www.harvard-deusto.

com • Número 52

Management & Innovation

ENTREVISTA
Lynda Gratton:
“El objetivo final
del rediseño del
trabajo es construir
organizaciones
más resilientes”

CASO PRÁCTICO
PikoKaizen:
inteligencia
artificial para
la asignación
de recursos en
procesos de
fabricación
manual

Dossier
LA ESENCIA DE UN
LIDERAZGO EXITOSO
MBAS · MASTERS · GRADOS

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TO CHANGE
Enciende tu
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 SUMARIO » 3

EDITORIAL
Harvard MI
www.harvard-deusto.com • Número 52

Deusto Management & Innovation

La esencia de un liderazgo exitoso

ENTREVISTA
Lynda Gratton:
“El objetivo final
del rediseño del
trabajo es construir
organizaciones
¿Qué competencias son indispensables para liderar una compañía en un momento
más resilientes”

CASO PRÁCTICO
en el que la incertidumbre, los cambios y la falta de confianza son una constante?
PikoKaizen:
inteligencia
artificial para
la asignación
Respondemos a esta pregunta en el dossier central de la revista, en una selección de
de recursos en
procesos de
fabricación
manual
artículos que ponen el foco en aquellas aptitudes y prácticas que pueden ayudar a todo
profesional –independientemente de su cargo en la empresa– a dar un paso más en su
carrera. Explicamos cómo la experimentación y la empatía, que son herramientas
Dossier
clave para la gestión empresarial, favorecen un liderazgo exitoso; así como la
LA ESENCIA DE UN importancia de no parar de aprender y de desaprender todo aquello que puede
LIDERAZGO EXITOSO
resultar contraproducente a la hora de gestionar una organización.
Número 52 Angi González
FEBRERO 2023 Editora

Harvard Deusto Management

& Innovation es una publicación que
aporta información práctica y útil sobre las
principales áreas del management, con especial
atención al impacto de la innovación en la
gestión empresarial. Combina información SUMARIO
breve y orientada a la acción con artículos
que tratan en profundidad, y desde distintas
perspectivas, temas de especial interés para el 04 » INNOVACIÓN
lector de la mano de autores de renombre, cuya
aportación se une al análisis de casos de éxito
empresarial.
06 » MANAGEMENT
EDITA 08 » CASO PRÁCTICO
MG Agnesi Training, S.L. PikoKaizen: inteligencia
Consell de Cent, 357-359, 1.º A artificial para la asignación
08007 Barcelona
Tel.: 902 114 558
de recursos en procesos de
fabricación manual.
RESPONSABLE EDITORIAL Por Josep Lluís Cano Giner y
Angi González Vives Esther Sánchez Torres
agonzalezv@harvard-deusto.com

RESPONSABLE DE NEGOCIO
Lluïsa Serrallach Orejas
mllserrallach@harvard-deusto.com 17 » DOSSIER
SUSCRIPCIONES
La esencia de un
Tel.: 902 114 558 liderazgo exitoso
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DISEÑO Y MAQUETACIÓN 18 » Claves para un liderazgo D+E

Susana Domínguez (digital y empático).
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48 » ENTREVISTA 34 » ¿Estás aprovechando

el tiempo al máximo?
© MG Agnesi Training, S.L. Lynda Gratton: Por Carlos Royo
ISSN: 2604-1006 “El objetivo final del rediseño
ISSN DIGITAL: 2604-1014
DEPÓSITO LEGAL: B-1143-2018
del trabajo es construir 40 » Sector Opina
Impreso en España organizaciones más resilientes”.
Por Karen Christensen
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4 » Harvard Deusto Management & Innovation
SE MULTIPLICA EL
NÚMERO DE EMPRESAS
QUE AUMENTARÁN
SU INVERSIÓN EN
LA MEJORA DEL
MEDIO AMBIENTE
SAP ha dado a conocer los resulta-
dos del segundo informe sobre soste-
nibilidad medioambiental desde la
perspectiva empresarial, en el que
analiza la percepción que tienen las
organizaciones de todo el mundo
sobre la sostenibilidad y sus efectos
en el negocio. La primera conclusión
a la que llega es que, a pesar de la cri-
sis, las empresas están aumentando
la inversión en la mejora del medio
ambiente y lo están haciendo de for-
ma más constante que hace un año.
Y es que en el último año se ha mul-
tiplicado por cinco el número de
empresas que tienen previsto
aumentar su inversión en el próxi-
mo trienio, para hacer frente a los
problemas causados por el cambio
climático. A pesar del panorama
económico actual, el 75% afirma
que mantendrá e incluso incre-
mentará sus actuales niveles de
inversión; el 40% tiene planes
de incrementar la inversión, y de
estos, el 80% tiene previsto hacerlo
en más de un 10%. •
LOS ANUNCIOS DEL METAVERSO TIENEN MÁS IMPACTO
Playoffnations, especialista en accio-
nes en el metaverso, y Neurocatching,
empresa española de neurociencia
aplicada al consumidor, han realizado
un estudio sobre el impacto en la
atención del consumidor de los anun-
cios y las marcas que hay en el meta-
verso. Para entender cómo el impacto
emocional y atencional que genera
jugar en el metaverso influye en la
percepción de las marcas, utilizaron la
biometría en 224 usuarios, en un
experimento que constó de tres fases:
• En la primera, los usuarios estaban
cómodamente en casa, vieron a un
streamer y, posteriormente, visuali-
zaron nueve anuncios.
• En la segunda, la mitad de los
voluntarios jugó a un juego y la otra
mitad no, y todos visualizaron los
nueve anuncios.
AGRICULTURA 4.0: CLAVE PARA DAR RESPUESTA A LOS
RETOS DE POBREZA, ABASTECIMIENTO Y SOSTENIBILIDAD
El sector agroalimentario juega un
papel fundamental para hacer frente a
retos actuales como el incremento del
precio de la cesta de la compra, la cri-
sis energética y el cambio climático.
En este sentido, es clave conseguir
herramientas desde el ámbito rural
que aseguren la producción de ali-
mentos de proximidad y que estos
sean accesibles a toda la población,
como explican desde el Colegio Ofi-
• En la tercera, volvieron a visualizar
al streamer de la primera fase y los
mismos anuncios, para rellenar
posteriormente un cuestionario.
El estudio revela que los usuarios
que visualizaron los anuncios mien-
tras jugaban tuvieron un 300% más
de atención visual que los que no lo
hicieron. Asimismo, reconocieron la
marca en la mitad de tiempo que los
que no estaban jugando. Quienes
jugaron al juego patrocinado por la
marca experimentaron un aumento
del 25% en sus emociones, y su nivel
de memorización fue un 29% mayor
que los que no lo hicieron.
El estudio demuestra así que el nivel
de atención, emoción y memoria es
mucho mayor cuando las marcas
integran sus anuncios en el juego. •
cial de Ingenieros Agrónomos de
Cataluña (COEAC) y el Instituto de
Investigación y Tecnología Agroali-
mentarias (IRTA). Para ello, la deno-
minada agricultura 4.0 contempla la
implementación de herramientas
digitales en el sector, tales como el
Big Data, el blockchain, la sensórica o
la inteligencia artificial, con el objetivo
de aumentar la eficiencia y el ahorro
de costes. •
 INNOVACIÓN » 5

EL AUGE DEL ‘SLOW DELIVERY’: ENTREGAS MÁS SOSTENIBLES,

MÁS EFICIENTES Y MENOS COSTOSAS
El mundo del delivery evoluciona con
las ambiciones de la sociedad. Por ello,
el slow delivery cada vez tiene más pre-
sencia, abogando por la comida tradi-
cional, la buena nutrición y el ritmo de
vida tranquilo. Para ello, se basa en la
programación de los pedidos: el clien-
te solicita que le traigan su comanda
dos horas más tarde, para que los tra-
bajadores tengan tiempo de prepararla
y puedan organizarse. Así, se tiene en
cuenta tanto la sostenibilidad como los
gastos. Las ventajas del delivery para
las empresas, según Last.app, son
notables:

• Aumenta y fortalece la presencia

de marca. Permite que la clientela
no se reduzca únicamente a las per-
sonas que asisten al local físico, y la
presencia de marca se potencia al
estar presente en una mayor canti-
dad de sitios. alcance se multiplica y los pedidos • Control de las operaciones. Gestio-
aumentan. nar los pedidos en una plataforma
• Más pedidos, más clientes, mayor permite a los establecimientos ges-
rentabilidad. Abrir un canal nuevo • Reducción de gastos. Los clientes tionar su catálogo, precios, promo-
no solo da visibilidad, sino que consumen en casa, por lo que se fac- ciones, cierres de tienda, aperturas,
incrementa los ingresos, siempre tura más sin aumentar gastos en el eliminar productos… de una manera
que esté bien planeado, ya que el local físico. sencilla. •

PERSISTE LA DIFICULTAD PARA ATRAER Y RETENER TALENTO DIGITAL

Los estudios de tendencias retributivas En cuanto a las capacidades (skills)
de WTW, especialistas en gestión del más requeridas por las compañías de
talento, ponen de manifiesto que es en ámbito multisectorial para los perfiles
los perfiles digitales donde todas las tecnológicos, destacan, por orden
compañías, independientemente de su decreciente, aquellas relacionadas con
tamaño, sector o complejidad geográ- Python (lenguaje de programación
fica, están encontrando mayores difi- utilizado en el desarrollo de aplicacio-
cultades para atraer y retener talento. nes web), desarrollo de software, data
En 2022, los roles tecnológicos más science y machine learning (ML); el len-
demandados en las empresas multi- guaje SQL de dominio específico para
sectoriales fueron los de desarrollador bases de datos; la seguridad de la
de ciberseguridad, data scientist, pro- información (information security); y la
gram manager y project manager. En el computación en red (computer networ-
caso de las empresas especializadas en king). Por su parte, las compañías
el sector TIC, el perfil de desarrollador puramente tecnológicas demandan
de ciberseguridad fue también el más skills ligadas a inteligencia artificial,
demandado, seguido por el de program Python, ML para lograr análisis pre-
manager, ingeniero/desarrollador de dictivos y computación en red (compu-
software y diseñador UX. ter networking). •
6 » Harvard Deusto Management & Innovation

Decálogo para la gestión

de nuevos clientes

La comprobación regular del esta-

do de los clientes de una empresa
es esencial para conseguir los obje-
tivos de ventas y fidelización mar-
cados y descubrir qué clientes tie-
nen potencial y cuáles no. Para ello,
puedes preguntarte:

1. ¿Cuántos contactos con nuevos

clientes estableces semanalmente?
La gestión estratégica de la empresa

2. ¿Cuántos querrías realizar?
3. ¿Qué puedes hacer para aproxi-
marte más a tu objetivo?
4. ¿Cuántos contactos o visitas se
necesitan para captar a un nuevo
cliente?
5. ¿Has rebasado ya esa cifra con
algún cliente, sin que por ello
parezca más probable el pedido?
6. ¿Qué cuotas de facturación
corresponden a los nuevos clientes?
La planificación y ejecución de los obje-
tivos de la compañía se encuentran entre
las máximas funciones de los directivos.
Prever y prevenir riesgos es parte esen-
cial de la dirección estratégica, y debe
contemplar acciones como:
• Identificar lo antes posible las ten-
dencias a medio y, sobre todo, a largo
plazo, para reducir los riesgos inheren-
tes a toda actividad empresarial.
• Intentar configurar los peligros y
las oportunidades que presenta el
mercado.
• Conceder a la organización los pla-
zos necesarios para actuar y reorgani-
zar sus recursos, con el objetivo de
aumentar su rapidez de reacción y la
capacidad de adaptación.
• Contribuir, con un plan estratégico, a
crear y fortalecer los potenciales de
rendimiento, ya que son la base de la
capacidad de supervivencia a largo pla-
zo y de la obtención de beneficios.
• Recordar que las decisiones que se
tomen hoy pueden tener una gran
influencia en el futuro. •

7. ¿Cuál es el margen de cada ope-

ración?
8. ¿A qué áreas especialmente
rentables deberías dedicarte con
mayor intensidad?
9. ¿Cuál es, en los nuevos clientes,
la relación entre el primer pedido
y los siguientes?
10. ¿Puedes mejorar el trato con
algún cliente para aumentar su
fidelización?
El objetivo es acabar con tenden-
cias como largas etapas de nego-
ciación o la realización de ofertas
excesivamente detalladas y exigen-
tes, que luego terminan en pedidos
modestos o en ventas poco prove-
chosas. También, excluir a aquellos
clientes que no resultan rentables y
dedicar más tiempo y esfuerzo a
los clientes más prometedores. •
¿Por qué los neobancos están ganando terreno?
Los neobancos, también conocidos como
bancos digitales o en línea, han revolucio-
nado la forma en que las personas mane-
jan sus finanzas. Su éxito se debe a que
operan completamente en línea, sin
sucursales físicas, lo que les permite ofre-
cer servicios más asequibles y convenien-
tes que las entidades tradicionales.
Además de la amplia gama de servicios
financieros que proporcionan, también
cuentan con aplicaciones móviles fáciles
de utilizar, que permiten a los clientes
acceder a sus cuentas y hacer transac-
ciones en cualquier momento y lugar.
En general, por su naturaleza digital,
suelen ser más seguros, ya que la mayo-
ría emplea medidas de ciberseguridad
avanzadas para proteger la información
de sus clientes y prevenir los fraudes,
explican desde Foster Swiss. •

¿Cuántas veces
te interrumpen?
Los jefes, responsables y directivos sue-
len ver su trabajo interrumpido, por tér-
mino medio, cada seis u ocho minutos.
El correo electrónico, la mensajería ins-
tantánea y las notificaciones de redes
sociales se suman a las llamadas telefóni-
cas y las visitas, agravando esta situación.
Las interrupciones provocan que la aten-
ción, la concentración y, en definitiva, el
rendimiento al realizar una tarea se vean
reducidos, por lo que es esencial atajar
este problema.
• El primer paso para buscar una solu-
ción es darse cuenta del impacto que
las interrupciones tienen en el trabajo
diario. Para ello, se puede crear un
registro de las interrupciones que tie-
nen lugar durante una jornada, clasifi-
cándolas según el tipo (llamada, visita
inesperada, mensaje…), la duración, la
frecuencia y los motivos.
• Con esta información, es el momento
de establecer un plan de medidas.
Algunas propuestas serían desactivar
las notificaciones push del correo elec-
trónico, de modo que solo nos percate-
mos de que hemos recibido correos
nuevos cuando entremos en la aplica-
ción; silenciar los grupos de WhatsApp
que no requieran atención urgente;
bloquear las llamadas entrantes duran-
te el rato que necesitemos estar con-
centrados en una acción concreta o
marcar un horario de visitas. •
Nueve tendencias que marcarán el futuro
de los recursos humanos
Personio, compañía de software de
RR. HH. para pequeñas y medianas
empresas en Europa, ha recopilado
las tendencias que dominarán el sec-
tor de la gestión de personas este año:
1 Trabajo híbrido. Las compa-
ñías que aún no lo han hecho,
deberán adoptar una solución inicial
al respecto, desarrollarla y proyectar-
la, para mantenerla como un elemen-
to clave de su estrategia.
2 Bienestar de los empleados.
La incertidumbre actual implica
atender a cada miembro de la empre-
sa de manera individual y ofrecerle
ayuda personalizada acorde a sus
necesidades, para fomentar su auto-
nomía y que dé lo mejor en el trabajo.
3 Remuneración competitiva.
Aunque los recortes están a la
orden del día, los modelos de benefi-
cios e igualdad salarial todavía ten-
drán un gran peso. Estos deben
retener el talento y mantener motiva-
do al equipo.
4 deAnalítica de RR. HH. Los datos
RR. HH. encabezan la lista
de prioridades para muchos profesio-
nales del sector.Y es que su análisis
permite tomar decisiones bien funda-
mentadas, además de recabar infor-
mación esencial para la empresa.
MANAGEMENT » 7
5 Estrategias de talento integra-
les. Serán fundamentales, espe-
cialmente en cuanto a la gestión del
talento, y deberán combinar de mane-
ra equilibrada la retención, redistribu-
ción y contratación creativa.
6 Inclusión. La diversidad, la
igualdad y la inclusión tienen
ahora el permiso de llegar e imple-
mentarse a más áreas de la empresa,
lo que, además, beneficia al negocio.
7 Directores y líderes. Habrá
que invertir más en los líderes,
prestando especial atención a su
capacidad de liderazgo, ya que será
un factor decisivo en el grado de
compromiso y motivación de los
empleados.
8 Cultura empresarial. Debería
ser lo primero en la agenda, ya
que juega un papel fundamental y
decisivo, sobre todo en un período de
crisis. Una cultura corporativa bien
cimentada y con una finalidad clara
puede reforzar la cohesión del equipo
y consolidar el compromiso.
9 Desarrollo de los empleados.
Las empresas pueden, y debe-
rían, invertir en priorizar el talento
del que disponen a través de diversas
medidas de desarrollo y retención. •
8 » Harvard Deusto Management & Innovation
 CASO PRÁCTICO » 9
PikoKaizen: inteligencia artificial para la asignación de recursos en procesos de fabricación manual

CASO PIKOKAIZEN:
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
PARA LA ASIGNACIÓN
DE RECURSOS
EN PROCESOS DE
FABRICACIÓN MANUAL
Los cambios introducidos en PikoKaizen, la planta de producción de calzado
del Grupo Pikolinos, han permitido a esta compañía reducir el ‘lead time’ de sus
procesos de fabricación y ganar en agilidad y flexibilidad en sus operaciones.
¿Qué papel han jugado en todo ello la inteligencia artificial y las prácticas ‘Lean’?

Josep Lluís Cano Giner

Profesor asociado sénior del Departamento
de Operaciones, Innovación y Data Sciences de
Esade Business School

Esther Sánchez Torres

Profesora asociada sénior de Derecho del
Trabajo y consultora de RR. HH. y desarrollo
organizativo en Hístemi
10 » Harvard Deusto Management & Innovation

L
a situación global, la CO-
VID-19 y la búsqueda de so-
luciones para lograr ser más
competitivos han llevado a
muchas empresas a orientar la mi-
rada hacia las nuevas reglas del
mercado, tanto en los sectores más
avanzados tecnológicamente co-
mo en aquellos más tradicionales.
Esta situación ha sido un gran ace-
lerador para muchos proyectos
cuyo desarrollo se esperaba a más
largo plazo.

Uno de los grupos empresariales

que ha llevado a cabo una profun-
da reflexión sobre su futuro es el
Grupo Pikolinos, la firma multina-
cional española de calzado, que
engloba diferentes empresas cuya
actividad abarca desde el trata-
miento de la piel hasta la produc-
ción de calzado y la comercializa-
ción a través de distribuidores,
e-commerce, tiendas propias y fran-
quiciadas.

Esta empresa familiar, presidida y

dirigida por la segunda generación,
tiene la sede en Elche (Alicante) y
está comprometida con el territo-
rio y la sostenibilidad, dando tra-
bajo a más de quinientas personas.
Su plan estratégico, como el de
otras muchas organizaciones, ha
pivotado tradicionalmente en tor-
no a la mejora de la productividad
y de los procesos y a la reducción
de los gastos. En su última versión, Reducir los tiempos de producción es un
dentro de las acciones para su des-
pliegue operativo, incluía un obje-
imperativo para cualquier tipo de empresa,
tivo muy concreto: reducir el lead ya que, teóricamente, con ello se puede ganar
time de los procesos de fabricación tiempo de respuesta al cliente y capacidad
para ganar en agilidad, flexibilidad productiva. Sin embargo, a la hora de plantear
y proximidad, para atender mejor
los distintos mercados y aportar acciones orientadas a este objetivo, el enfoque
más valor al cliente. puede diferir enormemente entre compañías
ENCARAR EL FUTURO
DESDE LA MIRADA DE
‘LEAN MANUFACTURING’ go, a la hora de plantear acciones reclaman un enfoque caracteriza-
Reducir los tiempos de produc- orientadas a este objetivo, el enfo- do por la agilidad.Y es que, en el
ción es un imperativo para cual- que puede diferir enormemente sector del calzado, se trabaja por
quier tipo de empresa, ya que, teó- entre compañías. temporadas, normalmente la de
ricamente, con ello se puede ganar verano y la de invierno. Los pro-
tiempo de respuesta al cliente y En el caso de Pikolinos, las carac- ductos se tienen que diseñar, fa-
capacidad productiva. Sin embar- terísticas del entorno claramente bricar, vender y llevar a los puntos

de venta antes de que comience
cada temporada, para que los za-
patos estén a disposición de los
clientes finales en el momento
oportuno. Evidentemente, una co-
lección de temporada entraña un
cierto riesgo, ya que puede ocurrir
que algunos modelos tengan más
éxito del esperado y, en cambio,
otros menos. Los clientes de dis-
tribución, según su experiencia e
intuición, las recomendaciones de
los vendedores o los resultados de
técnicas más o menos sofisticadas
de análisis de ventas, suelen reali-
zar unos pedidos iniciales que
pueden oscilar entre el 60 y el 80%
de los pares que se espera vender
durante la temporada. Posterior-
mente, si es necesario, realizarán
pedidos de reposición para ajustar
sus existencias a la demanda real
de los clientes finales.
Es importante destacar que, a dife-
rencia de otros sectores, en el caso
del retail, el surtido para el cliente
de distribución de calzado incluye
distintos modelos, colores y tallas,
con lo cual es muy difícil, si no
prácticamente imposible, que la
demanda coincida exactamente
con la oferta en cada punto de ven-
ta, de modo que es inevitable tener
que hacer ajustes y, consiguiente-
mente, pedidos de reposición.
Para darles respuesta, las alternati-
vas que tiene la empresa produc-
tora son disponer de zapatos fabri-
cados (stock) o bien fabricarlos, si
tiene la posibilidad de hacerlo en
un período corto de tiempo. Am-
bas opciones tienen ventajas e in-
convenientes, y, obviamente, inci-
den de forma distinta en la cuenta
de resultados de la compañía y en
los clientes.
La ventaja de tenerlos fabricados
es que pueden entregarse rápida-
mente, algo que, evidentemente,
resulta positivo para el cliente de
distribución, que dispondrá de los
zapatos en menor tiempo. Pero,
para la empresa de producción, es-
to entraña un gran riesgo, ya que,
CASO PRÁCTICO » 11
PikoKaizen: inteligencia artificial para la asignación de recursos en procesos de fabricación manual
A diferencia de otros sectores, en el caso del ‘retail’,
el surtido para el cliente de distribución de calzado incluye
distintos modelos, colores y tallas, con lo cual es muy difícil,
si no prácticamente imposible, que la demanda coincida
exactamente con la oferta en cada punto de venta
si fabrica modelos que no tienen sector de los componentes de au-
salida, serán modelos sobrantes tomoción con el modelo de pro-
que posteriormente deberán ser ducción just in time.
descatalogados y liquidados, en
muchos casos, por debajo de sus Con este objetivo, Pikolinos inició
costes de fabricación. A ello debe un proceso de análisis para valo-
sumarse la necesidad de disponer rar las oportunidades y los márge-
de instalaciones más grandes para nes de mejora del lead time de fa-
poder almacenar el material, lo bricación.
cual se traduce, inevitablemente,
en un mayor coste operativo.
Desde la perspectiva de lean ma-
nufacturing, todo ello supone incu-
rrir, fundamentalmente, en los
desperdicios siguientes:
• Sobreproducción, ya que se es-
tá realizando más trabajo que el
solicitado antes de que sea re-
querido.
• Inventario, ya que se acumula
producto acabado sin darle curso.
• Sobretrabajo, ya que, en caso
de que los modelos no tengan sa-
lida, habrá que generar nuevos
procesos sin valor añadido para
poder canalizar la liquidación del
producto.
• Transporte, ya que el flujo de
devolución supone el movimien-
to del producto.
Para minimizar estos inconvenien-
tes, parece que la solución es fa-
bricarlos en el momento en que
son pedidos por los clientes de
distribución. Pero, para ello, los
tiempos de producción han de ser
cortos y reducirse al máximo, de
forma similar a como ocurre en el
12 » Harvard Deusto Management & Innovation
El hecho de que Pikolinos siga
las directrices del modelo de
producción ‘lean’ no es casual, y
es claramente uno de los factores
que explican su éxito en el ámbito
de las operaciones
1. ‘BUSINESS ANALYTICS’:
EMPEZAR A MEJORAR
DESDE LOS DATOS
Una de las primeras cosas que
se observan cuando se entra en
PikoKaizen, la planta de produc-
ción del Grupo Pikolinos, es el
orden, la limpieza y que sus em-
pleados y empleadas visten una
camiseta o una bata con el lema
“Lean on me”. El hecho de que
Pikolinos siga las directrices del
modelo de producción Lean no
es casual, y es claramente uno de
los factores que explican su éxito
en el ámbito de las operaciones.
Lean manufacturing y su versión
híbrida Lean-Six Sigma se fun-
damentan en la metodología
DMAIC, que se articula en cinco
fases:
• Definir (define) el problema y el
objetivo.
• Medir (measure) la línea base del
proceso, validándola con métri-
cas e identificando (identify) to-
das las variables que pueden in-
fluir en los procesos.
• Analizar (analyze) y validar las
causas, identificando adecuada-
mente los factores críticos.
• Mejorar (improve) a través de la
implementación de soluciones.
• Controlar (control) a través de la
estandarización de estas solucio-
nes en el tiempo.
Sobre esta base, era preciso anali-
zar los tiempos de fabricación
invertidos en cada una de las fases
de producción: el corte de la piel,
el aparado, el moldeado y la pre-
paración para el almacén.
Tomando los datos de cuatro me-
ses de fabricación, se calculó que
el peso del tiempo destinado al
proceso de aparado en PikoKaizen
era del 65% del tiempo total de
producción. Unos datos que, a
priori, podrían resultar “razona-
bles”, teniendo en cuenta la com-
plejidad, manualidad e individuali-
dad del proceso, que consiste
esencialmente en coser una a una
las piezas de piel previamente tro-
queladas, utilizando máquinas de
coser de un tamaño similar al de
las máquinas domésticas, para ir
conformando el zapato y su forro
interno, al cual se añadirán, poste-
riormente, en otra fase del proce-
so, la suela y otros acabados, antes
del acabado final del pulido, el
empaquetado y el almacenaje.
El sistema de reparto de trabajo
en la sección de aparado de
PikoKaizen era eminentemente
manual, con un equipo de super-
visoras y repartidoras que priori- propio criterio, conformado a par-
zaba los trabajos y los asignaba y tir de la experiencia y el conoci-
entregaba a las operarias. En la miento acumulado sobre qué ope-
entrada de la zona de aparado, la raria debía o podía fabricar mejor
empresa disponía de un área de cada una de las órdenes de pro-
almacenamiento, donde tenía ubi- ducción.
cadas las banastas (cajas que con-
tenían las piezas de piel troquela- Una vez realizada la asignación,
das y otros componentes, como la aparadora realizaba el trabajo
hebillas, tachuelas, cremalleras, de cosido y, cuando finalizaba,
etc.) y donde se indicaban las devolvía el producto a la zona de
subtareas de cosido que había que almacenamiento, a la espera de
realizar en cada una de las órde- que los encargados recogieran la
nes de producción. banasta, verificaran cuál debía ser
la siguiente subtarea a realizar y
Las dos personas encargadas del comprobaran si podían asignarla
reparto recogían las banastas con de inmediato a la misma operaria
las subtareas y las llevaban a los o a otra, o si, por el contrario, de-
puestos de trabajo de las aparado- bían mantenerla en espera hasta
ras de forma manual, o bien a tra- que una de ellas estuviera dispo-
vés de una cinta transportadora nible.
que funcionaba en doble sentido.
Para la asignación de los recursos, El sistema de planificación de la
las repartidoras se basaban en su producción para esta sección se

basaba en tres planes de produc-
ción semanales, y el lead time era
de unos veintiún días aproximada-
mente. Con ello, se aseguraba una
base de órdenes de producción su-
ficientes para mantener a todas las
operarias ocupadas.
Como regla general, un plan de
producción incluía unos nueve
modelos, con una media de treinta
operaciones por modelo, y conta-
ba con sesenta puestos de trabajo,
de modo que las combinaciones
posibles de asignación eran unas
dieciséis mil doscientas.
Como puede observarse, en este
caso, el value stream map mostraba
un flujo de trabajo de naturaleza
push (favorecido por la asignación
de los lotes de trabajo en banas-
tas), en el cual resultaban muy evi-
dentes cuatro desperdicios:
PikoKaizen: inteligencia artificial para la asignación de recursos en procesos de fabricación manual
• El transporte del producto.
• El movimiento de las personas.
• Los tiempos de espera.
• El inventario del producto semie-
laborado.
A ello podrían añadirse otras inefi-
ciencias, derivadas de unos ritmos
de trabajo y unos estándares de
calidad no uniformes entre las
aparadoras, en los cambios de hilo
o en los cambios de modelo, por
ejemplo.
En este contexto, la hipótesis de
trabajo era si podían hacerse una
asignación y un reparto más inteli-
gentes de los recursos. En la fase
de definición, medición y aná-
lisis, se llevaron a cabo dos prue-
bas. La primera pueba, con 360
pares de fabricación, indicó que se
podía reducir el lead time en más
del 60%, manteniendo la producti-
CASO PRÁCTICO » 13
vidad al 109%. La segunda prue-
ba, con un plan de producción de
una semana y con 4.318 pares,
permitía reducir el lead time en
un 51% y elevaba la productividad
al 111%.
Con estas evidencias, ya podía
empezar a construirse el business
case desde el cual articular y hacer
operativa la solución de mejora.
2. RECURRIR A LA
TECNOLOGÍA: IA COMO
MEDIO Y NO COMO FIN
Una vez obtenida la luz verde para
el desarrollo del proyecto, la pri-
mera parte de este se centró en có-
mo hacer la asignación de las
subtareas de producción, para
lo cual se decidió recurrir a un
software de secuenciación inteli-
gente, que indicara a qué operarias
iría el reparto, a qué puesto, qué
banasta entregar y en qué momen-
to. Este sistema reducía la cantidad
de producto en proceso (WIP, por
sus siglas en inglés), aprovechaba
mejor el talento de las aparadoras,
El sistema de reparto
de trabajo en la sección de
aparado de PikoKaizen
era eminentemente
manual, con un equipo
de supervisoras y
repartidoras que priorizaba
los trabajos y los
asignaba y entregaba
a las operarias
14 » Harvard Deusto Management & Innovation

reducía el transporte de las banas-
tas e incrementaba la productivi-
dad al agilizar el flujo, lo cual per-
mitió reducir el lead time de
veintiún días a catorce.
La segunda parte del proyecto fue
automatizar el sistema de re-
parto y almacén, con un sistema
robotizado que recogía las banas-
tas ubicadas bajo codificación en
la zona de recogida, siguiendo las
órdenes del secuenciador, que rea-
La primera parte del proyecto
se centró en cómo hacer la
asignación de las subtareas de
producción, para lo cual se decidió
recurrir a un software de
secuenciación inteligente, que
indicara a qué operarias iría el
reparto, a qué puesto, qué banasta
entregar y en qué momento
Ese sistema de gestión de almacén
está integrado con el plan de pro-
ducción del aparado (ERP), y ca-
da vez que finaliza una subtarea o
se produce cualquier cambio de
estado, el sistema de gestión actua-
liza el plan de producción y lo
vuelve a pasar al software de ges-
tión del almacén.
El sistema robotizado de gestión
del almacén conoce cuáles van a
ser los próximos movimientos de
las banastas, por lo cual va reali-
zando los movimientos necesarios
para ordenarlas en el almacén su-
perior y dejarlas ubicadas en la
posición de salida del carril.
Resulta especialmente relevante el
hecho de que el sistema interviene
no solo desde la zona de almace-
naje, sino también desde las zonas
de finalizado, ubicadas en cada
puesto de trabajo. Ello permite
que la asignación pueda tomar en
consideración el tiempo dentro del
cual está previsto que una operaria
finalice un trabajo que aún está en
curso. De este modo, el sistema
calcula, en función de los modelos,
la urgencia del pedido, los niveles
de especialización y los tiempos de
ciclo de cada trabajador, si la asig-
nación siguiente se realizará desde
la zona de almacenaje o, por el
contrario, desde la zona de finali-
zación de otra operaria, y si dará
secuencia y flujo a una orden de
pedido nueva o a una que ya está
en proceso, con el fin de optimizar
los transportes de las banastas y
del producto, así como los tiempos
de espera e inventario.
Para gestionar las órdenes de pro-
ducción, el algoritmo de secuen-
ciación del planificador de las sub-
tareas tiene en cuenta factores
como la fecha de entrega de la or-
den de producción, la prioridad de
esta, la dificultad de la tarea que
debe realizar, el nivel de especiali-
zación y de calidad-servicio y el

lizaba el reparto de forma mecani-

zada a través de rampas y cintas
transportadoras, de modo que se
sustituía la asignación manual que
habían realizado las repartidoras
hasta entonces.

Con esta tecnología, cada vez que

una aparadora finaliza una subta-
rea en curso, lo registra en una ta-
bleta, y el software manda infor-
mación al sistema sobre cuál es la
próxima subtarea que debe enviar-
le. Entonces, el sistema de gestión
del almacén recibe esa informa-
ción y busca la banasta asociada a
esa subtarea y su ubicación entre
la zona de almacenamiento o la
zona de finalización de otro opera-
rio u operaria. A continuación,
realiza los movimientos necesarios
para extraer esa banasta y entre-
garla a la posición de espera de la
aparadora. Una vez ahí, se activa
una fotocélula que confirma que el
movimiento y la asignación han si-
do correctos.

tiempo de ciclo de cada aparadora
en relación con cada subproceso o
tarea, y asegura que ninguna de
ellas se quede sin asignación du-
rante más de cinco minutos y que
todas tengan siempre una banasta
de reserva. Es decir, las subtareas
se asignan en forma de cola, a par-
tir de una lista de todas las subta-
reas pendientes de ejecución, y la
decisión de reparto tiene en cuen-
ta los criterios descritos.
Este proceso de decisión requiere
que el cálculo de la secuenciación
se actualice varias veces al día, en
lógica también con la entrada de
nuevas órdenes de producción.
Y otro elemento fundamental a
destacar es que los tiempos que
tienen asignadas las aparadoras,
según las subtareas, se van ajustan-
do a medida que estas se van reali-
zando. Ello es especialmente signi-
ficativo en caso de entrada de
modelos nuevos, para los cuales se
PikoKaizen: inteligencia artificial para la asignación de recursos en procesos de fabricación manual
toman como referencia los tiempos
de ciclo registrados en temporadas
anteriores, que se irán ajustando a
partir del tiempo del ciclo real que
acabe estableciéndose como están-
dar en la temporada en curso.
Tras la fase de testeo y control, los
resultados obtenidos permitieron
pasar a un lead time de diez días,
con un aumento de la productivi-
dad de hasta el 112%. Es decir,
ahora se produce en menos tiem-
po, y, contrariamente a lo que sos-
tienen algunos postulados de la
“vieja escuela”, se ha conseguido
aumentar la productividad, de
modo que, actualmente, el Grupo
Pikolinos se plantea exportar y
aplicar sus aprendizajes a otros
procesos y centros de trabajo.
Este tipo de secuenciación, aun te-
niendo resultados positivos, cons-
tituye solo una optimización par-
cial de la producción, que podría
tener un mayor alcance si se tuvie-
ran en consideración todas las po-
sibles combinaciones entre las di-
ferentes subtareas.
Para poder explicar el nivel de op-
timización alcanzado, se puede ha-
cer un símil con el juego del Tetris.
Actualmente, el secuenciador tiene
en cola las piezas que ha de colocar
ordenadas por prioridad, y de ahí
toma la primera pieza, la orienta y
la coloca en la posición donde que-
dan menos espacios vacíos, y así
sucesivamente con todas las piezas.
El resultado es la colocación del
mayor número posible de piezas,
aunque genera “espacios vacíos”.
La pregunta que cabría formularse
es qué ocurriría si el secuenciador
tuviera en cuenta todas las piezas a
la vez, y pudiera incrementar la ca-
pacidad de cálculo con la introduc-
ción de más variables, que pudie-
ran asegurar no solo que las piezas
encajan perfectamente, sino que
no queda ningún espacio vacío.
¿Sería posible dar un paso adelante
mediante un algoritmo de inteli-
gencia artificial que pudiera utili-
CASO PRÁCTICO » 15
Tras la fase de testeo y control,
los resultados obtenidos
permitieron pasar a un ‘lead time’
de diez días, con un aumento de la
productividad de hasta el 112%
zar otros datos asociados a las ca-
racterísticas socioprofesionales del
personal de la sección (como la
edad, los indicadores de fatiga, las
restricciones o limitaciones que
pudieran existir en materia de pre-
vención de riesgos laborales, los
ritmos circadianos, etc.) para me-
jorar el criterio de asignación?
Y, con ello, ¿podría conseguirse,
como beneficio adicional y secun-
dario, una mejora de las políticas
de gestión de personas y de segu-
ridad y salud en el trabajo?
3. LA CALIDAD EN LOS
PROCESOS DE TRABAJO
Y LA CALIDAD EN
LOS PROCESOS DE
GESTIÓN DE PERSONAS
Los retos futuros que plantea la
evolución del proyecto de secuen-
ciación en PikoKaizen, igual que
los desafíos que planteaba el mis-
mo proyecto en sus inicios, no
pueden abordarse desde una mi-
rada estrictamente operativa.
Cualquier proceso de cambio de-
be fundamentarse en tres pilares,
de forma conjunta e indisociable:
• Los procesos.
• La tecnología.
• Las personas.
El modelo de producción Lean
parte de esta premisa y se sustenta
sobre esta evidencia, muchas veces
obviada u olvidada, aunque está
sólidamente contrastada y valida-
da por las experiencias de éxito y
de fracaso que acumula desde sus
orígenes, en los años cincuenta.
16 » Harvard Deusto Management & Innovation
‘Layout’ de PikoKaizen
Fuente: SUALVER Automation Solutions
La simplificación, la estabilización
y la estandarización de los proce-
sos, así como la consecución de
un flujo ágil de producción en el
que se eliminen o reduzcan a la
mínima expresión las operaciones
sin valor añadido (desperdicios),
solo son posibles promoviendo la
denominada cultura Kaizen den-
tro de la organización. Una cultura
que se fundamenta en un proceso
de mejora continua a base de ac-
ciones concretas y simples, y que
implica a todos los trabajadores.
Ello requiere prestar atención a có-
mo se comunican y se acompañan
los cambios; a cómo se generan en-
tornos de seguridad psicológica
que permitan aflorar las resistencias
visibles y no visibles de todas y cada
una de las personas implicadas, y
a cómo se empodera a los equipos,
haciéndoles partícipes de la infor-
mación, de la toma de decisiones y
de las propuestas de mejora.
Ello significa que la implantación
de la tecnología del secuenciador
automatizado no habría sido posi-
ble –o posiblemente habría fraca-
sado– si, con anterioridad, no se
hubieran consolidado de forma
transversal y se hubieran arraigado
profundamente en la empresa de-
terminadas prácticas Lean vincula-
das no solo a los procesos, sino
también a la gestión de personas:
• Liderazgo sólido de servicio.
Presente permanentemente en el
Gemba (lugar donde se lleva a
cabo el trabajo, donde están los
equipos y donde se pueden ob-
servar sobre el terreno las diná-
micas organizativas).
• Orientación a las personas. Esto
permite entender cuáles son las
expectativas, los temores, las frus-
traciones y los deseos de los tra-
bajadores, como hacemos ya con
los clientes externos, a fin de ase-
gurar la alineación de los compor-
tamientos y, sobre todo, de evitar
desviaciones que puedan poner
en riesgo la estabilización y la es-
tandarización de los procesos.
• Inteligencia indagadora. Para
poder tomar en consideración in-
formación cualitativa que, desde
otras miradas y desde lo que no se
percibe o ve fácilmente, permita
enriquecer el análisis que se reali-
za, evitar sesgos de conocimiento
y, en consecuencia, reducir ries-
gos en la toma de decisiones.
• Gestión colectiva y de equipos.
Para incluir a todos sus miem-
bros y promover entre ellos el
sentimiento de comunidad y la
contribución colectiva a la cade-
na de valor.
• Transparencia, autenticidad
y gestión visual del trabajo.
Para poder mostrar los errores y
aprender a gestionarlos como
una oportunidad de mejora, evi-
tar incurrir en comportamientos
culpabilizadores y desactivar las
resistencias individuales, generar
vínculos de confianza y de ges-
tión del aprendizaje, reforzar la
colaboración y favorecer las di-
námicas de prevención y de re-
solución de los conflictos.
• Orden y limpieza. Para desarro-
llar una mirada sensible a los
conceptos de “valor” y de “des-
perdicio” y visibilizar, de forma
simple e intuitiva, la aportación y
la responsabilidad de cada uno
en la consecución de los objeti-
vos de la empresa.
En definitiva, la mejora continua, la
innovación y la disrupción en una
empresa solo pueden producirse
de la mano de las personas que tra-
bajan en ella, y los nuevos modelos
de organización del trabajo se ins-
piran en la cultura Lean. Conscien-
te de ello, el Grupo Pikolinos ha
estado promoviendo, desde el prin-
cipio, una gestión y un liderazgo
sistémicos, fundamentados en los
elementos que hemos resaltado.
Sobre esta base sólida, será posible
seguir creciendo y afrontar los re-
tos de futuro con mayor fuerza y
capacidad de adaptación. •
“PikoKaizen: inteligencia artificial para la
asignación de recursos en procesos de
fabricación manual”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
 Dossier

LA ESENCIA DE UN
LIDERAZGO EXITOSO
18 » Harvard Deusto Management & Innovation

CLAVES PARA UN
LIDERAZGO D+E
(DIGITAL Y EMPÁTICO)
¿Cuáles son los factores de éxito de los líderes actuales?
¿Qué cualidades emocionales y de comunicación marcan la diferencia
y convierten a una persona en ese nuevo guía que las
empresas necesitan?

Fernando Botella
Experto en formación y desarrollo de directivos
y CEO de Think & Action
 DOSSIER » 19
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO
20 » Harvard Deusto Management & Innovation

L
as actividades humanas, en
sus múltiples manifestaciones,
siempre han necesitado (y se-
guirá siendo así) la figura de
líderes que sean capaces de agluti-
nar y hacer converger las volunta-
des y esfuerzos de los distintos
miembros de un colectivo en una
dirección común. Personas que
marquen el rumbo y empujen al
resto por la siempre complicada
senda de transformar las intencio-
nes en acciones y los objetivos en
resultados. Personas capaces de
convertir una idea en una política,
un proyecto, un producto o un
servicio.

Hoy, igual que hace cinco mil

años, esa capacidad para convertir
las intenciones en flamantes he-
chos sigue siendo uno de los prin-
cipales rasgos distintivos de todo
líder que se precie. Desde Julio
César hasta Steve Jobs, desde la
Madre Teresa a Angela Merkel, los
líderes se expresan a través de sus
acciones. Son elocuentes no por lo

En el mundo de la empresa, do en esencial. En este artículo nología. La llegada de la llamada

la capacidad de liderazgo es
crucial para sobrevivir en un
momento en el que los cambios
se suceden a velocidad de
vértigo y en diferentes capas
que dicen, sino por lo que hacen o,
mejor aún, por lo que logran que
otros hagan.
¿O no? Porque, actualmente, lo
que dicen los líderes –o, más exac-
tamente, cómo lo dicen– cobra
una importancia inusitada en un
contexto marcado por el equilibrio
entre lo tecnológico y lo humanis-
ta, y en el que el manejo de las ha-
bilidades relacionales, emocionales
y de comunicación se ha converti-
trataremos de determinar de qué
modo los nuevos líderes alcanzan
ese equilibrio.
LÍDERES EN
TRANSFORMACIÓN
En el mundo de la empresa, la ca-
pacidad de liderazgo es crucial pa-
ra sobrevivir en un momento en el
que los cambios se suceden a velo-
cidad de vértigo y en diferentes
capas. Eso sí, a lo largo de los
años, los estilos de ese liderazgo,
las fórmulas que estos hombres y
mujeres han aplicado para obrar
sus pequeños o grandes milagros
empresariales, han ido evolucio-
nando en consonancia con las ne-
cesidades y las sensibilidades so-
ciales de cada momento.
Antes de la llegada de la pande-
mia, el liderazgo llevaba tiempo
adaptándose a una nueva realidad
empresarial dominada por la tec-
transformación digital es un pro-
ceso en el que las compañías ya
llevan inmersas varios años y que,
en mayor o menor medida, ya es
una realidad en la mayoría de ellas.
Ese imperio de lo tecnológico ha
supuesto una redefinición de ca-
rácter transversal en el mundo de
la empresa que afecta a práctica-
mente todos sus ámbitos, desde la
automatización de muchos de sus
procesos internos hasta nuevas
maneras de abordar las tareas y de
formar a los colaboradores en las
competencias y habilidades nece-
sarias para llevarlas a cabo. Surgen
así nuevas metodologías de trabajo
basadas en los conceptos Agile,
lean startup o design thinking.Y se
impone una forma de trabajar me-
nos lineal y previsible, estructura-
da alrededor de proyectos de una
duración determinada que son
realizados de manera flexible y

deslocalizada por equipos de tra-
bajo multidisciplinares.
Estas transformaciones, impulsa-
das por la digitalización, han obli-
gado a los líderes a alinear su estilo
de mando con esas nuevas formas
de trabajar. Sobre todo, en deter-
minados sectores, como el tecno-
lógico, donde la escasez de profe-
sionales cualificados en ámbitos
como la inteligencia artificial, la
analítica de datos o el Internet de
las Cosas ha provocado que la ca-
lidad del liderazgo se convierta en
un factor determinante tanto para
la atracción como para la fideliza-
ción del talento.
Los líderes han tenido que aparcar
muchas de sus viejas fórmulas de
éxito e incorporar nuevas habili-
dades en su repertorio para seguir
llevando con éxito las riendas de
sus negocios. Naturalmente, han
tenido que incorporar competen-
cias digitales a su formación para
no quedar al margen de la nueva
realidad que marcaba el ritmo de
sus negocios.
AFRONTAR UN
CAMBIO CULTURAL
Mucho más difícil ha sido operar
el cambio cultural que han tenido
que abrazar, obligados por el incre-
mento exponencial de la velocidad
de los cambios en el entorno. Los
nuevos estilos de trabajo implican
nuevas formas de aproximación y
relación con el equipo, y, en esas
nuevas coordenadas, los líderes
han tenido que aprender a soltar
parte del control total que estaban
acostumbrados a ejercer desde
tiempos inmemoriales, y a permitir
–e incluso estimular– la entrada de
nuevas opiniones, que enriquecen
con sus enfoques la visión de la
empresa.Ya no pueden tomar ellos
todas las decisiones, porque estas
son tantas y de tanta complejidad
DOSSIER » 21
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO
Los líderes han tenido que
aparcar muchas de sus viejas
fórmulas de éxito e incorporar
nuevas habilidades en su repertorio
para seguir llevando con éxito
las riendas de sus negocios
que es literalmente imposible aten-
der todos esos frentes sin salir de
ellos repletos de magulladuras.
Se han convertido así en líderes
menos jerárquicos y más “redár-
quicos”, o aglutinadores de volun-
tades. En su nuevo rol, han tenido
que aprender a inspirar a los de-
más y a despertar su capacidad
para tomar sus propias decisiones,
en lugar de limitarse a dictar las
instrucciones precisas acerca de lo
que los demás tienen que hacer.
Han pasado de “ordenar” a “faci-
litar”, abandonando su empeño
por marcar hasta el último paso
del camino y dando a su equipo li-
bertad para elegir la mejor ruta,
asegurándose, eso sí, de que nadie
pierda de vista el destino final.
No ha sido este el único viraje que
ha tenido que realizar el liderazgo
en los últimos años. En un contex-
to de negocios imprevisible, y en el
que cualquier startup avispada que
sea capaz de arrancar una mínima
ventaja competitiva, gracias a un
avance tecnológico, puede dejar
fuera de juego a los transatlánticos
de su sector, las viejas fórmulas de
éxito, repetidas hasta la saciedad,
dejan de ser efectivas.
Esta circunstancia ha obligado al
liderazgo a liberar caminos para
que se abran paso en el seno de
sus organizaciones la innovación y
la creatividad, como antídotos del
anquilosamiento empresarial. La
misión del líder en este caso con-
22 » Harvard Deusto Management & Innovation
En un contexto de negocios
imprevisible, y en el que cualquier
‘startup’ avispada que sea capaz de
arrancar una mínima ventaja
competitiva, gracias a un avance
tecnológico, puede dejar fuera de
juego a los transatlánticos de su
sector, las viejas fórmulas de éxito
dejan de ser efectivas
siste en crear el entorno adecuado
para que estos catalizadores de la
competitividad empresarial pue-
dan germinar, y asegurarse de que
no encuentran obstáculos internos
en su escalada hasta convertirse en
nuevas alternativas de productos y
servicios que impacten en el mer-
cado.
Este liderazgo innovador ha tenido
que afinar mucho sus habilidades
de comunicación, porque ha teni-
do que convencer a mucha gente
de que hiciera cosas que no estaba
acostumbrada a hacer, como pen-
sar fuera de la caja y abandonar el
espacio de seguridad de “lo bueno
conocido”, para cambiarlo por “lo
quién sabe si mejor por conocer”.
ÉTICA Y
SOSTENIBILIDAD
Los cambios que experimenta el
mundo no están únicamente vin-
culados a la tecnología o a los nue-
vos modelos de trabajo. La crisis
financiera de 2008 puso en entre-
dicho el sistema capitalista y una
manera de entender el mundo de
la empresa que asimilaba éxito a
ganancia, y en la que primaban los
“qués” y, sobre todo, los “cuán-
tos” sobre los “cómos”.
El colapso de los mercados y el es-
tallido de las burbujas financieras
cambiaron esa escala de priorida-
des. Las personas, indignadas y
escarmentadas, comenzaron a exi-
gir otro tipo de líderes menos pre-
ocupados por asegurar su bonus
anual y más ocupados en impreg-
nar de valores sus organizaciones.
Surgía así un liderazgo más ético,
que presta más atención a la di-
mensión social de la organización
y piensa no solo en proporcionar
rentabilidad a los stockholders, sino
en darles motivos para sentirse or-
gullosos.
Pero el mundo no se encuentra
únicamente aquejado de una pro-
funda crisis de valores. También
sufre una muy preocupante crisis
climática que podría acabar con la
forma de vida que conocemos, si
no tomamos medidas al respecto.
El exceso de emisiones de gases de
efecto invernadero que la práctica
totalidad de las actividades econó-
micas humanas llevan aparejado,
el derroche de recursos naturales y
materias primas, la deforestación
de nuestros ecosistemas o la de-
gradación de nuestra biodiversi-
dad han entrado de lleno en las
agendas de personas, empresas y
gobiernos. Como consecuencia, la
sostenibilidad ha escalado posicio-
nes en la lista de prioridades a
atender por el liderazgo.
El líder sostenible es un líder res-
ponsable, empático y más íntima-
 DOSSIER » 23
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO

mente conectado con el mundo en
el que habita. Un líder que ha teni-
do que salir de la burbuja en la que
había estado encerrado y hacerse
plenamente consciente de que to-
das sus actuaciones tienen unas
consecuencias en el entorno, en la
atmósfera, en los océanos o en la
economía y el bienestar de las per-
sonas. Es un líder que sabe que
una parte importante de sus res-
ponsabilidades consiste en asegu-
rarse de que la empresa reduce y
compensa esa huella que deja tras
de sí con sus actuaciones y de que
devuelve al entorno y a la sociedad
parte de lo que recibe.
LIDERAZGO
Y PANDEMIA
Por si todos estos cambios no hu-
bieran sido suficientes, entre fe-
brero y marzo de 2020, los líderes
de todo el mundo tuvieron que in-
corporar un nuevo factor a su ya
de por sí sobrecargada lista de va-
riables a manejar. Una temible y
desconocida pandemia amenazó
gravemente la salud de las perso-
nas, paralizando al mundo. De la
noche a la mañana, los trabajado-
res se marcharon a sus casas, y el
miedo y la incertidumbre se adue-
ñaron de la humanidad entera. La
situación era tan dantesca como
inédita, y, sin antecedentes en los
archivos de los que servirse, los lí-
deres tuvieron que improvisar.
El líder sostenible sabe que una parte importante
de sus responsabilidades consiste en asegurarse de
que la empresa reduce y compensa esa huella que
deja tras de sí con sus actuaciones y de que devuelve
al entorno y a la sociedad parte de lo que recibe
y por objetivos– que la digitaliza- comprensión y la solidaridad de
ción ya había prefigurado, pero las personas de su organización.
que, de pronto, la mayoría de las
compañías se vieron obligadas a En ese contexto de máxima difi-
implementar abruptamente, inclu- cultad, el líder tuvo que ser al mis-
so en los casos en que ni los direc- mo tiempo jefe, compañero, ami-
tivos ni los trabajadores creían en go, hombro sobre el que apoyarse,
el modelo. paño de lágrimas, receptor de crí-
ticas, informador, motivador,
La segunda implicó algo mucho coach, guía, confidente y, a veces,
más difícil: estar más cerca que mensajero de muy malas noticias.
nunca de los colaboradores en un Y tuvo que ser todas esas cosas,
momento en el que el contacto fí- además, en modo digital y en una
sico con ellos era inviable. Porque situación en la que también estaba
mucho más que un wifi con buena pasando por el mismo carrusel de
conectividad, un dispositivo po- emociones que sus compañeros.
tente o un software versátil que les
permitiera hacer sus tareas, lo que LA NECESIDAD DE UN
los empleados necesitaban más NUEVO LIDERAZGO (D+E)
que ninguna otra cosa en aquellos Todos estos elementos han confi-
momentos, en los que su salud y la gurado un nuevo escenario en el
de sus seres queridos, su trabajo y que el líder necesita nuevas herra-
el bienestar de su familia pendían mientas para desenvolverse con
de un hilo, era el calor humano, la éxito ante los retos a los que se en-

La pandemia constituía el epítome

de los desafíos, uno tan exigente y
descomunal que solo podía ser asu-
mido por el mejor liderazgo. No so-
lo hubo que aprender acelerada-
mente a trasladar las operaciones
de las compañías a los hogares de
sus empleados, como única forma
de mantener la actividad empresa-
rial, sino que hubo que poner los
cinco sentidos en cuidar la dimen-
sión emocional de los colaborado-
res, seriamente dañada por la in-
certidumbre de la situación.

La primera misión implicó un

cambio radical del modelo de tra-
bajo –remoto, digital, ágil, flexible
24 » Harvard Deusto Management & Innovation
Los líderes necesitan ser
digitales, porque la revolución
tecnológica y la innovación son
lo que les va a permitir estar a
la altura de los enormes desafíos
que se les presentan
frenta. Los conocimientos técni-
cos, la capacidad estratégica, la vi-
sión a largo plazo y el resto de
cualidades que tradicionalmente
convertían a una persona en un
gran líder empresarial siguen sien-
do importantes, pero quedan anu-
lados si a todo ello no se agregan
otras cualidades que entroncan
con los dos grandes factores de
éxito de los líderes actuales: la di-
gitalización y las habilidades de
comunicación.
1. EL LÍDER DIGITAL (D)
El mundo de la empresa ya no se
entiende sin un fuerte componen-
te digital. La tecnología elimina las
distancias físicas y multiplica las
posibilidades y los retos de las or-
ganizaciones. La digitalización lo
impregna todo, y es imposible es-
capar de ella. De hecho, cuando
hablamos de liderazgo, intentar
huir de ella es una temeridad.Y es
que los líderes necesitan ser digita-
les, porque la revolución tecnoló-
gica y la innovación son lo que les
va a permitir estar a la altura de los
enormes desafíos que se les pre-
sentan. Al fin y al cabo, la princi-
pal misión de un líder en la actua-
lidad consiste en dirigir personas
en entornos digitales. O, lo que es
lo mismo, hacer que la dimensión
humana de la empresa confluya
con la tecnológica.Y no podrá ha-
cerlo si solo domina una de esas
dos esferas. Las empresas necesi-
tan que sus actores clave desplie-
guen un tipo de liderazgo que
ayude a sus colaboradores a alcan-
zar la mejor versión de sí mismos
y que lo hagan de manera alineada
con los objetivos, misión y valores
de la empresa.Y eso solo se logra
con un tipo de liderazgo que sea al
mismo tiempo humano y digital.
El teletrabajo ha acentuado esta
doble vertiente del líder. Con una
inmensa mayoría de organizacio-
nes trabajando en entornos híbri-
dos, que mezclan la presencia con
el trabajo en remoto, disponer de
las habilidades necesarias para
ejercer ese liderazgo virtual es
esencial para mantener el nivel de
compromiso y la productividad de
las personas.
La inmersión digital del líder no
necesita ser a nivel de usuario ex-
perto, pero sí lo bastante profunda
para que le permita conocer e in-
terpretar sus códigos y particulari-
dades. Si la tecnología fuera el es-
tudio de un idioma extranjero, el
líder debería ser capaz de entender
y de hacerse entender.
El aprendizaje de las cuestiones di-
gitales le puede brindar, además, ordenador necesita tener muy cla-
ventajas adicionales. Una de ellas ro cuáles son sus objetivos, cómo
es ganarse la credibilidad de su debe realizar las tareas que les
equipo, que le verá como “uno de conduzcan a su consecución y lo
los suyos”, y no como un viejo di- que sus jefes esperan de ellos. El lí-
nosaurio anclado en otra época. El der digital deber ser, incluso más
propio proceso de aprendizaje que el físico, la brújula que impida
puede ser una fuente de beneficios, que el equipo pierde el foco.
más allá de los relacionados con la
mera transmisión de conocimien- Precisamente, arropar a las perso-
tos digitales. Por ejemplo, cada vez nas desde la distancia es otra de
son más frecuentes los procesos de sus funciones. Resiliencia, empatía
reverse mentoring, en los que son los y estar permanentemente prepara-
colaboradores más jóvenes y nati- do para el cambio exponencial,
vos digitales quienes instruyen a para lo inesperado y para recibir
sus líderes más veteranos en habili- con los brazos abiertos esos entor-
dades digitales, lo que supone una nos VUCA, cisnes negros y rino-
oportunidad única para ambos pa- cerontes grises son otras de las
ra enriquecerse mutuamente de cualidades del líder digital.
esa diversidad generacional.
2. EL LÍDER EMPÁTICO (E)
La digitalización del líder también
implica conocer los particulares En este contexto cada vez más
códigos que rigen el trabajo digital complejo, cambiante y digitaliza-
y adaptar a ellos sus respuestas. do, las habilidades de comunica-
Un equipo al que solo se tiene ac- ción, entendidas en un sentido
ceso a través de una pantalla de amplio, cobran más importancia

que nunca. A un gran líder ya no
se le distingue tanto por su capa-
cidad para generar negocio como
por la de contar, en forma de his-
torias que emocionen, ese negocio
e involucrar a clientes y emplea-
dos en la confección de ese argu-
mento. Pero ¿cuáles son esas
cualidades emocionales y de co-
municación que marcan la dife-
rencia y convierten a una persona
en ese nuevo líder que las empre-
sas necesitan? Las repasamos a
continuación.
La pregunta
Un buen consejo para un líder es
que, antes de decir cualquier cosa
a un colaborador, haga la prueba
de ver cómo sonaría esa frase con
signos de interrogación delante y
detrás. El poder de la pregunta es
uno de los grandes olvidados en
las escuelas de management, y un
desconocido para muchos aspi-
rantes a líderes. Tradicionalmente,
se ha enseñado que liderar es po-
seer todas las respuestas, y muy
pocos han hablado de la impor-
tancia de las preguntas.
Hay muchos tipos de preguntas:
analíticas, de influencia, neutras,
evaluativas, concluyentes, de cie-
rre, orientativas, que simplemente
buscan información o una res-
puesta sencilla sobre algo que se
desconoce... Pero de casi todas
ellas se acaba sacando algo positi-
vo. Las preguntas están asociadas
a un gran número de ventajas cog-
nitivas, sirven para enfocar mejor
una conversación, separan lo im-
portante de lo accesorio y lo útil
de lo inútil.
Un gran líder sabe hacer buenas
preguntas a sus colaboradores. No
existe una fórmula más efectiva
para liberar los caminos del talento
que las preguntas.Y es que no es
posible aprender nada desde la
afirmación o la lección magistral:
la afirmación es un callejón sin sa-
DOSSIER » 25
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO
lida que no deja espacio para nada
más. La pregunta, en cambio, abre
un sinfín de posibilidades de
aprendizaje a ambos lados de la
conversación. Al líder, porque po-
sibilita recibir la visión, el punto de
vista, las objeciones y las ideas de
sus colaboradores. Al colaborador,
porque le brinda la oportunidad
de expresar esas ideas y, al hacerlo,
le da la posibilidad de germinar,
de crecer, de enriquecerse con
otras aportaciones, y quién sabe si
de verlas convertidas en realidad.
La pregunta es una herramienta
de crecimiento, un recurso win-
win con el que todos ganan. El
pensamiento crítico no es un ente
que funcione por inercia o en mo-
do piloto automático, sino que ne-
cesita ser continuamente estimula-
do para poder desarrollarse.Y la
pregunta es ese combustible que
lo pone en marcha, un instrumen-
to especialmente útil a la hora de
estimular los procesos creativos o
Un buen consejo para un líder
es que, antes de decir cualquier
cosa a un colaborador, haga la
prueba de ver cómo sonaría esa
frase con signos de interrogación
delante y detrás
de innovación, ya que permite
contemplar distintas alternativas a
un mismo hecho.
La conversación
Puede resultar paradójico, pero
cuanto mayor es el nivel de digita-
lización que alcanza una empresa,
más habilidades humanísticas ne-
cesitan atesorar sus líderes. Al fin y
al cabo, la tecnología, con todo su
brillo y su espectacularidad, es so-
lo un instrumento para lograr un
fin, un acelerador. Pero la verda-
dera transformación siempre la
van a protagonizar las personas.
26 » Harvard Deusto Management & Innovation

CUADRO 1. Consejos para sacar adelante

una conversación crucial
3 Finalmente, el tercer fac-
tor que determina que una
conversación sea crucial es que las
emociones que afloran en ella son
• Identificar y reconocer que se está ante una conversación crucial, de manera que tomemos intensas. Evidentemente, la posibi-
conciencia de ella y nos situemos en una situación de preparación mental para afrontarla. lidad de que su jefe no lo conside-
• Identificar las emociones que nos recorren a medida que avanzamos por esa conversación. re preparado para asumir ese
Es normal que en ese tipo de conversaciones difíciles, o que no están marchando por los desafío va a provocarle un disgus-
derroteros esperados, sintamos frustración o enfado. to considerable a ese trabajador y
Es fundamental identificar y mantener a raya esas emociones en cuanto empiezan a mani- un golpe a su autoestima.
festarse, para evitar que tomen el control de la situación.

• Dar al otro un espacio de seguridad, hacer que no se sienta acorralado o atacado, para evi- Estos autores señalan que, cuanto
tar que la conversación acabe en reproches o en silencios. más importante es una conversa-
ción, más posibilidades hay de que
• Tratar de encontrar un objetivo común sobre el que empezar a construir.
se maneje de forma incorrecta.Y
es que el factor emocional suele
jugar en contra en este tipo de si-
tuaciones (ver el cuadro 1).

Saber manejar las conversaciones vida inmerso en conversaciones Nuevos factores

cruciales es un factor de éxito
para cualquier persona a cargo
de otras personas, ya que las
buenas conversaciones generan
‘engagement’ y compromiso
Movilizar personas requiere en-
tenderlas y conocerlas. Requiere
relacionarse adecuadamente con
ellas. Por esa razón, la conversa-
ción es una herramienta impres-
cindible para cualquier líder. Pero,
en general, en las empresas se ha-
bla poco. O, al menos, se habla po-
co de la manera en que se debería
hablar. Es fundamental definir un
nuevo modelo conversacional para
las organizaciones que ayude a sa-
car lo mejor del talento de cada
colaborador y alinearlo con los ob-
jetivos, valores y misión de la em-
presa. Ese nuevo modelo conver-
sacional no puede limitarse a un
simple intercambio de informa-
ción, sino que ha de operarse a
través de verdaderas conversacio-
nes significativas que articulen el
cambio. Dominar el arte de la con-
versación es una habilidad básica
para todo líder inmerso en proce-
sos de transformación complejos.
Como recuerda Sherry Turkle, el
ser humano se pasa casi toda su
con otras personas.Y, sin embargo,
nadie se ha preocupado nunca por
enseñarnos a tener buenas conver-
saciones cruciales. Pero ¿qué es
una conversación crucial? Para
Kerry Patterson, Al Switzler, Ron
McMillan y Joseph Grenny1, exis-
ten tres elementos que diferencian
este tipo de conversaciones de
otros intercambios de información
o de interacción entre personas.
1 En primer lugar, las opinio-
nes que se expresan en esas
conversaciones son opuestas. Por
ejemplo, imaginemos que un cola-
borador quiere asumir una deter-
minada responsabilidad o función
dentro de la organización, pero su
jefe opina que todavía está “verde”
para ello.
2 El segundo rasgo que con-
vierte una conversación en
crucial es el hecho de que hay
importantes factores en juego. Es
decir, no se trata de una cuestión
intrascendente, sino que del resul-
tado de esa conversación va a
depender que suceda o no suceda
algo importante para el futuro de
la empresa o de las personas que
participan en esa conversación.
Imaginemos, por ejemplo, que, en
caso de no recibir ese proyecto al
que aspira, el trabajador tenga
decidido abandonar la compañía.
conversacionales
Saber manejar las conversaciones
cruciales es un factor de éxito para
cualquier persona a cargo de otras
personas, ya que las buenas con-
versaciones generan engagement y
compromiso. No tenerlas, en cam-
bio, supone un factor de desen-
ganche con el proyecto. Eso sí, la
manera en la que estas conversa-
ciones se dan en el seno de la em-
presa está cambiando.
La ubicuidad de los dispositivos
electrónicos ha introducido un
nuevo factor en el poder conversa-
cional.Y no es un factor positivo.
Hemos desarrollado una especie
de sentido de la multiconexión con
el mundo que, de alguna manera,
dificulta poder desarrollar buenas
conversaciones con el equipo. Un
ejemplo: cuando queremos mante-
ner una conversación importante
con una persona, solemos irnos a
una sala o despacho y cerrar la
puerta tras nosotros. Es una mane-
ra de mantener la privacidad de
esa conversación. Pero también es
nuestra forma de decirle simbóli-
camente a nuestro interlocutor
que, durante el tiempo que dure
nuestra charla, le estamos entre-
gando toda nuestra atención.Y co-
mo, ahora, nuestras conversaciones
suelen tener lugar con el teléfono
encima de la mesa dentro de nues-

tro campo de visión, es como si de-
járamos la puerta del despacho
abierta o con el cartel “Molestar”
colgado del pomo.
El psicólogo y experto en pensa-
miento cognitivo Clifford Nass
demostró hace años que la tecno-
logía no solo no facilita las relacio-
nes emocionales, sino que las de-
bilita. La conversación cara a cara
sigue siendo la mejor forma de
sostener conversaciones significa-
tivas y productivas, ya que en ella
disponemos de muchos elementos
que pueden ayudar a obtener el
resultado deseado. Bien utilizados,
el ambiente, la temperatura, la de-
coración y, sobre todo, el lenguaje
no verbal son factores que ayudan
a trasladar el mensaje.
La importancia del lenguaje no
verbal en una conversación ha si-
do demostrada por múltiples estu-
dios. Las investigaciones de Albert
Mehrabian, profesor de la Univer-
sidad de California, Los Ángeles
(UCLA), por ejemplo, concluye-
ron que únicamente un 7% de la
información que se traslada en
una conversación se atribuye al
contenido de lo que se dice de for-
ma oral. El resto, se reparte entre
el tono y la entonación (38%) y el
lenguaje no verbal (55%).
Por esta razón, en un contexto de
presencialidad total, es más difícil
que se pierda el subtexto emocio-
nal que subyace a toda conversa-
ción importante. Las investigacio-
nes de Nass demostraron que el
exceso de comunicaciones online
entre los seres humanos llevaba
aparejada una pérdida de empatía
y menor capacidad introspectiva.
Pero la pandemia ha cambiado las
reglas del juego. En los nuevos
modos de trabajo, no siempre se
va a disponer de una comida en el
reservado de un restaurante, o de
una hora en un despacho o una
sala de reuniones, para acometer
un cara a cara en profundidad.
En ocasiones, esas conversaciones
comenzarán a prefigurarse en un
mensaje de texto de unos pocos ca-
racteres, o tendrán lugar a través de
una pantalla de ordenador y con
cientos de kilómetros de distancia
DOSSIER » 27
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO
La conversación cara a cara sigue
siendo la mejor forma de sostener
conversaciones significativas y
productivas, ya que, en ellas,
disponemos de muchos elementos
que pueden ayudar a obtener el
resultado deseado
mediando entre los interlocutores.
El nuevo líder tendrá que ser capaz
de moverse entre estos dos mundos
con soltura, y aprender a conversar
también en modo online.
El 'feedback'
El feedback es el principal contexto
conversacional formal que se da
en el seno de la empresa. En el
marco del liderazgo, se entiende
como el aprendizaje que se ad-
quiere mediante el análisis de ex-
periencias pasadas, con vistas a
aplicar esas enseñanzas en el futu-
ro. En esas conversaciones, que
pueden ser cruciales o rutinarias,
entre un colaborador y su supe-
28 » Harvard Deusto Management & Innovation

del emisor de ese feedback no pue-

CUADRO 2. Aprendizajes que se obtienen de un buen ‘feedback’ de ser, en ningún caso, criticar, si-
no la de ayudar a su interlocutor a
1) Un buen feedback permite mantener lo que funciona. Reforzarlo. conseguir sus objetivos.
2) Contribuye a mejorar, sin necesidad de cambiar, aquello que nos va bien.
Un buen feedback debe estar siem-
3) Permite eliminar lo que no es válido, aunque alguna vez lo fuera en el pasado. pre planteado como un viaje hacia
4) Propicia empezar a hacer aquello que no hacemos y que necesitamos hacer. el futuro, una proyección de
aquello que seremos capaces de
hacer si modificamos o potencia-
mos, en el presente, algunos com-
portamientos de nuestro pasado
inmediato. Por esta razón, algu-
CUADRO 3. Técnicas para una escucha empática nos autores prefieren hablar de
feedforward (literalmente, “ali-
mentación hacia delante”). Este
1) Utiliza el lenguaje corporal. Especialmente, la mirada y los gestos faciales. De esta simple cambio de perspectiva tie-
manera, le estás trasladando al hablante que te interesa lo que está diciendo. Eso sí, el ne un efecto demoledor en el re-
recurso solo funciona si es sincero, no algo fingido para quedar bien. sultado de esa sesión. Cambia el
2) Demuestra que te importa. Concéntrate en tu interlocutor y no permitas que las tono y cambia la actitud.
distracciones te saquen de su discurso. Nada de teléfonos móviles en las manos ni de
miradas errantes por la habitación. Dale al hablante la consideración que merece en Una de las claves para que una se-
forma de tu completa atención. sión de feedback se desarrolle ade-
3) No interrumpas. Resiste esa tentación, por mucho que parezca que ya ha finalizado su cuadamente es que esta sea con-
argumentación, ardas en deseos de objetarla o necesites aclararla. La interrupción solo ducida desde la asertividad, nunca
crea confusión e incomodidad. desde la agresividad ni desde la
4) Haz preguntas. Con ello se cierra el círculo. Recuerda: una vez que llegue tu turno pasividad. El jefe agresivo que solo
de hablar, que sea un turno encerrado entre signos de interrogación. Abre así nuevos sabe expresarse desde el reproche
caminos y nuevas oportunidades para seguir escuchando y conversando. es enemigo natural del feedback,
porque no permite a sus colabora-
dores expresar sus ideas, emocio-
nes o deseos. En el otro extremo
de este péndulo está el jefe pasivo
o inhibido, que, con tal de rehuir el
rior, se analiza el desempeño del de la calidad de esa retroalimenta- conflicto, cede a los deseos del re-
primero durante un período de- ción. Además, las sesiones de feed- ceptor del feedback, ignorando los
terminado de tiempo. Básicamen- back son una inmejorable fuente hechos. Este tipo de mandos son
te, se trata de determinar qué he- de información valiosa para todo tan perniciosos para el feedback co-
mos hecho bien (para repetirlo) y líder que las practique con asidui- mo los agresivos.
qué hemos hecho mal (para corre- dad con su equipo, un instrumen-
girlo).Y, en ambos casos, siempre to de detección de fortalezas, debi- En una conversación asertiva, por
con vocación de mejora. La con- lidades y fallos y un foro en el que el contrario, tanto el jefe como el
versación de feedback consiste en escuchar ideas, quejas, peticiones colaborador pueden expresar li-
crear un entorno posible de mejo- o sugerencias (ver el cuadro 2). bremente lo que piensan y desean
ra y adquisición de nuevos apren- en un contexto de respeto mutuo,
dizajes en el futuro. Muchos mánagers siguen afron- sin sentirse agredidos y en un cli-
tando sus sesiones de feedback co- ma de confianza.Y ese es el marco
Bien empleado, el feedback puede mo una discusión o una reprimen- idóneo para empezar a construir
ser una herramienta poderosísima da, un mero repaso por los errores áreas de mejora.
para una empresa, ya que permite cometidos en el pasado y por sus
trabajar de forma simultánea va- consecuencias negativas. Pero Otras claves que es importante te-
rias dimensiones de su relación cuando el feedback se centra exce- ner en cuenta a la hora de practi-
con el trabajador. Productividad, sivamente en el pasado, pierde su car la retroalimentación son:
desarrollo, compromiso, engage- capacidad resolutiva, no cumple
ment, motivación o aprendizaje su cometido de ayudar a los cola- • El feedback debe ser sincero, ho-
son elementos que pueden ser me- boradores a encontrar nuevas al- nesto, neutro y conducir hacia la
jorados o empeorados en función ternativas de mejora. La misión acción.

• Centrarse en hechos objetivos y
concretos, no en opiniones o es-
peculaciones.
• No quedarse en la confrontación
o el reproche.
• Apoyarse en lo que ya se sabe ha-
cer para potenciar y corregir lo
que no se sabe hacer.
• Implicarse en lo que le sucede “al
otro”, ser parte del equipo y de-
mostrar interés.
• Utilizar la observación y el re-
fuerzo positivo.
Finalmente, la última de las claves
de un buen feedback consiste en un
ejercicio que a muchas personas
les cuesta mucho trabajo hacer
bien, pero que, una vez que se do-
mina, representa una ventaja nota-
ble para cualquier estrategia de
comunicación: callarse y escuchar.
La escucha
El silencio es el primer paso hacia
el aprendizaje. ¿Por qué? Porque
cuando uno habla, repite algo que
ya sabe. En cambio, cuando uno
escucha, siempre existe la posibili-
dad de aprender algo nuevo, algo
que no había oído antes.
Por muchas y variadas razones,
una buena escucha es la clave de
cualquier conversación. En primer
lugar, sienta las bases de una rela-
ción sana entre los interlocutores:
sentirse escuchado es sentirse valo-
rado por el otro, una reconfortante
sensación que permite que la co-
municación fluya, e impide que las
emociones negativas se interpon-
gan en la transmisión del mensaje.
No hay nada más descorazonador
y ofensivo que estar hablándole a
alguien que resulta obvio que está
pensando en (o incluso haciendo)
otra cosa. Hablamos para ser escu-
chados, por lo que la “no escucha”
arruina la conversación.
Existen diferentes niveles de es-
cucha:
• Hay, por ejemplo, una “escucha
de descarga”, que no va mucho
más allá de la escucha biológica,
de la mera capacidad sensorial de
oír. Una escucha, además, que es
selectiva y está muy condicionada
por nuestros propios juicios. Se
trata de una escucha tramposa,
porque en ella estamos prestando
más atención a nuestras razones
que a las de la persona que habla.
• Para que la escucha sea verdade-
ramente efectiva, esta tiene que
ser de calidad, hay que practicar
lo que algunos autores denomi-
nan “escucha activa” o “fac-
tual”. En ella, el “escuchante” no
mantiene una actitud pasiva, sino
que se implica en el acto comuni-
cativo, concentrándose en aten-
der y tratar de comprender las
razones y argumentos de su in-
terlocutor (ver el cuadro 3).
• Un siguiente nivel de escucha lo
constituye la llamada “escucha
empática”. Es un tipo de escu-
cha que, además de abrir la men-
te del escuchante, se caracteriza
por que también abre su corazón.
En este tipo de escucha, además
de intentar comprender las razo-
nes del interlocutor, de alguna
manera, las damos por buenas, en
el sentido de que comprendemos
que esas son “sus razones” y que
merecen la máxima considera-
ción, con independencia de que
nosotros las compartamos o no.
• En la cúspide de esa pirámide
de la escucha de calidad está la
llamada “escucha generativa”,
mucho más difícil de llevar a ca-
bo, y cuyo objetivo es generar un
nuevo valor en la conversación
en clave de futuro. La escucha
generativa abre opciones e insu-
fla una nueva identidad y dimen-
sión a la conversación. Permite
que tanto los conversantes como
las ideas sobre las que debaten
conecten con el futuro.
La escucha generativa tiene mu-
cho que ver con la inteligencia
colectiva; es como si se tratara de
DOSSIER » 29
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO
En la cúspide de la pirámide
de la escucha de calidad está la
llamada “escucha generativa”,
mucho más difícil de llevar a
cabo, y cuyo objetivo es generar
un nuevo valor en la conversación
en clave de futuro
una orquesta en la que cada in-
térprete se está escuchando a sí
mismo tocar y también a los de-
más, y esa escucha múltiple com-
partida por varios individuos sir-
viera para elevar y dar una nueva
dimensión a la partitura.
La escucha generativa es la que
ponen en práctica los líderes de
equipos de alto rendimiento en
sus interacciones y sesiones de
feedback. Llegar a dominarla no
es una tarea sencilla, pero existen
diferentes técnicas que permiten
avanzar por el aprendizaje de la
escucha empática y, desde allí,
iniciarse en la generativa.
En resumen, se trata de vivir el li-
derazgo en modo mente dual; por
una parte, no olvidar la importan-
cia de ser un líder humanista, ges-
tor de emociones, y que sabe en-
tenderse con los diferentes estados
de ánimo de las personas que con-
forman el equipo y de sí mismo; y
por otra, el líder con mentalidad
digital, que se maneja bien en el
nuevo ecosistema social. •
REFERENCIAS
1. Grenny, J., McMillan, R., Patterson,
K. y Switzler, A. Conversaciones
cruciales. Claves para el éxito
cuando la situación es crítica.
Empresa Activa, 2004.
“Claves para un liderazgo D+E
(digital y empático)”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
30 » Harvard Deusto Management & Innovation

EL PODER DE
DESAPRENDER
A TRAVÉS DE
LA PRÁCTICA
El “aprender haciendo”, el probar, el experimentar... tienen una presencia
cada vez mayor en la realidad empresarial. El ser y el transcurrir
del tiempo han cambiado de forma abrupta, y, en un contexto de
transformación continua, las empresas no disponen de los períodos
dilatados y seguros para pensar, debatir, testar y asegurar todos sus
pasos. Los nuevos tiempos ponen el acento en la experimentación como
una herramienta clave de la gestión organizacional

Sondos G. Abdelgawad
Profesora adjunta de Emprendimiento
en IE Business School

A
medida que la crisis de la
COVID-19 empieza a retro-
ceder y las economías recu-
peran gradualmente un
estado de normalidad, las organiza-
ciones, independientemente de su
tamaño, deben aprovechar estos
importantes cambios para innovar
en un mundo pospandémico. Mi-
llones de organizaciones se vieron
obligadas a renunciar a su manera
habitual de operar y a experimen-
tar en tiempo real con medios vir-
tuales. Por ejemplo, las institucio-
nes de estudios universitarios
optaron por un modelo de aprendi-
zaje que permite a los estudiantes
escoger la modalidad deseada (por
ejemplo, presencial, virtual o híbri-
da). Los proveedores de atención
sanitaria potenciaron la telemedici-
na para atender a los pacientes de
manera segura, y dejar así los con-
sultorios de los hospitales libres pa-
ra atender los casos más críticos.
Estas adaptaciones introdujeron
nuevas maneras de hacer negocios
a una velocidad que nadie hubiera
imaginado. Por lo tanto, es crucial
preguntarse qué cambios de men-
talidad fueron posibles gracias a
estas adaptaciones. Más importan-
te aún, ¿cómo podrían las organi-
zaciones aprovecharlos de cara a la
innovación continua? Un cambio
de mentalidad importante que
ocurrió durante la pandemia es
que las organizaciones se vieron
obligadas a liberarse de la depen-
dencia de la predecibilidad.Y rom-
per con la predecibilidad podría
facilitar la innovación, aceptando la
incertidumbre y desaprendiendo a
través de la práctica.
 DOSSIER » 31
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO
32 » Harvard Deusto Management & Innovation

1. ACEPTE LA
INCERTIDUMBRE

Una de las barreras clave para la in-

novación en las organizaciones es
vincular las acciones con un resul-
tado predecible. Centrarse en la
predecibilidad limita la capacidad
de los miembros de la organización
para pensar de manera innovadora.
Eso puede explicar por qué la gran
mayoría de los MBA en mi taller de
introducción a la mentalidad em-
prendedora, “¿Quién se ha llevado
mi idea?”, encuentran muy difícil
un ejercicio que yo llamo la “caja
misteriosa”. Es un ejercicio diseña-
do para que utilicen una caja con
una abertura lateral que tiene den-
tro un juguete con cuentas para di-
señar un objeto que aporte valor.
La idea es activar su imaginación
pidiéndoles que inserten sus manos
en la caja y sigan el movimiento de
las cuentas para adquirir informa-
ción sensorial sin depender de la
información visual. Eliminamos la
predecibilidad de ver el juguete,
que se convierte en el mayor impe-
dimento para que se embarquen en vos anquilosados que se alimentan en busca de información que esti-
nuevas formas de pensar. de la predecibilidad. Estos siste- mulara la innovación.
mas restringen las iniciativas de los
En el primer encuentro, todos los directivos al ámbito de aquello co- 2. DESAPRENDER A
participantes del taller parecen sen- nocido, probado y demostrado. TRAVÉS DE LA PRÁCTICA
tirse frustrados, y buscan la prede- Desafiar estos sistemas es extre-
cibilidad tratando de averiguar qué madamente difícil, pero es la única La información nueva, recién de-
es el juguete. La habitación se llena vía para alcanzar el descubrimien- tectada y escaneada, llega a las or-
de conjeturas: “Debe de ser un ele- to. La pandemia desafió los siste- ganizaciones a través del desa-
fante”, “No, eso es una jirafa, estoy mas organizativos establecidos a prendizaje. El desaprendizaje es
seguro”. Los primeros bocetos son gran escala y sin previo aviso. Los un factor clave para la innovación
intentos de reproducir el juguete. gerentes se enfrentaron, de la no- porque permite que la nueva in-
Solo después de varias rondas y co- che a la mañana, a un entorno en formación se difunda en el entor-
mentarios que animan a dar rienda el que la predecibilidad ya no era no del conocimiento organizacio-
suelta a la imaginación, los partici- posible, y actuar en medio de la nal1. Desaprender con éxito exige
pantes se atreven a dejar de imitar y incertidumbre se convirtió en la ser capaz de seleccionar, teniendo
crear bocetos inspirados en el mo- única vía disponible para sobrevi- presente el paso del tiempo, de
vimiento del juguete. El resultado, vir. Ese camino con visibilidad li- forma que los directivos puedan
de repente, se vuelve más intere- mitada y un terreno inexplorado identificar y descartar los conoci-
sante, novedoso y beneficioso. Em- obligó a los directivos a percibir y mientos obsoletos y adquirir otros
piezan a aparecer bocetos de herra- estar atentos a los movimientos en nuevos. La pandemia ha creado
mientas para ayudar a los niños en sus entornos. Como resultado de un sentimiento de urgencia que ha
los campamentos de refugiados, esto, las organizaciones pudieron facilitado el desaprendizaje por
mochilas para escaladores, bolígra- innovar a un ritmo sin preceden- dos motivos principales.
fos para pacientes con artritis. tes. Los escenarios inverosímiles se
volvieron realistas, y las organiza- En primer lugar, aunque pasar a
La caja misteriosa es una demos- ciones se convirtieron en expertas un modo virtual de operaciones
tración de los sistemas organizati- en detectar y otear los horizontes aumentó exponencialmente la so-

brecarga de información, también
hizo que los directivos estuvieran
más dispuestos a separar ensegui-
da el trigo de la paja. Piense en los
canales múltiples que cada directi-
vo ha estado barajando: Zoom,
WhatsApp, Slack, Microsoft
Teams, Google Hangouts y co-
rreos electrónicos. La exposición
excesiva a la información dificulta
el desaprendizaje porque dificulta
la identificación de los conoci-
mientos obsoletos. Operar en mo-
do de crisis motiva a las personas
a desaprender a través de la prácti-
ca. La inestabilidad de una crisis
aguza el estado de alerta entre los
directivos, permitiéndoles filtrar
rápidamente el conocimiento or-
ganizacional para identificar lo
que es irrelevante. Piense en el
sector de la restauración, que se
desprendió de las cenas en el inte-
rior e introdujo la entrega sin con-
tacto y la recogida de un día para
otro. Un movimiento sin prece-
dentes que allana el camino para
que se puedan dar innovaciones
que cambien las reglas del juego
en un sector que lleva décadas con
escasos cambios.
En segundo lugar, uno de los prin-
cipales obstáculos para el desa-
prendizaje es el miedo a deshacer-
se de conocimientos que aún
pueden ser relevantes. Los directi-
vos perciben que deshacerse de
cualquier conocimiento relevante
es un error fatal. Una crisis de sa-
lud permite que las personas pon-
gan esa fatalidad en perspectiva.
¿Cómo se compararía un escena-
rio de identificación errónea de co-
nocimientos irrelevantes con el de
perder vidas y medios de subsis-
tencia? Poner la fatalidad en pers-
pectiva ayuda a los gerentes a su-
perar su reticencia porque el coste
de la inacción aumenta mucho.
Como resultado de esto, en lugar
de quedarse atrapados, valorando
opciones distintas, retrasando o
evitando deshacerse de conoci-
mientos irrelevante, los directivos
aumentan su concentración a la
hora de identificar y deshacerse
del conocimiento obsoleto. Un
ejemplo es cómo el sector de los
gimnasios, con una facturación de
32.000 millones, dejó de lado su
enfoque centrado solo en el bien-
estar físico y la forma del cuerpo
para dar paso a un modelo híbrido
más holístico, que abarca el bien-
estar emocional, espiritual y men-
tal2. Otro ejemplo, procedente de
mi trabajo de campo, es un impor-
tante fabricante de equipos para
elecciones, con sede en Estados
Unidos. Con la pandemia, la com-
pañía decidió inmediatamente de-
jar obsoleto el modelo de votación
tradicional y reimaginó un mundo
de votación pospandemia que es
completamente sin contacto.
Actualmente se están creando pro-
totipos de varios productos. La de-
cisión de deshacerse del conoci-
miento existente se podría haber
demorado durante años en un
mundo prepandémico. Ahora, estas
decisiones se toman al momento,
DOSSIER » 33
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO
Desaprender con éxito exige
ser capaz de seleccionar, teniendo
presente el paso del tiempo,
de forma que los directivos
puedan identificar y descartar
los conocimientos obsoletos
y adquirir otros nuevos
por lo que es probable que las orga-
nizaciones resulten más efectivas.
La pandemia ha demostrado que
los entornos dinámicos no se limi-
tan a sectores concretos o a mer-
cados geopolíticamente inestables.
Los cambios drásticos crean terre-
motos positivos que sacuden las
mentalidades arraigadas, permi-
tiendo a las organizaciones desa-
prender en tiempo real. Esta es
una capacidad que las organiza-
ciones necesitan aprovechar para
fomentar la innovación a medida
que prosperan y preservan su sin-
tonía con las necesidades cam-
biantes de los clientes y de las ten-
dencias del mercado. •
REFERENCIAS
1. Zahra, S. A., Abdelgawad, S. G. y Tsang,
E. W. K. “Emerging multinationals
venturing into developed economies:
Implications for learning, unlearning,
and entrepreneurial capability”.
Journal of Management Inquiry, 20 (3),
2011, 323-330.
2. Davalos, J. “How COVID-19 has perma-
nently changed the fitness industry”,
www.bloombergquint.com, 19 de enero
de 2021.
“El poder de desaprender a través
de la práctica”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
34 » Harvard Deusto Management & Innovation

¿ESTÁS
APROVECHANDO
EL TIEMPO
AL MÁXIMO?
Aprender a administrar el tiempo de manera que resultemos lo
más productivos y eficaces posible es crucial para desarrollar
un liderazgo exitoso. Para ello, hay que saber diferenciar entre
consumo de energía y tiempo y revisar nuestros hábitos de gestión,
nuestros objetivos y nuestras capacidades.

Carlos Royo
Profesor asociado del Departamento
de Dirección de Personas y Organización
en ESADE Business School
 DOSSIER » 35
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO
36 » Harvard Deusto Management & Innovation

O
rganizarse se ha vuelto un
objetivo clave tras los cam-
bios que ha traído consigo
la pandemia. ¿Cómo admi-
nistrar las tareas para aprovechar el
tiempo al máximo? ¿Cómo afecta
el trabajo en nuestra organización
personal cuando las fronteras entre
el ocio y el trabajo se difuminan?
¿En qué medida estamos prepara-
dos para tomar decisiones sobre
nuestro tiempo, cuando hemos cre-
cido en una sociedad que hacía ese
trabajo por nosotros?

DIFERENCIAR ENTRE
CONSUMO DE
ENERGÍA Y TIEMPO
Uno de los errores más frecuentes
cuando queremos mejorar nuestra
organización personal es hablar
únicamente de “gestión del tiem-
po”. La planificación de un pro-
yecto o una jornada de trabajo tie-
ne dos dimensiones: el tiempo y la
energía dedicados. En mi labor co-
mo padre, puedo destinar dos ho-
ras a mi hija, pero estas pueden te-
ner un alto nivel de atención. Sin
embargo, puedo estar teletrabajan-
do en mi casa junto a ella, pero de-
Cuando planificamos incorporando
la cantidad de energía que vamos
a consumir en una actividad,
estamos siendo más realistas
con el resultado esperado
dicarle solo un rato para darle de
cenar. ¿Cuál es la calidad del tiem-
po dedicado a tus colaboradores,
clientes, hijos o jefes?
Otra de las variantes de esta dife-
rencia es la planificación. Cuando
planificamos incorporando la can-
tidad de energía que vamos a con-
sumir en una actividad, estamos
siendo más realistas con el resulta-
do esperado. Por ejemplo, destinar
media hora en una conversación
con un cliente para explicarle que
no vamos a poder proveerle de su
producto en el tiempo convenido,
por problemas de abastecimiento,
no requiere más tiempo que una
llamada. Pero sí una gran cantidad
de energía en la conversación y en
la preparación previa.
Hay que pensar en la energía y el
tiempo como una cuenta corriente
diaria: una vez que vamos al cajero
automático, extraemos una canti-
dad de dinero sobre un capital li-
mitado. Este dinero puede ser em-
pleado como inversión o como
gasto. La energía que utilizamos
en una acción puede ser un gasto
recurrente (actividades frecuentes
y rutinarias) o una inversión (acti-
vidades puntuales). Diferencie las
actividades por el tipo de energía
invertida: actividades que consu-
men energía física, relacionadas
con su energía corporal; activi-
dades mentales, vinculadas a ta-
reas intelectuales; actividades que
consumen energía emocional,
relacionadas con nuestras relacio-
nes con los demás, y las que con-
sumen energía espiritual, aque-
llas conectadas con su propósito
personal. Si configuráramos nues-
tra agenda en función de este tipo
de actividades, ¿cuáles serían las
más frecuentes?
REVISAR NUESTROS
HÁBITOS DE GESTIÓN
El 95% de nuestro comportamien-
to ocurre por hábito, en reacción a
demandas externas. Cuando ac-
tuamos por hábitos, estamos utili-
zando una parte de nuestro cere-
bro (los ganglios basales) que
consume menos energía que la
parte que se activa cuando realiza-
mos actividades superiores de
atención o decisión (neocórtex).
Cada vez que una persona esté en
una situación conocida (reunión
de trabajo, situación con un clien-
te), tenderá a repetir hábitos, for-
taleciendo las conexiones neuro-
nales del aprendizaje implícito.

¿Cuántas horas funcionamos al
día en “piloto automático”?
Estos son algunos de los hábitos
mencionados:
• El hábito de la sobreactivación.
“Hago muchas cosas para ser
productivo”. En ocasiones, el há-
bito de estar ocupado con activi-
dades de bajo impacto es una ex-
cusa para no centrarse en el
objetivo, evitando el contacto con
el problema. Se confunde la ac-
ción con el objetivo. Se siente que
se está haciendo un gran esfuerzo
en las tareas, pero nunca se alcan-
zan los objetivos. Si este es tu ca-
so, pregúntate: “¿En qué me ten-
go que centrar?”.
• El hábito de tenerlo todo con-
trolado. En ocasiones, la efecti-
vidad disminuye por el microma-
nagement, ante la dificultad para
transitar de una posición técnica
(donde se puede tener casi todo
controlado) a una posición de
gestión. Cada mánager debe ha-
cer un ejercicio de sinceridad
consigo mismo: “¿Cuál es mi
contribución a la organización?
¿Por qué me pagan?”.
• El hábito de no poner límites.
Hay hábitos que se construyen
en base a creencias: “Si pongo lí-
mites, entro en conflicto con
otros”. Si no pones límites en tus
atribuciones, puedes verte “se-
cuestrado” por tareas que no de-
berías realizar. Este cambio de
hábito no solo ayuda a disponer
de tiempo para lo importante, si-
no para redefinir tus funciones
en la organización.
REVISAR TU OBJETIVO
Y TUS CAPACIDADES
Uno de los factores de ineficiencia
con la organización del tiempo es
la falta de concreción en los retos.
A menudo, se tiende a ser ambi-
guo en la formulación de los obje-
DOSSIER » 37
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO
En ocasiones, el hábito de estar
ocupado con actividades de bajo
impacto es una excusa para
no centrarse en el objetivo, evitando
el contacto con el problema
tivos, y nuestro cerebro se siente
disperso. La neurociencia ha de-
mostrado que el cerebro necesita
poner atención para pasar a la ac-
ción. Sin precisión, no hay acción,
hay intención.
En ocasiones, esta ineficiencia vie-
ne causada por el desconocimien-
to de nuestras propias capacida-
des. Si desconocemos la dificultad
de una tarea, nuestra reacción
puede ser la de procrastinar o
abandonar, antes de reconocer
abiertamente nuestra incapacidad
de llevarla a cabo. Si dispones de
una red de proveedores para sub-
contratar las actividades que no
son tu core business, ¿por qué no
hacer lo mismo con las tareas dia-
rias? ¿A quién puedes pedir ayu-
da? ¿Qué miembros de tu equipo
pueden hacerse cargo de esta acti-
vidad? ¿Qué necesitas aprender si
no la puedes delegar? •
REFERENCIAS
» Ghadiri, A., Habermacher, A.
y Peters, T. Neuroleadership:
A Journey Through the Brain for
Business Leaders. Springer, 2011.
» Schwartz, T. “Manage your energy, not
your time”. Harvard Business Review, 85
(10), 2007.
» Schwartz, T. The way we are working
isn’t working. Edición Kindle, 2011.
“¿Estás aprovechando el tiempo al máximo?”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
NARCISO VS. ULISES:
ADIÓS, LÍDER NARCISISTA.
BIENVENIDO, LÍDER SERVICIAL
¿Qué atributos debe tener el líder eficaz? ¿Qué mezcla de rigor y humanismo
debe combinar? ¿Cuánto hay de lógica y de magia en el trabajo del mánager?
¿Cómo medimos el éxito de lo que hacemos? ¿Qué nos da la legitimidad de influir
positivamente en la vida de los demás? ¿Cómo contribuir al “bien para todos” desde
la posición que se nos da? Son preguntas que nos pasamos la vida profesional,
como directivos, intentando contestar correctamente

David Colomer
CEO de Iberia y Francia de IPG Mediabrands

H
a llegado el momento de
enterrar al líder narcisista,
ese líder que se cree que lo
sabe todo, que no escucha,
que se pone como medida de to-
das las cosas y que es conocido
por su cinismo, egoísmo y vani-
dad. Aquel al que sus miedos inte-
riores, complejos y soberbia le os-
curecen el juicio y proyectan, en
cada interacción, su falta de capa-
cidad de ayudar genuinamente a
los demás. No hay personas más
vacías que las que están llenas de
sí mismas. Esos líderes narcisistas
no tienen futuro ni presente.
EL LÍDER SERVICIAL
Por otro lado, y en contraposición,
está el líder servicial. Esa persona
que nunca se cansa ni cansa. El que
sirve primero y exige después. Al-
guien que da, luego pide y, solo a
veces, exige. Un líder que escucha,
empatiza, persuade, sueña en gran-
de, transmite, lo ve claro, entiende
el sacrificio como un valor, pone a
los demás primero, se compromete
personalmente con su gente y con
lo que hace, asume el compromiso
como algo propio, es ejemplo de
virtudes humanas y, por todo ello y
como consecuencia, crea una cul-
tura fuertemente vívida que atrae y
une a todos. Decía Victor Hugo:
“Sirve a tu sirviente; quizás él te
sirva agradecido y por amor”.
Y es que el mundo empresarial es
una extensión más de lo humano;
es un microcosmos donde las rela-
ciones sociales son las encargadas
de configurar el ambiente y la cul-
tura real de la empresa. De ahí la
importancia de tomar conciencia
sobre el modelo relacional por en-
cima de cualquier otra cosa.
En una sociedad donde el indivi-
dualismo se expande desde una
perspectiva de independencia,
donde el exhibicionismo del ego y
de sus logros roza el grado de ego-
latría, y donde el prefijo “auto” (au-
toayuda, autobiografía, autosufi-
ciencia, autoidentidad) se convierte
en señal de identidad, el otro pierde
relevancia. Pero no hay que olvidar
el mito de Narciso: Homero ya ad-
vertía que las consecuencias a pa-
gar por despreciar al otro, por ob-
viar a nuestros semejantes y por no
ser afectuoso con los que nos ro-
dean pasaban por un ensimisma-
miento tan absoluto que hacía que
Narciso muriera en soledad y frus-
trado por no poder alcanzar la ima-
gen de la que se había enamorado.
Por el contrario –y por seguir con
la sabiduría que brinda la mitolo-
gía griega–, Ulises, rey de Ítaca y
héroe del famoso libro de Homero
La Odisea, puede servir como con-
trapeso a Narciso. Ulises y su ejér-
cito partieron de su tierra para
unirse a las tropas de Agamenón y
luchar contra Troya, ciudad de
murallas inexpugnables que había
resistido con solvencia los embates
de los ejércitos. Fue una guerra

que duró diez años, en los que Uli-
ses fue fiel a su palabra, cuidó de
su ejército y permaneció luchando
hasta que la guerra acabó.
Fue un líder ingenioso, innovador,
capaz de enfocar los problemas
desde perspectivas laterales, dando
muestras de un pensamiento críti-
co hábil y adaptativo a las circuns-
tancias. Viendo que era imposible
atravesar las murallas de Troya, in-
genió un caballo de madera gigan-
te, en cuyo interior escondió solda-
dos, y lo dejó como ofrenda a los
troyanos. Estos, tras arrastrarlo in-
tramuros, descubrieron que dentro
del caballo había guerreros enemi-
gos que se encargaron de abrir las
puertas de la ciudad para que en-
trase el ejército de Agamenón.
Concluida la guerra, Ulises volvió
con su ejército a Ítaca, y, a lo largo
del camino, siempre tuvo presen-
tes dos cosas: el amor que le unía a
su mujer, Penélope, y a su hijoTe-
lémaco y el lazo que le unía a los
suyos. Ulises era un líder que sabía
que su identidad se constituía en
interdependencia de los demás y
que cuidaba de que esas relaciones
no se debilitasen. De hecho, pasa-
ron veinte años desde que salió de
casa hasta que logró volver.
UN MODELO
DE LIDERAZGO
Si hubiera que destacar algo del
modelo de liderazgo de Ulises, sería
su servicio a los demás, así como la
confianza que deposita en los otros.
Esto queda representado en la fe en
sus soldados y en el amor de quie-
nes le esperan en su tierra. De ahí
que lo que más debería preocupar
a los líderes es poder ampliar su
Ítaca particular en todos los ámbi-
tos de su vida, incluido el profesio-
nal. La lucha debería consistir en
lograr convertirse, cada día un po-
co más, en un líder que acaba con
el Narciso que todos llevamos den-
tro y que se enfoca en el servicio
MEDIABRANDS para Harvard Deusto » 39
El mundo empresarial es una
extensión más de lo humano;
es un microcosmos donde
las relaciones sociales son las
encargadas de configurar
el ambiente y la cultura real
de la empresa
que los demás necesitan y merecen.
El resto se nos dará por añadidura.
Los auténticos líderes de la huma-
nidad (y de las empresas) no son
los que dominan por la fuerza, ni
basándose en su vanidad o ego, si-
no los que sirven con su dedica-
ción esforzada, día tras día.
“Si alguno pretende ser el prime-
ro, hágase el último y el siervo”
(Mc. 9, 34).•
40 » Harvard Deusto Management & Innovation
CUALIDADES PARA UNA
BUENA CAPACIDAD DE LIDERAZGO
Joaquín Azcue
Profesor de EAE Business
School
Tradicionalmente, en las organi-
zaciones se promociona a las per-
sonas en función de dos paráme-
tros principales: su rendimiento
y su afinidad con sus superiores.
Sin embargo, estas cualidades,
por sí mismas, no necesariamente
implican una buena capacidad de
liderazgo, y, por ello, muchas per-
sonas se encuentran ante una ver-
dadera encrucijada cuando son
ascendidas a puestos de responsa-
bilidad.
Como para todo en la vida, el lide-
razgo también requiere un recorri-
do de aprendizaje, y es entonces
cuando toca empezar por el senti-
do común. En cierta ocasión, le
pregunté a una compañera de tra-
bajo qué valoraba especialmente en
la persona que lideraba su departa-
mento. “Que te den libertad, que te
escuchen y valoren tu aportación, y
que si hay algo que puedes mejo-
rar, te ayuden realmente y te den
las herramientas para lograrlo” fue
su respuesta.
Dicen que vivimos tiempos de
incertidumbre y de cambio perma-
nente, y es cierto, pero ¿cuándo no
lo han sido para la humanidad? Y es
que, efectivamente, las cualidades
de un líder exitoso son universales.
En primer lugar, el líder exitoso
debe ser capaz de discernir para
qué sirve el trabajo de los equipos,
es decir, qué se quiere conseguir y
qué es lo que importa. Se trata de
definir una visión compartida por
todo el equipo, que permita tener
siempre un contexto para la toma
de decisiones.
La gente necesita saber para quién
y para qué es útil lo que hace.
Agradecer el buen trabajo realizado
y explicar lo importante y útil que
ha sido ese trabajo da sentido a la
tarea y anima a la persona a que lo
haga cada vez mejor, más allá de
todos los problemas y sinsabores
que tenga en su día a día.
En segundo lugar, el líder exitoso
debe ser capaz de crear un entor-
no de trabajo donde las personas
tengan confianza y seguridad.
Un entorno donde se valoren todas
las aportaciones, especialmente,
aquellas que tienen mayor contri-
bución.
Por último, el líder exitoso ha de
ser capaz de impulsar el desarrollo
permanente de las habilidades y
competencias de los miembros de
su equipo. Los miembros de un
equipo de alto rendimiento están
aprendiendo constantemente para
mejorar su trabajo. Para ello es
importante crear una cultura de
innovación a través del autoapren-
dizaje y aprendizaje colectivo, don-
de se comparta la información y se
toleren los errores.
No parece difícil, pero, sin embar-
go, muchos opinan que es todo un
arte.•

LIDERAZGO DE CORAZÓN
Ania Novoa
Integrated Client Director EMEA,
dentsu
Existen muchas definiciones e inter-
pretaciones de liderazgo, pero me
quedo con el “liderazgo de cora-
zón”. La inspiración es la reflexión
que hacen Peter Salovey y John D.
Mayer, quienes decían que “para
liderar necesitas inteligencia emo-
cional. Necesitas la habilidad de
conducir los sentimientos y emo-
ciones de uno mismo y los demás,
y utilizar la información de forma
correcta para conseguir el objetivo
fundamental del grupo”.
Es la que más se acerca a lo que
experimentan muchos líderes en su
carrera profesional. Por un lado,
está la teoría, y por otro, la prác-
tica, y no siempre es fácil cuadrar
ambas cosas, ya que los retos y per-
sonas con los que interactúan son
múltiples y diversos.
Liderar significa lograr que las per-
sonas con las que uno trabaja o
asume un reto sean cada vez mejo-
res, de forma individual y en gru-
po, para así alcanzar mayores retos/
logros de forma sostenible en el
tiempo.
Se trata de motivación, confianza
mutua, objetivo común, respeto,
generosidad, compartir conoci-
miento, incentivar el crecimiento…
Y, por qué no decirlo, de corazón,
mucho corazón.
La comprensión de que las perso-
nas que uno lidera son singulares
DOSSIER-SECTOR OPINA » 41
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO
es fundamental. No funciona con
todas ellas el mismo tipo de lide-
razgo, por lo que este se debe ajus-
tar, y lo que une el grupo es la
transparencia en cuanto al objetivo
común y la forma de llevarlo a
cabo.
Cuando quieres liderar, tienes que
amar lo que haces, lo que quieres
lograr y con quien tienes o quieres
hacerlo (tanto si todo va bien como
si no). Si lo consigues, las buenas
prácticas afloran de forma natural
y, probablemente, los éxitos tam-
bién.
Creer firmemente en ello, aunque a
priori parezca demasiado naíf, es lo
que les funciona a muchos líderes,
tanto cuando han tenido que lide-
rar como cuando han sido lidera-
dos: el liderazgo de corazón.•
42 » Harvard Deusto Management & Innovation
CINCO RETOS PARA UN
NUEVO LIDERAZGO
Vicenç Hernández Reche
Presidente de la AIC (Asociación de
Inmobiliarios de Cataluña) y ANAI
(Asociación Nacional de Agentes
Inmobiliarios). CEO de Tecnotramit
Los cambios socioeconómicos que
estamos experimentando requieren
una profunda reflexión sobre la
figura del nuevo líder que tiene que
dirigir el destino de nuestras orga-
nizaciones. Un destino extremada-
mente volátil e incierto, que obliga
a los líderes actuales a hacer frente
a cinco retos fundamentales.
• Generar mentalidad exponen-
cial. Hasta ahora, las empresas se
han movido en dos dimensiones
fundamentales, el tiempo y el es-
pacio. Pero la disrupción de nue-
vas tecnologías ha hecho incluir
una nueva variable: la dimensión
digital. Esta condiciona un entor-
no donde los cambios dejan de
ser lineales para volverse comple-
tamente exponenciales. El pro-
blema surge cuando nuestra
mentalidad sigue patrones linea-
les, de acuerdo con la forma en
que hemos sido educados, y, en
parte, por la propia dinámica
proyectiva de los mercados hasta
la llegada de la disrupción digital.
Este cambio de mentalidad impli-
ca la capacidad de generar estra-
bismo estratégico; es decir, tener
siempre un ojo puesto en los
cambios que suceden en el mer-
cado, para no llegar tarde y poder
reaccionar con agilidad.
• Dotar a la organización de vi-
sión holística. No podremos ge-
nerar agilidad en un entorno de
permanente cambio si dejamos
que en la organización se esta-
blezca una endogamia estructural.
Las organizaciones exitosas serán
las que consigan ver más allá de
su mercado o actividad, teniendo
la capacidad de detectar a la com-
petencia camuflada que, en cual-
quier momento, puede hacer que
las barreras de entrada en el sec-
tor sean más accesibles.
• Fomentar la capacitación téc-
nica dentro de la organiza-
ción. Un porcentaje alto del
fracaso en un proceso de trans-
formación proviene de la falta de
cultura digital de los equipos, ha-
ciendo recaer el conocimiento y/o
experiencia en una sola persona,
propuesta para transformar digi-
talmente la empresa. Redireccio-
nar la cultura digital desde un
departamento, o área, aislado,
confundiendo su aplicación con
un plan de reducción de costes,
hacia un plan de revisión comple-
to del modelo de empresa y su
propuesta de valor, forma parte
del difícil trabajo de liderazgo que
se debe desarrollar en las organi-
zaciones modernas.
• Gestionar las nuevas formas
de trabajar. La no presenciali-
dad está cambiando los modelos
de liderazgo en todas las capas de
la organización. Esta nueva ma-
nera de trabajar no puede ser
considerada un cambio coyuntu-
ral, sino una modificación sustan-
cial de la cultura de la empresa,
que permita a los nuevos líderes
mejorar la productividad, el com-
promiso y la experiencia de los
empleados.
• Generar un cambio cultural.
Este debe permitir la mutación
de la centralización del producto
o servicio en el cliente. Un cliente
con nuevas habilidades, necesida-
des y accesibilidad a la informa-
ción, que exige más transparen-
cia, compromiso, personalización
e inmediatez.
Se trata de cinco retos que requie-
ren un drenaje constante y trans-
versal a toda la organización, para
los que el líder debe transmitir ins-
piración y ejemplaridad, si no quie-
re caer en una declaración de bue-
nas intenciones. •
 DOSSIER-SECTOR OPINA » 43
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO

REPÓKER PARA LIDERAR

CON ÉXITO HOY
Saúl Larrayad
Facilitador y coach en Escuela
Europea de Coaching

Todos tenemos una idea sobre lo

que es ser un líder de éxito. Sin
embargo, a menudo, es más una
intuición que un hecho constatado,
y actuamos sin conocer nuestras
zonas ciegas. En el momento
actual, es esencial pensar en la
importancia de los hechos y en lo
que supondría un sistema que
midiera los comportamientos de
los líderes para prepararlos para el
futuro.

Si hablamos de competencias clave

para el liderazgo exitoso, el elemen-
to clave es el entorno VUCA, que
Marcos Urarte ha evolucionado a
VIRCAS, añadiendo inmediatez,
ruido, aceleración y simultaneidad
a volatility, uncertainty, complexity y
ambiguity.

Para liderar con éxito, un líder debe
practicar la prospectiva estratégica,
que implica colocar el futuro en la
agenda del presente y estar conti-
nuamente en un ejercicio de visión.
Hay que enfatizar la potencia de
algunos líderes, capaces de trabajar
con una visión tan nítida que fabri-
can recuerdos del futuro: los traen
al presente, revisan creencias y
actúan para acercarse a esa visión.
De aquí, el segundo elemento clave
para el éxito de un líder hoy: su
para qué, su propósito. Alex
Pattakos, discípulo de Viktor Frankl
y pionero del pensamiento trans-
formacional, introduce el paradig-
ma del autoliderazgo (liderarse a
uno mismo para liderar mejor) a
través de la búsqueda del propósito
de liderar. Uno no se puede liderar
en esa búsqueda del sentido si no
es desde la humildad y la vulnera-
bilidad, entendida como una forta-
leza que permite aprender, crecer y
ser asertivos.
Esta vulnerabilidad es la base del
tercer elemento: la confianza.
Según Patrick Lencioni, el máximo
exponente de la confianza se mues-
tra cuando cada miembro del equi-
po, incluido el líder, es capaz de
mostrar sus vulnerabilidades sin
miedo a ser juzgado.
Desde un pensamiento disruptivo,
y leyendo a Gabriel Ginebra, se
puede completar con una cuarta
variable: un líder será tranquilo o
no será líder. Gestionar sin prisas
para ser y conectar con nosotros y
con las personas para tomar deci-
siones sostenibles.
El líder exitoso es un hombre o una
mujer con visión de futuro en el
presente y un propósito claro, que
se cuestiona creencias generando
confianza al mostrarse vulnerable y
sin prisas para pensar.
Personalmente, añadiría un como-
dín a este póker de ases para pre-
sentar un repóker: la inteligencia
emocional. Solo liderar desde el
reconomiento y la gestión de las
emociones, propias y de los demás,
•
permitirá al líder tener éxito.
44 » Harvard Deusto Management & Innovation
EL LIDERAZGO TIENE UN
HORIZONTE DE CAMBIO
PROFUNDO Y DISRUPTIVO
Ivo Güell Torné
D-Formador y conferenciante
Los cambios generacionales, por un
lado, y los conceptuales del manage-
ment, sumados a los “engranajes
digitales” vitales, por otro, hacen
que hoy sea inútil mirar únicamente
hacia los líderes inspiracionales. Hay
que lograr un perfil de liderazgo
que se atreva a compartir y colabo-
rar, a ser ágil, crédulo, conveniente-
mente débil y capaz de amalgamar
y cohesionar a través del “fluir”.
El liderazgo de nueva generación
deberá hacer frente a un ambiente
VUCA, BANI y TUNA… y saber
motivar, estimular y coadyuvar. En
un entorno marcado por esos ejes
que han mutado tanto, sus coorde-
nadas deben ser marcadas con dis-
rupción, o no responderán a la
nueva era, llena de partículas hipe-
raceleradas.
El líder lleva a la organización hacia
una sofisticada y rápida digitaliza-
ción profundamente humana, pero
si descuida uno de los dos pilares,
sufrirá. “Digitalizar” significa
sumergir la empresa en la era digi-
tal, desde la Dirección hasta el clien-
te.Y “humana” significa que el ele-
mento clave, y rey para ello, debe
ser la persona como eje principal.
Además, la planificación cambia
por el feedforward, donde el líder
debe andar muy por delante de lo
que deseará el mercado.
El líder profundamente humilde
comparte, coreografía resultados y
sabe dar valor a los múltiples pensa-
mientos laterales que se producen
en el seno de la empresa.Y, para
todo ello, no le hace falta más que
delegar, escuchar, empatizar, focali-
zar y rodearse de personas con
valores y herramientas para crecer y
hacer crecer, sosteniendo una ver-
sión autoliderada de sí mismo.
En la serie Sucesor designado, se
observa un estilo de liderazgo pro-
fundamente humilde, así como
ejemplos magníficos del trato y la
escucha hacia la gente que le rodea.
Él sabe premiar y apartar lo tóxico
con habilidades “nivel maestro”, y
sabe colaborar con su equipo de
una manera fluida y que redunda
en la mejora de todo el equipo.
En definitiva, se trata de lograr un
liderazgo humano, digital, humilde,
colectivo, compartido, aportador
de valor, visionario, disruptivo, ins-
pirador e inhalador del entorno,
con mucha inteligencia emocional
y capaz de aprovechar la fuerza de
su entorno para convertirla en
potencia de combate en tiempo
real. Ni héroe ni villano, sino amal-
gamador de capacidades muy
humanas. •
46 » Harvard Deusto Management & Innovation

APUNTES PARA
UNA NEGOCIACIÓN
EXITOSA
¿Cómo abordar una reunión en la que se deben negociar aspectos
importantes para la empresa? Planificar las diferentes fases de
una negociación es imprescindible para conseguir un resultado
lo más sarisfactorio posible

L
a falta de buenos resultados en
una negociación suele deberse
a una preparación inadecuada
de la misma. Por eso, si quere-
mos disponer de un margen ópti-
mo de maniobra y mantener la fle-
xibilidad necesaria para poder
aprovechar las oportunidades que
se nos ofrezcan, es muy importante
tener presentes, previamente, todas
las opciones a nuestro alcance. Para
ello, hay que planificar todas las fa-
ses de la negociación a conciencia.
didatos para un puesto vacante,
negociar la venta o el traspaso de la
empresa... Para ello, se debe empe-
zar determinando las preferencias
personales y los objetivos a lograr
(tanto nuestros como de la otra
parte), así como los puntos que se
tratarán en la reunión para poder
llegar al resultado esperado. Es
importante plantearse preguntas
como: ¿Cuáles son los requisitos
que se deben cumplir necesaria-
mente para que resulte rentable la
colaboración con la otra parte?
hay que averiguar cuáles son exac-
tamente las condiciones cuyo cum-
plimiento exige la otra parte.
Generalmente, se gana tiempo y
margen de maniobra si no se fija
desde el principio una posición
inamovible. Lo ideal es escuchar,
tomar notas y hacer las preguntas
necesarias para poner en claro los
puntos de vista de la otra parte
negociadora.
Igualmente, una táctica eficaz es
repetir resumidamente lo escu-

1 La preparación personal.
Hay que determinar con
exactitud qué es lo que se quiere
conseguir o aclarar en esa negocia-
ción. Por ejemplo, cerrar una venta
con un cliente, decidir si seguir o
no una estrategia de internacionali-
zación, elegir entre diferentes can-
¿Qué sería conveniente lograr, aun-
que no sea indispensable? ¿Qué
puntos no son negociables? ¿Hasta
dónde se puede ceder?
2 La discusión. En el momen-
to de la reunión, antes de
exponer nuestros propios deseos,
chado para estar perfectamente
seguro de haber entendido debida-
mente lo que se ha ido exponiendo
hasta ese momento. También se
puede sondear a los interlocutores
y estructurar lo escuchado, así
como resumir y reunir deseos y
propuestas semejantes.

Por medio de la observación de la
forma en que se comportan los
negociadores se puede deducir el
grado de adaptabilidad y deseo
de llegar a un acuerdo. Los gestos,
posturas y actitudes (el lenguaje
corporal, en definitiva), suelen
mostrar si una persona es proclive
a cerrar una negociación de forma
amigable, si su postura será inflexi-
ble o si no aceptará contrapro-
puestas.
3 Las propuestas. Al presen-
tar nuestras propuestas,
debemos referirnos a lo dicho en
la conversación precedente. Como
es natural, es necesario estar pre-
parado y llevar anotadas de forma
pormenorizada todas las opciones
que se desee presentar al interlo-
cutor, así como los argumentos
que se utilizarán para defenderlas,
y las posibles objeciones de la otra
parte.
Al presentar las propuestas, inter-
conectarlas, en lugar de listarlas y
comunicarlas una a una, hace que
resulten más coherentes y que sea
más complicado descartar alguna
de ellas, por su relación con el con-
junto.
A la hora de plantear las diferentes
opciones, hay que ser realista y no
presentar aquellas que no se pue-
dan justificar o cumplir. Asimismo,
hay que explicar siempre las venta-
jas que obtendría la otra parte si
aceptase nuestra oferta. Aquí, mos-
trar confianza en uno mismo y ser
cortés, amable y, sobre todo, empá-
tico resulta crucial.
IDEAS PARA ACTUAR » 47
Apuntes para una negociación exitosa
4 fase,
El acuerdo. Al llegar a esta
el objetivo es cerrar un
acuerdo en el que se tengan en
cuenta y se acepten el máximo de
propuestas o deseos de todas las
partes. Todos los puntos tratados y
las decisiones tomadas al respecto
deben quedar recogidos en el acta
de la reunión. En ocasiones, el
resultado de la negociación puede
no ser el esperado, por lo que, en
esos casos, lo ideal es no enfocarse
en los puntos en los que uno ha
tenido que ceder, sino en aquellos
en los que se ha conseguido el
objetivo marcado. •
“Apuntes para una
negociación exitosa”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
48 » Harvard Deusto Management & Innovation

Entrevista a Lynda Gratton

“EL OBJETIVO FINAL
DEL REDISEÑO
DEL TRABAJO ES
CONSTRUIR
ORGANIZACIONES
MÁS RESILIENTES”
Una de las mayores expertas del mundo en el futuro del trabajo describe en esta
entrevista de qué modo las normas que se aplicaban en el entorno laboral han sido
“descongeladas” por la pandemia y por qué nunca volverán a ser las mismas

Karen Christensen
Editora de Rotman Management

A
ntes de la pandemia, las in-
vestigaciones indicaban que
la mayoría de los empleados
estaban poco comprometi-
dos con su trabajo. ¿Por qué?
El hecho es que nuestros hábitos
de trabajo apenas habían cambia-
do desde el principio de la Revolu-
ción Industrial. La mayoría de las
organizaciones operaban en un
modelo tradicional: “de nueve a
cinco, cinco días a la semana”, y
había muy poca flexibilidad. Uno
de los motivos por los que tantas
personas se sentían desmotivadas
y desanimadas es que ese modelo
de trabajo no se correspondía en
absoluto con cómo querían vivir
su vida día a día.
Nuestra experiencia colectiva de la
pandemia ha creado una oportu-
nidad única para reimaginar lo
que queremos en nuestra vida la-
boral. Hemos tenido la oportuni-
dad de cuestionar muchos supues-
tos fundamentales, adoptar nuevos
hábitos y formar nuevas narrativas
respecto a “cómo se trabaja”. Lle-
vo más de treinta años estudiando
las organizaciones, y esta “descon-
gelación” colectiva de la rigidez
burocrática es el fenómeno más
importante que he vivido. En to-
Lynda Gratton
Es profesora de Management
Practice en la London Business
School y fundadora de HSM
Advisory. Distinguida por
Thinkers50 como una de las
principales pensadoras sobre
gestión empresarial a nivel
mundial, también es miembro
del Foro Económico Mundial y
copreside el Global Future Cou-
ncil on Work.
Su libro más reciente es Rede-
signing Work: How to Trans-
form Your Organization and
Make Hybrid Work for Every-
one (MIT Press, 2022).
 ENTREVISTA » 49
Linda Gratton: “El objetivo final del rediseño del trabajo es construir organizaciones más resilientes”
50 » Harvard Deusto Management & Innovation

dos los sectores se está experimen-

tando de manera masiva, y los tra-
bajadores lo han acogido con los
brazos abiertos.

Se ha hablado muchísimo del tra-

bajo flexible. ¿Cuáles son las leccio-
nes esenciales que hemos aprendi-
do sobre este tema?
En primer lugar, que es posible.
Una de las empresas que estudié
para mi libro más reciente fue Fu-
jitsu. Si una empresa japonesa, en
una de las culturas laborales más
tradicionales del mundo, puede
mover 60.000 personas de sus ofi-
cinas a sus hogares y mantener (o
aumentar) la productividad, en-
tonces es que cualquiera puede
hacerlo.Y en cuanto a la tecnolo-
gía, ahora estamos preparados. In-
cluso hace solo cinco años, no ha-
bríamos sido capaces de utilizar
plataformas como Zoom y Micro-
soft Teams de forma tan generali-
zada y a tan bajo coste. El ancho
de banda medio disponible actual-
mente en los hogares es lo que ha
hecho que esto sea posible.

En cuanto a los individuos, la pan-

demia nos ha obligado a reflexio-
nar sobre el valor de nuestro tiem-
po y cómo lo utilizamos; y para las
organizaciones, el concepto de
“lugar” ha pasado a tener máxima
prioridad en la agenda. Esto es
comprensible, porque muchos han
hecho fuertes apuestas, alquilando
oficinas carísimas. Sin embargo,
es importante reconocer que hay
algunos empleos que tienen una
flexibilidad limitada respecto a
dónde y cuándo se trabaja. Por
ejemplo, mi hijo es médico de ur-
gencias. No puede decir: “Hoy
voy a trabajar desde casa”. Pero
mucha gente sí dispone de esa fle-
xibilidad, y quieren usarla.
¿Hay inconvenientes en el trabajo
a distancia?
Estamos empezando a constatar
algunas de las contrapartidas que
esto implica. En las últimas sema-
nas he hablado con gente de Japón,
China, Nueva York, California y
Londres, y se repite el mismo fe-
nómeno: en general, los jóvenes
quieren ir a la oficina y los emplea-
dos de más edad no. Eso implica,
en muchos casos, que ahora mis-
mo no hay nadie en la oficina que
pueda observar y guiar a los em-
pleados jóvenes. Al mismo tiempo,
ir a la oficina por el mero hecho de
estar allí no tiene sentido. La sema-
na pasada tuve una estupenda con-
versación con una banquera de in-
versión de Nueva York. Me dijo:
“Lynda, hoy he venido a la oficina.
He tardado 90 minutos en llegar y
voy a tardar otros 90 minutos en
volver a casa. Sin embargo, hoy lo
único que he hecho es estar senta-
da en mi despacho participando en
videoconferencias por Zoom.
¿Qué sentido tiene eso?”.
También nos estamos dando cuen-
ta de que estar constantemente co-
nectado tiene sus inconvenientes.
Ramkumar Chandrasekaran, de
TCS (Tata Consultancy Services),
lo resumió perfectamente, en mi
opinión. Dijo que la gente se pasa
un número absurdo de horas de-
lante de sus ordenadores, en parte
debido a las horas que han ganado
por el hecho de no tener que des-
plazarse. Muchos dedican estas
“horas extra” al trabajo, y acaban
trabajando aún más tiempo. Ade-
más, actualmente hay demasiadas
reuniones de equipo. Algunas em-
presas me han dicho que el núme-
ro de reuniones se ha duplicado.
En el futuro, estas serán las pre-
guntas clave: ¿cómo podemos di-
señar el trabajo para que las perso-
nas que quieran ir a la oficina a
colaborar e idear puedan hacerlo,
sin tener que exigir que todo el
mundo esté allí? ¿Cómo podemos
ayudar a los empleados más jóve-
nes que quieran observar a sus co-
legas con más experiencia? ¿Y có-
mo podemos eliminar muchas

reuniones de nuestras agendas y
sustituirlas por períodos de con-
centración?
Hay muchas cosas en juego en es-
te momento.Yo lo veo así: hubo un
tiempo en el que, si un cliente que-
ría comprar un coche, la única op-
ción disponible era el Ford Mode-
lo T, y solo se vendía de un color:
negro. Los modelos de trabajo an-
teriores a la pandemia eran así,
con muy pocas opciones. Pero al
igual que, actualmente, hay una
gran variedad de vehículos dispo-
nibles, la experimentación de la
pandemia ha creado una enorme
variedad de modalidades de traba-
jo. Por supuesto, los responsables
de una organización no pueden li-
mitarse a preguntar a cada em-
pleado lo que le gustaría hacer; tie-
nen que asegurarse de que cada
modalidad de trabajo mantiene (o
aumenta) la productividad del de-
partamento y de la organización.
Linda Gratton: “El objetivo final del rediseño del trabajo es construir organizaciones más resilientes”
Usted se refiere a lo que ha sucedi-
do como una "descongelación" de
la burocracia. ¿Qué implicaciones
tiene esto?
Para describir algunos de los cam-
bios monumentales que hemos
visto, he recurrido al modelo de
congelación/descongelación en el
cambio institucional del psicólogo
Kurt Lewin. Antes de la pande-
mia, algunas empresas con visión
de futuro ya habían iniciado la
descongelación. Ante la automati-
zación de algunas tareas laborales,
se dieron cuenta de que los em-
pleados tendrían que aumentar su
nivel de formación, o incluso reci-
clarse para desempeñar funciones
completamente diferentes, y que
esto hacía que la formación fuera
muy importante. Además, ante el
rápido envejecimiento de la pobla-
ción, que vivirá más tiempo –alar-
gando la vida laboral más allá de
los 65 años–, han reconocido que
la tradicional vida en tres etapas
(educación a tiempo completo/
trabajo a tiempo completo/jubila-
ción) está anticuada, y que ahora
es más adecuado hablar de una
“vida multietapa”. Hay empleados
que valoran mucho la posibilidad
de ocupar temporalmente un em-
pleo y después crear su propio ne-
gocio, volver a estudiar o viajar por
el mundo. Las empresas han reco-
nocido esta diversidad, y han em-
pezado a diseñar procesos que las
conviertan en un lugar atractivo
para trabajar, para todo el mundo.
Y entonces, en marzo de 2020, la
pandemia puso en marcha una
descongelación global a una escala
inimaginable. A medida que los
países de todo el mundo aplicaban
medidas de confinamiento, todas
las empresas se vieron obligadas a
participar en experimentos respec-
to al tiempo y el lugar. De repente,
todos los equipos ejecutivos se en-
frentaron a una nueva realidad.
¿Serían capaces de ampliar su idea
de lugar para incluir el “trabajar
desde cualquier sitio”? ¿Serían ca-
paces de ampliar su idea de tiem-
po, pasando del horario de nueve a
ENTREVISTA » 51
“Los responsables de una
organización no pueden limitarse
a preguntar a cada empleado lo
que le gustaría hacer; tienen que
asegurarse de que cada modalidad
de trabajo mantiene (o aumenta) la
productividad del departamento
y de la organización”
cinco a algo más flexible, basado en
las necesidades individuales? ¿Y
qué papel podría desempeñar la
tecnología para impulsar la conec-
tividad virtual en un mundo que
cada día está menos conectado físi-
camente? A medida que nos vamos
adentrando en la fase de “reconge-
lación”, lo que está claro es que
muy pocas empresas quieren vol-
ver a la situación en la que estaban
antes de la pandemia.
En 'Redesigning Work', se presenta
un esquema de cuatro pasos para
rediseñar el trabajo. ¿Podría des-
cribirlo?
Mi equipo y yo estudiamos treinta
empresas líderes durante la pande-
mia, y nuestras observaciones die-
ron lugar a este esquema. Consta
de cuatro pasos:
1. Entender a las personas, las
redes y los puestos de trabajo.
2. Reimaginar el trabajo.
3. Modelar y poner a prueba las
ideas.
4. Actuar usando esos nuevos
modelos para crear nuevas ma-
neras de trabajar.
El primer paso es entender, y eso
implica comprender los puestos de
trabajo y las tareas que la gente
realiza realmente en una jornada
52 » Harvard Deusto Management & Innovation
típica. A continuación hay que
comprender las redes que intervie-
nen en la realización de ese trabajo.
¿Son internas o externas? ¿Con
quién se relaciona y colabora la
gente a lo largo del día? A conti-
nuación es fundamental compren-
der a las personas: ¿cómo es su ex-
periencia de trabajar en la oficina?
¿Cuáles son los inconvenientes y
qué ganan por el hecho de estar fí-
sicamente allí? Cuando se combi-
nan, las respuestas a estas pre-
guntas crean una base para que
podamos reimaginar el trabajo. Es
importante destacar que algunas
empresas han recurrido a la reco-
gida de datos en tiempo real para
alcanzar este fin. Empresas con ex-
periencia en tecnología como TCS
e IBM han utilizado, por ejemplo,
datos sobre comunicación en red
para describir cada puesto y saber
“quién habla con quién”.
Usted ha averiguado que la mayo-
ría de los empleos basados en el co-
nocimiento se articulan en torno a
cuatro elementos de productivi-
dad. ¿Cuáles son?
Entender estos cuatro elementos
puede ser de gran ayuda a la hora
de reimaginar el trabajo:
1 El primer componente de
la productividad es la
energía. Muchos trabajos tienen
algunas tareas en las que se debe
ser enérgico y vital en el trato con
la gente. Por ejemplo, trabajando
en proyectos con plazos difíciles,
cuando sostener la energía de un
equipo resulta crucial, o en reu-
niones que exigen altos niveles de
dinamismo.
2 El segundo elemento es la
concentración. Esta es
necesaria en tareas como el análi-
sis y la escritura, ambas bastante
comunes en el trabajo actual. En
definitiva, son tareas que exigen
estar concentrado. Cuando alguien
se distrae o intenta hacer varias
cosas a la vez, su concentración se
dispersa y su capacidad para reali-
zar estas tareas disminuye.
3 El tercer elemento es la
coordinación. Este elemen-
to es necesario en tareas en las
que la coordinación eficaz con los
demás resulta crucial. Esto puede
incluir supervisar el trabajo ajeno,
obtener retroalimentación actua-
lizada, saber si todo funciona
según lo previsto e identificar
cualquier problema que pueda
surgir. Cuando la coordinación
funciona bien, las personas se ali-
nean con fluidez y se centran en
un objetivo común. Si no funcio-
na, el equipo no tardará en dividir-
se y fragmentarse y el proyecto
empezará a tambalearse.
4 cooperación.
El cuarto elemento es la
Esta es nece-
saria en tareas en las que las per-
sonas trabajan juntas para generar
nuevas ideas y soluciones, lo que
implica participación. Esto podría
incluir trabajar juntos en un equi-
po multifuncional para elaborar
una presentación para captar un
nuevo cliente, o realizar un brains-
torming para concebir un nuevo
producto. Siempre que se combi-
nan diferentes perspectivas y
conocimientos existe la posibilidad
de crear algo que trascienda el
alcance de cualquier individuo.
Ciertas circunstancias pueden fo-
mentar cada uno de estos cuatro
elementos...
Sin duda. Por ejemplo, para las ta-
reas basadas en la concentración,
es fundamental disponer de tiem-
po sin interrupciones –quizá tres o
cuatro horas seguidas–, y eso pue-
de ocurrir tanto en casa como en
la oficina. La variable importante
no es el lugar, sino la certeza de no
ser molestado. Por otro lado, para
las tareas que requieren un alto
grado de cooperación, la gente, se-
guramente, preferirá trabajar pre-
sencialmente. Por ejemplo, en una
empresa de arquitectura, los inge-
nieros, arquitectos y expertos en
finanzas necesitan estar frecuente-
mente en un mismo espacio. En
estos casos, crear confianza y rela-
ciones es realmente importante
para el éxito del proyecto.
En cuanto al elemento de la ener-
gía, para algunas personas –y yo
soy una de ellas–, estar en casa es
una experiencia físicamente mu-
cho más energizante en el día a día
que estar en la oficina: no pierdo
tiempo en los desplazamientos, no

me interrumpen, como comida sa-
na y puedo salir a pasear. Los líde-
res deben sopesar qué ayudará a
cada persona a realizar un trabajo
excelente.
¿Qué es lo más difícil a la hora de
rediseñar el trabajo?
En este momento, creo que mu-
chos líderes están atascados en la
fase de reimaginar. Para lograr
avanzar, recomiendo dedicar tiem-
po a revisar el primer paso (“en-
tender”) y, a continuación, tomar
un poco de distancia y probar al-
gunos modelos de trabajo nuevos.
El director general de una empre-
sa me dijo que probarían sus nue-
vos modelos usando como refe-
rencia tres preguntas: ¿esto nos
ayuda a acercarnos a nuestros
clientes? ¿Ayuda a que la gente
coopere más? ¿Es justo y equitati-
vo? Estas “líneas rojas” son im-
portantes para lograr la aceptación
de nuevas formas de trabajo, por-
que los empleados tendrán que
apoyar estos nuevos modelos.Y, en
el futuro, la flexibilidad será, sin
duda, un factor importante en la
retención del talento.
Linda Gratton: “El objetivo final del rediseño del trabajo es construir organizaciones más resilientes”
Es importante abordar esto como
un proyecto de diseño, ya que un
planteamiento que busque una
solución única para todos no fun-
cionará. Los líderes tienen la opor-
tunidad de crear una forma de tra-
bajar que refleje el propósito y los
valores singulares de su organiza-
ción, que reconozca las capacida-
des y motivaciones de cada em-
pleado y que, en última instancia,
aumente la productividad y la sa-
tisfacción.
Usted cree que estamos ante una
oportunidad para alinear el redi-
seño del trabajo con la responsabi-
lidad social de las empresas. ¿Có-
mo se consigue?
La responsabilidad social empieza,
en realidad, con las creencias y
conductas de los individuos. Creo
que, al rediseñar el trabajo, tene-
mos la oportunidad de crear más
flexibilidad para que la gente pue-
da escoger más libremente cómo
quiere vivir; por ejemplo, siendo
más saludables y pasando más
tiempo con su familia y su comu-
nidad. Hablé con la CEO de Arte-
mis Connect, una empresa que era
ENTREVISTA » 53
“Los líderes tienen la oportunidad
de crear una forma de trabajar que
refleje el propósito y los valores
singulares de su organización, que
reconozca las capacidades y
motivaciones de cada empleado y
que, en última instancia, aumente la
productividad y la satisfacción”
totalmente virtual incluso antes de
la pandemia, y algo que ha obser-
vado es que cuando la gente pasa
menos tiempo en la oficina con
sus colegas, se conecta más con la
gente de su barrio. Liberados de
los desplazamientos, se acercan a
los ancianos, se aprenden los nom-
bres de la gente y hacen más vo-
luntariado.Y, como todos sabe-
mos, las comunidades fuertes son
la base de las sociedades fuertes.
54 » Harvard Deusto Management & Innovation

“Aumentar la flexibilidad en cuanto CUADRO. Un esquema de cuatro pasos

a tiempo y lugar y, en consecuencia,
tener más tiempo para nosotros
mismos, nuestras familias y
nuestras comunidades tiene un
único fin: volver a centrarnos en
ser más humanos”
para rediseñar el trabajo
1. Entender lo que importa. ¿Qué competencias, redes y tareas resultan
críticas para la productividad del individuo? ¿Cómo fluyen los conocimien-
tos en su empresa desde el punto de vista de ese individuo y qué caracte-
rísticas tienen esos flujos? ¿Qué quiere obtener esa persona del trabajo y
de la empresa en términos de su ciclo de vida profesional?

2. Reimaginar el futuro. Imagine que la oficina es un lugar de coopera-

ción en el que la conversación fluye y la gente se cruza de forma fortui-
ta. Pero imagine también el hogar como una verdadera fuente de vida
saludable y energía. Piense en cómo la concentración y la coordinación
pueden verse favorecidas por la manera como se estructura el tiempo de
trabajo.

El segundo eslabón es la oportuni-
dad de rediseñar el trabajo para
abordar cuestiones relacionadas
con la crisis climática. Reducir –o
eliminar– los desplazamientos de
muchas personas no va a mejorar
necesariamente el medio ambien-
te, pero creo que nos da a cada
uno la oportunidad de pensar en
nuestro impacto individual sobre
el planeta y en cómo reducir nues-
tra huella a partir de ahora.Y con
Zoom y otras herramientas, tam-
bién se está cuestionando la nece-
sidad de los viajes de negocios.
3. Modelar y poner a prueba las ideas. Ahora estas ideas pueden mode-
larse y probarse. ¿Seguirá siendo este modelo pertinente y útil a corto,
medio y largo plazo? ¿Potenciará las transiciones tecnológicas que ac-
tualmente resultan esenciales y, lo que es más importante, ayudará a los
empleados a adquirir las competencias necesarias? ¿Este modelo será
visto como equitativo y justo por los empleados de toda la empresa?
4. Actúe en base a su modelo y cree nuevas maneras de trabajar. Esto
garantiza que el modelo de trabajo se integra en las prácticas y la cultura
de la empresa. Para conseguir esto, hay que hacer hincapié en el papel de
los líderes de la organización y en sus narrativas e historias. Esto implica
reconocer y apoyar el papel esencial de los directivos e implementar un
proceso de cocreación que implique a las personas en las decisiones de
diseño que se tomen y las integre en el proceso de cambio.

¿Podemos hacer que el rediseño

del trabajo sea capaz de afrontar
lo que el futuro nos depare?
El objetivo final del rediseño del
trabajo es construir organizaciones
más resilientes. El principal moti-
vo por el que tengo tanto interés
en avanzar hacia la flexibilidad en
materia de lugar y tiempo es por-
que eso dará a la gente mucha más
autonomía. Los empleados po-
drán tomar decisiones por sí mis-
mos, y en términos de mejoras en
el bienestar y la retención, esto
puede verse, sin duda, como una
manera de preparar la organiza-
ción para el futuro.
Respecto a la tecnología, una ma-
yor flexibilidad significa que pode-
mos acelerar el uso de la inteligen-
cia artificial y otras tecnologías.Ya
hay mucho entusiasmo respecto a
las posibilidades de la realidad vir-
tual y la aumentada como instru-
mentos para formar y mantener
redes. Por ejemplo, el otoño pasa-
do, miles de nuevos graduados
universitarios se incorporaron a
PwC durante el confinamiento. En
años anteriores, reunirlos cara a
cara generaba magníficas oportu-
nidades para crear contactos, pero
ese año, la mayoría de los nuevos
contratados no llegaron ni a acer-
carse a una oficina de PwC debido
a la COVID-19. Como me explicó
Peter Brown, responsable de RR.
HH. de PwC Europa, la empresa
realizó grandes inversiones tecno-
lógicas que resultaron ser decisivas
en el proceso de incorporación, in-
cluida una plataforma de realidad
virtual. Esta plataforma creó un
espacio en el que los nuevos em-
pleados podían moverse por una
sala de conferencias virtual, “tro-
pezando” unos con otros y asis-
tiendo a las presentaciones de los
directivos. Incluso hicieron un via-
je virtual en lancha. Los comenta-
rios de los contratados fueron muy
positivos.
A fin de cuentas, aumentar la fle-
xibilidad en cuanto a tiempo y lu-
gar y, en consecuencia, tener más
tiempo para nosotros mismos,
nuestras familias y nuestras co-
munidades tiene un único fin: vol-
ver a centrarnos en ser más huma-
nos. Tenemos la oportunidad de
crear un futuro en el que no solo
seamos más productivos en nues-
tro trabajo, sino que también nos
sintamos más realizados como se-
res humanos. •
“Entrevista a Lynda Gratton: 'El objetivo final
del rediseño del trabajo es construir
organizaciones más resilientes'”, © Rotman
School of Management. Este artículo apareció
anteriormente en Rotman Management,
revista publicada por la Rotman School of
Management de la Universidad de Toronto
(www.rotmanmagazine.ca), con el título
“Thought Leader Interview: Lynda Gratton”.
 Harvard »

Deusto

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