L18 Navegar-Por-La-Incertidumbre-Claves-Trabajo-Del-Futuro HDBR Nov 2022

18| Harvard Deusto Business Review
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Navegar por la incertidumbre y aprender con agilidad, claves en el trabajo del futuro |19
NAVEGAR POR LA
INCERTIDUMBRE Y
APRENDER CON AGILIDAD,
CLAVES EN EL TRABAJO
DEL FUTURO
El mercado laboral actual es muy distinto de como era hace unos años. Y no solo por las
necesidades cambiantes de las empresas, derivadas especialmente de la transformación digital
y los efectos de las nuevas tecnologías en sus procesos, sino también por los cambios en las
prioridades de los empleados, que se han acentuado especialmente tras la pandemia. Todo esto
conforma un panorama en el que afrontar un cambio de empleo —sea voluntario o no— tiende a
generar emociones contradictorias, entre las que destaca, sobre todo, la incertidumbre
DAVID L. DINWOODIE
Senior Faculty del Center for Creative Leadership
SUZIE LEWIS
Managing Director de Transform for Value
JAMES L. RITCHIE-DUNHAM
Presidente del Institute for Strategic Clarity
E
l cambio nunca ha sido creativas para transformar la activi-
tan prevalente y expo- dad de la empresa.
nencial como ahora.
¿Cuántas veces miras Xavier. Responsable de realizar recor-
tu teléfono móvil a lo tes en empresas de varios sectores,
largo de un día? ¿Qué debido a la situación de la COVID-19.
volumen de datos gene-
ras cada hora? ¿Cuán- Peter. Promovido para liderar la trans-
tas nuevas tecnologías formación digital durante la CO-
modifican nuestros há- VID-19, y así acelerar la competitivi-
bitos (¡para bien o para dad de cara al futuro.
mal!) cada semana? Al-
go tan sencillo como la Jan. Está reinventando su carrera co-
velocidad a la que fluye mo ejecutiva tras ser invitada a explo-
la información, superar nuevas oportunidades profesiona-
rando todas las barreras, es la nueva les fuera de la organización.
estructura de poder que da forma a
nuestras organizaciones, nuestras Laura. Está rechazando ofertas de tra-
competencias y nuestras prácticas de bajo, a la espera de encontrar una or-
trabajo, tanto si nos gusta como si ganización donde exista un sentido
no. Saber navegar por la incertidum- compartido de propósito, compromiso
bre y aprender con agilidad se están con la colaboración y respeto por las
convirtiendo en dos de las competen- sociedades donde se opera.
cias de liderazgo esenciales para el
futuro. ¿Qué tienen en común todos estos
A medida que desarrollamos entor- casos tomados de la vida real? La res-
nos de trabajo cada vez más interco- puesta: el cambio, las nuevas formas
nectados, la ventaja competitiva de las de trabajar y los cambios de mentali-
organizaciones y los individuos pasa dad en el contexto de un entorno cada
por cultivar la colaboración humana. vez más VUCA (volátil, incierto, com-
Seguir el ritmo de la cambiante reali- plejo y ambiguo). En este entorno hay
dad del aprendizaje es una de las ma- que buscar constantemente un equili-
yores palancas de transformación. brio entre la transformación digital y
Aprender a aprender, desaprender y la consideración de lo humano, afron-
reaprender es fundamental para ali- tando el reto que supone crear nuevas
near los diferentes enfoques y compor- mentalidades adaptadas a modelos
tamientos y navegar por la incerti- más colaborativos. Exploremos lo que
dumbre. Debemos comprender mejor la investigación nos dice acerca de có-
nuestros modelos mentales y nuestros mo podemos operar de forma efectiva a entender qué nos hace humanos y
“detonantes”, y cómo podemos crear en este mundo empresarial. potenciar esas cualidades singulares.
las condiciones necesarias para afron- Tenemos que ayudarles a desarrollar
tar el cambio con éxito. ¿Qué maneras MODELOS MENTALES Y “modelos mentales” que sean generati-
de pensar y entornos de trabajo ayu- MENTALIDAD DE CRECIMIENTO vos y refuercen el poder de la interac-
darán a los líderes a pasar de la incer- Todos conocemos el dicho “What got ción humana.
tidumbre al éxito, en un proceso sos- you here won’t get you there” (lo que te La expresión “modelo mental” es un
tenible? trajo aquí no te llevará allí), pero nun- término general que abarca todos los
ca había sido más relevante que en el conceptos, marcos o visiones del mun-
DESAFÍOS DE LOS mundo laboral actual, complejo e in- do que cada cual tiene en su mente.
LÍDERES DEL SIGLO XXI cierto. Los modelos mentales nos ayudan a
Estos son ejemplos de retos de lideraz- La Revolución Industrial, la priori- entender la vida y condicionan la ma-
go extraídos de nuestro trabajo actual dad que se ha dado a la productividad nera como percibimos, gestionamos y
de consultoría, coaching y formación y los modelos de gestión que eso con- lideramos a los demás.
de ejecutivos, que son representativos lleva han implicado que el lado “hu- Entender y aceptar nuestros mode-
de aquello que estamos viendo en el mano” pase a ser secundario, y las los mentales es esencial para generar
panorama de los lugares de trabajo personas, a menudo, hayan sufrido esta agilidad a nivel individual. Nues-
actuales. bajo este modelo de liderazgo. Esta es tro pensamiento crea la realidad, y el
una manera muy simplista de ver las statu quo ejerce constantemente una
Janhavi. Promovida para liderar un cosas, pero, en la era digital, donde la atracción gravitatoria que dificulta el
equipo disperso por todo el globo, se le tecnología permite conexiones más rá- cambio, por lo que necesitamos man-
encomienda la tarea de aportar ideas pidas, tenemos que ayudar a la gente tenernos a la distancia necesaria para
mos y qué cosas y personas queremos

evitar.
•E
l pensamiento del sistema 1 es un
pensamiento rápido, inmediato, in-
tuitivo e inconsciente. Es el que utili-
zamos en la mayoría de las activida-
des cotidianas (como conducir,
hablar, limpiar, etc.).
• El pensamiento del sistema 2 es lento,

calculador, consciente y más inten-
cionado. Las operaciones del siste-
ma 2 se asocian, a menudo, con la
experiencia subjetiva de agencia,
elección y concentración. En la mis-
ma línea, Kahneman habla de
“nuestra capacidad ilimitada para
ignorar nuestra ignorancia...”, y so-
bre cómo podemos quedarnos atra-
pados automáticamente en nuestras
preferencias y prejuicios (nuestros
“sesgos” inconscientes). El sesgo in-
consciente es el factor número uno
que contribuye a un entorno de tra-
bajo homogéneo y a un pensamiento
uniformizador, por lo que supone un
obstáculo para la diversidad, un
enemigo de la innovación y un lastre
a la hora de afrontar con éxito la in-
certidumbre.
Si nos quedamos atrapados en

nuestras maneras de pensar, en nues-
tras suposiciones y en nuestros pre-
juicios, ¿cómo podemos esperar ser
capaces de replantear las cosas, y así
poder avanzar? Este es uno de los te-
EL SESGO INCONSCIENTE ES EL FACTOR NÚMERO UNO QUE CONTRIBUYE mas más frecuentes que tratamos en
nuestro trabajo sobre el liderazgo, la
A UN ENTORNO DE TRABAJO HOMOGÉNEO Y A UN PENSAMIENTO cultura de los equipos y la innovación.
Seguramente, todos recordamos
UNIFORMIZADOR, POR LO QUE SUPONE UN OBSTÁCULO PARA una anécdota o la última vez que diji-
LA DIVERSIDAD, UN ENEMIGO DE LA INNOVACIÓN Y UN LASTRE mos: “Sí, es que yo soy así” o “Sí, él/
ella siempre hace eso, es su manera
A LA HORA DE AFRONTAR CON ÉXITO LA INCERTIDUMBRE de ser”. Estamos describiendo patro-
nes de comportamiento habituales,
conscientes o inconscientes, que impi-
den que nosotros y nuestros sistemas
seguir actuando de forma consciente e binación favorita. El modelo de pensa- avancemos ni un milímetro. Al pare-
intencional. ¿Cómo son los desafíos miento rápido y lento de Daniel Kahne- cer, los patrones son, por naturaleza,
que nos plantea el futuro y cómo po- man1 muestra que hay dos sistemas lineales. Cualquier proceso –ya sea la
dremos afrontarlos? diferentes que influyen en nuestro ce- distribución del espacio de una ofici-
La neurociencia desempeña un papel rebro y que tienen impacto en la toma na, el diseño de una prenda de punto
importante en la comprensión de có- de decisiones, la percepción y la elec- o un código tecnológico– parece, a pri-
mo hacer frente a los cambios, sean ción. El cerebro aprovecha ciertos ata- mera vista, binario, claro y racional.
del tipo que sean. Es de gran ayuda, jos para abrirse paso entre una increí- Sin embargo, si profundizamos en el
teniendo en cuenta que estamos proble cantidad de información, y esto nos patrón humano, no es en absoluto li-
gramados para la certidumbre, la se- permite tomar decisiones muy rápidas neal, sino más bien una intrincada
guridad y la autonomía, nuestra com- acerca de qué cosas y personas preferi- red de hábitos, pensamientos y emo- —>
—> ciones enmarañados que provocan

que se nos vea hacer lo que hacemos y
OBSERVAR NUESTROS PROPIOS espacio hipotético. Sin embargo, no
deja de ser exactamente eso, hipotéti-
que el sistema funcione tal como lo PATRONES Y SUPOSICIONES co, cuando para tener impacto tendría
hace. Nada de esto puede ser visto de que ser vivencial y “sobre el terreno de
forma aislada; por eso, dar un paso NOS PERMITIRÁ EMPEZAR A juego”. En otras palabras, hay que
atrás y observar nuestros propios pa-
trones de comportamiento, así como
DESAPRENDER LO QUE HEMOS apostar, y eso da miedo y genera vul-
nerabilidad, pero es emocionante y es-
los de nuestro entorno, puede apor- APRENDIDO SOBRE UN timulante si creamos las condiciones
tarnos una gran cantidad de informa- para poder cuestionar y romper cons-
ción, indicándonos dónde debemos DETERMINADO TEMA O tantemente los antiguos patrones, y
empezar y cuándo debemos cuestio-
nar nuestras suposiciones.
SITUACIÓN, Y TAMBIÉN VER así avanzar y coger impulso. Imagina
lo que podría pasar si decidiéramos no
Normalmente, cuando nos topamos NUESTRO SISTEMA INTERNO ceder el protagonismo e ir más allá de
con nuestras barreras de seguridad,
nuestro instinto se dispara y nos inhi- DE FORMA DIFERENTE esos patrones habituales, desafiando
el statu quo del sistema y buscando
bimos. Podemos embarcarnos en un ideas distintas de la manera actual de
período de expansión y creatividad, hacer las cosas…
pero en el momento en que chocamos Es muy frecuente que las organiza-
con esas barreras, el viejo patrón que ciones y los líderes inviertan mucho
conocemos bien –nuestra zona de con- dinero en formación sobre sesgos in-
fort– pasa a un primer plano, dado conscientes con la intención de erradi-
que está diseñado para evitar el cam- car este fenómeno en las organizacio-
bio. En consecuencia, nos retiramos y cuando planeamos todo eso en nues- nes, y que su iniciativa se detenga ahí.
nos convencemos de que no es la ma- tra cabeza, es como si lo viéramos des- Desafortunadamente, ahí es donde
nera correcta de proceder. Seguimos de el banquillo, como si estuviéramos empieza el trabajo (para todos): obser-
tratando de encajar en el sistema para comentando un partido de rugby y di- var nuestros propios patrones y supo-
crear otras cosas y cumplir con nues- ciendo lo que se debería o no se debe- siciones nos permitirá empezar a des-
tros cometidos, en lugar de tratar de ría hacer, narrando los posibles resul- aprender lo que hemos aprendido
provocar una disrupción. Porque tados de esa acción u omisión en este sobre un determinado tema o situa-
ción, y también ver nuestro sistema

interno de forma diferente. En conse- CUADRO 1. MENTALIDAD DE CRECIMIENTO
cuencia, podremos interactuar con la
situación de forma diferente, porque
seremos conscientes de que tenemos
esos prejuicios y procesos de pensa- Aquí se sugieren algunas preguntas que uno puede plantearse como líder que busca
miento. ¿Qué implica esto para ti en desarrollar una mentalidad de crecimiento:
el futuro? ¿Qué temas hay que replan-
• ¿Soy capaz de coordinar y defender diferentes puntos de vista?
tear? ¿Qué suposiciones debemos
cuestionar? ¿Qué nuevos puntos de • ¿Puedo actuar de forma diferente en el entorno actual?
vista necesitamos ver?
Si nos centramos en el reto de Jan, • ¿Soy capaz de replantear las decisiones para crear nuevos resultados?
que hemos descrito antes, ella necesi-
• ¿Qué he aprendido cuando no he tenido éxito?
ta distanciarse de sus reacciones y
suposiciones inmediatas para afron-
tar la incertidumbre y poder crear un
ecosistema profesional que aproveche
bien sus competencias y genere ingre-
sos. Se trata de un territorio descono-
cido para Jan, por lo que las pregun-
tas que se planteará de inmediato
serán estas: ¿cómo debo actuar?,
¿fracasaré? que favorecen el crecimiento. En su and Growth (Wiley, 2018), hay que
La necesidad de cultivar un estado libro Mindset: The New Psychology of permitir que la gente exprese sus
mental que pueda aprovechar las Success (Ballantine Books, 2007) dis- planteamientos a medio desarrollar,
oportunidades del desafío es esencial tingue entre dos mentalidades, afir- haga preguntas inauditas y explore
para entender cómo navegar por la in- mando que, en una mentalidad estáti- ideas en voz alta para crear una cultu-
certidumbre, y se basa en el trabajo de ca, los estudiantes creen que sus ra que realmente innove. Lo que se co-
Carol Dweck sobre las mentalidades habilidades, inteligencia y talentos noce como “seguridad psicológica” es —>
son rasgos fijos; mientras que, en una
mentalidad de crecimiento, los estu-
diantes creen que sus talentos y habi-
lidades se pueden desarrollar a través
de la persistencia, la formación de ca-
ES MUY FRECUENTE QUE LAS
lidad y el esfuerzo. Su idea es que todo ORGANIZACIONES Y LOS LÍDERES
el mundo puede ser más inteligente y
mejor en cualquier ámbito si se es-
INVIERTAN MUCHO DINERO EN
fuerza por conseguirlo. Esto nos lleva FORMACIÓN SOBRE SESGOS
a cuestionar constantemente nuestra
percepción de nosotros mismos y de INCONSCIENTES CON
las situaciones externas para explorar
más a fondo lo que no sabemos (ver el
LA INTENCIÓN DE ERRADICAR
cuadro 1). ESTE FENÓMENO EN LAS
UN ENTORNO DE TRABAJO ORGANIZACIONES, Y QUE
PSICOLÓGICAMENTE SEGURO
ES IMPORTANTE
SU INICIATIVA SE DETENGA AHÍ
Consideremos el reto de liderazgo de
Janhavi, que es crear un entorno de
confianza en el que los miembros del
equipo de todo el mundo expresen es-
pontáneamente sus diversos puntos de
vista. ¿Cómo puede crear esta sensa-
ción de seguridad y garantizar que to-
dos contribuirán al máximo para sacar
provecho de la diversidad del equipo?
Según la Dra. Amy Edmondson, au-
tora de The Fearless Organization:
Creating Psychological Safety in the
Workplace for Learning, Innovation,
—> la creencia de que no seremos castiga-

dos o humillados por expresar nues-
tras ideas, preguntas, inquietudes o
errores. Es una creencia compartida
por los miembros de un equipo que los
otros miembros no van a avergonzar-
los, rechazarlos o castigarlos por ha-
berse expresado.
¿Pero qué ocurre si algunos miem-
bros del equipo no se sienten cómodos
expresándose? ¿Qué pasa si tienen
miedo de compartir sus inquietudes,
hacer preguntas incómodas, desafiar
el statu quo? ¿Qué pasa si evitan pro-
poner ideas innovadoras porque creen
que serán rechazados? Una encuesta
de Gallup de 2017 reveló que tres de
cada diez empleados están convenci-
dos de que sus opiniones no cuentan
en el trabajo. Y los entornos de trabajo
remotos, que son mucho más comu-
nes ahora, tras la pandemia mundial
de la COVID-19, han agravado el pro-
blema.
El proyecto Aristóteles, llevado a ca-
bo por Google con la participación de
180 equipos de proyecto para identifi-
car los factores más críticos para la
formación de equipos innovadores de
alto rendimiento, descubrió que el fac-
tor número uno era la creación de una
sensación de seguridad psicológica en
todos los miembros del equipo. ¿Eso
en qué se traduce en el lugar de traba-
jo? “Cuando hay seguridad psicológica
en el trabajo, la gente se siente cómo-
da siendo ella misma. Se implica ple-
namente en el trabajo y se siente con-
UNA ENCUESTA DE GALLUP • Etapa 1: seguridad de inclusión. La se-
guridad de inclusión satisface la ne-
fortable exponiéndose”, señala David REVELÓ QUE TRES DE CADA DIEZ cesidad humana básica de conectar
Altman, director de Investigación e In-
novación del Center for Creative Lea-
EMPLEADOS ESTÁN CONVENCIDOS y pertenecer. En esta etapa, nos sen-
timos seguros de ser nosotros mis-
dership. “La gente necesita sentirse DE QUE SUS OPINIONES NO mos y de ser aceptados por lo que
cómoda para expresarse, plantear pre- somos, incluyendo nuestros atribu-
guntas ingenuas y no estar de acuerdo CUENTAN EN EL TRABAJO. Y LOS tos singulares y las características
con la situación actual para crear
ideas que den lugar a cambios reales”,
ENTORNOS DE TRABAJO REMOTOS, que nos definen.
añade. Esto no significa que todo el QUE SON MUCHO MÁS COMUNES •E
tapa 2: seguridad de quien aprende.
mundo deba ser muy amable todo el La seguridad de quien aprende satis-
tiempo, sino que los miembros del AHORA, TRAS LA PANDEMIA face la necesidad de aprender y cre-
equipo sean capaces de afrontar un
conflicto saludable y hablar sin miedo.
MUNDIAL DE LA COVID-19, HAN cer. En esta etapa, nos sentimos se-
guros para compartir el proceso de
El Dr. Timothy Clark, autor de The 4 AGRAVADO EL PROBLEMA aprendizaje haciendo preguntas,
Stages of Psychological Safety: Defi- dando y recibiendo retroalimenta-
ning the Path to Inclusion and Innova- ción, experimentando y cometiendo
tion (Berrett-Koehler Publishers, errores.
2020), ilustra cómo los empleados tie-
nen que pasar por las cuatro etapas •E
tapa 3: seguridad del colaborador. La
siguientes antes de sentirse libres pa- seguridad del colaborador satisface
ra desafiar el statu quo y compartir la necesidad de aportar. Nos senti-
sus valiosas opiniones. mos seguros usando nuestras habili-
los miembros y un sentimiento de in-

clusión.
NAVEGAR POR LA COMPLEJIDAD
ES EL 'MODUS OPERANDI' DE
2. Facilita que todos se expresen. Hay que
mantener la mente abierta, ser TODOS EN EL MUNDO ACTUAL.
compasivo y estar dispuesto a escu-
char cuando alguien sea lo suficiente-
UN BUEN PUNTO DE PARTIDA
mente valiente como para decir algo PARA ENTENDER CÓMO PODEMOS
que desafíe el statu quo.
INFLUIR Y CONTROLAR ESTE
3. Establece normas acerca de cómo se ges-
tiona el fracaso. Fomenta el aprendi-
PROCESO ES ENTENDIENDO
zaje a partir de los fracasos y los des- NUESTROS MODELOS MENTALES
engaños y comparte abiertamente las
lecciones que el equipo ha aprendido
Y TENIENDO LA CONFIANZA
de los errores. Celebra el éxito y el PARA SALIR DE ELLOS
aprendizaje que generan los experi-
mentos fallidos.
4. Da espacio a las nuevas ideas (incluso a

las más descabelladas). Cuando cues-
tiones una idea, plantea ese cuestio-
namiento en un contexto más amplio
que incluya apoyo. Analiza si solo
quieres ideas que hayan sido proba-
das a fondo, o si estás dispuesto a
aceptar ideas muy creativas y fuera de
lo común que aún no están bien for-
muladas.
5. Da la bienvenida a los conflictos producti-

vos. Promueve el diálogo abierto y
el debate productivo y trabaja para re-
¿Cómo entendemos actualmente la
complejidad? ¿De qué modo tomamos
decisiones en entornos complejos y
solver los conflictos desde una base de cómo estimulamos nuestra curiosidad
confianza y aprecio. Discute con tu por saber lo que esto podría significar
equipo las siguientes preguntas: de cara al futuro? Estas son pregun-
dades y competencias para hacer tas decisivas para navegar con éxito
una contribución significativa. • ¿Cómo expresarán los miembros hacia un lugar más seguro, más am-
del equipo sus inquietudes acerca plio y más innovador.
• Etapa 4: seguridad de quien desafía. de un proceso que no esté funcio- La complejidad es más una manera
La seguridad de quien desafía satis- nando bien? de pensar que de resolver problemas
face la necesidad de mejorar las co- racionales y matemáticos, y requiere
sas. Nos sentimos seguros para ex- • ¿Cómo comunicar nuestras obje- una visión sistémica y holística de las
presar nuestras opiniones y desafiar ciones a nuestros colegas de forma cosas. El pensamiento sistémico holís-
el statu quo cuando creemos que hay respetuosa? tico es una de las competencias más
una oportunidad para cambiar o me- importantes a la hora de trabajar con
jorar. • ¿Cuáles son nuestras normas para los ecosistemas, y genera adaptabili-
gestionar las discrepancias? dad interpersonal; es decir, ser capaz
¿Cómo pueden los líderes ayudar a de entender las perspectivas de los de-
las personas a pasar por estas cuatro NAVEGAR POR LA INCERTIDUMBRE más y modificar las propias en conse-
etapas de seguridad psicológica? He Y LA COMPLEJIDAD cuencia. La adaptabilidad, y lo que
aquí algunos consejos2. Navegar por la complejidad es el mo- subyace en esa estrategia, es esencial
dus operandi de todos en el mundo ac- para alcanzar el éxito tanto de cada
1. Convierte la seguridad psicológica en una

prioridad explícita. Se trata de hablar
con el equipo sobre la importancia de
tual. Un buen punto de partida para
entender cómo podemos influir y con-
trolar este proceso es entendiendo
parte individual de un sistema como
del sistema en su conjunto.
Esto es diferente de los aspectos
crear seguridad psicológica en el tra- nuestros modelos mentales y teniendo más tangibles y, posiblemente, más
bajo, conectándola con el propósito la confianza para salir de ellos. Ade- fáciles del cambio, como los que afec-
superior de promover una mayor in- más, así podremos reconstruirlos de tan a los procesos, la gobernanza, las
novación organizativa, implicación de nuevo, renovándolos. herramientas y los sistemas. Los as- —>
tas y la tecnología, sino más bien de

CUADRO 2. MODELO CYNEFIN, DE DAVE SNOWDEN retos de adaptación que afectan a
nuestra forma de pensar y nuestra
mentalidad, lo que supone un cambio
más “difícil”.
COMPLEJO COMPLICADO En el espacio simple estamos en el
ámbito de lo conocido (y cómodo), y la
E C C E C relación entre causa y efecto es obvia.
C E En el espacio complejo, que es en el
que actualmente pasamos gran parte
C C de nuestro tiempo, los líderes tienen
E
E C que crear las condiciones adecuadas
E para que las cosas surjan, y la necesi-
dad de crear significados es primor-
DESORDEN dial. Esto significa que estamos cons-
tantemente actuando en contra de
CAÓTICO SIMPLE nuestros reflejos naturales, y tenemos
que enfrentarnos a lo que no sabemos
E y a lo que no controlamos. Algo que
C
C E puede resultar muy agotador.
C A menudo oímos decir a los líderes:
E C E “No tengo suficiente presupuesto para
?
E ? C realizar este proyecto”, “Así no es co-
mo hacemos las cosas aquí”, “No estoy
seguro de qué debo hacer a continua-
ción” o “Me gustaría hacerlo, pero no
funcionaría”. La gente se queda atra-
pada en lo que sabe, y carece de curio-
sidad por lo que no sabe.
A los humanos se nos da muy bien
escuchar cuando nos lo proponemos.
Somos capaces de tomar distancia de
LOS ASPECTOS MÁS ADAPTATIVOS Y DIFÍCILES DEL CAMBIO, las situaciones y escuchar atentamen-
te, buscando aprender lo que no sabe-
COMO LOS CAMBIOS EN LA CONDUCTA, LA MENTALIDAD, LA ACTITUD Y mos. Por ello, debemos darnos un
LAS FORMAS DE TRABAJAR Y PENSAR, ESTÁN MUCHO MÁS ARRAIGADOS tiempo para detener nuestra activi-
dad, superar nuestros miedos y atre-
Y, POR TANTO, SON MÁS COMPLICADOS DE MODIFICAR, A MENOS vernos a ser más curiosos. Los retos
complejos nos exigen hacernos algu-
QUE HAGAMOS UN ESFUERZO EXPLÍCITO PARA CONSEGUIRLO nas preguntas diferentes: ¿qué es lo
más difícil?, ¿cuál es la mejor parte?,
¿a qué riesgo me expongo si...?, ¿cuá-
les son los obstáculos?, ¿qué podemos
—> pectos más adaptativos y difíciles del mientas técnicas para resolver proble- aprender juntos?
cambio, como los cambios en la con- mas de adaptación, que es como in- Se trata de salir al balcón para tener
ducta, la mentalidad, la actitud y las tentar que el agua suba cuesta arriba. una perspectiva diferente y observar
formas de trabajar y pensar, están La gente no está implicada ni integra- cómo la gente resuelve esa situación
mucho más arraigados y, por tanto, da en el proceso. Teniendo esto en (no los detalles del problema, ni la so-
son más complicados de modificar, a cuenta, ¿cuáles son tus palancas para lución, sino el entorno), la visión holís-
menos que hagamos un esfuerzo ex- avanzar hacia tus objetivos de trans- tica del sistema. Esto nos lleva hasta
plícito para conseguirlo. formación? ¿Qué te está impidiendo los límites de lo que sabemos. ¿Qué
La transformación digital y la inno- avanzar? significa esto para la complejidad en el
vación, a menudo, se analizan como El modelo Cynefin de Dave Snow- trabajo?
desafíos técnicos en términos de siste- den ilustra la división entre un siste-
mas informáticos antiguos que hay ma “ordenado” y más predecible y • Aceptar que pueden existir dos cosas
que integrar, etc. Pero ¿qué pasa con otro “desordenado”, complejo y menos a la vez: certeza e incertidumbre,
los sistemas humanos antiguos? El predecible (ver el cuadro 2). Esto con- miedo y confianza, éxito y fracaso.
mayor despilfarro de recursos en los lleva sus propios retos, por supuesto.
programas de transformación digital No se trata de retos técnicos relacio- • Aceptar que tu equipo puede saber
consiste en tratar de utilizar herra- nados con el proceso, las herramien- más que tú.
• Adherirse al poder del “Sí, y...”, en

vez del “Sí, pero…”.
dad de evolucionar y adaptarse cons-
tantemente. La transformación digital
LAS ORGANIZACIONES QUE
trae consigo un sinfín de oportunida- SE CENTRAN EN POTENCIAR
• Aprovechar la oportunidad para pro- des para trabajar de maneras diferen-
bar algo nuevo e ir iterando a partir tes y más productivas y, al mismo LAS COMPETENCIAS DE SUS
de lo que se aprende. tiempo, genera cierta preocupación
por si las competencias necesarias es-
EMPLEADOS Y QUE, POR LO TANTO,
• Aceptar que la formación continuada tán presentes en toda la organización. SE ENCUENTRAN MÁS AVANZADAS
y el reciclaje profesional son dos ele- La XXIII Encuesta Mundial de CEOs
mentos normales del entorno de tra- de PwC3 reveló que el 74% de los CEO EN LA CURVA DE MEJORA DE LAS
bajo. están preocupados por la disponibili-
dad de ciertas competencias esencia-
COMPETENCIAS, AVENTAJABAN A
Volvamos a pensar en Xavier, que les. También, que las organizaciones SUS COMPETIDORES EN MUCHOS
debe recortar sus operaciones debido
a la COVID-19. Su reto de liderazgo
que se centran en potenciar las com-
petencias de sus empleados y que, por ASPECTOS Y TENÍAN MÁS
puede reencuadrarse así: afrontar las
incertidumbres emocionales de encon-
lo tanto, se encuentran más avanza-
das en la curva de mejora de las com-
CONFIANZA EN SU FUTURO
trar nuevas formas de operar para petencias, aventajaban a sus competi-
garantizar la supervivencia de la orga- dores en muchos aspectos y tenían
nización ante un contexto empresarial más confianza en su futuro.
cada vez más complejo. Y es que la transformación digital
ha cambiado las reglas del juego, y se
LA COLABORACIÓN DIGITAL ha convertido en un imperativo estra-
Y EL FUTURO DEL TRABAJO tégico de las empresas y organizacio-
¿Qué implica todo esto para el futuro nes para entender cómo construir eco-
del trabajo? Como hemos visto, nada sistemas y dinámicas de red. Esto
es seguro, y cualquier modelo para el exige competencias muy diferentes.
futuro del trabajo debe ser constructi- La OCDE calcula que 1.100 millo-
vamente disruptivo y tener la capaci- nes de puestos de trabajo pueden ver- —>
—> se radicalmente transformados por la

tecnología en la próxima década. El
Foro Económico Mundial predice un
saldo global positivo entre el creci-
miento y la pérdida de empleo, pero
también considera que la inestabili-
dad en materia de competencias en to-
dos los puestos de trabajo hará que
casi la mitad de las competencias bá-
sicas hayan cambiado ya en 2022.
Además, si se mantienen las tenden-
cias actuales, los contenidos obsoletos
que se imparten en la educación agra-
varán aún más en el futuro el desajus-
te de competencias. El informe Jobs of
Tomorrow: Mapping Opportunity in the
New Economy4 indica que tanto los
factores “digitales” como los “huma-
nos” están impulsando el crecimiento
de las profesiones del mañana. La
adopción de nuevas tecnologías está
dando lugar a una mayor demanda de
puestos de trabajo en la economía ver-
de, empleos punteros en la economía
basada en el análisis de datos y en la
IA y nuevas funciones en la ingeniería,
la computación en la nube y el desa-
rrollo de productos. Este informe tam-
bién destaca la importancia que sigue
teniendo la interacción humana en la
nueva economía, lo que da lugar a
una mayor demanda de puestos de
trabajo relacionados con los cuidados,
funciones en el ámbito del marketing,
las ventas y la producción de conteni-
dos, así como empleos en el campo de
las personas y la cultura.
LA ADOPCIÓN DE NUEVAS formación, los expertos en el aprendi-
zaje online y las organizaciones recep-
Hoy en día se trata más de un mo-
delo de clusters interconectados, que
TECNOLOGÍAS ESTÁ DANDO toras cocrean experiencias de aprendi-
zaje en tiempo real a medida que se
crean valor conjuntamente con todas LUGAR A UNA MAYOR DEMANDA van necesitando competencias técnicas
las partes implicadas. ¿Qué conlleva
esto de cara a la adquisición de com-
DE PUESTOS DE TRABAJO EN LA y humanas.
Una de las preguntas más frecuen-
petencias? ¿Qué competencias son ECONOMÍA VERDE, EMPLEOS tes que nos han planteado los líderes
necesarias para seguir siendo relevan- de organizaciones en los últimos seis
tes y promover el éxito? ¿Qué nuevos PUNTEROS EN LA ECONOMÍA meses gira en torno a este mismo te-
modelos de aprendizaje deben emerger
para desarrollar las competencias del
BASADA EN EL ANÁLISIS DE ma de la combinación de lo digital y lo
humano. ¿Cómo debemos construir
futuro? DATOS Y EN LA INTELIGENCIA nuestra estrategia de formación y reci-
En el libro The Innovative Manage- claje profesional? ¿Debemos impartir
ment Education Ecosystem: Reskilling ARTIFICIAL Y NUEVAS FUNCIONES juntas las competencias digitales (IA,
and Upskilling the Future Workforce
(Routledge, 2022), Diaz, Halkias y
EN LA INGENIERÍA, LA robótica, nube, análisis de datos) y las
humanas (empatía, escucha activa,
Thurman apuntan que el modelo tradi- COMPUTACIÓN EN LA NUBE humildad...)? La respuesta es que sí:
cional de “primero aprender en la es-
cuela y después aplicar en el trabajo”
Y EL DESARROLLO DE PRODUCTOS se trata de que lo digital pueda poten-
ciar la colaboración humana, combi-
es un paradigma del siglo XX que ya no nando constantemente competencias
es aplicable a las realidades del entor- “duras” y “blandas”.
no de aprendizaje continuo. Ellos plan- Volvamos al desafío de Peter. Su
tean un ecosistema de educación eje- verdadero reto de liderazgo no consis-
cutiva en el que los proveedores de te en ejecutar un proyecto, sino en
¿CÓMO DEBEMOS CONSTRUIR

NUESTRA ESTRATEGIA DE
FORMACIÓN Y RECICLAJE
PROFESIONAL? ¿DEBEMOS
IMPARTIR JUNTAS LAS
COMPETENCIAS DIGITALES Y LAS
HUMANAS? LA RESPUESTA ES QUE
SÍ: SE TRATA DE QUE LO DIGITAL
PUEDA POTENCIAR LA
COLABORACIÓN HUMANA,
COMBINANDO CONSTANTEMENTE
COMPETENCIAS "DURAS"
Y "BLANDAS"
efectuar un cambio fundamental en la damente. A muchas instituciones fi- aporta los beneficios de la digitaliza-
cultura y el liderazgo, así como en los nancieras, el trato con las personas, ción de los procesos improductivos y
procesos de la empresa. Es decir, ha- una por una, les parece una actividad de la ampliación de las operaciones, y
cer frente a la necesidad de formar y improductiva, que necesita ser “trans- simultáneamente aumenta la capaci-
reciclar todo su equipo para dominar formada digitalmente”. dad de la organización para atender a
el análisis de datos, promover la cola- Sin embargo, estamos descubriendo cada cliente en un espacio de confian-
boración entre equipos y encontrar que la clave del éxito de la microfinan- za. Es la transformación en un mun-
nuevas formas de explicar y conven- ciación es una dinámica de grupo, la do digital, en vez de la transformación
cer a los stakeholders de alto rango fuerza de recibir financiación junto digital.
para que adopten métodos de trabajo con el compromiso de los miembros Asimismo, algunas de las competen-
que hagan mayor uso del análisis de de los grupos de microfinanciación de cias más buscadas de cara al futuro
datos. apoyarse mutuamente para superar, se encuentran en el ámbito del con-
Suele haber dos mentalidades muy juntos, las profundas desigualdades cepto de adaptabilidad, de agilidad
diferentes, la mentalidad “digital” y la de acceso y oportunidades intrínsecas empresarial y agilidad de aprendizaje.
mentalidad “humano Y digital”. La se- a sus realidades. Facilitar el acceso a
gunda opción es la que nos llevará a los recursos financieros de la mano de • El dominio tanto de las competen-
obtener resultados sostenibles que se las redes de apoyo humano es la clave cias técnicas digitales como de las
reflejen en la cuenta de resultados. para que las empresas actuales ob- competencias interpersonales huma-
Por ejemplo, en nuestro trabajo ac- tengan beneficios rápidos y un creci- nas.
tual con grandes instituciones finan- miento sostenible gracias a sus capa-
cieras, constatamos una fuerte ten- cidades para afrontar los retos del • La creatividad y la inteligencia so-
dencia hacia la transformación digital. futuro. La mentalidad de la digitaliza- cial.
La mentalidad digital busca automati- ción paralizaría ese proceso en aras
zar las actividades improductivas y de la eficiencia a corto plazo. En cam- • La colaboración y la gestión de las
mejorar mucho la productividad, rápi- bio, la mentalidad “humano Y digital” emociones. —>
—> • La escucha activa, la empatía y pro-

moverlas en el lugar trabajo.
Aunque resulta que todo el mundo
en su sector y en su zona geográfica
EN LA MENTALIDAD DE LA
local conoce estos grupos de empresa ABUNDANCIA, LAS PERSONAS
• La construcción de la confianza y la que llevan años rindiendo mejor que
seguridad psicológica. otras organizaciones similares, rara ELABORAN ACUERDOS PARA
DE LA ESCASEZ
vez se les copia. Cuando nos pregun-
tamos por qué, es porque parten de
SER AÚN MÁS HUMANAS, UN
A LA ABUNDANCIA una premisa diferente, un conjunto de FACTOR DETERMINANTE QUE LES
Tener una mentalidad de abundancia supuestos más profundos y prácticas
es creer que hay recursos suficientes organizativas muy distintas de las de PERMITE AMPLIAR SU CAPACIDAD
para todos. Nuestro reto como líderes
es averiguar cuál es la mejor manera
la mayoría de las organizaciones.
A la gente le encanta disfrutar de
PARA RESPONDER DE FORMA
de administrar estos recursos abun- mayores niveles de confianza y com- EFICIENTE Y EFICAZ A LOS RETOS
dantes para realizar de forma sosteni-
ble el potencial de la organización y de
promiso al interactuar. Hay mucha
más armonía. Parece que todo encaja ORGANIZATIVOS Y SOCIALES
la sociedad. bien y todas las voces resuenan para
La abundancia es lo contrario de la generar algo valioso. Existe una armo-
escasez, que significa que no hay sufi- nía que todo el mundo parece apreciar
ciente. Si pensamos que hay suficiente, mucho. Esto es lo que buscan Laura y
entonces también habrá potencial, y la generación de jóvenes líderes de hoy
podremos trabajar para desarrollarlo. en día: estar con un grupo de perso-
Mullainathan y Shafir comparten en su
libro Scarcity: The New Science of Ha-
ving Less and How It Defines Our Lives
(Picador, 2014) hasta qué punto una
mentalidad de escasez limita, en gran
medida, la capacidad de una persona
para aprender y para ver nuevas posi-
bilidades. Desde una mentalidad de es-
casez, toda la atención se centra en el
aquí y el ahora, de forma muy restrin-
gida. Si partimos de una mentalidad en
la que creemos que no hay suficiente,
no habrá suficiente, y será un meca-
nismo que se reforzará a sí mismo.
La investigación global está reve-
lando que hay muchas personas en
todo el mundo que se están desmoti-
vando, pero también se ha detectado
que hay personas que están muy im-
plicadas. La investigación recogida en
Ecosynomics: The Science of Abun-
dance (Vibrancy, 2014) se centra en
averiguar qué genera ese alto grado
de implicación. A través de una en-
cuesta aplicada en 125 países, con
más de ciento veintitrés mil respues-
tas, hemos identificado, y ahora tra-
bajamos con cientos de organizacio-
nes en 43 países donde las personas
afirman estar muy comprometidas.
En todas ellas se observa una menta-
lidad de abundancia, la cual da lugar
a niveles de implicación mucho más
altos y a un rendimiento mucho me-
jor. Rendimiento según todos los indi-
cadores estándar y por el impacto que
se tiene sobre el ecosistema más am-
plio de stakeholders. Esto es algo que
todos los líderes desean.
nas que compartan un propósito más pecto a quién decide y hace cumplir atención a ambas y ayudar a nuestra
profundo y donde cada uno pueda ha- las decisiones; donde sienten que dis- gente a gestionar los aspectos positi-
cer una contribución singular para ge- ponen de más poder para hacer algo vos y negativos sin tensiones ni estrés
nerar los productos y servicios que en el mundo. Por ejemplo, en tus innecesarios.
ofrece su organización (pueden explo- acuerdos, ¿tiene una sola persona to- En segundo lugar, hay que promo-
rar cómo encajar con colaboradores de do el poder de decisión, o lo tienen va- ver una mentalidad de crecimiento en
distintos sectores, zonas geográficas, rias personas? ¿Son muchos los que la que los retos se vean como oportu-
culturas, ideologías, etc.). tienen el poder? Cuando las personas nidades para aprender y hacer las co-
En la mentalidad de la abundancia, describen experiencias más abundan- sas de forma diferente, por el bien de
las personas elaboran acuerdos para tes, hablan de que hay más poder dis- las organizaciones y de las personas
ser aún más humanas, un factor de- ponible para hacer algo. Pueden acce- implicadas.
terminante que les permite ampliar su der a esa energía (tienen el poder) para En tercer lugar, se trata de crear co-
capacidad para responder de forma hacer algo con ella. lectivamente un lugar de trabajo en el
eficiente y eficaz a los retos organizati- También la gente prefiere acuerdos que las personas se sientan seguras,
vos y sociales. Se están dando cuenta en los que experimenta más abundan- contribuyendo a un pensamiento rom-
de que un alto grado de implicación no cia respecto a lo que está disponible: pedor que desencadene la innovación
es un añadido bonito, sino una herra- dispone de más recursos. En ellos hay y la disrupción generativa de los mo-
mienta esencial y poderosa para avan- más disponibilidad para el aprendizaje delos de negocio, siempre de forma
zar hacia el éxito de forma sostenible. y para abrir la puerta a nuevas rela- constructiva.
Además, la gente prefiere los acuer- ciones y capacidades. Hay más abun- En cuarto lugar, ante la creciente
dos en los que hay más “poder” res- dancia de posibilidades en el desarro- complejidad, se debe respirar hondo y
llo y en los recursos y contenidos “salir al balcón” para constatar el im-
reales que tienen a su disposición en pacto sistémico del cambio, ver dife-
ese momento. rentes perspectivas y ayudar a la gen-
Es sencillo averiguar qué prefieres te a participar en un proceso de
tú. En cualquier experiencia puedes asignación de significados que resulte
preguntarte si te beneficia estar aquí, productivo.
en esta situación, con estas personas. Por último, hay que abordar los re-
¿Te aporta una sensación de abun- tos empresariales desde una mentali-
dancia? ¿O te perjudica? Pero es difícil dad de abundancia en la que sepa-
y hay muchos obstáculos. Y las inves- mos que disponemos, colectivamente,
tigaciones demuestran que, al final, el del conocimiento, la sabiduría, los re-
resultado neto es siempre positivo. En cursos, las habilidades y la actitud
cambio, cuando nos vemos atrapados para afrontar los retos y prosperar...
en acuerdos de escaso poder, de baja juntos.•
abundancia o escasez, entonces en-
contramos que el resultado neto es
negativo.
Entonces, ¿por qué preferimos cier-
tos acuerdos? Porque nos aportan
un mayor nivel de armonía en la for- REFERENCIAS
ma como interactuamos y hay una 1. Kahneman, D. Thinking, Fast and Slow. Pen-
mayor vitalidad en eso que valora- guin Group, 2013.
mos. Tenemos acceso a más poder 2. Center for Creative Leadership. “What is
para actuar con esa energía cargada Psychological Safety at Work” (www.ccl.org),
de intención. Experimentamos una enero de 2022.
mayor abundancia tanto en los recur- 3. PwC. Navegando en un mar de incertidum-

sos que están disponibles para noso- bre. XXIII Encuesta Mundial de CEOs (www.
pwc.es).
tros para desarrollar capacidades
como en las capacidades que ya tene- 4. World Economic Forum. Platform for
mos. Es decir, preferimos los acuer- Shaping the Future of the New Economy and
Society. Jobs of Tomorrow Mapping Oppor-
dos que nos dan más frente a los que tunity in the New Economy, 2020.
nos dan menos.
CONCLUSIONES
En primer lugar, hay que reconocer
que los retos a los que se enfrentan los
líderes hoy en día conllevan la parado- “Navegar por la incertidumbre y aprender con
agilidad, claves en el trabajo del futuro”,
ja de aunar la tecnología Y la humani-
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
dad. Tenemos que prestar mucha

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mos y qué cosas y personas queremos

• El pensamiento del sistema 2 es lento,

Si nos quedamos atrapados en

—> ciones enmarañados que provocan

ción, y también ver nuestro sistema

—> la creencia de que no seremos castiga-

los miembros y un sentimiento de in-

4. Da espacio a las nuevas ideas (incluso a

5. Da la bienvenida a los conflictos producti-

1. Convierte la seguridad psicológica en una

tas y la tecnología, sino más bien de

• Adherirse al poder del “Sí, y...”, en

—> se radicalmente transformados por la

¿CÓMO DEBEMOS CONSTRUIR

—> • La escucha activa, la empatía y pro-

mayor abundancia tanto en los recur- 3. PwC. Navegando en un mar de incertidum-

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mos y qué cosas y personas queremos

• El pensamiento del sistema 2 es lento,

Si nos quedamos atrapados en

—> ciones enmarañados que provocan

ción, y también ver nuestro sistema

—> la creencia de que no seremos castiga-

los miembros y un sentimiento de in-

4. Da espacio a las nuevas ideas (incluso a

5. Da la bienvenida a los conflictos producti-

1. Convierte la seguridad psicológica en una

tas y la tecnología, sino más bien de

• Adherirse al poder del “Sí, y...”, en

—> se radicalmente transformados por la

¿CÓMO DEBEMOS CONSTRUIR

—> • La escucha activa, la empatía y pro-

mayor abundancia tanto en los recur- 3. PwC. Navegando en un mar de incertidum-

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—> • La escucha activa, la empatía y pro-

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