales y que cons-
ce porque esa acción define lo que es La construcción del ser es algo muy truimos nuestra identidad en el se-
o lo que quiere ser. Y eso, con segu- complejo, pero, sin caer en el reduc- no de una cultura (a veces, por
ridad, va a implicar cambios de cala- cionismo, se puede afirmar que tiene oposición a la de otros). Por ello,
do en la dirección y el funcionamien- mucho que ver con la narrativa. Es hay porqués comúnmente acepta-
to de la propia organización. decir, con la exposición discursiva (y, dos, denominados “valores”, que >>>
OBJETIVO: GENERAR
Cuadro 1. El relato en los distintos niveles VALOR EMPRESARIAL
de la comunicación empresarial Antes de ver cómo la narrativa per-
mite construir la personalidad de
una organización, vale la pena expli-
¿Para qué es importante nuestra historia? car cómo eso ayuda a generar valor
empresarial, objetivo ineludible para
Potenciando la cualquier compañía.
+)1*%%¨*%*/0%01%+*(
• Página web corporativa
Dar a đ !)+.%/ En algunas ocasiones, el discurso so-
conocer • Comunicados a los accionistas bre los valores y el propósito de las
el alma de đƵ0+/ !.!,.!/!*0%¨*
la empresa empresas parece olvidar el objetivo
Ĩ5.!"+.6.(% !*0% mencionado. En el enfoque propues-
explicando lo aportado
a los grupos de interés y to en este artículo, esto no es así, ya
al conjunto de la sociedad) Reforzando la que la construcción de una sólida
+)1*%%¨*+.,+.0%2 personalidad empresarial se perfila
Hacer comunidad y ser • Actividad en RR. SS. como un elemento necesario para
percibidos como creadores đ*0.!2%/0/
aumentar la relevancia de marca.
de tendencia đ !// ! !0!
(demostrando en nuestras interacciones • Artículos de directivos
solvencia técnica y sentimiento para esta- Resumiendo, se podría decir que
blecer conexiones emocionales)
una marca es relevante en la medida
Fortaleciendo
(+)1*%%¨* en que sus grupos de interés la per-
comercial ciben como creadora de valor. Dicho
Lograr que el resultado de la actividad
.!ý!&!*1!/0.+/2(+.!/5!2+-1!(+-1! • Acciones de marketing de otra forma, una marca es tanto
desean los grupos de interés • Campañas publicitarias más relevante cuanto mejor satisfa-
• Argumentarios
(creando así experiencias memorables) de venta ce las necesidades y cumple con las
expectativas de sus distintos públi-
cos objetivo. Cuando una compañía
es relevante, logra resonar en el
subconsciente de los colectivos con
los que interacciona (llegando inclu-
so a vincularse a nivel emocional), lo
>>> condicionan nuestro ser. Además, que hace que las probabilidades de
vivimos con unas personas que 1!/0.+/%*0!.(+10+.!/ ser elegida aumenten exponencial-
nos importan más que otras, lo mente. Por esta razón, construir re-
que implica que sus valores tienen
están más predispuestos levancia es crucial para generar va-
más impacto a la hora de modelar a aceptar que somos lor empresarial.
nuestra personalidad. lo que decimos ser si
hilvanamos porqués Tradicionalmente, la satisfacción de
• Asimismo, el discurso que cons- las necesidades y las expectativas de
truye la identidad debe ser cohe-
Ĩ,.+,¨/%0+/ĩ5$!$+/ ! los clientes se ha vinculado a las ca-
rente. No solo se necesitan los forma congruente y, racterísticas de los productos o servi-
porqués, también las pruebas (los sobre todo, seductora cios. Cuanto más nos ayuda un pro-
hechos y argumentos que demues- ducto a realizar la tarea para la que
tran que realmente se persiguen ha sido diseñado, más valor se apre-
esos fines). Si esto falla, el discurso cia. Esto sigue siendo cierto, pero,
se desmorona, se rompen los vín- en el algoritmo que guía nuestra per-
culos y generamos una cierta es- cepción, han aparecido otras varia-
quizofrenia en nuestros ámbitos bles. Ahora, para alcanzar las expec-
sociorrelacionales. tativas de clientes, empleados o
accionistas, además de proporcio-
• Al mismo tiempo, aunque parezca narles un beneficio (o utilidad), se
una obviedad, es preciso mencio- precisa que dicho beneficio se haya
nar que el relato debe ser contado, producido respondiendo a determi-
y que la percepción que los demás interlocutores están más predis- nados valores y, a ser posible, impul-
tienen de nosotros también depen- puestos a aceptar que somos sados por un objetivo último com-
de de la forma en que referimos lo que decimos ser si hilvanamos partido de mejora del medio en que
nuestro discurso. No somos una porqués (propósitos) y hechos vivimos, respetando las limitaciones
sucesión de hechos y mensajes de forma congruente y, sobre todo, de nuestro planeta. De ello se des-
más o menos conexos. Nuestros seductora. Debemos tener historia. prende que, si queremos construir
Marca Total: un viaje más allá de la sostenibilidad 67 .
relevancia, necesitamos continuar Como hemos señalado, en la base

satisfaciendo necesidades, pero, ade- de este ejercicio está la construcción Cuando una compañía es
más, debemos interiorizar cuáles son de un relato coherente y atractivo, relevante, logra resonar en el
los valores de nuestros grupos de in- ya que sin él será muy difícil –por no
terés, para transmitir y demostrar decir imposible– que nuestros gru-
subconsciente de los colectivos
que lo hacemos compartiendo moti- pos de interés perciban valor más con los que interacciona,
vación y objetivos –es decir, creando allá de la estricta satisfacción de sus lo que hace que las probabilidades
vínculos emocionales y ganándonos necesidades. Lo que, en un mundo
de ser elegida aumenten
su confianza–. La narrativa empresa- repleto de oferta, impedirá que nues-
rial y el impulso transformador de la tras propuestas se diferencien, abo- exponencialmente
marca serán claves para lograrlo. cándonos, en el mejor de los casos,
a la irrelevancia.
La necesidad de transmitir está in-
trínsecamente ligada a la narrativa ¿Pero cómo construir un relato em-
que permite definir la personalidad presarial transformador? En el cua-
de la organización (contar por qué y dro 2, se recogen las principales ca-
cómo hacemos las cosas). Y la exi- racterísticas que debe cumplir para
gencia de demostrar está unida tanto ser realmente eficaz. >>>
a esa narrativa como a las transfor-
maciones que debemos acometer pa-
ra que la experiencia que tienen los
colectivos al interaccionar con noso- Cuadro 2. ¿Cómo construir un relato transformador?
tros sea coherente con el discurso.
!(/.0!./0%/ !ü*%0+.%/ !(.!(0+-1!+*/0.15!*(% !*0% !(/,!./+*/Č(

*..0%2!),.!/.%( !.%2(/(2!/-1! !!,+/!!.!(.!(0+ !1*+.#*%6%¨*,./!.
LA IMPORTANCIA DE +$!.!*0!50.0%2+Č2!. !.)!*0!!ü6ċ
UN RELATO ATRACTIVO
Y COHERENTE
Características del
Puesto que la solución descansa so- Implicaciones para el relato definitorio
relato definitorio del ser
bre la construcción de una persona- del ser de las organizaciones
para las personas
lidad coherente para la organización
y que la narrativa empresarial es el (/!.!/0!(!+(¨#%+ď .!%¨* (.!(0+ !(+.#*%6%¨* !!!4,(%. !"+.)
método que nos ayuda a construirla, !( %/1./+-1!*+/ !ü*!1/ (.5/! 10+.18(!//1,.+,¨/%0+Ĩ5!/0!Č/12!6Č
+)+(2! !¨2! (!4,(%%¨* !!.!ý!&./!!*(+/2(+.!/Č(2%/%¨*5()%/%¨* !(
veamos en qué consiste esta y cómo de los porqués. +.#*%6%¨*ĩċ/ !%.Č18(!//1.6¨* !/!.)8/((8 !
nos puede ayudar. /!..!*0(!Ĩ+* %%¨*sine qua non).
Se debe entender la narrativa em- +)+//!.!//+%(!/ďHay porqués (.!(0+ !(+.#*%6%¨*0%!*!-1!!/0.(%*! ++*(+/

comúnmente aceptados, los valores, valores y las tendencias de la sociedad en que desarrolla su
presarial como el marco o la estruc- que condicionan nuestro ser. 0%2% ċƵ()%/)+0%!),+Č !!.!/(0.¨)+(+/2(+.!/
tura que proporciona coherencia a !(,.+,%+.#*%6%¨*/1/0!*0*/1,.+,¨/%0+ċ
nuestra historia. El fin último de es-
te marco es que las organizaciones Ƶ(#1*/,!./+*/*+/%),+.0* Los criterios (o valores) con los que los grupos de interés
)8/-1!+0./ď((+%),(%-1!/1/ &16#*(+.#*%6%¨* !!*/!.,.0!!/0.101.( !(
puedan construir un relato atractivo valores tienen más impacto a la hora relato.
y coherente sobre sí mismas, que las de modelar nuestra personalidad.
defina frente a terceros, vinculado
con su estrategia y valores, y al ser- El discurso que construye la Para demostrar que realmente se cumple con los valores
identidad debe ser coherente... ,+.(+/-1!(+.#*%6%¨*!/&16# Č!(.!(0+ !!
vicio de su propósito y objetivos. La No solo necesitamos los porqués, descansar sobre hechos y argumentos contrastables.
fuerza del relato construido con es- también las pruebas, los hechos y /)8/Č(,.+,%!4,!.%!*% !(+/#.1,+/ !%*0!.h/(
tas premisas radica en que las orga- argumentos que demuestran que %*0!.%+*.+*(+.#*%6%¨* !!!/0.(%*! ċ
nizaciones que lo asumen no preten- .!()!*0!/!,!./%#1!*!/+/ü*!/ċ
den parecer, sino ser. Es por ello
(.!(0+ !!/!.+*0 +ď (.!(0+!),.!/.%( !!!/0..0%1( +!*0+.*+
una herramienta idónea para refor- Ƶ !)8/Č(,!.!,%¨*-1!(+/ 1*$%/0+.%Ĩ*+/!.( %%¨* !)!*/&!/)8/+)!*+/
zar la personalidad de la organiza- demás tienen de nosotros también conexos).
ción en torno a su propósito y valo- !,!* ! !("+.)!*-1! /*!!/.%+0.*/)%0%. !"+.),.+0%2Ĩ50.0%2ĩ
.!"!.%)+/*1!/0.+ %/1./+ċ !(.!(0+!*0+ +/(+/*%2!(!/ !+)1*%%¨* !(
res. Al utilizarla como guía, lo que se
+.#*%6%¨*ċ
consigue es transformar la organiza-
ción para, siendo fieles a nuestros
principios, aumentar la relevancia Como corolario de lo anterior, se desprende que, si el relato debe ser coherente con la experien-
de marca y crear valor empresarial, cia que los distintos grupos de interés tienen al interactuar con la empresa, este también debe
/!.!(0.0+. !(/0.*/"+.)%+*!/-1!*!!/%0(+),¦,.$!..!(% /1,.+,¨/%0+ċ
respetando el “sentir” de nuestro en-
torno (ver el cuadro 1).
>>> MARCA TOTAL: UN VIAJE • Identificar oportunidades de negocio,

CON VARIAS ETAPAS al revelar necesidades no explícitas Ƶ0.2h/ !1*
Una vez conocidas las características de los grupos de interés a las que ,.+!/+ !.!ý!4%¨*
que debe tener el relato de la empre- se puede dar respuesta directa o
sa, hay que determinar las etapas indirectamente (crecimiento en las
estratégica, la primera
que se deben cubrir para hacerlo orillas del negocio). tarea consiste en
realidad. La metodología Marca Total (.%ü.(+/+&!0%2+/
que hemos desarrollado consta de • !0!0.8.!/ !)!&+. para trasla-
de negocio perseguidos
seis fases. Dado que en cada organi- dar una experiencia alineada con la
zación concurren factores diferentes estrategia y objetivos. y caracterizar los
y que el grado de madurez de su rela- +(!0%2+/-1!&1!#*
to puede ser también distinto (ver el Además, al incorporar los valores de un papel más importante
cuadro 3), el lector debe entender las los stakeholders en el diseño de las
etapas expuestas como una referen- operaciones y procesos, se consegui-
a la hora de alcanzarlos
cia y no como un axioma. No obstan- rá que la marca se convierta en trac-
te, de una forma u otra, el tránsito tor de las transformaciones necesa-
por esta vía requiere paradas más o rias para aportar un valor diferencial.
menos largas en cada una de las es-
taciones que se van a describir. 1. Concreción de
+&!0%2+/5+(!0%2+/
¿A qué ayudará recorrer las dife-
rentes etapas metodológicas para Cualquier proceso de transforma-
construir el relato? ción personal arranca de la reflexión
y de la necesidad de saber que, para
llegar a ser lo que deseamos, necesi- El cambio, aunque brota de un de-
tamos emprender un viaje. Hay que seo interno, se ve condicionado por
establecer un destino (por ejemplo, aquello que la sociedad nos permite
en el mundo de la empresa: alcanzar y lo que las personas que nos ayu-
una determinada tasa de crecimien- dan valoran. Por tanto, estas son las
to en un mercado, conseguir el capi- siguientes cuestiones que surgen:
tal necesario para desarrollar un ¿cómo son quienes posibilitan
nuevo negocio, reducir la rotación que haga realidad mis objetivos y
de nuestros equipos, etc.), para, lue- qué es importante para ellos?
go, poder dirigir nuestras acciones
en esa dirección. Además, como se- Este paso consiste en añadir al co-
res sociales, es importante ser cons- nocimiento que la organización tiene
cientes de que, en muchas ocasio- sobre sus stakeholders la informa-
nes, podemos necesitar la ayuda o la ción que proporcionan las herra-
intervención de otras personas para mientas de análisis de tendencias y
avanzar. Así pues, al ponernos en la experiencia de consultores espe-
marcha, hay que responder a estas cializados, para asegurar que el re-
preguntas: ¿qué quiero conseguir lato se construye teniendo en cuenta
y de quién dependo para hacerlo? las necesidades y preferencias de
sus destinatarios.
Este primer paso es fundamental. A
través de un proceso de reflexión es- 3. Formulación
tratégica, la primera tarea consiste del propósito
en clarificar los objetivos de negocio
perseguidos y caracterizar los colec- Ya lo decía Aristóteles en su Ética
tivos que juegan un papel más im- nicomáquea: “Si, pues, de las cosas
portante a la hora de alcanzarlos. que hacemos hay algún fin que que-
ramos por sí mismo, y las demás co-
2. Definición del marco sas por causa de él, y lo que elegi-
de valores de referencia mos no está determinado por otra
cosa… es evidente que este fin será
Saber que dependemos de otras per- lo bueno y lo mejor”. Así que, a la ho-
sonas nos debe llevar a entender lo ra de presentarnos, si queremos que
que es importante para ellas. No es los demás nos tengan en cuenta, de-
suficiente suponer, hay que saber, bemos hacerlo con un propósito. Por
indagar y no dar nada por sentado. tanto, no está de más revisar o con-
.
densar nuestras intenciones, de for-

ma que los demás las entiendan cla- Cuadro 3. Madurez del relato de la organización
ramente. En este punto, hay que
responder a las siguientes pregun-
*1!*,1*0+ !,.0% ,.(*6.1*%*%%0%2 !0.*/"+.)%¨*,+5 !*!(+*!,0+
tas: ¿cuál debe ser el impacto final ! .+0(!/(.!(%6%¨* !1* %#*¨/0%+%*%%(Č,.+),.+.!(#. + !) 1.!6
de mi actividad como organiza- !(.!(0+ !(!),.!/ċ.!((+Č/! !!*!2(1.(+/*%2!(!/ !+)1*%%¨*)8/%),+.-
ción?, ¿qué características y acti- 0*0!/ !(!),.!/č(+)1*%%¨*%*/0%01%+*(Č( %.!0%2ĥ+.,+.0%25(+)!.%(ċ
tudes me ayudarán a conseguirlo?
4,(%%¨*
En la metodología de Marca Total, de los porqués
esta etapa consiste en revisar/esta-
5
blecer la razón de ser que mejor defi-
ne la compañía. Una razón de ser 4
que, para no fracasar antes de em- 3
pezar, ha de estar en consonancia .*/)%/%¨* ƫ+*/% !.%¨*
proactiva 2
con los valores y objetivos conside- de los valores de
Ĩ50.0%2ĩ
rados para la sociedad y los colecti- 1 la sociedad
del relato
vos críticos. Por ello, a partir del 0
análisis realizado, habrá que formu-
lar o ajustar de forma clara y directa
el propósito de la empresa y los valo-
res que ayudarán a hacerlo realidad.
ƫ+*/% !.%¨*
4. Desarrollo de Coherencia de los valores de los
la base argumental del discurso grupos de interés
Este es el punto crítico de nuestro

viaje de presentación y transforma- ƫ+)1*%%¨*%*/0%01%+*( ƫ+)1*%%¨* %.!0%2 ƫ+)1*%%¨*+)!.%(
ción. Durante un tiempo, podemos
haber convencido solo con palabras
a nuestro entorno de que nuestro
periplo estaba en marcha, de que
realmente nos encaminábamos ha-
cia un lugar y que lo hacíamos por
convencimiento. No obstante, llega Adicionalmente, este también es el los colectivos de los que dependemos
un momento en el que las palabras paso en el que hay que plantearse se sumen a nuestra causa se dispa-
se deben apoyar en hechos. Por este que, junto con los números y las pa- rarán exponencialmente. Por ello,
motivo, nuestro consejo es que, an- labras, lo que más convence a quie- antes de poner en marcha cualquier
tes siquiera de empezar a caminar, nes interaccionan con la compañía iniciativa de negocio, es fundamental
nos hagamos esta pregunta: ¿qué es lo que pueden comprobar directa- detenerse y tratar de responder a es-
realidades objetivas demuestran mente. Así, por ejemplo, si lo impor- ta cuestión: ¿cuál es la historia que
que persigo ese propósito y que es- tante es demostrar que somos soste- permite dar forma a mi relato?
toy alineado con los objetivos de nibles, el embalaje de los productos
los colectivos de los que dependo? deberá serlo (y parecerlo). Por tanto, Esta es la fase metodológica de ma-
incorporar los valores de nuestros yor contenido creativo. El relato no
Aquí, el trabajo puede ser ingente. colectivos al diseño de los procesos puede ser la adición de mensajes
Es necesario identificar y, posible- que culminan en interacciones di- más o menos conexos (a nuestro
mente, cuantificar una importante rectas es una obligación (o, si se juicio, principal factor de fracaso de
batería de indicadores que demues- prefiere, un requerimiento clave) pa- los intentos de comunicación actua-
tran que la empresa hace realidad ra tener éxito. les). Tiene que ser un todo coheren-
sus intenciones y valores (o, al me- te y armonioso. Porque, dependien-
nos, que está en camino de hacerlo). 5. Construcción do de los colectivos a los que nos
Con este ejercicio, nos situamos an- del relato dirijamos y los canales que utilice-
te un espejo que puede poner de mos, el relato requiere distintos re-
manifiesto, casi con seguridad, Si antes de empezar a poner en mar- cursos para impactar y sumar a
nuestras contradicciones. Es un cha los procesos de negocio que nos nuestra causa. En consecuencia,
momento en el que hay que gestio- llevarán a alcanzar nuestras metas, utilizando unas veces un lenguaje
nar proactivamente para identificar construimos y comunicamos la his- emocional y otras, científico o des-
iniciativas que nos permitan aproxi- toria de los porqués y lo hacemos de criptivo, se construirá el discurso
marnos a la imagen que deseamos. forma bella, las posibilidades de que que permite hacer llegar el ser de la >>>
Ƶ)! % -1!!(
,(* !0.*/"+.)%¨*
que hace realidad
nuestro relato avance,
tendremos que
asegurarnos de
que conseguimos
transmitir experiencias
auténticas a nuestros
colectivos
>>> organización a los distintos colecti- tos, etc.) más adecuados para com- generar valor compartido y confor-
vos de forma seductora. partirla y difundirla, teniendo en mar una comunidad más coherente
cuenta las características de los re- entre lo que se dice y lo que se hace.
6. Definición de la estrategia ceptores en cada nivel.
de comunicación, Construyamos un relato que con-
implantación y seguimiento Además –y esto es lo más importan- tenga los ingredientes que definan
te–, a medida que el plan de trans- nuestra ontología sin disociaciones,
Aunque sea obvio, además de definir formación que hace realidad nues- teniendo en cuenta los nuevos valo-
con exactitud lo que es importante tro relato avance, tendremos que res de las personas, pensando en el
para las personas que deben ayu- asegurarnos de que conseguimos bien de todos los que integramos la
darnos a hacer realidad los objeti- transmitir experiencias auténticas a sociedad y respetando el planeta. Es
vos, debemos asegurarnos de que nuestros colectivos. Porque quienes urgente y prioritario refundar pro-
nuestra historia les llega. A la hora comprueben de primera mano que fundamente los negocios y el capita-
de difundir el relato de la empresa y, nuestro relato se corresponde con la lismo en torno a la búsqueda de un
sobre todo, al crear las experiencias realidad, se convertirán en nuestros propósito noble, y la estrategia de
que lo hacen realidad, se debe pres-
tar especial atención a quiénes son y
qué lugares (físicos o virtuales) fre-
mejores embajadores. Y, al crecer su
número, comenzaremos a crear
marca de dentro a fuera y lograre-
para lograrlo. .
Marca Total puede ser una aliada
cuentan las personas de las que de- mos acercarnos con mayor rapidez
pende la compañía. Debemos plan- a nuestro destino.
tearnos, por tanto, una última
pregunta: ¿cuál es la forma más
eficaz de hacer llegar mi relato a CONCLUSIÓN Referencias
sus destinatarios? El mundo en el que vivimos está roto,
no funciona: padecemos una crisis 1. ǫ10(%*#ČǫċėƵĨ.* ĩ*!3!.+"0.1/0č+30+
.!1%( +*/1)!.+*ü !*!Ęċ Č$00,/čĥĥ
Una narrativa bien construida ayuda energética y económica, problemas blog.gwi.com, 19 de enero de 2023.
a potenciar los niveles de comunica- raciales, sanitarios y ambientales, 2. 4,!.0+/+)++)% (!%*ĨNo logo: El po-
ción más importantes de la empresa: populismos, hambre, guerras… Se der de las marcas) o Ridderstrale y Nordström
(Funky Business), sostienen que las marcas
el institucional, el corporativo/direc- necesita una gran transformación. /+*!(ė(%1)Ę !(( !#(+(ċ
tivo y el comercial. En consecuencia, Pero, para que ese cambio sea real, la
es necesario priorizar los soportes acción y el activismo empresarial, a
(artículos, entrevistas, videos, posts, través de una estrategia de Marca
memoria ESG, etc.) y canales (sitio Total como la expuesta, se antojan ė .0+0(č1*2%&!)8/((8 !(/+/0!*%%(% ĘČ
web, intranet, RR. SS., medios, even- imprescindibles para ser rentables, .2. !1/0+į Ƶ#*!/%.%*%*#Čċ ċ
.
CASO» IKEA: rompiendo los paradigmas de la sostenibilidad 73
>>CASO>>
IKEA:
rompiendo los
paradigmas de la
sostenibilidad
El caso de Ingka Group, franquiciado del 89% de las tiendas IKEA,
permite desmontar varios mitos asociados a la sostenibilidad
en las empresas, como que es algo innecesario, que solo se puede
ser sostenible dejando de consumir, que es compleja y solo para
!4,!.0+/Č-1!!/+/0+/5.! 1!!().#!* !!*!ü%+Č
o que supone un mayor precio para los consumidores
Rocío Reina
Directora y profesora del área de Política de Empresa
y Sostenibilidad en San Telmo Business School
Enrique Garrido
Director y profesor del área de Dirección de Producción,
Tecnología y Operaciones en San Telmo Business School
Antonio García de Castro

Profesor de Política de Empresa en San Telmo
Business School.
ctualmente, la justificación sobre cómo integrar eficazmente la

de un enfoque sostenible de sostenibilidad en una organización.
la estrategia empresarial
puede argumentarse desde
diferentes puntos de vista, INGKA GROUP
entre los que destacan dos El holding Ingka Group es el mayor
líneas de pensamiento: franquiciado de IKEA. Opera 465
aquellos que consideran tiendas de la marca y genera el 89%
que el fin principal de las de sus ventas globales, de ahí que se
empresas es el retorno eco- le identifique como IKEA. Fue fun-
nómico de la actividad y dado por la misma persona que In-
que, por tanto, el desarrollo sosteni- ter IKEA Group (empresa propietaria
ble es un medio para lograrlo, y del concepto IKEA), pero tiene una
aquellos que piensan que el desarro- gestión y propietarios diferentes1.
llo sostenible y la creación de valor Ingka Group está formado por tres
para la sociedad constituyen el fin, y áreas de negocio que trabajan en es-
que el retorno económico es una trecha colaboración (IKEA Retail, In-
consecuencia de lo primero. En gka Centres e Ingka Investments), y
cualquier caso, y a pesar de que las su estrategia se enfoca en cuatro
tendencias actuales hacen pensar grandes movimientos:
que los consumidores no aceptarán
empresas en el mercado que no se 1. Ayudar a más personas a tener
preocupen por el medio ambiente o un mejor hogar.
no tengan sensibilidad social, si-
guen existiendo algunos falsos mitos 2. Mejorar la vida de las personas
sobre la sostenibilidad que habría que trabajan en la compañía, de
que ir desactivando: los clientes y de las comunidades.
• Es innecesaria: la tecnología nos da- 3. Desempeñar su papel en la crea-

rá (como siempre) la solución. ción de un planeta mejor.
• La solución es dejar de consumir: hay 4. Crear una mejor empresa para el

que parar el desarrollo. presente y para las futuras gene-
raciones.
• Es compleja: solo para expertos.
En 2021, Ingka Group tuvo una fac-
• Es costosa y reduce el margen: es solo turación de 39.800 millones de euros
para las empresas grandes. y un beneficio neto de 1.600 millo-
nes. Ese año, las ventas online cre- los de cero emisiones. En 2022, la
• El consumidor tiene que pagar más: cieron un 75%, alcanzando el 30% de compañía empleaba a 170.000 per-
ser sostenible es solo para ricos. las ventas totales. El gasto de capital sonas. Las tiendas IKEA tenían una
ascendió a 3.200 millones de euros, media de 30.000 metros cuadrados
La experiencia de IKEA en materia incluida una amplia inversión en y generaban 90 millones de euros de
de sostenibilidad muestra que mu- tiendas físicas, redes de distribución ventas.
chas creencias sobre el tema son in- y atención al cliente, transformación
fundadas y pueden ser rebatidas, y omnicanal, experiencia digital del
proporciona valiosos aprendizajes cliente, energías renovables y vehícu- “OPERACIONALIZAR”
LA SOSTENIBILIDAD
¿Tu compañía necesita una estrate-
gia de sostenibilidad o integrar la
sostenibilidad en su estrategia? Esta
cuestión, que puede parecer semán-
¿Tu compañía necesita una estrategia de sostenibilidad tica o filosófica, tiene una gran im-
o integrar la sostenibilidad en su estrategia? Esta portancia, ya que la adopción de
1!/0%¨*Č-1!,1! !,.!!./!)8*0%+ü(+/¨üČ una u otra idea llevará a plantea-
mientos estratégicos sustancialmen-
tiene una gran importancia, ya que la adopción de una te diferentes. El primer enfoque sue-
u otra idea llevará a planteamientos estratégicos le estar dirigido hacia los logros de
sustancialmente diferentes los Objetivos de Desarrollo Sosteni-
ble (ODS) de las Naciones Unidas,
.
La secuencia natural que

debería seguir la integración de
(ü(+/+"/+/0!*%(!!*!()+ !(+
de negocio y las actuaciones de
(!),.!/,+ ./%),(%ü./!
de la siguiente forma: propósito,
estrategia, ejecución, medición
de resultados, perseverar
1. EL PROPÓSITO
En el entorno de las pymes, el pro-

pósito de las empresas suele ser “ga-
nar dinero”. Pero ese propósito no
siempre es adecuado para inspirar a
los clientes y consumidores, a los
trabajadores y a otros grupos de in-
terés. El establecimiento y declara-
ción de un propósito fuerte, más allá
de los beneficios económicos, sí lo
es. Y no es incompatible con “ganar
dinero”, sino todo lo contrario: es
necesario crecer, ser rentable y tener
ganancias para lograr el propósito.
mientras que el segundo tiene una
visión más integradora de los con-
ceptos de sostenibilidad en las dife-
2 La definición de la estrategia y las
políticas desde la función del go-
bierno de la empresa (normalmente,
¿Para qué existe IKEA? ¿Cuál es el
fin último de su existencia? Su pro-
rentes actividades y planes estraté- con el Consejo de Administración pósito es “crear una vida mejor para
gicos de la compañía. Está claro que como órgano visible de esta), mar- la mayoría”. Una idea que emana de
IKEA apuesta por que la sostenibili- cando el rumbo y su ritmo. la propiedad (accionistas o dueños),
dad sea una línea de acción estraté- que representa el espíritu del funda-
gica y troncal en sus actividades.
En cualquier caso, las organizacio-

3 La implantación en la cadena de va-
lor desde el equipo ejecutivo, ha-
ciendo realidad y ejecutando lo mar-
dor de la empresa y que cumple una
función inspiradora. Su visión, la
forma de lograr ese propósito, es ser
nes tienen el reto de “aterrizar” cado por lo anteriormente citado. accesible, asequible y sostenible; es
estos conceptos en su modelo de ne- decir, ofrecer algo positivo para las
gocio y decisiones estratégicas. Es lo La secuencia natural que debería personas y el planeta, en un triángu-
que se puede llamar la “operaciona- seguir la integración de la filosofía lo virtuoso que alimenta el propósito.
lización” de la sostenibilidad en las sostenible en el modelo de negocio y
empresas, y se puede lograr siguien- las actuaciones de la empresa po- Para conseguir materializar su vi-
do una hoja de ruta que consiste en: dría simplificarse de la siguiente for- sión, la compañía está viviendo una
ma: propósito > estrategia > ejecu- gran transformación para convertir-
1 La definición del propósito desde la

propiedad de la empresa, pues son
ellos los que fijan el “para qué” de la
ción > medición de resultados >
perseverar. A continuación, se desa-
rrolla este planteamiento a través
se en un verdadero minorista omni-
canal con una gama más amplia y
cada vez más relevante de productos
compañía. del ejemplo de IKEA. y servicios sostenibles. >>>
>>> 2. LA ESTRATEGIA Un ejemplo de cómo conseguirlo es el cuestión. La pregunta es qué se ne-

Y SU EJECUCIÓN lanzamiento de IKEA en la India en cesita para lograrlo”.
2018: “Hicimos un gran trabajo para
La estrategia y la ejecución son lo mantener los precios bajos. Y, justo La visión está por encima de todo.
que determina todo lo demás. Una cuando íbamos a fijarlos, pregunté al Creció antes que la estructura y es la
vez definido el propósito, es el turno equipo si estaban seguros de haber base de los cimientos: “En nuestro
de la estrategia, que, en IKEA, se de- hecho todo lo posible al respecto. De- caso, que nuestro accionista sea una
sarrolla en cuatro dimensiones: me- bíamos conseguirlo sin destruir la vi- fundación y que no se pague ningún
jores hogares, mejores vidas, mejor sión del fundador ni destruir la cuen- dividendo a ningún accionista priva-
planeta y mejor empresa. ¿Cómo se ta de resultados, así que decidimos do nos permite tener una visión muy
orienta la acción directiva? ¿Cómo pasar todo un día en un barrio muy a largo plazo, no pone el foco en los
se impulsa para hacerlo realidad? humilde (un slum) de Bangalore, sen- resultados y beneficios a corto plazo.
tados en el suelo y hablando con la Los beneficios de Ingka Group o bien
1. Mejores hogares gente. Tras entender su vida, volvi- se reinvierten la mayoría en el nego-
En palabras de Juvencio Maeztu, mos y dijimos: ‘Vale, vamos a empe- cio, para así conseguir estar más cer-
consejero delegado adjunto y director zar de nuevo desde cero’. Acabamos ca de la visión, o bien se entrega la
Financiero (CFO) de Ingka Group: ajustando aún más los precios y parte restante a la fundación, para
“La transformación del negocio se marcamos que, de 9.000 artículos poder financiar las subvenciones que
guía por tres piedras angulares. Una, que teníamos, necesitábamos tener, otorga IKEA Foundation a múltiples
hacer IKEA más accesible, y, para al menos, 1.000 a menos de 200 ru- ONG. No significa que sea fácil, por-
eso, creamos formatos de tiendas pias, menos de 2 euros por aquel en- que tenemos que ser rentables. He-
más pequeñas dentro de la ciudad, tonces. Que sea posible o no, no es la mos experimentado una enorme pre-
*2!6 !ü*% +!(

propósito, es el turno de la
estrategia, que, en IKEA, se
desarrolla en cuatro dimensiones:
mejores hogares, mejores
vidas, mejor planeta y
mejor empresa
puntos de recogida de la compra on-

line... Otra es ser asequible, tenien-
do una brecha de precio sustancial
con respecto a los competidores.
Aunque esto no significa que la gente
siempre se pueda permitir los pro-
ductos, porque muchas personas vi-
ven con 900 euros al mes en Europa,
o con 200 euros en Asia, y puede que
no tengan los medios ni los recursos
para permitirse un hogar conforta-
ble. Esta es una parte importante,
porque nosotros no buscamos la
maximización del beneficio. Para no-
sotros, ser asequibles es un objetivo:
creemos que haciendo que IKEA sea
más asequible, se puede tener una
vida mejor en casa. Y si tienes una
vida mejor en casa, puedes tener
una vida mejor”.
.
sión en los dos últimos años con la

inflación, los problemas de suminis- IKEA quiere hacer crecer su negocio de manera
tro..., pero la visión es nuestra guía, inclusiva y apuesta por la diversidad, ya que considera
y ella incluye ser sostenibles, que es
el tercer pilar”, asegura Maeztu.
que los equipos diversos son más innovadores y ayudan a
.!ý!4%+*.Č+),.!* !.5,+5.)!&+.(+/(%!*0!/
2. Mejores vidas
Las personas están en el centro de
todo lo que hace IKEA. La compañía
quiere tener un papel de liderazgo
en la creación de una sociedad más
justa y equitativa y mejorar la vida correcto, sino porque sabe que forta- hasta 2022, explica que una de las
de millones de personas que interac- lece el negocio. IKEA está presente iniciativas que se desarrollaron al
túan o se ven afectadas por la em- en muchas comunidades, y, cuando respecto fue contratar a refugiados:
presa: desde las que trabajan direc- esas comunidades prosperan, la or- “Lo que hicimos fue aprovechar
tamente en IKEA y en su cadena de ganización también lo hace. oportunidades de negocio. En IKEA
suministro hasta sus clientes, ba- había vacantes que no éramos capa-
rrios, comunidades y sociedad en Para marcar la diferencia, y como ces de cubrir, y eso trajo consigo
general. Guiada por sus valores, parte de su visión: una oportunidad mágica de generar
siempre ha buscado crear un cam- empleo para la comunidad. Busca-
bio positivo duradero en las comuni- • Proporciona y apoya el empleo con mos soluciones para generar impac-
dades. No solo porque cree que es lo condiciones de trabajo justas. IKEA to social y, a la vez, impacto positivo
quiere hacer crecer su negocio de para el negocio. Con el programa de
manera inclusiva y apuesta por la refugiados logramos que aumenta-
diversidad, ya que considera que los ran las tasas de retención del talen-
equipos diversos son más innovado- to, además de que todos nos sintié-
res y ayudan a reflexionar, compren- ramos parte de algo que estaba
der y apoyar mejor a los clientes. generando mucho bien para la so-
Además, garantizar un trato justo y ciedad. En la tienda de Londres, esa
ofrecer igualdad de oportunidades tasa era del 50%; entre los refugia-
ayuda a atraer y retener a una am- dos llegamos al 95%”.
plia gama de personas con talento.
Durante 2021 lanzó una hoja de ru- Además, la compañía crea oportu-
ta global para etnicidad, raza y na- nidades de ingresos para personas
cionalidad, con el objetivo de tener vulnerables mediante la integración
una fuerza laboral que reflejara la de emprendedores sociales en su ca-
diversidad multicultural de las dis- dena de suministro. “Hemos trabaja-
tintas comunidades, incluso en po- do durante muchos años en integrar
siciones de liderazgo. empresas sociales en la cadena de
valor de IKEA –explica Gutiérrez–.
Asimismo, en Ingka Group están Un punto en esa cadena que debía-
comprometidos con cerrar la bre- mos mejorar y que iba a crecer los
cha de género. Su objetivo era lo- próximos años eran los servicios de
grar el equilibrio de género en todo delivery y de última milla. Por ello
el negocio en 2023, pero en los decidimos buscar propuestas de em-
puestos directivos ya lo habían con- presas sociales relacionadas con el
seguido en 2021, aunque aún queda tema e hicimos un proyecto piloto en
trabajo por hacer en algunas funcio- París. Uno de los puntos de recogida
nes y países, así como en el board del centro de la ciudad es una em-
(consejos y comités). En cuanto a la presa social, un local en el que se
igualdad salarial de género, a finales venden cartones. Sus empleados son
de 2021 ya había logrado que hom- indigentes que recogen cartones, los
bres y mujeres con un trabajo de llevan allí, los limpian y luego los
igual valor cobraran lo mismo. venden. Ahora, además, es un punto
de entrega de productos, lo que les
• Ayuda a personas que están fuera del supone una nueva fuente de ingre-
mercado laboral y trabaja con socios sos. El que tiene que recoger el pro-
para abordar los desafíos sociales. ducto allí a un precio asequible está
Mercedes Gutiérrez, Head of Social ayudando al mismo tiempo a crear
Impact & Communities Engagement empleo estable para esas personas, >>>
>>> un trabajo fijo que les sirve de lanza- quible para la mayoría, el mundo sumo: “La idea de que la solución
dera para moverse de allí a otro em- cambiará, porque, al final, si es algo para el planeta es dejar de consumir
pleo mejor, incluso pudiendo traba- premium, la gente no lo va a pagar. no es justa ni realista. Si dejamos de
jar en IKEA”. No se debe poner a la gente en esta consumir, se van a perder muchos
tesitura: ¿salvo el planeta o salvo mi empleos, se van a dejar de pagar im-
3. Mejor planeta economía personal? Porque, entre puestos... La sostenibilidad no sola-
Tal y como explica Juvencio Maeztu: salvar el planeta dentro de veinte mente es el planeta; es el planeta y
“Uno de los temas más importantes años o salvar mi economía personal la sociedad. El problema no es el
es cómo ser sostenible. ‘Por qué’ ser- hoy o mañana, teniendo que pagar el consumo, sino la mala producción
lo y ‘qué’ es sostenibilidad ya está alquiler de la casa, salvo claramente (esquilmando los recursos natura-
claro. Hay que pasar la página, por- mi economía personal. Una obsesión les) y el consumo no razonable. Lo
que seguir solo hablando de ello de las empresas debería ser hacer que hay que hacer es ayudar a la
puede llevar a una parálisis, y lo im- que la economía que las sustenta sea gente a tomar decisiones, explicán-
portante es tomar decisiones. No co- asequible”. doles cómo pueden reciclar, reducir
nozco a nadie que quiera destruir el el consumo de agua y energía, etc.”,
planeta, pero sí conozco a mucha Otro mito que aparece es que la sos- asegura Maeztu.
gente que está perdida, que no sabe tenibilidad es un tema para los ex-
cómo ser sostenible”. pertos y es complicada. “Hoy día Por ello, para lograr su visión de una
–explica Maeztu–, se requiere que vida mejor para la mayoría, IKEA
Aquí surge un primer mito sobre la los directivos entiendan la sostenibi- también asume compromisos en la
sostenibilidad que habría que deste- lidad. Deben saber manejarla, pues lucha contra el cambio climático y la
rrar: que la sostenibilidad es un lu- no es algo sin relación con el nego- creación de una economía circular,
jo. Como la mayoría de las personas, cio. De hecho, en IKEA, la sostenibi- con diferentes objetivos:
los clientes de IKEA quieren disfrutar lidad depende también del respon-
de una calidad de vida digna sin im- sable de las finanzas, ya que son dos • Acelerar una transición global hacia
pactar negativamente en el medio caras de la misma moneda”. una sociedad impulsada por energía
ambiente, pero no a expensas del 100% renovable. La empresa empezó
precio, la calidad o la comodidad: “El Un tercer mito tiene que ver con que a eliminar gradualmente el uso de
día que hagamos sostenibilidad ase- el problema del planeta es el con- combustibles fósiles, invirtiendo
fuertemente en energía eólica y solar
e instalando calefacción y refrigera-
ción renovables en sus edificios.
También, animando a los clientes a
Como la mayoría de las personas, los clientes de IKEA generar y utilizar su propia energía
renovable en casa con los servicios
quieren disfrutar de una calidad de vida digna sin de energía del grupo. Así, por prime-
impactar negativamente en el medio ambiente, pero no ra vez, en 2020, Ingka Group generó
!4,!*// !(,.!%+Č((% +(+)+ % más energía renovable de la que con-
sumió en sus operaciones (un 32%
más), gracias a sus inversiones en
tecnología solar y eólica. Contaba
con 935.000 paneles solares en los
techos de las tiendas y almacenes, y
adquirió dos parques solares con
400.000 paneles en EE. UU. y una
participación del 80% en siete par-
ques eólicos rumanos. Además, po-
seía 547 aerogeneradores y dos par-
ques solares en 14 países.
La energía solar doméstica en nueve
mercados permitía a los clientes
ahorrar 400 euros al año. En total,
se evitaron 63.000 toneladas de
CO2 y se ahorraron 10 millones de
euros.
• Reducir a la mitad la huella climática

de su cadena de valor para 2030. La
compañía trabaja para bajar drásti-
camente las emisiones de gases de
.
efecto invernadero en términos ab- Además, la compañía se ha marcado

solutos en toda la cadena, colabo- como objetivo que las entregas a do- Desde hace tiempo,
rando con sus socios, proveedores y micilio sean libres de emisiones para
clientes en todo el mundo. Una de 2025. Desde hace tiempo está traba-
la empresa está trabajando
las iniciativas propuestas es asegu- jando para generar cambios en la úl- para generar cambios
rarse de que el carbono permanece tima milla, desde la infraestructura en la última milla, desde
almacenado en la tierra, las plantas de carga y las regulaciones guberna- la infraestructura de
y los productos por más tiempo a mentales hasta el desarrollo real de
través de la economía circular, vehículos de cero emisiones, y, en carga y las regulaciones
puesto que hasta que el producto 2020, el 9,6% de las entregas ya se gubernamentales hasta el
no se destruye, no se libera ese car- realizó con vehículos eléctricos o de desarrollo real de vehículos
bono. cero emisiones, frente al 4,8% de
de cero emisiones
2019. Pero, a pesar de la mejora, el
“Con el crecimiento que tenemos despliegue es más lento de lo que es-
previsto –narra Maeztu–, si no hace- peraban. Tienen vehículos eléctricos
mos nada, nuestra huella también en una veintena de países y están
crecerá. Y nuestra ambición es ser escalándolo a todos los mercados.
cero neto en 2050, por lo que queda En Shanghái, todas las entregas a
mucho por andar en este punto. Es- domicilio se realizan mediante vehí-
tamos midiendo todo lo que va más culos eléctricos desde 2019 (en Chi-
allá de nuestras operaciones con in- na, el 50%), y están trabajando para
teligencia artificial. Es muy compli- lograrlo también en Ámsterdam,
cado, pero hay que hacerlo”. Nueva York y París. Las bicicletas >>>
>>> eléctricas se emplean en algunos a clientes que ya no los necesitan y porte) para que puedan volver a
países como España, y, en Francia, se revenden a nuevos consumido- colocarse en el lineal. Los equipos
se ha realizado una prueba piloto en res. En Suecia, para explorar más de recuperación de productos en
París utilizando barcazas eléctricas a fondo los modelos circulares, a la tienda volvieron a empaquetar
para llevar mercancías a la ciudad principios de 2021 se abrió una 8,4 millones de productos en
por vía fluvial, y así reducir la con- tienda completamente abastecida 2020. En total, tuvieron alrededor
gestión del tráfico rodado. con productos IKEA de segunda de 62 millones de productos de de-
mano. secho potenciales ese año (inclu-
• Ser 100% circular, adoptando y am- yendo productos devueltos, daña-
pliando nuevas soluciones. El objetivo • También han optado por reempa- dos, descontinuados y expuestos).
es ayudar a los clientes a adquirir, quetar productos (incluidas las
mantener y vender o deshacerse de devoluciones y los productos cuyo • Además, se han dado cuenta de
productos IKEA de forma sostenible. embalaje se dañó durante el trans- que, en cada etapa de la vida de las
Parte de sus acciones para ser circu- personas, los muebles que se nece-
lar consisten en dar a los productos y sitan van cambiando. A veces, solo
recursos una vida más larga median- se requieren los productos por un
te la personalización, reparación, re- período de tiempo determinado.
utilización, reventa y reciclaje: Con el arrendamiento de mue-
Con el arrendamiento bles, IKEA empezó a probar una
• Parte del desperdicio se reduce de muebles, IKEA empezó forma más circular de usar sus
vendiendo a precios menores pro- muebles. El objetivo: mejorar la fle-
a probar una forma
ductos devueltos, dañados o que xibilidad para los clientes, extender
han estado expuestos. En 2020 más circular de usar sus la vida útil de los productos y redu-
se vendieron 30,5 millones de pro- muebles. El objetivo: cir el desperdicio, al permitir que el
ductos así. Además, cada vez en )!&+..(ý!4%%(% mismo producto tuviese varias vi-
más países se recompran muebles das. Así, siete mercados se involu-
,.(+/(%!*0!/Č!40!* !. craron en las pruebas “furniture as
la vida útil de los productos a service”, y se probaron diferentes
y reducir el desperdicio, modelos de suscripción para clien-
al permitir que el mismo tes comerciales y estudiantes. La
idea era que los clientes alquilasen
producto tuviese los muebles, los mantuvieran y re-
varias vidas pararan, según fuese necesario,
durante el período de arrendamien-
to. Cuando los devolvían a IKEA, se
limpiaban, rehabilitaban y prepa-
raban para su próximo alquiler.
Estas pruebas mostraron que el
arrendamiento de muebles puede
satisfacer las necesidades de los
clientes y tener un impacto am-
biental positivo. Sin embargo, exis-
ten algunos desafíos prácticos que
el negocio debe superar, como la
forma de transportar y almacenar
los muebles, o cómo adaptarse a
nuevos modelos financieros.
• Lograr fuentes de suministro de mate-

riales sostenibles. Según Karen Pflug,
directora de Sostenibilidad (CSO) de
Ingka Group, “trabajar sobre los ma-
teriales sigue siendo extremadamen-
te importante para nosotros, porque
alrededor del 50% de las emisiones
de CO2 del grupo proviene de estos.
Trabajamos muy de cerca con el
equipo de investigación y con el de
diseño y desarrollo para comprender
cómo crear materiales más circula-
CASO» IKEA: rompiendo los paradigmas de la sostenibilidad 81 .
res, usar más materias renovables y

asegurarnos de que circularidad y Cuadro 1. La sostenibilidad en las fuentes de suministro
seguridad van unidas, porque nece-
sitamos un enfoque de cadena de va-
Desde hace años, IKEA ha ido transformando sus fuentes de suministro con el objetivo de
lor completo. Por eso también tene-
generar un impacto positivo en el planeta. Por ejemplo, para combatir la deforestación pro-
mos que asociarnos con socios vocada por la tala indiscriminada de bosques y por los incendios, su suministro de madera (el
externos” (ver el cuadro 1). material más importante en sus productos) pasó del 23% de madera aprovisionada de fuentes
sostenibles (certificado FSC o reciclada) en 2012 a un 99,5% en 2021.
Trabajar con los proveedores es algo
La innovación se impulsaba en tres líneas principales:
esencial para conseguir los objetivos:
“Más que proveedores, necesitamos • Incrementar el uso de madera reciclada. El objetivo era que, para 2030, al menos un tercio
socios que piensen como nosotros. de la gama de madera de IKEA se fabricase con madera reciclada.
No trabajamos con proveedores que • Invertir en innovaciones para nuevas aplicaciones de la madera que ayuden a reducir esa
no cumplen los requisitos, aunque dependencia de materiales vírgenes a base de fósiles. Por ejemplo, fibras vegetales que
sea un poco más barato. No quere- permitan desarrollar tejidos o pegamentos vegetales.
mos hacer negocios a cualquier pre-
• !/..+((.!*"+-1!/0!*+(¨#%+/-1!1)!*0!*(!ü%!*% !(+/)0!.%(!/,./+(1-
cio. Queremos hacer buenos nego- ciones de madera de ingeniería. Por ejemplo, la madera microlaminada LVL.
cios a un precio justo. Así que nos
comprometemos con ellos a hacerlo
así. De esta forma, tanto ellos como
nosotros estamos totalmente com-
prometidos”, explica Nurettin Acar,
CEO y CSO de IKEA España.
Muchos de los objetivos estratégicos de la compañía requieren ir
4. Mejor empresa )8/((8 !(+/.!/1(0 +/ü**%!.+/+)+Ò*%+.%0!.%+ !h4%0+Č
A menudo, se cree que la sostenibi-
lidad es un problema para la cuen- ,+.(+-1!0)%h*)% !*(+/!*!ü%+//+%(!/Č)%!*0(!/
ta de resultados, un coste. Pero y económicos que generan sus iniciativas, y utilizan los resultados
también es un mito. Ser sostenible para aprender y mejorar la forma en que establecen prioridades
no debe ir contra el margen de bene-
ficios. Ser sostenible es también ser-
para los planes comerciales, las inversiones y el trabajo diario
lo a nivel económico, de negocio. De
hecho, puede ahorrar costes y gene-
rar ahorros. En IKEA, “los productos
que más crecen son los más sosteni-
bles y los que generan mayores in- tura y los valores de IKEA. Eso le climáticos, sociales y económicos
gresos”, asegura Maeztu. posibilita mantener precios bajos, son verificados por auditores exter-
acelerar el crecimiento, asegurar el nos para que resulten creíbles.
Ingka Group tiene una estructura de empleo, transformar el negocio y al-
propiedad que asegura la indepen- canzar sus objetivos sociales y de Para garantizar que el negocio sea
dencia y la visión a largo plazo, ya sostenibilidad. Ello, en combinación realmente positivo para las perso-
que no cotiza en bolsa y no tiene ac- con una estructura de propiedad nas y el planeta, se evalúa conti-
cionistas. Maeztu lo deja claro: “No única (pertenecer a una fundación nuamente el impacto de los produc-
hacemos lo que hacemos porque so- con fines benéficos), le permite tener tos y servicios, las operaciones y las
mos quienes somos. ¿Podría hacerse un propósito en sus acciones y to- actividades. Muchos de los objetivos
lo mismo con otro modelo de empre- mar decisiones a largo plazo. Es de- estratégicos de la compañía requie-
sa? Sí. ¿Qué rol tiene la empresa? En cir, pensar en “generaciones” en lu- ren ir más allá de los resultados fi-
nuestro caso, IKEA no maximiza sus gar de en “trimestres”, con margen nancieros como único criterio de
beneficios; es una decisión conscien- para actuar en tiempos de crisis. éxito, por lo que también miden los
te. Pero tener un sólido desempeño beneficios sociales, ambientales y
financiero sí es un requisito: debe- económicos que generan sus inicia-
mos ganar dinero para continuar in- 3. LA MEDICIÓN tivas, y utilizan los resultados para
virtiendo en las personas y en el pla- DE RESULTADOS aprender y mejorar la forma en que
neta. Tenemos que asegurarnos de establecen prioridades para los pla-
que nuestros esfuerzos en sostenibi- Medir es la obsesión de IKEA: se es- nes comerciales, las inversiones y el
lidad también tengan un impacto po- tablecen indicadores, se les hace un trabajo diario.
sitivo en nuestros resultados”. seguimiento y se verifican por dis-
tintas auditorías2. Maeztu explica La sostenibilidad en IKEA es parte
Precisamente, ser financieramente que la medición es masiva, compleja del negocio. Tanto es así que los di-
fuerte y resistente es parte de la cul- y necesaria, y que todos los datos rectores de los distintos países os- >>>
• De movido por el beneficio a movi-

do por el propósito.
• De enfocado en la propia empresa y
sector a enfocado en el ecosistema.
• De jerárquico a colaborativo.
• De preservativo a regenerativo.
• De enfocado en el riesgo a enfoca-
do en la oportunidad.
Del desarrollo de la visión de sosteni-

bilidad y su operacionalización en
IKEA, se pueden extraer varias reco-
mendaciones que pueden ayudar a la
hora de hacer que nuestra empresa
sea sostenible. Entre ellas, destacan:
• Ser ambicioso en los objetivos.

• Tener visión a largo plazo y tener
paciencia.
• Ser coherente entre lo que se dice y
lo que se hace.
• La importancia del impulso de la
Alta Dirección.
>>> tentan también el puesto de director chas personas cuando la veamos co- • La necesidad de involucrar a todos.
de Sostenibilidad, y son medidos por mo una oportunidad de negocio y • Transmitir los mensajes de forma
ambos objetivos, financieros y de una responsabilidad de liderazgo”, clara a la organización y al exterior.
sostenibilidad: “Cuando uno asume según Maeztu. Para lograrlo, se ten- • Medir el desempeño de las acciones.
su cargo como responsable de país, drán que desafiar las viejas costum- • Considerar los tres planos de for-
sabe que es también el responsable bres y adoptar nuevas; habrá que ma equilibrada (planeta, personas
máximo respecto a la sostenibilidad. ser audaces, innovadores y rápidos, y empresa).
Te has comprometido a cumplir lo pero usando el sentido común, y se • Ser honestos y transparentes.
que denominamos ‘objetivos de crea- tendrá que volver a las raíces empre-
ción de valor’, que tienen que ver con sariales, con actitud proactiva. Nos encontramos en un momento
procurar mejores hogares para la en el que cada empresa debe hacer
mayoría, mejor vida para las perso- Tienen claro que la sostenibilidad es su propia reflexión sobre con qué
nas, mejor planeta para todos y me- un motor de innovación que requie- propósito quiere presentarse ante la
jor empresa. Las cuatro facetas son re un buen liderazgo y trabajo duro. sociedad y, en base a eso, desarro-
igualmente importantes y son las Y que su éxito dependerá, en gran llar su estrategia de negocio sosteni-
que se miden para valorar el desem- medida, de que todos los implicados ble. Debería acabar haciéndose la
peño”, explica Susanne Pulverer, trabajen juntos: empleados, clien- pregunta que siempre se hace Ju-
CEO y CSO de IKEA India. tes, proveedores e incluso competi- vencio Maeztu: “¿Si mi empresa des-
dores. “Tenemos que mirar todos en apareciese, tendríamos un mundo
Los objetivos de creación de valor de la misma dirección, independiente- mejor o peor? La respuesta debe ser
IKEA son una forma relativamente mente de si es un competidor o no. ‘peor’, y debemos seguir trabajando
nueva de describir sus indicadores
clave de rendimiento (KPI), y se usan
para medir tanto en volumen como
Tenemos que mantenernos juntos y
ser honestos. Así que no hay que fal-
sear las cosas para quedar bien. Es
para continuar mejorando y seguir
creando más impacto positivo”. .
en valor el retorno de la inversión. un gran reto para los gobiernos, las
empresas y los individuos”.
4. PERSEVERAR Referencias
¿CÓMO LOGRAR EL
1. www.ingka.com / www.inter.ikea.com
IKEA tiene la firme convicción de DESPLIEGUE EFECTIVO DE
2 Ingka Group. Data and Progress FY21, 25 de
que propósito y beneficio van de la LA SOSTENIBILIDAD? enero de 2022.
mano. Y están más decididos que La sostenibilidad está cambiando los
nunca a ser parte de la solución, in- modelos de gestión de las empresas
tegrando la sostenibilidad en su mode esta forma:
delo de negocio: “La vida sostenible
“Caso IKEA: rompiendo los paradigmas
y saludable será vista como atracti- • De lineal a circular. de la sostenibilidad”, Harvard Deusto
va, asequible y accesible para mu- • De opaco a transparente. © MG Agnesi Training, S.L.
7-9 JUNIO 2023
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Harvard Deusto BR 333 - Mayo 2023

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com · Número 333

Número 333 · Mayo 2023

¿Qué hace tu empresa

Prisma Publicaciones 2002, S. L.

© MG Agnesi Training, S.L.

Ningún artículo de esta revista puede ser reproducido,

Innovación Finanzas Comunicación

Gestión ‘Marketing’ Estrategia Caso práctico

n 2009, Elinor Ostrom

Puede parecer algo evidente, pero

cación intercelular, a través de él lle-

Para proteger el medio ambiente en la práctica

drán la experiencia y la legitimidad

• ‘Stranded assets’. Son activos que

clientes, la sostenibilidad se convier-

• Oportunidad de atracción de inver-

>>> Sobre la base de toda esta informa-

Las empresas existen en un entor-

pezó a amontonar, hasta que tanto

potencial de innovación para la sos-

El reto no es únicamente de las

y, por tanto, es negativo. Como y social, además de la económica,

l cambio climático es uno

Una imagen del momento actual se

obligatorio cumplimiento son los es-

Por ejemplo, en el ámbito europeo, blecer el límite total, y deja que el

tir de 2020, sobre alcance 3) y car-

ř  ŏřŏ § ado usar en los próximos dos años

>>> un precio simbólico, simplemente,

El objetivo final de una empresa no

Es esperable que el número de em-

En la mayoría de las empresas, el

nistro y adquisiciones para reducir en su negocio, así como a identificar * .

una variación al alza ante la subida

precios internos del carbono a todos sación de Gases de Efecto Inverna-

esde 2021, con el anun-

Comunicar las inversiones con crite-

empresas toman posición política en

actores políticos, principalmente, el Estado), Las inversiones en ESG, como todas

sión de Bolsa y Valores (SEC, por las

parte de su legislación. En Singapur, ‘GREENWASHING’

>>> sea creíble y esté respaldado con

Las alegaciones de greenwashing se

nes de exageración de los factores

Para entender cuál es el punto ópti-

• Primero hay que entender quiénes

2 El segundo elemento para evitar

promulgaría una legislación anti- cionamiento de las organizaciones

Conseguid la Certiﬁcación líder a

Top Employers Institute. For a better world of work.

as nuevas tendencias em-

Toda nueva práctica se debe llevar

La gestión es el ejercicio clave que

la organización. Debido a lo anterior, A modo introductorio, se presenta la

está siendo realizada de forma co-

1) Incorporación de indicadores de sos-

3 Clientes/‘stakeholders’. Las or-

4 Finanzas. Los resultados mone-

bilizar la estrategia central para

3) Modelo BSC basado en aspectos so-

Toda nueva adaptación e incorpora-

CASO: EL BSC SOSTENIBLE

ř ŏřŏ § ado usar en los próximos dos años

nistro y adquisiciones para reducir en su negocio, así como a identificar * .

ƫ*0% !)0!.%( !/!$ +ĥ0+0( !)0!.%( Aumentar rendimiento de Procesos internos

Número de productos verdes lanzados al mercado %2!./%ü%¨* !,.+ 10+/+*

ƫ(%!0!//0%/"!$+/ĥ0+0( !(%!0!/ĨŌĩ Relación con clientes Satisfacción del cliente ƫ(%!*0!/ĥ

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