30 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

INVESTIGACIÓN
DE MERCADOS Y
NUEVOS PRODUCTOS:
la importancia de dar
respuesta al “porqué”
La investigación de mercados ha demostrado su relevancia
dentro de los planes de márketing, pero, no obstante, aún
no se integra en el proceso de toma de decisiones de la
mayoría de las empresas. Queda relegada a una vertiente
puramente operativa que busca resultados inmediatos, lo
que acarrea consecuencias también a la hora de generar
nuevos productos: inflación de artículos en el mercado que,
sin una investigación detrás que justifique su desarrollo,
están abocados al fracaso. Las nuevas tecnologías están
poniendo “de moda” unas técnicas de investigación de
mercados que se centran fundamentalmente en dar
respuesta al “qué” (corto plazo, operatividad) y no al
“porqué” (largo plazo, estrategia)

Carles Torrecilla Gumbau

Profesor titular del Departamento de Márketing y director
ejecutivo de Desarrollo Corporativo y Business Intelligence de
Executive Education en ESADE Business School

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 DOSSIER 31

L a información que recaba la empre-

sa de su mercado, competidores y
entorno social es hoy mayor que
nunca. Los lanzamientos también
son cada vez más constantes y rápi-
dos, porque los ciclos de vida de los
productos son más cortos que nun-
ca. La empresa ha de saber respon-

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der de forma rápida a estos cambios tan inme-
diatos. Empresas punteras como Gatorade o
Dell están instalando centros de mission con-
trol, desde donde monitorizan y controlan toda
la información que les llega sobre la marca en
tiempo real a través de los medios sociales, por-
que son conscientes de que la clave está en con-
seguir participación en torno a la mar- ➤ ➤ ➤
 32 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ ca (comentarios, artículos en blogs,
opiniones, mensajes en redes sociales…) y en
aportar desde distintos ámbitos (de ahí que
haga falta un equipo multidisciplinar) inicia-
tivas que involucren aún a más gente y que
transmitan la imagen de la marca que se quie-
re transmitir. No hay mejor investigación de
mercados: por primera vez, se puede interac-
tuar “de verdad” con los usuarios, lo que abre
un sinfín de nuevas oportunidades a los inves-
tigadores y departamentos de Márketing.
La investigación de mercados ha evolucio-
nado. Ha dejado de ser un instrumento usado
en un momento determinado del plan de már-
keting para pasar a ser un instrumento de em-
pleo constante y continuo. Ha dejado de estar
contenida en informes de papel que caducan
mientras se imprimen para ocupar las panta-
llas digitales de los directivos. Sin duda, escu-
char activamente nos ayudará, como profesio-
nales, a evolucionar hacia ese “centro de
control”, con el que ya cuentan Gatorade o Dell,
La investigación de
mercados ha dejado
de estar contenida en
informes de papel que
caducan mientras se
imprimen para ocupar
las pantallas digitales
de los directivos
y a mejorar nuestra capacidad de adaptación
y respuesta a la hora de proponer nuevos pro-
ductos y/o servicios. Pero, en este entorno, la
investigación comercial choca con una dura
realidad. Si bien es cierto que en los consejos
de Administración o en los comités de Direc-
ción, dependiendo del tamaño de la organiza-
ción, existe un cierto nivel de consciencia acer-
ca de que el crecimiento empresarial ha de
provenir de nuevos productos y/o servicios,
también lo es que la metodología de creación
y lanzamiento de estos nuevos productos y/o
servicios no está aún, en modo alguno, todo lo
protocolizada que se esperaría. Es más, en es-
tos mismos órganos ejecutivos, cuando se plan-
tea la necesidad de un estudio de mercado pa-
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ra descubrir nuevas tendencias para la creación
de posibles novedades, la idea no provoca de-
masiado entusiasmo. Menos aún cuando se
habla del coste aproximado que una investiga-
ción de este tipo puede suponer.
FUERA DEL PROCESO
DECISional
No se trata, pues, de un “problema” de falta de
orientación al mercado, sino que más bien se
trata de un problema de encaje de la investiga-
ción de mercados en el proceso de toma de de-
cisiones de las empresas. Así, a pesar de que la
investigación comercial se ha erigido como una
herramienta más dentro de los instrumentos
con los que trabaja el Departamento de Már-
keting para poder alcanzar sus objetivos, no se
visualiza aún como un elemento clave dentro
del proceso decisional de la empresa cuando
dichas decisiones sobrepasan las atribuciones
del Departamento de Márketing. Esto es, no se
entiende como parte fundamental del plan es-
tratégico de márketing. Por el contrario, sí que
adquiere plena relevancia cuando se circuns-
cribe al plan de márketing operativo, a la hora
de hablar de segmentación, posicionamiento
o políticas de marketing mix, cuando se trata
de establecer las acciones concretas que deben
realizarse en el corto/medio plazo para conse-
guir los objetivos establecidos por el márketing
estratégico.
Con esto llegamos al quid de la cuestión: ¿re-
legar la investigación de mercados únicamen-
 Desarrollo de nuevos productos
te a la vertiente operativa tiene consecuencias?
Sí, muchas, y una muy importante es que se
está quedando fuera del proceso de reinvención
de los negocios. No está siendo una herramien-
ta a considerar por las empresas a la hora de
fijar dónde se encuentra la organización y, so-
bre todo, dónde quiere estar en el futuro. Y es
así en prácticamente todos los sectores. Esta
falta de estrategia está dando lugar a una in-
flación de nuevos productos en el mercado que
se enfrentan al fracaso al poco tiempo de su
lanzamiento. Es evidente que lanzar productos
con una estrategia detrás es un proceso costo-
so y largo, pero también es evidente que frenar
este alto índice de fracasos solo se logrará equi-
librando ambas vertientes, la estratégica y la
operativa. Y una adecuada investigación de
mercados tiene mucho que decir en la búsque-
da de este equilibrio. Sin embargo, las nuevas
tecnologías están poniendo “de moda” unas
técnicas de investigación de mercados que se
centran en dar respuesta al “qué” (corto plazo,
operatividad) y no al “porqué” (largo plazo, es-
trategia).
Es esta ausencia de procesos que coordinen
1 CRM. El márketing operativo está ligado
la investigación de mercados con el plan de
márketing estratégico lo que explica por qué
la investigación de mercados está viviendo una
expansión sin precedentes en el márketing ope-
rativo y lo que explica también por qué muchas
empresas están tendiendo hacia el “oportunis-
mo”: estamos exigiendo a la investigación de
mercados que nos muestre “dónde” encontrar
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DOSSIER 33
oportunidades de futuro para nuestro negocio
sin tener detrás una estrategia global que la
apoye. De ahí que los directivos de Márketing
lean con fruición cualquier estudio que revele
tendencias del consumidor para extraer ideas
de cara al lanzamiento de alguna extensión de
gama o realizar cualquier otro cambio de com-
ponentes del producto que puedan justificar
bajo el prisma de “orientación al mercado”. Y
de ahí también proviene el éxito de estudios
como los de la Generación X, Y, Z o de cualquier
otra “letra” que algún bloguero o consultor po-
ne de moda.
TERRENO ABONADO
La focalización de la investigación de mercados
en la parte más operativa del márketing pro-
voca que, poco a poco, crezca el interés de la
disciplina por el individuo y que disminuya el
de la agregación o mercado. Y se apoya en he-
rramientas como:
a presupuestos bajos. Sin embargo, el de-
sarrollo de los customer relationship manage-
ment (CRM) para la gestión de las relaciones
con los clientes ha sido posible gracias a que
esta herramienta se clasifica como un gasto
comercial y no de márketing. Lo mismo que
está sucediendo ahora con el Big Data, al cual
se le están pidiendo resultados comerciales in-
mediatos y no a largo plazo, porque si no, de
otro modo, su elevado coste no podría ➤ ➤ ➤
 34 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

➤ ➤ ➤ ser asumido por unos departamentos

de Márketing que, sin un plan de márketing
estratégico que lo integre, no sabrían qué hacer
con la información obtenida.
El CRM ha sido, y seguirá siendo, un muy
eficaz sistema de obtención de datos en cual-
quier investigación de mercados, ya que supo-
ne un fuerte lazo entre empresa, marca, pro-
ducto y, sobre todo, cliente. Un ejemplo: hoy en
día, la sociedad está totalmente concienciada
de la necesidad de emplear sistemas de reten-
ción infantil en todos los vehículos. Pero, en sus
inicios, las sillitas para niños se fabricaron pa-
ra los vehículos grandes y no para los pequeños.
Las continuas llamadas al call center, registra-
das en el CRM del fabricante, de padres preo-
cupados por la seguridad de sus hijos durante
el trayecto de ida y vuelta del colegio, recorrido
que realizaban en coches pequeños, hicieron
que se replantease el producto también para
los vehículos de menor tamaño.

2 BIG DATA. La relación entre Big Data e

investigación de mercados es cada vez ma-
yor. Cada uno tiene su valor y utilidad según
qué objetivos se persigan. E incluso pueden ser
perfectamente complementarios. El Big Data
aparece como la “esperanza mágica” que podría
llevarnos, al fin, y por la puerta de atrás, a lograr
inferir qué es lo que realmente provoca en el
consumidor (causalidad) una determinada
conducta. Pero es una “esperanza” que ya esta-
mos “pervirtiendo”, como hemos referido en el
punto anterior, para que nos entregue conclu-
siones inmediatas sin estar integrada en los
planes estratégicos del márketing. Además, a
la investigación enfocada en el Big Data no le
pedimos que nos señale qué nuevos productos,
prestaciones o inversiones podemos hacer, sino mediante la cual se pueden crear aproximacio-
que nos conformamos con que nos apunte qué nes matemáticas en la resolución de ciertos
productos de los existentes encajan mejor en tipos de problemas, produciendo resultados
cada mercado o cliente. Los sistemas basados exactos a partir de datos imprecisos, ambiguos
en grandes volúmenes de datos se alimentan o incompletos. Una de sus ventajas es la posi-
de complicados algoritmos que suelen buscar bilidad de implementar sistemas basados en
significación estadística en las correlaciones ella, tanto en hardware como en software o en
para explicar “qué” ocurre, pero no “por qué” combinación de ambos. Se encuentra presente
ocurre. El Big Data es capaz de mucho más, pe- en el control de complejos procesos industria-
ro nos encontramos aún en su era “cromañón”. les, el diseño de dispositivos artificiales de de-
ducción automática, la construcción de arte-

3 SISTEMAS DE LÓGICA DIFUSA.

El concepto de “lógica difusa” fue formu-
lado en 1965 por el ingeniero y matemático
Lotfi A. Zadeh. Se trata de una metodología
factos electrónicos de uso doméstico y de
entretenimiento o los sistemas de diagnóstico,
entre otros. Pues bien, la investigación centra-
da y apoyada en estos sistemas está experimen-

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 Desarrollo de nuevos productos
tando, desafortunadamente, un proceso pare-
cido al del Big Data: la vinculación del proceso
de lógica difusa a cálculos matemáticos requie-
re equipos multidisciplinares para su desarro-
llo. Pero sucede que el que sabe hacer el cálcu-
lo no entiende su interpretación, y viceversa,
por lo que, en lugar de trabajar para extraer de
esos cálculos todo su potencial, nos conforma-
mos con un índice concreto de aciertos sin in-
teresarnos por la racionalidad que se esconde
detrás.
4 ENCUESTAS ONLINE. Otra forma de
investigación de mercados sobre nuevos
productos son las encuestas online. Existen un
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DOSSIER 35
gran número de aplicaciones y herramientas
con las que se pueden incluir formularios en
una página web, blog o perfil en redes sociales,
que nos ayudan a recoger la información que
necesitamos. Realmente, la posibilidad de usar
la tecnología digital para la administración de
cuestionarios representaba una oportunidad
de oro para encuestar a los clientes en el mo-
mento de la “verdad”. Podría haber permitido
preguntarles sobre elementos causales en su
decisión de compra y también sobre expecta-
tivas que nos llevaran al lanzamiento de nue-
vos productos, pero, por ahora, solo se ha usa-
do para cuestiones meramente operativas,
como son el pretest y postest de productos o
las encuestas de satisfacción. Sin embargo, es
cierto que empresas como Twitter, WhatsApp
o Shooter están permitiendo a los grandes me-
dios tradicionales (radio y TV) realizar encues-
tas online sobre sus nuevos contenidos, propo-
La relación entre Big
Data e investigación
de mercados es cada
vez mayor. Cada
uno tiene su valor y
utilidad según qué
objetivos se persigan
e, incluso, pueden
ser perfectamente
complementarios
niendo a sus usuarios que voten en directo. Ello
ha hecho que muchas compañías sigan los lla-
mados streams para pulsar el interés de sus
públicos y lanzar nuevos productos y servicios
en función de las opiniones de los usuarios.
De nuevo, y como viene ocurriendo con otros
muchos elementos del mundo digital, su po-
tencial se está perdiendo, porque no los usamos
para innovar respecto a lo que se venía hacien-
do, sino que solo nos estamos aprovechando
de sus ventajas en cuanto a comodidad o efi-
ciencia de costes. Aún no entendemos que pre-
guntando al cliente, este sentirá que es parte
del resultado, y, por lo tanto, se disparará su
fidelidad o compromiso con la marca. ➤ ➤ ➤
 36 DOSSIER
La investigación de
mercados ha encontrado
una gran salida en la
promoción y desarrollo
de nuevos proyectos y
productos colaborativos
“Investigación de mercados y
nuevos productos:
la importancia de dar respuesta
al ‘porqué’”. © Planeta
DeAgostini Formación, S.L.
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Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ El máximo exponente de ello lo encon-
traríamos en las estrategias colaborativas de
innovación y, en particular, en las estrategias
de cocreación de nuevos productos y servicios
con los clientes. En este sentido, la investiga-
ción de mercados ha encontrado una gran sa-
lida en la promoción y desarrollo de nuevos
proyectos y productos colaborativos. Cuesta
imaginar un mejor estudio de mercado que una
campaña de Kickstarter (sitio web de micro-
mecenazgo para proyectos creativos), en la que
el potencial cliente no declara intención de
compra remota, sino que adelanta el dinero
bajo la promesa de una entrega futura (las
aportaciones realizadas sirven para dar vida a
diversos proyectos una vez el emprendedor ha
recaudado el dinero necesario). Las platafor-
mas de financiación crowdfunding permiten a
empresas y emprendedores testar un producto
o idea con un coste muy bajo. La finalidad es
dar a conocer de forma masiva un proyecto pa-
ra obtener la opinión, el feedback, de compra-
dores o potenciales usuarios. El objetivo no es
solo conseguir financiación, aunque, si se lo-
gra, supondrá un buen ejemplo del éxito del
proyecto, sino conocer su potencial y aprender
de las sugerencias y consejos de los posibles
“mecenas”.
5 TECNOLOGÍAS DE INVESTIGA-
CIÓN PASIVA. Si existe un ámbito en
el que la investigación se está adentrando fuer-
temente es el de la investigación pasiva, es de-
cir, aquella en la que el usuario no tiene que
participar activamente y que se realiza me-
diante el uso de aplicaciones móviles y dispo-
sitivos que monitorean el comportamiento del
consumidor. En el retail es donde más se están
introduciendo estas nuevas técnicas, de la ma-
no de tecnologías de conteo de clientes (empre-
sas como TC-Street) combinadas con tecnolo-
gías wifi de captación de la MAC de los teléfonos
móviles, que permiten tabular, incluso, la ren-
ta media de los clientes que entran en un esta-
blecimiento. Esta información está siendo cla-
ve también para el lanzamiento de nuevos
productos, tanto de mayor valor añadido como
low cost, para adaptar la oferta al flujo de las
ubicaciones.
Dentro del capítulo de investigación pasiva,
las páginas web y las aplicaciones móviles son
las “reinas”: recogen datos de preferencias, há-
bitos, conversaciones, horarios, localización…
que, hoy por hoy, están derivando también en
la generación de interesantes productos y ser-
vicios para el usuario. Sin embargo, también
provocan un molesto remárketing al usuario
al anunciarle repetidamente algo que ha bus-
cado anteriormente y que quizá ya ha compra-
do. Pero, en cualquier caso, estas iniciativas
están desarrollando tecnologías que pronto
podrán ser usadas para nuevos productos y
servicios, con los que se alcanzará una custo-
mización inimaginable no solo en lo referente
a prestaciones, sino también a momento y lu-
gar: ofrecer al cliente lo que necesita en el pre-
ciso momento en que lo necesita y justo allí
donde lo necesita.
6 “ME GUSTA”. Entrados de lleno en In-
ternet, no se puede dejar de hablar de lo
que, sin duda, ha sido la auténtica revolución
en investigación: los “Likes”, “corazones” o “cin-
co estrellas”. Son, una vez más, sistemas muy
útiles para conocer los gustos de los usuarios,
pero, de nuevo, ¿nos permiten saber exacta-
mente “por qué” aquello en concreto les gusta?
Como comentábamos anteriormente, son ma-
neras fáciles y, sobre todo, inmediatas para
valorar productos, servicios y contenidos que
poco costaría llevar al mercado presencial, ins-
talando pulsadores al salir de una sala de cine
tras ver una película, por ejemplo. Pero, de mo-
mento, este no parece ser el objetivo.
¿La información es poder? No, en absoluto.
El poder lo otorga el conocimiento. Y median-
te las actuales técnicas de investigación de
mercados no estamos obteniendo conocimien-
to, sino información. Tan centrados en saber
“qué” quiere la gente y no en “por qué” lo quie-
re, nos abocamos a un “oportunismo” (lanzar
productos sin una estrategia detrás y esperar
a ver si funcionan) que en nada favorece al már-
keting. ■