1 Experiencia-Empleado

Harvard BR
www.harvard-deusto.com · Número 331
Deusto Business Review
La experiencia DOSSIER>>
Aprendizajes
de empleado:
de evolución a
revolución
El servicio,
de la gestión
nuevo producto de empresas culturales
de la industria
manufacturera
Cómo el trabajo
en remoto está
reduciendo
el conocimiento
implícito
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PDD Flexible .
84 . Harvard Deusto Business Review
Tan flexible,
como tú.
¿Preparado para liderar el futuro ?

Si eres un directivo con recorrido y quieres crecer, asumir nuevas responsabilidades
o lanzar con éxito tu propio proyecto, este es tu lugar. El PDD, Programa de Desarrollo
Directivo, es el impulso que necesitas para liderar el futuro con éxito.
Ahora más que nunca las empresas demandarán líderes comprometidos y con valores,
capaces de afrontar los desafíos actuales. Infórmate sobre el siguiente paso en tu carrera
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24 Abril 2023 descárgate el folleto
Sumario 3 .
Número 331 · Marzo 2023

>>EDITORIAL>>
Harvard BR Aprendizajes de la gestión
www.harvard-deusto.com · Número 331
Deusto Business Review

de empresas culturales
L
La experiencia DOSSIER>>
Aprendizajes
de empleado:
de evolución a
revolución
os efectos de la pandemia, la digitalización y las nuevas tendencias
de la gestión
El servicio,
nuevo producto de empresas culturales de consumo, entre otros factores, han propiciado cambios de gran
de la industria
manufacturera calado en la gestión de empresas de prácticamente todos los sectores;
Cómo el trabajo
en remoto está
pero, sin duda, entre las compañías más afectadas sobresalen las
reduciendo
el conocimiento del ámbito cultural y creativo. El mundo del entretenimiento ha tenido que
implícito
reinventarse, viéndose obligado, en muchos casos, a buscar formas alterna-
tivas de monetizar su actividad, sobre todo en épocas de confinamiento.
Paralelamente, ha tenido que aprender a operar en canales digitales y a lle-
gar a audiencias globales. Así, han surgido interesantísimas propuestas ar-
tísticas, nuevos modelos de negocio y formas de hacer innovadoras, que
bien pueden extrapolarse a otros entornos que poco o nada tienen que ver
con el arte.
En el dossier de este mes hablamos de los atributos de ciertas producciones
televisivas, museos, teatros, conciertos y equipos deportivos que han marca-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW es un programa do la diferencia y han logrado despuntar con una propuesta de valor parti-
para el desarrollo de directivos. Integra los trabajos
cular. Asimismo, analizamos el tipo de liderazgo necesario para gestionar
de mayor interés para el empresariado español de los
principales expertos y las mejores escuelas de negocios con acierto el talento y la creatividad en equipos y organizaciones, y, sobre
a nivel nacional e internacional. todo, mostramos cómo aplicar estas fórmulas de éxito a otras empresas.
Comité editorial En este número, además, reflexionamos sobre la gestión de la experiencia

Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel de empleado, las fases del camino hacia la servitización y el impacto del tra-
Becerra, Pascual Berrone, Salvador Carmona, Alberto
bajo en remoto en el intercambio de conocimiento implícito.
Díaz, Casilda Güell, Oriol Iglesias, Laura Illia, Marcelo
Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo Píriz,
Esperamos que la lectura de este número sea tan provechosa como inspi-
Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham.
radora.
Edita
MG Agnesi Training, S.L.
Angi González
Consell de Cent, 357-359, 1.º A. 08007 Barcelona Editora
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SUMARIO>> Recursos humanos Modelo de negocio DOSSIER >>
06 20 34
La experiencia El servicio, Dirigiendo
de empleado: nuevo producto artistas: lecciones
de evolución de la industria de las industrias
a revolución manufacturera creativas para
el ‘management’
Por Elena Méndez Por Eva Durán
Díaz-Villabella, Juan del futuro
Manuel Martínez La servitización implica pa-
sar del modelo tradicional
Por Guillermo Cisneros
Carmona y Pilar Rojo Garrido
de fabricación y venta de
El teletrabajo, la guerra productos a uno en el que La aplicación del mana-
por el talento digital, el los clientes compran y con- gement al sector cultural
cambio generacional, la di- sumen una solución para es algo consolidado y asu-
versidad o la gran renuncia sus necesidades, sin tener mido, pero es interesante
son cuestiones que están que comprar el producto. hacer el camino inverso
revolucionando la gestión ¿Cómo convertir una em- y analizar los aprendizajes
de personas en las organi- presa manufacturera en que la gestión de empresas
zaciones. ¿Cómo se puede una empresa de servicios, creativas puede aportar
mejorar la experiencia de utilizando el potencial de al management conven-
los trabajadores? Los datos las nuevas tecnologías? En cional en el resto de secto-
del segundo Barómetro de este artículo, se detallan las res. Aquí se recogen diez
Experiencia de Empleado fases del camino hacia la lecciones y recomendacio-
en España (BEX 2022) servitización y se explica de nes para manejar adecua-
muestran qué puntos son qué modo generar valor damente la creatividad y
claves en la relación con tanto para el cliente como la innovación en una orga-
los trabajadores y qué as- para la compañía, logrando nización, así como para li-
pectos requieren especial que esta sea más ágil y ten- derar con éxito equipos de
atención por parte de las ga mayor capacidad para talento creativo.
empresas. adaptarse al entorno.
Sumario 5 .
Aprendizajes de la gestión de empresas culturales Digitalización
44 52 60 74
Caso. La normalidad Caso. Cómo el trabajo
La extraordinaria era el problema: Selección en remoto está
vida narrativa de ¿puede haber argentina: siete reduciendo el
‘The Walking Dead’ calma en el sector enseñanzas de conocimiento
creativo y cultural? liderazgo del implícito
Por Frank Rose
equipo campeón
Por Gerard Costa y Por Giulio Toscani
The Walking Dead es un
Carles Torrecilla del mundo
ejemplo de cómo un pro- El conocimiento implícito
ducto televisivo puede dar La pandemia ha acelerado
Por Gonzalo Indacochea (CI), basado en la experien-
pie a todo un ecosistema de la innovación en la indus- cia y valores de las perso-
¿Cuál ha sido la ecuación
productos, foros, tiendas, tria creativa y cultural, nas, es indispensable para
del éxito de la selección ar-
eventos, spin-offs, videojue- provocando un cambio es- el progreso y la innovación,
gentina para convertirse en
gos..., con narrativas dife- tructural. Con la tecnología junto con el conocimiento
la campeona del mundo?
rentes, pero con un nexo como aliada, han apareci- explícito (CE), el formal,
En este caso, se examinan
común: la serie. Crear una do nuevos productos, mo- plasmado habitualmente
las diferentes etapas que
plataforma así es complica- dos de entrega diferentes y en manuales y documen-
ha recorrido este equipo
do, pero aún lo es más ges- hasta modelos de moneti- tos. Pero un estudio con
hasta alcanzar un alto de-
tionar todo lo que contiene. zación que rompen con los ejecutivos y analistas de
sempeño y ganar la Copa
Para lograrlo, los autores tradicionales. Las empre- datos que trabajan con in-
Mundial de Fútbol de 2022,
proponen un modelo que sas de otros sectores pue- teligencia artificial muestra
así como los elementos cla-
permite visualizar de forma den inspirarse en estos de- que el trabajo en remoto
ve en el liderazgo y la ges-
funcional estos complejos sarrollos y, analizando sus puede reducir el intercam-
tión de equipos presentes
ecosistemas narrativos, y capacidades digitales y de bio de CI entre trabajado-
en el caso argentino, que
que puede aplicarse a todo adaptación al entorno, vi- res, impactando de forma
pueden ser aplicados a
tipo de comunicaciones sualizar futuras posibilida- negativa en la innovación.
otros equipos, empresas
(marketing de productos, des de negocio. ¿Qué estrategias se pueden
u organizaciones.
periodismo, etc.). emplear para contrarrestar
este efecto?
¿FORMARME COMO DIRECTIVO?
AHORA NO TENGO TIEMPO
¿Siempre con prisas? ¿Sientes que haces malabarismos para cumplir con todas tus
responsabilidades? Si quieres impulsar tu carrera hacia la alta dirección o abrirte a nuevos
horizontes profesionales sin dejar de atender tus obligaciones, el Programa de Desarrollo
Directivo (PDD) del IESE en su formato flexible puede ser la solución que necesitas.
Crecer como líder es fundamental para avanzar en tu carrera. Sin ra que apueste por su desarrollo profesional debe buscar”.
embargo, muchas veces parece imposible compaginar una forma- “Es un buen momento para aprender, desaprender y para revisitar
ción directiva en una institución de prestigio con tus compromisos conceptos que uno creía conocer… Quienes sean capaces de li-
diarios. El Programa de Desarrollo Directivo Flexible del IESE tiene derar en un entorno tan complejo como el de ahora van a ser
las respuestas que estabas buscando. quienes decidan el futuro de la sociedad”, afirma Vieites.
¿POR QUÉ AHORA? ¿POR QUÉ ES FLEXIBLE?
Si quieres emprender o seguir avanzando en tu carrera, apostar El PDD Flexible está diseñado para la formación en remoto, y com-
por una formación directiva es siempre una buena opción. En pa- bina distintas metodologías de aprendizaje aplicadas a tu transfor-
labras de Javier Vieites (PDD-20): “Si no estás dando pasos hacia mación como líder con la ayuda de la última tecnología. A lo largo
delante, los estás dando hacia atrás, y esa es una de las razones de ocho meses, cursarás cinco módulos online y tres módu-
por las cuales un programa como el PDD es algo que cualquie- los residenciales, participando en diversas actividades junto con
Advertorial 19 .
tus compañeros de promoción y acompañado por un grupo de

profesores y tutores expertos. El programa incluye clases en direc-
to, simulaciones, workshops y ejercicios prácticos.
“Me inquietaba no conectar como en presencial, pero lo hemos

conseguido. Me ha sorprendido la cercanía con el profesorado y
con los compañeros, pese a estar en formato online”, reconoce
Carles Valentines (PDD-22).
¿QUÉ APRENDERÁS?
En el PDD fortalecerás tu pensamiento estratégico y tus habilidades

para la dirección, adquirirás seguridad en la toma de decisiones y
comprobarás cómo afectan a toda la organización. Obtendrás una
visión global de la empresa para que eleves tu potencial de lideraz-
go al máximo.
Entre otras materias, se imparten temas de Dirección de personas,

Dirección financiera, Análisis de decisiones, Ética, Emprendimien-
to, Economía, Dirección de operaciones, Negociación o Comuni-
cación.
¿QUÉ METODOLOGÍAS SE UTILIZAN?

adquirir una visión global de la empresa, nuevas habilidades
El programa combina una serie de metodologías de éxito en el y pensamiento estratégico, este es tu momento. Si te inte-
IESE, como el método del caso, sesiones interactivas en directo, resa descubrir las últimas tendencias en múltiples sectores,
talleres, simulaciones, discusiones asíncronas, ejercicios prácticos moverte en un mundo digital, colaborar con distintos departamen-
o coaching individual y en grupo. Este conjunto de metodologías tos y compartir tu experiencia con otros directivos, este es tu pro-
–junto con la última tecnología de las aulas virtuales de la escuela– grama. Si, además, quieres vivir una experiencia transformadora
logra que la experiencia y la interacción de los participantes sean única y convertirte en un líder con valores, el IESE es tu casa.
las idóneas en cada momento.
EN DEFINITIVA, ¿VALE LA PENA?
¿QUÉ PROFESORADO IMPARTE EL PROGRAMA?
Álvaro Medina (PDD-20) lo tiene claro: “La respuesta es un rotundo
En el IESE tendrás acceso a algunas de las mentes más brillantes sí. Gracias al IESE pude tener un impacto inmediato en la organiza-
del mundo de los negocios. Están doctorados por las mejores ción donde estaba trabajando en aquel momento, y hoy sigo apli-
universidades del mundo y cuentan con una amplia experiencia en cando y teniendo en cuenta cosas que aprendí allí”. Y añade: “Si te
el ámbito académico y empresarial. Además, están disponibles planteas emprender en algún momento o dar el salto y aspirar a
para tus consultas durante y después del programa. roles de liderazgo, sacarás muy buen provecho del PDD”.
“La calidad humana, cómo entienden la empresa, cómo hilan los

conceptos y te dan grandes titulares creo que es lo mejor que he
vivido en el IESE”, comenta Ester Díaz (PDD-20).
¿ES PARA TI?
Si eres un mánager con recorrido y aspiras a crecer profesional-

mente o a lanzar con éxito tu propio proyecto, el PDD Flexible es Más información en:
tu lugar. Si necesitas una mayor confianza en tus decisiones, iese.edu/pdd
.
La experiencia de empleado: de evolución a revolución 7
La experiencia
de empleado:
de evolución a
revolución
Durante los últimos años, la gestión de las personas en las organizaciones
y la experiencia de empleado (EX, por las siglas en inglés de ‘employee
experience’) han vivido una auténtica revolución. Si, en 2018, cuando se
realizó el primer ‘Barómetro de Experiencia de Empleado en España’ (BEX),
la medición y gestión de la EX se perfilaba como una tendencia,
actualmente, este aspecto se ha convertido en un ‘must’ a incorporar
en cualquier empresa, tal y como reflejan los datos de la
segunda edición del estudio
Elena Méndez Díaz-Villabella

Profesora asociada de IE Business School
y directora de la red enEvolución
Juan Manuel Martínez Carmona

Experto en gestión y medición del capital humano.
Red enEvolución
Pilar Rojo
Profesora en IE University y directora del
HR Center de IE Business School
E
n 2018 se presentó el pri-
mer Barómetro de Expe-
riencia de Empleado en
España (BEX)1. Ese año,
Donald Trump declaraba
la guerra comercial del
acero y el aluminio, Rusia
acogía el Mundial de Fút-
bol, y la Unión Europea y
el Reino Unido firmaban su
divorcio tras largos meses
de agrias negociaciones. Posterior-
mente, los acontecimientos que aún
nos tocaría vivir –pandemia mundial
incluida– transformarían nuestras
prioridades personales, la forma en
la que trabajamos e, incluso, la ma-
nera en la que nos relacionamos.
Tras el tsunami del coronavirus, y
cuando por fin comenzábamos a
procesar las lecciones aprendidas
tras la pandemia, la guerra y la cri-
sis económica volvieron a sembrar
de interrogantes el día a día de mu-
chas organizaciones.
Si algo hemos entendido en este pe-

ríodo es que cualquier cosa puede
cambiar de la noche a la mañana.
Por eso, hoy más que nunca, es vital
entender, organizar y trabajar en EVOLUCIÓN DE LA

Cualquier cosa puede cambiar las situaciones, fases e interaccio- EXPERIENCIA DE
de la noche a la mañana. Por eso, nes que de verdad importan en las EMPLEADO: 2018-2022
hoy más que nunca, es vital organizaciones. La misión de la se- Durante los últimos años, la gestión
entender, organizar y trabajar gunda edición del Barómetro de Ex- de las personas en las organizacio-
periencia de Empleado en España, nes en general y la experiencia de
en las situaciones, fases e el BEX 2022, es actuar como guía empleado (EX, por las siglas en in-
interacciones que de verdad para todas las empresas que deciden glés de employee experience) en par-
importan en las organizaciones trabajar a fondo en la experiencia ticular han vivido una auténtica re-
que sus profesionales viven cada día. volución. Para empezar, si, en 2018,
la medición y gestión de la EX se
perfilaba como una tendencia, ac-
tualmente, este aspecto se ha con-
vertido en un must a incorporar en
2.ª edición del ‘Barómetro de Experiencia cualquier empresa. Más aún: el ám-
de Empleado en España’ (BEX 2022) bito de la EX se ha desarrollado y
profesionalizado tanto en este perío-
Este estudio, realizado durante 2022 por el HR Center de IE Business School y la red profesional do que su gestión va más allá, in-
de RR. HH. enEvolución, recoge las percepciones de más de diecisiete mil empleados de cincuenta cluso, de las funciones tradicionales
empresas en España, con una variada muestra de sectores, tamaños y nivel de ingresos. de recursos humanos: analistas de
datos, researchers cualitativos, ex-
Esta edición ha tenido como objetivos conocer y analizar la actual experiencia de empleado (EX) en
España; elaborar una valoración global y estudiar la evolución de la misma desde la primera edición pertos en design thinking o tecnolo-
del Barómetro, en 2018, con el impacto de los acontecimientos vividos durante este tiempo, y deta- gía han entrado en escena junto a
llar cómo viven los profesionales los momentos y fases más importantes de su EX, de modo que las las nuevas plataformas de experien-
organizaciones puedan enfocarse en lo más importante, y conseguir así mejores resultados. cia de empleado (EXP), que ofrecen
a los trabajadores un único lugar
.
que dificultaban el trabajo en re-

moto, provocando un cambio es- La lucha por la atracción
tructural en el lugar de trabajo, del talento no se gana solo
al menos para algunos puestos.
La pandemia nos ha recordado
con dinero, títulos o seguridad
que el trabajo no es un lugar; el laboral: la experiencia de
traba-jo es lo que hacemos. empleado es vital
• La gran renuncia. A principios de
2021, miles de personas renuncia-
ron voluntariamente a sus puestos
de trabajo, fruto de una combina-
ción de razones, entre ellas, una • El cambio generacional. El retraso
insatisfacción laboral de larga du- en la edad de jubilación y, al mismo
ración y el deseo de trabajar para tiempo, la incorporación en el mer-
empresas con mejores políticas de cado laboral de generaciones nati-
trabajo, más flexibles y con mejo- vas digitales hacen que se esté ace-
res sueldos, en medio de un preo- lerando el cambio generacional. Las
cupante incremento de la inflación. empresas tienen que dar respuesta
a nuevos retos y necesidades de ge-
• La guerra por el talento digital. La neraciones muy diferentes que tra-
lucha por la atracción del talento bajan juntas. Cada generación ha
no se gana solo con dinero, títulos crecido y ha sido educada en un
o seguridad laboral: la experiencia mundo y una cultura muy diferen-
de empleado es vital, y tiene que tes, con distintas preocupaciones,
ver con cómo las empresas diseñan necesidades y expectativas, tanto
la forma en que las personas tra- de la vida como del trabajo. Por
bajan y viven, desde la productivi- ejemplo, mientras que los baby boo-
dad y el desarrollo hasta la flexibi- mers valoran especialmente la esta-
lidad y el bienestar. bilidad y la seguridad en el trabajo, >>>
donde realizar una amplia gama de

servicios.
Los tradicionales procesos de escu-

cha anuales se quedan ya muy cor-
tos, y están evolucionando hacia
una “escucha continua” que se com-
plementa con encuestas cortas y
ágiles (pulsos) que facilitan informa-
ción puntual y focalizada. Estas son
una poderosa herramienta para rea-
lizar acciones específicas de los pun-
tos críticos de la gestión de personas
que fomentan la mejora continua.
Esta necesidad de una escucha mu-

cho más frecuente se debe al mo-
mento especialmente delicado que
vive el ámbito de la gestión de perso-
nas. Nunca en tan poco tiempo esta
función profesional ha tenido que li-
diar con circunstancias tan excep-
cionales como:
• El teletrabajo. La pandemia ha roto

barreras culturales y tecnológicas
¿QUÉ SE HA MANTENIDO que permite entender mejor cómo

Las empresas deben garantizar EN EL BEX 2022? va viviendo su relación con la em-
que se tienen en cuenta las Estas son algunas de las herramien- presa a lo largo del journey.
tas que se utilizaron hace cuatro
necesidades y diferencias de todos años y que se han mantenido para • Momentos de la verdad (MoT, por las
los trabajadores, por lo que no medir la nueva realidad: siglas de moments of truth2). Son
hay una única experiencia de momentos clave en la relación con
empleado, sino muchas • El ‘employee journey map’. En él se el trabajador, que resultan deter-
identifican seis fases a lo largo del minantes para su EX y, por tanto,
ciclo de vida del empleado: encon- requieren especial dedicación para
trar, entrar, crecer, consolidar, focalizar mejor los esfuerzos (solo
cambiar y salir. A su vez, en estas unos pocos touchpoints son real-
seis fases se distribuyen secuen- mente considerados MoT). En el
cialmente los veinticuatro touch- estudio de 2022 se siguen distin-
>>> los que integran la Generación Z points, o interacciones, que los em- guiendo dos tipos de MoT:
buscan trabajos flexibles, a distan- pleados tienen con la empresa (ver
cia, que les permitan realizar varias el cuadro 1). Para analizar la EX, • ‘Gains’: son los momentos positi-
actividades a la vez. es preciso conocer cómo se distri- vos, aquellos percibidos como es-
buyen a lo largo del journey las ex- pecialmente importantes por los
• La diversidad. La inclusión y la ges- pectativas y prioridades de los em- empleados y en los que además
tión de la diversidad se han con- pleados y qué emoción refleja mejor se sienten bien. Los gains supo-
vertido en una parte importante de “cómo se sienten” en cada una de nen grandes oportunidades para
la gestión de personas. Las empre- ellas. Para conseguirlo, en cada que la empresa pueda poner en
sas deben garantizar que se tienen touchpoint se han seguido midiendo valor lo que hace; son momentos
en cuenta las necesidades y dife- la importancia, la emoción y los en los que no debe bajar la guar-
rencias de todos los trabajadores, momentos de la verdad. dia y sobre los que debe trabajar
por lo que no hay una única expe- para mantenerlos y reforzarlos.
riencia de empleado, sino muchas. • La importancia. Se refiere a la rele-
De ahí la importancia de medir y vancia que el empleado da a cada • ‘Pains’: son aquellos momentos
segmentarla para diseñar políticas interacción, lo que permite identifi- percibidos también como impor-
y acciones mejor orientadas: cada car sus prioridades y expectativas. tantes por el empleado, pero en
persona, cada colectivo, vive reali- los que no se siente bien y experi-
dades y tiene necesidades muy di- • La emoción. Refleja cómo se siente menta una emoción significativa-
ferentes. el empleado en cada interacción, lo mente más baja. Los pains son
Cuadro 1. ‘Employee journey map’
Encontrar Entrar Crecer Consolidar Cambiar Salir

1. B
úsqueda de información 3. Introducción en la 6. F ormación/desarrollo 12. C
ondiciones de trabajo 21. C
omunicación de nece- 23. C
omunicación y nego-
sobre la empresa empresa (cursos, coaching, men- sidad de cambio ciación de salidas
13. R
econocimiento
toring)
2. P
roceso de selección 4. A
signación de ubicación 14. R
etribución económica 22. O
portunidades internas 24. D
espedida de la empre-
y herramientas 7. L earning on the job para cambiar sa/compañeros
15. C
omunicación de la
5. Información sobre el 8. G
estión del desempeño/ empresa
puesto y empresa para dirección por objetivos
empezar a trabajar 16. R
ecogida de suge-
9. O
ngoing feedback rencias
10. T rabajo en equipo y 17. G
estiones y procesos
relaciones
administrativos
11. P
romoción y/o p. carrera 18. O
rganización del trabajo
19. G
estión de conflictos
y crisis
*Modelo de seis fases y veinticuatro touchpoints desarrollado por enEvolución y Buljan 20. S ituaciones personales
.
claras oportunidades de mejora

para la compañía, porque, siendo
momentos muy importantes para
el empleado, son motivo de gran
insatisfacción, ya que no percibe
que la empresa cumpla bien sus
expectativas.
• Indicadores clave de la EX. Además

de las métricas anteriores, se han
mantenido también los siguientes
indicadores utilizados en el BEX
2018 para la medición de la EX:
• ‘Employee Net Promoter Score’

(eNPS): es el índice de recomen-
dación del empleado. Se obtiene
preguntando “¿Recomendarías tu
empresa como lugar para traba-
jar?”. La pregunta puede realizar-
se para valorar la experiencia ge-
neral o puede hacerse en alguna
de las interacciones en concreto,
por ejemplo, un mes después de
que un empleado se incorpore a
la organización. La escala de res-
puesta va de 0 a 10, y su fórmula
de cálculo es % de promotores -
% de detractores.
Los momentos de la verdad son momentos clave en la
• ‘Company Effort’: es el índice relación con el trabajador, que resultan determinantes
que mide la percepción que tiene para su experiencia de empleado y, por tanto, requieren
el empleado sobre el esfuerzo
que su empresa realiza para me-
especial dedicación para focalizar mejor los esfuerzos
jorar su experiencia. Se valora,
en una escala de 0 a 10, la pre-
gunta “¿Crees que tu empresa se
esfuerza por mejorar tu experien-
cia como empleado?”. Este indica- pasivas, y, a su vez, estas pueden ¿QUÉ HA CAMBIADO?
dor ofrece una valoración de cómo ser vividas de una forma más o Sin embargo, en la edición de 2022
se perciben las iniciativas que se menos positiva. Los diez senti- ha habido cambios. Para empezar,
ponen en marcha en la compañía, mientos de este modelo se distri- el tamaño de la muestra es un ele-
y también da información sobre el buyen en positivos y activos (feliz, mento diferencial, ya que se ha du-
nivel de confianza que el trabaja- comprometido, motivado), positi- plicado frente a la de 2018 (7.765
dor deposita en su empresa. vos pasivos (satisfecho), negativos empleados en 2018, frente a 17.385
pasivos en nuestra investigación empleados de 50 empresas en 2022).
• Sentimiento del empleado ha- (indiferente, decepcionado, frus- Además, se han incorporado:
cia la empresa (StEX): es un in- trado y aburrido) y negativos acti-
dicador que describe el sentimien- vos (estresado y enfadado). • Desafíos. Para entender los retos
to actual del empleado con la específicos más importantes que
compañía. Se evalúa con la pre- • ‘Wow’ y ‘flop’: son análisis de ver- las personas están afrontando en
gunta “¿Qué sentimiento refleja batims de las personas en las que este momento, se pidió a cada per-
mejor cómo te sientes actualmen- expresan con sus propias pala- sona que eligiera los tres desafíos
te con tu empresa?”. En 2022, al bras experiencias diferenciales más importantes de una lista, rela-
igual que en 2018, para la valora- que recuerdan muy positivamente cionados con salud física y seguri-
ción del StEX, se plantearon diez (wow) o muy negativamente (flop). dad laboral; apoyo emocional; con-
opciones, que reflejan sentimien- ciliación; flexibilidad de horarios y
tos basados en el modelo circun- • Cinco datos demográficos: lugar de trabajo; claridad de los
flejo de Russell3, donde se clasifi- edad, antigüedad, sexo, rol y de- procedimientos; desconexión digi-
can las emociones en activas y partamento de trabajo. tal; socialización y conexión con >>>
>>> compañeros; recursos, formación y letrabajo en el centro de la conver-

apoyo digital; información relevan- sación empresarial, convirtiéndolo El porcentaje de
te de la empresa; escucha; retribu- en una variable decisiva respecto a promotores que
ción; reconocimiento; adaptación a la experiencia de empleado, cuyo
los cambios; responsabilidad social análisis se ha incluido en esta nue-
recomiendan sin reservas
corporativa, e igualdad. va edición. su organización se ha
incrementado en 6 puntos
• Nuevos análisis para profundizar en porcentuales respecto a
los datos: LOS RESULTADOS
El estudio de 2022 muestra que el
2022, mientras que los
• ‘Drivers’ de eNPS: análisis esta- Employee Net Promoter Score (eNPS) detractores han bajado en
dístico para entender cuáles de registra un buen resultado global, 2 puntos en este período
los veinticuatro touchpoints del 26 puntos (8 de mejora respecto a
employee journey map tienen más 2018). Casi la mitad de los emplea-
impacto en el índice de recomen- dos son promotores (46%), un 34%
dación de los empleados (eNPS). son neutrales y solo un 20% son de-
tractores. El porcentaje de promoto-
• Análisis con ‘machine learning’ res que recomiendan sin reservas
para entender qué valores de los su organización se ha incrementado
drivers del eNPS tienen más peso en 6 puntos porcentuales respecto una puntuación en la que se perci-
en la recomendación. al año 2022, mientras que los debe una ligerísima mejora respecto a
tractores han bajado en 2 puntos en 2018 (6,3). Como ya sucedía hace
• Análisis de árboles de decisión este período de cuatro años (ver el cuatro años, el 80% de los emplea-
para entender qué datos demo- cuadro 2). dos aprueba el esfuerzo que hacen
gráficos influyen en el eNPS sus compañías para mejorar su EX
Sin embargo, el valor medio del
• Nuevo dato demográfico: el teletra- Company Effort progresa más lenta- También queda patente que los sen-
bajo. La pandemia ha situado el te- mente, ya que se sitúa en un 6,6, timientos son más estables, con un
Cuadro 2. Evolución de los indicadores clave de la experiencia de empleado
¿Recomendarías tu empresa para trabajar a familiares o amigos? eNPS = % promotores – % detractores
20% 34% 46%

BEX 2022 DETRACTORES NEUTRALES PROMOTORES 26
22% 38% 40%

BEX 2018 DETRACTORES NEUTRALES PROMOTORES 18
eNPS Company Effort Sentimiento

BEX 2018 BEX 2018
18 6,3 BEX 2022 BEX 2018
0 0 Feliz 9% 6%
–20 20 4,0 6,0
Comprometido 28% 24%

–40 40
Motivado 9% 11%
–60 60 2,0 8,0 Satisfecho 19% 23%
Indiferente 5% 4%
–80 80
Decepcionado 11% 11%
26 6,6 Frustrado 7% 9%
–100 100 0,0 10,0
Aburrido 1% 1%
Bajo Bueno Muy bueno Excelente Bajo Medio Excelente Estresado 9% 10%
-100/0 0/20 20/40 >40 <0 5-7 >7
Enfadado 1% 1%
(eNPS 26): mejora la recomendación La valoración del esfuerzo
“progresa lentamente” Los sentimientos positivos (65%) son más estables
y siguen la misma tendencia
La experiencia de empleado: de evolución a revolución 13 .
Cuadro 3. ‘Drivers’ de eNPS, las interacciones (‘touchpoints’)
7. 12. 14. 15. 19. 20.

‘Learning Condiciones Retribución Comunicación Gestión de Situaciones
on the job’ de trabajo económica de la empresa conflictos y crisis personales
CRECER CONSOLIDAR
8-10% en
56% 60% 38% 49% 46% 79%
emoción
‘PAIN’ / ‘GAIN’ ‘PAIN’ ‘PAIN’ ‘PAIN’ – ‘PAIN’ ‘GAIN’
predominio de sentimientos positi- mente bien con su retribución (<=5), En el BEX 2022, además, se han
vos (65%), entre los que destacan el aumenta por 2,5 la probabilidad de analizado seis datos demográficos:
compromiso y la satisfacción, con que sea detractora. Si, además, no edad, antigüedad, sexo, rol, departa-
porcentajes ligeramente superiores tiene una buena experiencia con lo mento y número de días de teletra- >>>
a 2018 (+4 puntos porcentuales en que aprende en el puesto (<=5) o con
ambos casos). Los porcentajes de los sus condiciones laborales (<=6), es
sentimientos negativos son similares muy probable que sea detractora (la
a 2018. probabilidad se multiplica casi por
4, pasando de un 20% de posibili-
Pero ¿dónde reside el corazón de dad de serlo a un 74%).
Según el estudio, tener cubiertas
una buena recomendación? Según las necesidades básicas,
el estudio, tener cubiertas las nece- Es decir, aquello en lo que más se que la empresa practique una
sidades básicas (retribución, apren- fijan las personas para recomendar
buena comunicación y que gestione
dizaje y condiciones de trabajo), que más o menos su empresa es, sobre
la empresa practique una buena co- todo, y en este orden, su retribu- correctamente las situaciones
municación y que gestione correcta- ción, lo que consideran que apren- difíciles y personales son el
mente las situaciones difíciles (con- den en el día a día y sus condiciones corazón del eNPS
flictos, crisis…) y personales son el de trabajo.
corazón del eNPS (ver el cuadro 3).
En general, la emoción de todos los

drivers de eNPS ha mejorado nota-
blemente de 5 a 11 puntos porcen-
Cuadro 4. Valores de ‘drivers’ con más impacto
tuales, excepto la retribución, es-
tancada en el 38% (es normal que para que los empleados sean promotores o detractores
preocupe especialmente, en un con-
texto de alta inflación e incertidum-
bre). Este dato es muy relevante, ya % de promotores por drivers % de detractores por drivers
que, según el análisis realizado con
machine learning, donde se han
aplicado algoritmos de análisis su- 79%
pervisados, hay un alto impacto de
65% 74%
la retribución en los perfiles de pro-
67%
moción, es decir, en que los emplea-
dos sean promotores o detractores.
45% 50%
Como se observa en el cuadro 4, si
una persona se siente bien con su
retribución y, además, aprende mu- 20%
cho en su día a día, es muy probable
que sea promotora de su empresa y
Muestra Retribución ‘Learning on Muestra Retribución ‘Learning Condiciones
que multiplique casi por 2 (1,8) la entrenamiento >=7 the job’ entrenamiento <=5 on the job’ laborales
probabilidad de serlo, pasando de BEX 2022 >8 BEX 2022 <=5 <=6
un 45% a un 79%. Por el contrario,
si esa persona no se siente especial-
Los tres gains son fundamentalmen-

Cuadro 5. Datos demográficos con más peso en el eNPS te relacionales: el trato que se le da
a la persona cuando entra en la or-
ganización, la relación y trabajo en
ROL: técnicos, administrativos y operarios equipo con sus compañeros y la ges-
ROL: directivos, mandos y comerciales
-10% Menor probabilidad de tión de sus situaciones personales.
que haya promotores
+30% Probabilidad de que
haya más promotores
Los pains están más relacionados
TELETRABAJO: entre uno y cuatro días con los procesos: la información que
se da del puesto, la formación, la
promoción, las condiciones labora-
les, la retribución…
NO SÍ
-26% Menor probabilidad de
que haya promotores 0% Elneutraliza
teletrabajo entre uno y cuatro días
la menor probabilidad del eNPS por En general, en la foto global de las
ser rol técnico, administrativo u operario seis fases del journey de la EX, se ve
que suben ligeramente las expecta-
ANTIGÜEDAD: >20 años tivas de las personas respecto a su
experiencia de trabajo de principio
a fin.
NO SÍ
AFINAR PARA
0% LLevar <20 años no aumenta
ni disminuye la probabilidad de +25% Probabilidad de que
haya más promotores
ACERTAR CON LA EX
ser promotores
¿Dónde apuntar para dar en el blan-
co en la gestión de la EX? Según los
análisis realizados en el BEX 2022,
las empresas deberían priorizar cin-
co interacciones (touchpoints):
>>> bajo. Según el análisis con árboles aumenta la probabilidad de promo- • Retribución.
de decisión realizado (ver el cuadro ción casi un 25%. • Aprendizaje en el puesto (learning
5), se observa que el rol es esencial on the job).
para entender el perfil del promotor. Lo que hacemos (el rol), dónde lo • Condiciones laborales.
Configura la mirada, la manera de hacemos (el lugar de trabajo) y des- • Gestión de situaciones difíciles
estar en la compañía y las expectati- de cuándo (la antigüedad) son, por (conflictos, crisis…).
vas. Así, las posiciones de directivos, orden, los datos demográficos que • Reconocimiento.
mandos y comerciales maximizan la más impactan en el eNPS. Configu-
probabilidad de que haya promoto- ran la mirada, la manera de estar en Para mejorar la experiencia de em-
res (un 30% más), mientras que en la compañía y las expectativas. pleado, conviene hacerlo desde las
los roles técnicos, administrativos y fortalezas que tiene la compañía.
operarios baja esa probabilidad. En este sentido, se observa que “la
EVOLUCIÓN DE LA EX gestión de las situaciones persona-
Los roles con menor probabilidad de A LO LARGO DEL les” es un importante gain que tam-
ser promotores de una compañía son ‘EMPLOYEE JOURNEY’ bién muestra un especial impacto
los técnicos, administrativos y opera- El eNPS es un buen indicador, pero en el eNPS. Las situaciones persona-
rios. Y el teletrabajo es una variable no necesariamente el único en el que les son momentos de la verdad en
que influye en su eNPS: cuando estos hay que fijarse, ya que existe todo un los que se demuestra si realmente
teletrabajan en los extremos (no tele- mundo de interacciones mucho más las personas importan, y constitu-
trabajan o lo hacen todos los días), complejo, con emociones contradic- yen una de las bases sobre las que
todavía baja más la probabilidad de torias (ver el cuadro 6). Mientras se asienta la EX, junto con el trabajo
que sean promotores, casi un 30%. que, en general, hay una mejor valo- en equipo y las relaciones, como ya
Mientras que estos roles con opcio- ración que en 2018, y, en la parte ocurría también en 2018.
nes intermedias de teletrabajo (1-4 más humana y relacional, hay emo-
días) mejoran la probabilidad de pro- ciones muy positivas (tres gains: in-
moción, neutralizando el peso del rol troducción, relación con compañeros RESULTADOS PARA
en la recomendación. y la gestión de las situaciones perso- RECORDAR, PENSAR
nales), en la edición de 2022 se des- Y ACTUAR
Además, para los que, siendo ope- velan doce pains a lo largo del jour- Los resultados obtenidos en el BEX
rarios, administrativos o técnicos, ney: cuatro más que en 2018, fruto 2022 recuerdan que se requieren
teletrabajan 1-4 días y tienen una de una mayor exigencia y expectati- datos para no gestionar según mitos
antigüedad superior a los 20 años, vas en el trabajo. o suposiciones, y que gestionar la
experiencia de empleado es mucho • Un capítulo aparte, que merece re-

más que medir el índice de recomen- flexión, son las bajas expectativas Los datos obtenidos
dación (eNPS). que tienen los empleados respecto reflejan que el rol que uno
a cómo sus empresas realizan la
• En esta edición del estudio, se ob- gestión de su desempeño y obje-
ocupa, la flexibilidad para
serva que los empleados recomien- tivos. Una tendencia que se repite teletrabajar y la antigüedad
dan y valoran mejor su experien- a lo largo de las dos ediciones del en la empresa tienen un impacto
cia de trabajo que en la edición de BEX. A pesar de que la gestión del
especialmente importante
2018. Los datos obtenidos reflejan desempeño es uno de los aspectos
que el rol que uno ocupa, la flexi- en los que más tiempo y recursos en la experiencia de trabajo
bilidad para teletrabajar y la anti- están invirtiendo las organizacio-
güedad en la empresa tienen un nes, a tenor de los resultados, pa-
impacto especialmente importante rece que no acaban de encontrar la
en la experiencia de trabajo. fórmula adecuada.
• El análisis de los momentos de la • Otra importante cuestión a tener que no generen dos mundos labo-
verdad, pains y gains de la EX, su- muy en cuenta es si estamos aña- rales distintos con dos experien-
braya la importancia de que los de- diendo a la conocida dualidad cias de trabajo muy diferentes, ca-
partamentos de personas no sean empleados fijos/empleados tempo- paces de aumentar la desigualdad
percibidos únicamente como gesto- rales otra nueva (la de los que tele- y las brechas entre los roles.
res administrativos o de procesos, trabajan frente a los que tienen
sino también como impulsores de que trabajar presencialmente). Es • Con todo, para actuar en la buena
un buen liderazgo, de relaciones in- importante tomar conciencia y de- dirección, es fundamental que ca-
terpersonales enriquecedoras y de finir políticas de teletrabajo con da compañía sepa dónde debe con-
una experiencia de trabajo mejor. sentido, que aporten al negocio y centrar sus esfuerzos. Los datos >>>
Cuadro 6. Momentos de la verdad de la experiencia de empleado

por ‘touchpoints’ 2018-2022
Importancia BEX 2022 Importancia BEX 2018 Emoción BEX 2022 Emoción BEX 2018
100%
80%
60%
40%
20%
2022
2018
0%
r ’ k’ al
sca cció
n
ció
n
ció
n sto ión job pe
ño ac uip
o ión iones iento ión ión ncias eso
s
ció
n
ict
os on amb
io ad a
alid pedid
a
Bu uc na ue ac the sem db oc uc ac ers ilid
Se
le od Asig o.-P orm n ee j o-Eq rom ndic ocim etrib unic gere Proc aniza onfl P -C Mov ón-S es
tr f F o e ‘F g C d i D
In In ing D ’- ba P Co co
n R
Co
m Su Or sid
a ac
ing Tra Re ce nic
arn go Ne mu
‘Le ‘On Co
ENCONTRAR ENTRAR CRECER CONSOLIDAR CAMBIAR SALIR
nización como a sus líderes, y tam-

¿Cómo ha afectado el teletrabajo a la EX? bién a todos los profesionales de
todos los niveles (“¿Qué voy a ha-
En esta edición del BEX se ha incorporado su eNPS, sino también la valoración de sus cer yo en la situación actual para
el teletrabajo como una nueva variable a condiciones laborales, una interacción que tener la mejor experiencia posible
analizar en la EX. Para entender los efectos es un pain crítico general y que se convierte,
del trabajo en remoto, hay que conectarlos automáticamente, en un gain para los que en mi trabajo?”).
con el rol que las personas desempeñan. Y es teletrabajan al menos tres días a la semana.
que una mayor o menor satisfacción laboral
no solo depende del lugar desde donde uno ¿HACIA DÓNDE
trabaja: también cuenta, y mucho, el tipo de DESMONTANDO MITOS EVOLUCIONAREMOS?
rol que se desempeña, ya que este configu- ENTORNO AL TELETRABAJO
ra la manera de estar en la compañía y las La medición de la EX es un instru-
Aunque a menudo escuchamos que el teletra-
expectativas respecto a ella. mento de alto valor estratégico para
bajo dificulta el entendimiento, las relaciones
y la organización del trabajo, los datos cuen- que las empresas puedan adaptar
En el estudio, los empleados que menos tan otra historia: continuamente la gestión de perso-
recomiendan su empresa para trabajar son
los que no teletrabajan ningún día y ocupan, nas a las circunstancias de un en-
1) A los conflictos les viene bien la distancia: torno cada vez más complejo.
fundamentalmente, roles con el eNPS más los empleados que teletrabajan cinco días a la
bajo: operarios o administrativos. Los que no semana son los que mejor se sienten ante la
teletrabajan se sienten peor y muestran el gestión de los conflictos y las situaciones difí- Si bien el eNPS está siendo un indi-
porcentaje más bajo de emociones positivas, ciles. Eso sí, el teletrabajo también aumenta la cador de recomendación casi univer-
junto con los niveles más bajos de compromi- indiferencia.
so y satisfacción. sal, es necesario analizar otros “out-
puts” de la EX en un momento en el
2) El teletrabajo no parece impactar en el
Los empleados que más recomiendan su trabajo en equipo: independientemente del
empresa son los que teletrabajan entre uno número de días que teletrabajan, las personas
y dos días a la semana, seguidos de los que manifiestan una emoción muy similar respec-
lo hacen de tres a cuatro días a la semana. to al trabajo en equipo y las relaciones.
Tramos en los que también se concentran los
colectivos con mejor eNPS por rol: directivos, 3) Las personas se sienten, en general, me-
mandos y comerciales. jor con la organización del trabajo actual:
la emoción mejora en esta edición 18 puntos
Hemos visto que el rol tiene un gran impacto porcentuales respecto a 2018. Además, se
en el eNPS, igual que la flexibilidad para manifiestan ligeramente mejor aquellos que
teletrabajar. Esta última importa, aporta y teletrabajan los cinco días que los que no
transforma pains en gains. Los perfiles que teletrabajan.
disfrutan del teletrabajo no solo mejoran
>>> globales del BEX 2022 indican cin- acaba en la desvinculación y se re- que muchas organizaciones están
co interacciones clave para mejorar troalimenta. También hace pensar preocupadas por la “gran dimisión”.
la recomendación y la EX conjun- en el medio-largo plazo; es decir, Estamos convencidos de que no hay
tamente: la retribución, el aprendi- no solo en atraer al mejor talento mejor terapia para la “rotación no
zaje en el puesto, las condiciones para las necesidades actuales, sino deseada” que conocer lo que real-
laborales, el reconocimiento y la también en planificar, para saber mente fideliza a los profesionales
gestión de las situaciones difíciles. mantener y renovar la ilusión, de que más aportan a la empresa.
Sin olvidar que la misma medicina manera que el talento quiera que-
no sirve para todas las empresas darse. La sensación de contar con También se están incorporando
ni para todo el mundo. Las recetas profesionales atrapados que quie- nuevos elementos al journey del em-
universales ya no existen, y los da- ren irse, pero no pueden, es abso- pleado, especialmente aquellos que
tos lo avalan: no hay una única lutamente insostenible y perjudi- han ganado relevancia en los dos úl-
experiencia, hay muchas; por lo cial para todas las partes. timos años (localización, deslocaliza-
que no se trata de hacer más, sino ción, nuevas formas de relación,
de afinar y segmentar. • Por último, es importante entender impacto de la tecnología, etc.), sin
que trabajar para mejorar la EX no olvidar los necesarios avances en la
• En este proceso de afinación, la consiste en que el empleado pida y segmentación de los datos para ser
sostenibilidad también cuenta. la empresa dé. En lugar de un in- capaces de aplicar políticas de EX
Una gestión sostenible debe empe- tercambio transaccional, la gestión diferenciadas.
zar por nuestros propios colabora- de una buena experiencia de em-
dores. La gestión de la EX tiene pleado es un ejercicio de responsa- De hecho, muchas compañías ya se
una visión circular de principio a bilidad compartida: el trabajo por encuentran en el tránsito hacia un
fin, que empieza en la selección, hacer corresponde tanto a la orga- modelo integrado bajo la marca “voz
de empleado”. Este enfoque, a dife- ra facilitar procesos de escucha ági-

rencia de los precedentes en la his- La tradicional encuesta les y eficientes, y, sobre todo, para
toria de las encuestas a trabajado- anual a toda la plantilla transformar adecuadamente los da-
res, persigue explícitamente que la tos obtenidos en información e “in-
“voz de empleado” no se quede úni-
empieza a ser solo un sights” solventes para la toma de
camente registrada en unos infor- instrumento más, y las decisiones. No cabe duda de que el
mes elegantemente confeccionados, encuestas “pulso”, los machine learning se va a convertir
sino que se aproveche el esfuerzo de en un estándar en el análisis de da-
chatbots o el seguimiento
medición y el seguimiento de esa tos de las mediciones de EX.
“voz” en beneficio de la transforma- de las redes sociales están
ganando protagonismo Pero nada de lo anterior tendrá sen-
a la hora de escuchar a tido ni funcionará si la voz del em-
pleado, lejos de convertirse en un
los empleados rasgo esencial de la cultura de la or-
ganización, se aprecia por los direc-
tivos y mánagers como otro proceso
“obligatorio” más, que les proporcio-
na nuevas tareas y preocupaciones,
con poca aportación de valor.
No solo es una cuestión de necesi-

dad, sino también de ilusión: las
empresas tienen ahora una magnífi-
ca oportunidad de desempeñar un
papel relevante ayudando a las per-
sonas a trabajar en la resiliencia,
gestionar las crisis, aprovechar for-
mas de trabajo más productivas y
construir culturas profesionales
más sostenibles. La experiencia de
empleado representa una excelente
oportunidad para establecer una
nueva relación con los trabajadores,
basada en la confianza, el compro-
.
miso, la flexibilidad y, sobre todo, la
escucha activa.
ción de las organizaciones, en la me- puede segmentar adecuadamente

jora de la toma de decisiones y en ese riesgo, para actuar en cada ca-
los procesos de gestión. Se trata de so con el foco adecuado. Por otro,
conectar la escucha con la acción, el potencial de relación entre expe-
como ha señalado Josh Bersin, uno riencia de empleado y experiencia
de los referentes internacionales en de cliente es inmenso, sobre todo
el tema4. en los sectores y roles más relacio-
nados con los servicios. Referencias
Para ello, un primer paso es empe-
1. HR Center de IE Business School, enEvolución
zar a relacionar los datos que se ob- Todo ello requiere claridad en el y Buljan & Partners Consulting. Barómetro de
tienen en las mediciones de EX con modelo de medición, pero también Experiencia de Empleado en España (BEX),
2018, www.barometroex.com
la ingente cantidad de información, apertura en el abanico de fuentes de
2. Carlzon, J. Moments Of Truth. Ed. Ballinger
tanto interna como externa, que información utilizadas para saber Publishing Company, 1987.
ahora generan las empresas. Dos cuáles son las aspiraciones, opinio- 3. Russell, J. A. “A circumplex model of affect”.
ejemplos para ilustrar esta gran nes y realidades de los trabajadores. Journal of Personality and Social Psychology,
39, 1980, 1161-1178.
oportunidad: por un lado, se pue- La tradicional encuesta anual a to-
4. Bersin, J. Voice Of The Employee: The Most
den utilizar diversas técnicas analí- da la plantilla empieza a ser solo un Important Topic In Business, mayo de 2021.
ticas para determinar exactamente instrumento más, y las encuestas
a qué touchpoints del journey del “pulso”, los chatbots o el seguimien-
empleado son más sensibles aque- to de las redes sociales están ga-
llos profesionales cuyo riesgo de sa- nando protagonismo a la hora de
lida puede ser más perjudicial para escuchar a los empleados. Aquí, la “La experiencia de empleado: de evolución a
la organización, al tiempo que se función de la tecnología es vital pa- revolución”, Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
.
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