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JNN'
Alfonso Longo
Dr. Ingeniero Industrial
Director de Marketing 3' Tecnología
Labein

prendente la capaci-
Quizás nunca como en los últi- dad para desarrollar
mos años el término Innovación ha tecnologías complejas
estado tan presente en las agendas de estos homínidos,
públicas y privadas. Uno de los fenó- lo más interesante es-
menos más destacables es la capaci- tá en el fenómeno de
dad de discusión, erudición, legisla- difusión de estos sis-
ción y acción alrededor de un temas a todo el conti-
concepto que carece de una defini- nente africano, y más
ción universal. Debe existir una rea- .in, su influencia
lidad de calado profundo que permi- definitiva en la trans-
te que todos hablemos sobre ella sin formación de sus há-
necesidad de formalizarla con total bitats y costumbres,
precisión : Innovación, Tecnología, abriendo el paso a un
Gestión de la Innovación, Innova- fenómeno estricta-
ción en la Gestión, Innovación Tec- mente humano: la se-
nológica,... nos sirven para entender- lección técnica, como
nos de forma general. No cerramos mecanismo de im-
la definición pero reconocemos la es- portancia creciente
pecie cuando la vemos. Por otro frente a la selección
lado, la falta de precisión y la ubicui- Finaba nte aboré remos un fenó- natural. A partir de aquí los paleoan-
dad de los términos nos llevan a 1 meno íntimamente ligado con la In- tropólogos hablan de un proceso de
utilizarlos con cierta frivolidad v cae- novación en la actualidad: la Socie- humanización basado en ciertas "ad-
mos en el riesgo de confundir la reali- dad de la Información y la Nueva quisiciones", que podríamos llamar
dad con el repentino interés que Economía. también innovaciones. La constante
despierta. de estas adquisiciones es que, partien-
En este artículo vamos a realizar do de una base tecnológica, ínterae-
un recorrido, forzosamente superfi- Hace un millón y medio de cionan con aspectos sociales y organi-
cial, por la historia de la Innovación. años, en Africa central, una especie zativos, e incluso biológicos, dando
Inicialmente nos vamos a remontar al de homínidos crea un nuevo y com- lugar a ese proceso de humanización
pasado más remoto, con objeto de plejo sistema técnico: el achelense. del que hablamos.
buscar en él algunas claves de la im- Inician la fabricación sistemática de La fabricación de instrumentos
portancia de los procesos de Innova- instrumentos sofisticados como bifa- desencadena un crecimiento encefáli-
ción en el desarrollo humano. Segui- ces, picos o hendedores, en algunos co que, a su vez, provoca la aparición
damente daremos un salto hasta los casos versátiles o multífunción, en del simbolismo o capacidad de pen-
últimos doscientos años, interesándo- otros especializados. Refinan estrate- sar en objetos no presentes espacial ni
nos en los mecanismos que han sido gias de selección y tratamiento de temporalmente y, a su vez, el pensa-
motor de la Innovación en el pasado materias primas, en función de su miento simbólico contribuye a con-
reciente. Plantearemos cuáles pueden composición estructural, del tipo de cebir herramientas cada vez más
cr esos mecanismos en la actualidad, herramienta y del uso de la misma, y complejas. Estas dos adaptaciones
como explicación y posible guía tan- perfeccionan procesos de fabricación van unidas además al lenguaje, con el
to de políticas públicas como de es- como la proyección o la percusión in- cual se puede verbalizar y comunicar
trategias y decisiones empresariales. directa sobre yunque. Si bien es sor- la información sofisticada ligada a la

DYNA NOVIEMBRE 2 )0
producción y uso de las herramien-
tas. Una consecuencia es la caza acti-
va, soportada por organizaciones so-
ciales adecuadas, y por tecnologías
avanzadas y complejas, incluidas las
de transporte. La necesidad de com-
partir los alimentos y limitar los ries-
gos de la caza potencian la estructu-
ración social, el lenguaje v la
especialización. Aparecen ya hace
40.000 años los primeros especialis-
tas en mantener y mejorar los siste-
mas técnicos, auténticos departamen-
tos de I+D de comunidades
primitivas. Para entonces, ya hacía
casi 400.000 años que había tenido
lugar otro avance tecnológico radical:
el fuego.
La producción y el control del
fuego surge como un conjunto de
tecnologías que provocan cambios re-
volucionarios. Mejora la dieta con la
cocción y conservación de alimentos
y se conquistan territorios inhóspitos
gracias al control del calor. Además,
la disposición de luz artificial alarga
la jornada, concentra a la comunidad
a su alrededor y amplía las posibilid i-
des de comuniH^.ción. Se mejora así 1
Nov EMBRE 2000 DYNA
socialización y se potencia el desarro-
llo (le capacidades simbólicas, consti-
tuendo un antecedente interesante
de' las comunidades actuales forma-
das alrededor del fuego de Internet.
Después vendrán el lenguaje simbóli-
co, el arte figurativo y el tratamiento
a los muertos, que es como volver a
decir el pensamiento abstracto. El
círculo se cierra cuando estas últimas
adquisiciones se ponen al servicio de
la mejora y especialización de los sis-
ternas técnicos. Seguirán de forma ló-
gica el procesado de metales, la escri-
tura, la agricultura, la ganadería,
técnicas de navegación>... hasta nues-
tros días.
La conclusión de esta disgresión
por el pasado es que la Innovación no
es una característica de la era indus-
trial que se agudiza en la nueva socie-
dad de la información. Es más, no es
sólo una constante en el progreso hu-
mano, sino que en gran medida es el
propio progreso humano. Nuestra es-
pecie no existe desligada de la tecno-
logía, concebida ésta no de forma es-
tática, sino en continuo cambio. De
alguna manera, el crecimiento del in-
terés por la Innovación en las
últimas décadas no es más que
el reconocimiento de nuestra
ima en en el espejo.
Pode nos entender ahora el
fenómeno de la competencia, a
nivel macroscópico y a largo
plazo, en términos de selección
técnica, inseparable en su natu-
raleza de la Innovación. Esta-
ros programados para planifr-
r la explotación más eficiente
de los recursos y expandirnos al
máximo, para crecer económi-
camente, dentro y fuera de
nuestro planeta, y la evolución
técnica es el mecanismo básico
que utilizamos para ello.
Pero nuestro interés está
precisamente en conocer cuáles
podrían ser las claves para estar
entre los afortunados de dicha
selección, y posiblemente en escalas
temporales más asequibles a nuestros
esfuerzos diarios. Para ello vamos a
dar un salto en el tiempo hasta los úl-
timos doscientos años. Tras la revolu-
ción industrial aparecen avances radi-
cales como el automóvil, la luz
eléctrica o la máquina de escribir.
Una vez más, lo que parecen inventos
electromecánicos provocan revolucio-
nes socioeconómicas. Algo tan ino-
cente como la máquina de escribir es
la causa de que tina legión de meca-
nógrafas transformen la manera en
que se genera y transmite la informa-
ción de los negocios y den lugar a to-
da una forma de vida. Qué decir del
automóvil. Seguimos creciendo eco-
nómicamente subidos al tren de la
Innovación. Sin embargo, las corrien-
tes dominantes del pensamiento eco-
nómico basan sus explicaciones en
factores como la disponibilidad de
capital, las materias primas o la mano
de obra. Hasta los años 70 del siglo
XX no se recuperan teorías del creci-
miento económico diferentes. Se
vuelve a pensar en la Innovación co-
mo motor, y se recobra la obra del
economista Schumpeter. Los ciclos
económicos de larga duración, postu-
lados por Kondratiev, se explican en
función de "olas de Innovación". Co-
mienza a ser interesante comprender
los mecanismos que rigen la Innova-
ción, y se acuñan diferentes teorías, o
paradigmas, que pretenden explicar
de forma global este fenómeno.
La primera teoría puede denomi-
1
narse Paradigma del Emprendedor y
es debida a Tarde (1890) y Schum-
peter (1911). Explica la Innovación
basándola en factores sicológicos. Se-
gún esto el determinante de la Inno-
vación es el carácter emprendedor de
ciertos empresarios. Se trata de indi-
viduos que actúan de forma intuitiva
por razones subjetivas. Habría que
admitir así que el proceso innovador
no puede ser controlado racional-
mente, aunque en versiones moder-
nas se considera el carácter empren-
dedor como un rol que se puede
aprender e integrar en procesos com-
plejos, tanto fuera como dentro de
grandes corporaciones (íntrapreneur).
Este paradigma orienta las políticas
públicas hacia el papel de facilitar la
aparición de emprendedores (redes,
recursos financieros, asesoría, incuba-
doras,...). En el plano corporativo se
traduce en la potenciación de la ini-
ciativa de esos emprendedores inter-
nos, favoreciendo un entorno capaz
de sacar partido de sus facultades per-
sonales.
Existe una segunda teoría, deno-
minada Paradigma Tecnoeconómi-
co, identificable con Ogburn (1922)
y Schumpeter (1943). La explicación
de la Innovación es aquí tecnológica,
siendo el desarrollo del conocimiento
tecnológico el determinante de la In-
novación. En este caso el agente in-
novador es el tecnólogo, dentro de su
grupo de I+D. Es en el contexto de
esta teoría donde se puede ubicar el
grueso de los programas de investiga-
ción en Europa y Japón, así co-
mo los sistemas nacionales
y regionales de in-
vestigación. La utilización del gasto
de I+D como indicador de Innova-
ción se ubica también en esta Escue-
la. A nivel microeconómico, el peso
del gasto de I+D es un indicador del
nivel innovador de la empresa y, por
tanto, de su capacidad de contribuir
al crecimiento económico y competir
a medio plazo. Los últimos diez años
han visto cómo este paradigma, man-
teniendo el papel central de la tecno-
logía, modifica la concepción de
cómo se produce la Innovación tec-
nológica. Toman importancia las re-
des de valor que rodean a las empre-
sas(clientes, suministradores, sistema
de investigación), así como las redes
de gestión internas. La dificultad de
esta teoría para explicar la realidad
corporativa y el efecto limitado de las
políticas públicas (la Paradoja Euro-
pea) hacen surgir conceptos más es-
tratégicos que tecnológicos, como el
I;^ f .eó0: la ri ne,a
tecro:' ,:a de la
I°,ro loe y las
Co eres
1 dominante en la actualidad. Junto
enfoque al cliente, las innovaciones
organizativas, el marketing como
fuente de Innovación, etc. Sin em-
bargo, la tecnología sigue siendo el
elemento central y motor de la Inno-
vación.
Finalmente nos encontramos con
el Paradigma Estratégico (Porter,
1990, Sundbo, 1999). Según éste, la
Innovación tiene una explicación so-
ciológica siendo su determinante la
estrategia orientada a los mercados.
Como agente fundamental de la In-
novación está el gestor profesional.
Parte de la demanda e identifica el
nivel de gestión de la compañía como
determinante del proceso de Innova-
ción involucrando al conjunto de la
empresa en la puesta en práctica del
proceso. No es esta una teoría cientí-
fica con un aparato doctrinal com-
pleto, pero explica bien las dinámicas
de recuperación económica iniciadas
a mediados de los afros 80, caracteri-
zada por mercados en estado de satu-
ración, complejos y con cambios
rápidos. En este contexto, el aprove-
chamiento efectivo del potencial
marginal de los mercados depende
fundamentalmente de la capacidad
estratégica de comprenderlos y actuar
en consecuencia. Sólo de esta forma
la capacidad tecnológica llega a con-
vertirse en crecimiento económico y
desarrollo corporativo.
Seguramente ninguna de las tres
teorías mencionadas explica de forma
definitiva los mecanismos de la Inno-
vación, pero cada una de ellas sí es
más claramente aplicable a periodos
concretos. Si la teoría del emprende-
dor corresponde bien a la épica del
desarrollo y espíritu pionero del siglo
XIX y principios del XX, la tecnoeco-
nómica encaja con la situación que
siguió a partir del segundo tercio del
siglo XX, con un desarrollo tecnoló-
gico ligado muy estrechamente al
científico. Como hemos comentado,
es la teoría estratégica la que parece
corresponder mejor al último ciclo de
crecimiento económico. Sin embar-
go, no es el paradigma estratégico el
DYNA NOVtEyQBRE 2000
 con versiones actualizadas de la teoría
del emprendedor, la corriente domi-
nante es básicamente tecnoeconómi-
ca, y es la que soporta las explicacio-
nes macroeconómicas del desarrollo
de los últimos años, y las políticas
institucionales relacionadas. Se ha
observado, sin embargo, una progre-
siva reforma de las políticas públicas
que, intentando ser más efectivas sin
abandonar el paradigma oficial, han
introducido correcciones estratégicas.
Esto ha dado lugar a la complicación
de las estructuras de programas corno
el V Programa Marco europeo, con
su Prohlem Solving Approach, el Plan
Nacional Español, con su matriz
1
mercado-tecnología y su denomina-
ción I+D+I (Investigación más Desa-
rrollo más Innovación), o el Plan de
Ciencia, Tecnología e Innovación del
Gobierno Vasco. Desde nuestro pun-
to de vista, el entorno corporativo ha
evolucionado en los últimos años de f
acuerdo al paradigma estratégico,
mientras el institucional le sigue con
cierto retraso, pudiéndose prever la
aceptación en un futuro próximo del
paradigma estratégico de forma más
o menos explícita. El apoyo a grandes
proyectos liderados por corporacio-
nes con conocimiento y dominio del
1 mercado y la asignación de carteras
de Ciencia y Tecnología a gestores
profesionales son síntomas en la di-
rección que apuntamc^.
1
Al hablar de Innovación en nues-
tros días no se puede dejar de tratar
sobre la Sociedad de la Información y
la Nueva Economía. < Estamos ante
algo realmente nuevo, en el sentido
de romper con el pasado? Volviendo
a la perspectiva histórica, habría que
decir que nuestros antepasados más
ancestrales no eran esencialmente fa-
bricantes de instrumentos, ni cazado-
res, ni agricultores, sino "contadores
de historias", y sus sociedades conte-
nían ya lo fundamental de nuestra
Sociedad de la Información. Lo ca-
racterístico de nuestros tiempos no es
2000 DYNA
Emprendedor - 1900
la importancia de la información,
pues en buena medida nosotros mis-
mos somos fruto de la creación de
una imagen abstracta del mundo, si-
no la cantidad de tiempo que en con-
junto dedicamos a intercambiar in-
formación, y la cantidad de personas
con posibilidades de acceder a ella.
Como ya hemos dicho, no estamos
ante algo esencialmente nuevo, pero
sí ante una situación cuantitativa-
mente diferente en cuanto a su papel
en ese proceso inacabado de selección
técnica que nos es inherente. El auge
de las Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones, y su conver-
sión masiva en innovaciones dentro
de la Sociedad de la información está ] con élites "mejor informadas".
provocando cambios en los elemen-
tos clave de permanencia de las em-
presas, que es como decir de las per-
sonas, en los mercados. Además de
los efectos evidentes en los canales de Con niveles de inteligencia similares
comercialización, se produce un cam-
bio integral en los entornos corpora-
tivos. Aparecen contornos borrosos
en las organizaciones, y también en
sus productos y servicios. Se difumi-
nan también los límites entre sector
primario, secundario y terciario, v
entre sistemas físicos, de gestión y ha-
bilidades. La industria se terciariza,
los servicios se industrializan y el co-
nocimiento se desubica, siendo com-
partido entre personas y sistemas de
información sofisticados. Pasamos de
hablar de Cadena de Valor, Compe-
Tecnoeconómico - 1940
tercia, Diferenciación y Funcionali-
dades de los Productos a hablar de
Red de Valor, Cooperación, Conecti-
vidad e Interfaces.
Se produce una clara confluencia
con la teoría estratégica de la Innova-
ción, en el sentido de dar lugar a un
sistema científico más perfecto, don-
de la difusión rápida del conocimien-
to hace que la presencia de la tecno-
logía sea mayor. Sin embargo, cambia
la base de su valoración, pasando de
la singularidad científico-técnica a la
posibilidad estratégica de hacer un
uso de mercado de la misma La cali-
dad del acceso y elaboración de la in-
formación es así prioritaria, y apare-
Tampoco la aparición de estas
élites es algo nuevo. Hace unos
25.000 años, el hombre de Neander-
tal se extinguía de la faz de la tierra.
a los de los Sapiens, y capacidades fí-
sicas superiores, los Neandertales
malvivían hambrientos y se retiraban
hacia los territorios marginales que
los Sapiens les dejaban en su expan-
sión por Europa. Quizás nunca llega-
ron a imaginar que un Plan de Trans-
ferencia Tecnológica les podría haber
salvado de la desaparición. Nosotros
sí sabemos hoy que la distinción en-
tre primero, segundo y tercer mundo
en función de la generación, uso o ig-
norancia de las tecnologías de van-
guardia es una realidad. 1

(1, la Innovación en
iluL,ira Sociedad estuco
inu próximo al comienzo
de sus actividades y obede-
ció a una decisión estratégica de sus
fundadores: tener una empresa con
producto propio y diversificado.
En el producto propio, con pre-
sencia propia en el mercado, se veía
una salida hacia una vida menos de-
pendiente de lo que cabía esperar
-o de las actividades de subcon-
ación de mecanizado de piezas
bajo plano, que es el campo donde
dimos nuestras primeros pasos.
La diversificación, en dos líneas
de negocio completamente diferen-
ciadas (tanto desde el punto de vista
técnico y de fabricación como co-
mercial) se consiguió como conse-
cuencia de aprovechar unas oportu-
nidades, próximas también en el
tiempo, pero sobre todo gracias a ese
elemento motriz de una firme volun-
tad de diversificar los negocios.
Convertidos en empresa funda-
mentalmente de producto propio, la
1
continua presión competitiva sobre
los precios ha sido un estímulo para
avanzar por el camino de la Innova-
ción en producto y en proceso, pen
de manera adaptada a las condicione
de cada negocio.
así, en el caso de pulverizadores
manuales, la Innovación en producto
Iñaki Beldarrain
Ir—eniero Industrial
Dr. Gerente de Goizper, S. Coop.
tiene por objetivo conseguir el diseño
del pulverizador d.r menor coste
ex_worhs en el mundo a igualdad de
costo de la mano de obra.
Este ambicioso objetivo es nece-
sario para la supervivencia corno con-
secuencia de:
- La aparición de nuevos compe-
tidores (fabricantes integrales o en-
sambladores) en países emergentes
con establecimiento inmediato de ba-
rreras arancelarias para los productos
locales.
- Gran diferencial de costos de
mano de obra entre los países desa-
rrollados y los países en vías de desa-
rrollo.
- Imitaciones, en muchos casos
fraudulentas, de nuestros productos,
incluso presentaciones con marcas si-
milares en grafía y fonética.
- Nuevas normativas con crecien-
tes exigencias medioambientales en
relación con menores dosis y un ma-
yor control en la aplicación de pro-
ductos pesticidas con multiplicación
de proce os de homologaciones.
- La necesidad de adaptar y per-
sonalizar un producto concebido con
criterios globales a cada cultura, apli-
cación, canal de distribución e inclu-
so cliente.
Estas continuas perturbaciones
procedentes del mercado obligan a
una continua revisión y renovación
de diseños con nuevas generaciones
de aparatos que van acumulando las
economías alcanzadas en las prece-
dentes. Estas economías del diseño
solo pasan al producto mediante la
Innovación en proceso, que tiene un
claro eje principal de actuación: auto-
matizar todo lo razonablemente auto-
matizarle.
Esta forma de proceder (con pro-
ductos con ciclo de vida cada vez rnás
cortos) obliga a otro continuo proce-
so inversor, que sólo es posible renta-
bihzar a base de crecimientos en ven-
tas que proporcionen además,
economías de escala; y si con ello se
consigue, además, desorientar a los
imitadores, tanto mejor.
Evidentemente, no es posible
mantener esta estrategia indefinida-
mente pero los límites definidos por 1
el producto y/o la tecnología, están
bastante más lejos de los que en mu-
chos casos cabe suponer.
En la línea de fabricación de
componentes para transmisiones de
potencia, siendo aparentemente todo
DYNA \ovir MBRF 2000 --^
tan distinto, en el fondo los puntos
de partida y líneas de actuación para
la Innovación son prácticamente
los mismos por tratarse simultánea-
merme de:
- Transformar un producto de se-
rie media - pequeña a muy pequeña
o unitaria.
- Adaptar un producto que era
de catálogo a un producto siempre
especial que debe adecuarse a diseños
también especiales de máquinas.
- Adecuar un producto a condi-
ciones cada vez más fuera de los lími-
tes tradicionales, en relación con ve-
locidades, ratio par/inercia, nuevos
materiales de fricción, etc.
- Reducir al máximo posible el
tiempo de maduración del producto
de manera que la automatización de
todo lo automatizable en este caso,
implica adaptar la fabricación de for-
ma que la serie óptima a producir sea
la serie unitaria.
En este continuo esfuerzo de In-
novación en producto y proceso (que
es común a casi todas las empresas
industriales) nos hemos dado cuenta
de que tenemos grandes carencias en:
- Conocimiento profundo del
producto.
- Formación.
-Dificultad para acceder y asimi-
lar las nuevas tecnologías.
- Falta de recursos porque las
Oficinas Técnicas sólo pueden seguir
el día a día, siendo cada vez más
adaptadoras de diseños que desarro-
lladoras de producto.
- Control de plazos para el desa-
rrollo de nuevos proyectos.
- Otras.
A todos estos continuos desafíos
es preciso dar respuesta y en nuestro
caso hemos optado por:
-Dar un gran desarrollo a los sis-
ternas de información dentro de la
empresa.
-Separar, no demasiado, las acti-
vidades de I+D de los trabajos de ca-
da día.
-Potenciar al máximo la Forma-
ción de todos los socios a todos los
niveles.
NOVIEMBRE 2000 DYN
A estos efectos, creamos en 1998
el Centro de Formación e Investiga-
ción Olaker, en colaboración con
otras tres Cooperativas, que, además,
son proveedores: Matz Erreka, Tajo y
Urola.
Los objetivos del Centro Olaker,
al hilo que cuanto precede, son:
- Investigación y Desarrollo de
nuevos productos o nuevas tecnologí-
as de interés empresarial para las So-
ciedades participantes. Esta I+D debe
ser entendida en sentido amplio
comprendiendo siempre el par pro-
ducto-mercado.
El Fin de todo ello es la creación
de empleo en las empresas partícipe
y en el propio Centro Tecnológico.
Corresponde a éste la difusión, trae
ción e implantación de nuevas tecno-
logías en Goizper y demás socios.
- Investigación para la mejora de
los productos fabricados por sus so-
cios así como de sus procesos indus-
triales.
Se trata por una parre de limitar
la actividad de las oficinas técnicas de
Goizper al trabajo del (lía a día, pa-
sando los proyectos de más alcance al
Centro Tecnológico y cubrir caren-
cias de conocimiento básico en base a
la realización sistemática de ensayos.
Complementariamente se reali-
zan labores de Normalización (comu-
nicaciones, elementos de diseño, ma-
teriales, productos comerciales, etc.)
y creación de un Centro de Docu-
mentación Técnica.
- La formación de los jóvenes de
la comarca con el fin de prepararles
para su incorporación en el mercado
de trabajo, bien en las empresas par-
tícipes o en otras. En este sentido, el
Centro Tecnológico actúa como un
vivero de profesionales técnicos para
las empresas partícipes.
La formación de los propios co-
operativistas y trabajadores en mate-
rias relacionadas con su actividad la-
boral y mejora profesional sobre todo
i en el campo de la introducción y di-
fusión de nuevas tecnologías.
Los campos de actividad tecnoló-
gica, son:
1 ).- Optimización del diseño y
fabricación de piezas técnicas con
materiales plásticos.
2).- Teoría, principios y paráme-
tros que definen la pulverización.
3).- Mecánica de Transmisiones
de potencia. Mecanismos a levas.
4).- Desarrollos CAM para pro-
cese de mecanizado con arranque de
viruta.
A r°ctos p " ;ticos, estos trapos
de actividad están agrupados en dos:
Pulverización - Plásticos y Mecánica
Transmisiones - Desarrollos
CAM.
Los medios a utilizar en ambos
campos corresponden a realización
de ensayos y/o sinuilaciones por or-
denador.
El desarrollo de medios produc-
tivos específicos ( colocaciones, milla-
)es de fabricación , etc.) se realiza en
las Oficinas Técnicas de las Empresas
participantes.
Si los objetivos son mantener y
crear empleo cooperativo indefuiida-
mente es ésta una lucha que nunca
termina y deberá ser adaptada conti-
nuamente a las condiciones de cada
momento.
No obstante, se mantiene la línea
inicial de ser urca empresa con pro-
ducto propio y diversificado, por lo
que continúa la búsqueda de nuevos
proyectos y/o actividades de manera
que, amable lector que me has acom-
pañado hasta aquí con tu lectura, si
te consideras emprendedor con algu-
na iniciativa empresarial (por supues-
to innovadora) que te gustaría desa-
rrollar en un entorno cooperativo
como el nuestro , contacta con el au-
tor con la seguridad de que, por lo
menos, tu proyecto será estudiado
tan rápidamente como sea posible. 1