www.harvard-deusto.

com · Número 338

Business Review

DOSSIER>>
Identidad de las
organizaciones:
quiénes somos y
El futuro
hacia dónde vamos es digital:
Liderazgo ágil tecnologías para
para entornos líquidos,
equipos autogestionados ganar en eficiencia
y empresas sostenibles
y productividad
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 Sumario 5 .

Número 338 · Noviembre 2023

>>EDITORIAL>>
Harvard BR
www.harvard-deusto.com · Número 338

El futuro es digital:
Deusto Business Review
tecnologías para ganar en
Identidad de las
organizaciones:
quiénes somos y
DOSSIER>>

El futuro eficiencia y productividad

hacia dónde vamos es digital:

¿
Liderazgo ágil
para entornos líquidos,
tecnologías para Siempre va a estar en desventaja una empresa que no se haya
ganar en eficiencia
equipos autogestionados
y empresas sostenibles
y productividad digitalizado? ¿Puede sobrevivir una compañía improvisando ante las
nuevas tendencias digitales, como el uso de la inteligencia artificial?
¿Puede haber innovación sin tecnología?
Las tecnologías designadas como “revolucionarias” se están implementando
en la gestión y operativa diaria de las organizaciones para automatizar
procesos, reducir costes, ampliar las ventas e incluso para generar nuevas
oportunidades de negocio. Pero, para determinadas empresas, los retos que
traen asociados pueden llegar a ser abrumadores: inversión inicial elevada,
necesidad de personal cualificado, dilemas éticos, problemas con los
sistemas de protección… ¿Cómo encontrar el equilibrio entre inversión y
rentabilidad?

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW es un programa

En el dossier de este mes ponemos el foco en las posibilidades que nos traen
para el desarrollo de directivos. Integra los trabajos herramientas como el blockchain, las criptomonedas, la inteligencia artificial
de mayor interés para el empresariado español de los generativa, el Internet of Things o el metaverso, en contraposición con los
principales expertos y las mejores escuelas de negocios
a nivel nacional e internacional. desafíos ligados a su uso. Exploramos los beneficios que aportan estas
Comité editorial
tecnologías y, sobre todo, mostramos de qué forma puede una compañía
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel sacarles el mayor provecho.
Becerra, Pascual Berrone, Salvador Carmona, Alberto
Díaz, Casilda Güell, Oriol Iglesias, Laura Illia, Marcelo Esperamos que la lectura de este número sea tan provechosa como inspi-
Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo Píriz,
Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham. radora.
Edita
Angi González
MG Agnesi Training, S.L. Editora
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6 . Harvard Deusto Business Review
Estrategia
08
Identidad de las
organizaciones:
quiénes somos y
hacia dónde vamos
Por Jaap Boonstra y
Marcos Eguiguren
Las organizaciones que tie-
nen una identidad clara,
estructurada y bien defini-
da pueden responder a si-
tuaciones inesperadas sin
perder su esencia. La iden-
tidad, así pues, ofrece cier-
ta estabilidad ante un
entorno impredecible.
Exploramos cómo reforzar
esta identidad organizacio-
nal, cómo buscar la colabo-
ración en alianzas y cómo
ello puede ayudar a capear
vientos de cambio, tanto
desde un punto de vista
teórico como a través del
caso CEMS, la alianza para
un modelo de management
education.
DOSSIER >>
20
El futuro hoy:
las tendencias
tecnológicas que
todo líder debe
conocer
Por Amy Webb
Aunque el futuro se vislum-
bre imprevisible en el uni-
verso de las tendencias tec-
nológicas y parezca
imposible hacer prediccio-
nes, la visión estratégica
servirá a las organizaciones
para prepararse ante el cor-
to y el largo plazo. Desde
los wearables hasta el me-
taverso, pasando por la
propiedad de los datos o
las identidades digitales,
los líderes pueden benefi-
ciarse del análisis de estas
tendencias, anticipando su
impacto en las empresas
y en la sociedad.
34
‘Internet of Things’:
transformar
un negocio
escuchando
a las cosas
Por Ignacio Gafo
Más que una tecnología, In-
ternet of Things (IoT) es una
palanca de transformación
de una organización, que
nos permite crear una pro-
puesta de valor diferencial y
establecer una relación es-
tratégica con clientes y de-
más stakeholders. Esta he-
rramienta, que consiste en
instalar una serie de senso-
res en dispositivos para obte-
ner información, y así poder
tomar decisiones basadas en
los datos, permite repensar y
redefinir una compañía en
cualquier sector. ¿Qué claves
son necesarias para desarro-
llar un negocio en base a
esta tecnología?
 .
Sumario 7

El futuro es digital: tecnologías para

#*.!*!ü%!*%5,.+ 10%2%  ‘Management’

46 62 72
El futuro es digital: Inteligencia Liderazgo ágil
la economía artificial y para entornos
del ‘token’ humanidades: líquidos, equipos
un cambio radical autogestionados
Por Luz Parrondo
en la forma de y empresas
La criptotecnología está lla- operar en las sostenibles
mada a tener cada vez más empresas
peso en los negocios y en el Por Iñaki Bustinduy
mundo de las finanzas en Por Alberto Díaz
La agilidad es un atributo
los próximos años. Concep-
La incorporación progresiva esencial para las empresas
tos como “tokenización”, es
de la inteligencia artificial que necesiten adaptarse rá-
decir, la representación de
en organizaciones y empre- pidamente a los cambios.
activos físicos y virtuales en
sas no representa solo Los líderes deben dominar
forma de tokens digitales en
un añadido tecnológico, si- esta habilidad, junto con
una cadena de bloques
no todo un cambio profun- una clara orientación a las
(blockchain), pronto serán
do en su propio sistema personas, para lograr bue-
habituales en el universo
operativo. Ante este nuevo nos resultados y un mana-
empresarial. Esta tecnolo-
escenario, las personas gement exitoso. Repasamos
gía promete un futuro don-
deben buscar cuál es su las características de un
de los activos se digitalizan
aportación sustancial para liderazgo ágil y ofrecemos
y se comercializan de mane-
construir pensamiento las claves para actualizar
ra más eficiente, brindando
crítico, algo a lo que las el talento directivo a través
nuevas oportunidades y
ciencias humanas y sociales de las habilidades más
transformando la forma
pueden contribuir decisiva- demandadas en el futuro.
en que interactuamos
con el valor. mente.
8 . Harvard Deusto Business Review
 .
Identidad de las organizaciones: quiénes somos y hacia dónde vamos 9

Identidad de las
organizaciones:
quiénes somos y
hacia dónde vamos
La identidad de una organización ofrece estabilidad en un mundo
impredecible, permitiendo a la compañía responder a situaciones
inesperadas sin perder su esencia. Este artículo describe –analizando
el caso CEMS– lo que implica la identidad organizacional, cómo se
puede reforzar y de qué modo todo ello puede ayudar en momentos
de cambio y en la colaboración en alianzas

Jaap Boonstra
Profesor de Dinámicas Organizativas en Esade Business
School y profesor de Cambio Organizacional en la Escuela de
Gestión de la Universidad Erasmo de Róterdam

Marcos Eguiguren
Associate Provost para proyectos estratégicos y director
del International Centre in Sustainable Finance de la UPF
Barcelona School of Management
10 . Harvard Deusto Business Review

ntendemos como identidad • Sentido y misión: hacia dónde va-

de las organizaciones todas
aquellas características
que son fundamentales pa-
ra su historia. Sin estas
características, el curso de
vida de la organización se-
ría diferente. También se
trata de rasgos que son
únicos y distinguen a la
compañía de otras organi-
zaciones. Se trata asimismo de las
propiedades más robustas, que no
pueden cambiar fácilmente. Estas
propiedades, a menudo, están enrai-
zadas en los orígenes y el curso de
vida de las empresas.
• Valores compartidos: esto es lo que
La identidad organizacional ayuda a
encontrar respuestas a preguntas
como estas: ¿quiénes somos?, ¿qué
nos diferencia de los demás?, ¿quié-
nes queremos ser en el futuro?,
¿qué hacemos y qué no hacemos? Y
tiene cuatro ángulos:
mos. El sentido trata sobre la ra-
zón de existir, la esencia de la or-
ganización y los aportes a nuestra
sociedad. Por otro lado, la misión
describe la esencia de la organiza-
ción y es una declaración inspira-
dora que la gente quiere apoyar.
Estas son las preguntas relevan-
tes: ¿qué papel queremos jugar en
la sociedad?, ¿cuál es la esencia de
lo que hacemos?, ¿cómo queremos
que nos vean los demás?, ¿para
quién queremos estar ahí?, ¿qué
actividades no encajan con nues-
tra misión?
defendemos. Por valores comparti-
dos se entienden aquellos que la
organización crea para los clientes
y otras partes interesadas, los va-
lores profesionales y la filosofía de
gestión. Los primeros son las nece-
sidades inmateriales de los clien-

Cuadro 1. Esquema de reenfoque cognitivo

tes, como la salud, la seguridad,

A qué los ingresos, el bienestar, la relaja-
%#*%ü +5,.+,¨/%0+/ aspiramos ción, la vivienda, el futuro o la cali-
• Necesidades de la sociedad y dad de vida. Los valores profesio-
del cliente
nales tienen que ver con los pro-
De qué • Invención empresarial
estamos • Relaciones con la economía real ductos y servicios para grupos ob-
orgullosos • Compromiso de los empleados jetivo específicos. Por filosofía de
• Historia y tradición gestión se entiende la visión de la
gestión de la compañía sobre la re-
lación con la naturaleza, lo que
mueve a las personas, las relacio-
Competencias únicas Valores compartidos nes humanas y cómo lidiar con las
• Conocimiento incorporado • Valores sociales tensiones y los conflictos.
đƵ0%2+/!/,!„ü+/!%*2!./%+*!/ • Valores del cliente
• Redes y alianzas • Valores de los stakeholders
đ!,10%¨*5+*ü*6 • Valores profesionales
• Fortaleza única: aquí es donde so-
• Poder para cambiar • Valores fundamentales bresalimos. Una razón de ser cla-
ra y unos valores bien definidos
implican que la organización tiene
el poder único de concretar la mi-
Visión estratégica
sión y actuar de acuerdo con esos
• Mercados y negocios
Elección Lo que valores. Si una organización no se
• Posición internacional y global
estratégica y • Diferenciación e innovación representamos diferencia en nada de empresas
posicionamiento • Creatividad y colaboración comparables, su razón de ser se
• Coste y calidades puede resumir en “más de lo mis-
mo”. La identidad es entonces de-
masiado vaga para proporcionar
una guía.
 Identidad de las organizaciones: quiénes somos y hacia dónde vamos 11 .

La visión estratégica tiene

que ver con la dirección de
desarrollo de las organizaciones,
las elecciones estratégicas
y las acciones concretas
resultantes

que los miembros involucrados

en el cambio conserven su propia
identidad y utilicen sus cualidades
únicas para la innovación.

La formación de la identidad de una

organización comienza con los fun-
dadores de la compañía, que tienen
una visión para el futuro, persiguen
un sueño y comparten valores. La
identidad influye en cómo las perso-
nas se ven a sí mismas y cómo in- >>>

Las cualidades únicas pueden sur-

gir de los valores y principios, pero
también pueden basarse en pro-
ductos o servicios únicos, en méto-
dos desarrollados y aplicados, en
estilos de trabajo probados y en
resultados concretos. El conoci-
miento y la experiencia específicos
pueden contribuir a la reputación
positiva y a la calidad distintiva de
las organizaciones.
• Visión estratégica: aquello en lo que
trabajaremos. La misión de una
organización solo se puede lograr
con una visión de futuro y una es-
trategia para alcanzar ese futuro.
La estrategia tiene objetivos con-
cretos, y se traduce en actividades,
prioridades y métodos de trabajo
para lograr esos objetivos.
La visión estratégica tiene que ver
con la dirección de desarrollo de
las organizaciones, las elecciones
estratégicas y las acciones concre-
tas resultantes. Para llevar a cabo
la visión estratégica, es importante
Caso CEMS: una alianza para un modelo europeo
de ‘management education’
Ƶü*(!/ !( h  !āĊĉĀČ (1„/ .%
Pugès, de ESADE en España, y Jean-Paul
Larçon, de HEC en París, empezaron a debatir
sobre la necesidad de acelerar la interna-
cionalización de la educación y la necesidad
de colaboración entre universidades para
contribuir al desarrollo de futuros líderes en
Europa. Los dos profesores se conocían bien
y compartían la misma ambición de crear una
alianza internacional en educación empre-
sarial. Durante una de las conversaciones,
plantearon la idea de proponer un modelo
europeo de management education para
contribuir a la europeización de la educación
empresarial y aumentar las oportunidades
para los estudiantes. Y es que no había
alianzas internacionales importantes para la
educación empresarial en aquel momento.
En un día, se creó el marco para una comu-
nidad de escuelas de negocios europeas,
incluida la idea de colaborar con socios cor-
porativos. Los emprendedores del proyecto
estaban entusiasmados con la perspectiva de
crear algo nuevo para ampliar las oportunida-
des de los estudiantes y alentarlos a aprender
y trabajar más allá de las fronteras de los
países europeos. Además, tomó fuerza la idea
de crear una titulación conjunta en materia
de gestión entre universidades de Europa.
El objetivo era desarrollar un cuerpo europeo
de conocimiento en economía y gestión y
permitir a los estudiantes desarrollar carreras
paneuropeas. La idea básica de crear la
alianza y ofrecer las maestrías CEMS (Com-
munity of European Management Schools,
,+./1//%#(/!*%*#(h/ĩ!*!ü%¨0+ /(/
partes: estudiantes, profesores, universidades
y socios comerciales. Desde el principio, la
idea incluyó una estrecha colaboración con
las empresas como socios de la alianza, y los
líderes del proyecto desarrollaron un terreno
común para construir y ofrecer un programa
en negocios internacionales.
12 . Harvard Deusto Business Review

>>> terpretan los acontecimientos que que hace que esa compañía sea úni-
las rodean. ca. A pesar de que las organizacio- Los líderes son, a
nes nacen, crecen, pasan por la ado-
menudo, los guardianes
lescencia, maduran y, en algún
ESTABLECER LA IDENTIDAD momento, dejan de existir, su identi- de la identidad
DE UNA ORGANIZACIÓN dad debe mantenerse. organizacional que
La identidad de una organización ellos mismos han formado
proporciona dirección, ofrece orien- A veces, esta identidad cambiará en
tación, es sostenible y deja claro lo el transcurso de la vida de la empre-
y con la que se sienten
cómodos. Esta es una de
las razones por las que
cambiar profundamente
las organizaciones
Caso CEMS: la identidad y los valores es tan difícil
La alianza global de escuelas de negocio • Los socios corporativos necesitaban jóvenes
CEMS se basó, esencialmente, en los valores talentos con orientación internacional que
europeos que acordaron sus fundadores, pudieran convertirse en líderes responsables.
como la colaboración transfronteriza y la
aceptación de las diferencias culturales a • Los fundadores tenían una fuerte orienta-
través de la empatía y la tolerancia. Estos ción europea y la voluntad de contribuir al
valores evolucionaron durante los primeros !/..+((+ !1*1.+,,„ü5,.¨/,!-
¦+/Č.!ý!&* +!(,!.ü( !(+/!/01 %*0!/Č ra. Su ambición era ayudar a la construcción
las necesidades de los socios corporativos de Europa educando a los estudiantes como sa, pero siempre quedarán elemen-
y la idea original de contribuir al desarrollo ciudadanos europeos y futuros directivos eu- tos que serán sostenibles y le pro-
económico y cultural de Europa. ropeos. porcionarán estabilidad.
• Los estudiantes de CEMS eran curiosos, La gestión internacional se convirtió en uno
respetuosos con otras culturas y de mente de los temas clave del programa CEMS, con La identidad está formada por líde-
abierta, con orientación internacional y la tolerancia, el respeto, la empatía y la con- res que transmiten historias, formu-
voluntad de contribuir a un futuro mejor ciencia ética como valores clave. Los nuevos lan ideas y actúan sobre principios y
para Europa. socios debían cumplir con estos valores. valores, y que muestran un compor-
tamiento que otros imitan. De he-
cho, los líderes son, a menudo, los
guardianes de la identidad organiza-
A qué cional que ellos mismos han forma-
%#*%ü +5,.+,¨/%0+/ aspiramos do y con la que se sienten cómodos.
• Preparar futuros líderes Esta es una de las razones por las
• Apoyo al liderazgo responsable
que cambiar profundamente las or-
De qué • Contribuir a la sociedad en su
estamos conjunto ganizaciones es tan difícil.
orgullosos • World class business education
• Búsqueda de la excelencia La identidad de una organización
surge de un proceso social en el que
las personas le damos sentido a lo
que somos como organización y
Competencias únicas Valores compartidos cómo nos relacionamos con ella co-
• Mayor reputación en los países • Empatía, tolerancia y respeto mo individuos. Los empleados se
• Administración internacional • Responsabilidad profesional identifican con la identidad de la or-
• Escuelas de negocios y empresas • Sensibilidad intercultural
• Mundos empresariales integrados ganización y deben preguntarse si
• Diversidad cultural
• Espíritu emprendedor • Conciencia ética quieren pertenecer a ella o no. Las
elecciones de las personas que quie-
ren pertenecer a una empresa forta-
Visión estratégica lecen la identidad de la empresa. El
• Escuelas de negocios y proceso psicológico de apego refuer-
corporaciones
Elección Lo que za la identidad individual y la forta-
• Gran reputación en Europa
estratégica y • Independencia del gobierno representamos leza de la identidad organizacional.
posicionamiento • Colaboración con socios
comerciales La Alta Dirección debe ser capaz de
• Alianza europea
responder a la pregunta de quiénes
somos, porque interpreta los even-
tos de esa historia, identifica ame-

nazas, esboza una visión para el
futuro, desarrolla estrategias y re-
suelve conflictos. Así, comunicar
e imaginar la identidad y contar
historias es algo fundamental para
reforzar la identidad de una organi-
zación.
Muchas organizaciones están orgu-
llosas de su historia y saben cómo
contarla una y otra vez, para trans-
formarla en relatos de aprendizaje,
pero otras descuidan su pasado. Si
una organización desprecia su pro-
pia historia, eso puede desencade-
nar la pérdida de su identidad y
quedar a la deriva ante cambios in-
esperados en el entorno.
Cuando se funda una organización,
a menudo queda claro cuál es el
sueño de los fundadores y a qué
valores se adhieren. Aquí es donde
surgen las primeras historias y valo-
res rectores que formarán la base de
la identidad corporativa.
.
Identidad de las organizaciones: quiénes somos y hacia dónde vamos 13
IDENTIDAD Y CAMBIO
Cuando las organizaciones cambian La identidad de las organizaciones
profundamente, surge la siguiente también proporciona estabilidad.
pregunta: ¿quiénes somos ahora y
quiénes queremos ser en el futuro?
Las compañías sin una
Pero el cambio se vuelve difícil si las identidad fuerte pueden
identidades existentes y las desea- perder sus anclas cuando se
das no son lo suficientemente con-
enfrentan a cambios inesperados
gruentes. En este punto es cuando
los directivos tienen miedo de perder en un entorno turbulento
su individualidad. Y es que, si la
tensión entre la identidad actual y la
futura es demasiado grande, la iner-
cia puede hacer que la compañía
quiera aferrarse a la certeza de la
identidad existente. Pero si la ten-
sión no es lo suficientemente alta, se
considerará innecesario un cambio.
Por otra parte, la identidad de las
El cambio profundo sirve para brin- organizaciones también proporcio-
dar certeza sobre la identidad exis- na estabilidad. Las compañías sin
tente y la futura y, al mismo tiempo, una identidad fuerte pueden perder
para hacer visible cómo el cambio sus anclas cuando se enfrentan a
puede contribuir a una identidad cambios inesperados en un entorno
sólida en el momento actual y tam- turbulento. Todas las organizacio-
bién en un futuro. nes tienen que lidiar con cambios >>>
14 . Harvard Deusto Business Review

Caso CEMS: el cambio en su identidad
Diez años después del inicio de CEMS, su en-
foque empezó a evolucionar hacia una alianza
global de escuelas de administración (aunque
pasarían otros diez años antes de que se diera
este paso).
Algunos miembros de la alianza temían
perder la identidad europea, mientras que
otros enfatizaron los valores interculturales de
la alianza que trascendían las fronteras euro-
,!/ċƵ(ü*(Č(+//+%+/!),.!/.%(!/"1!.+*
el principal impulsor para globalizarse. Otra
razón para la globalización fue la preferencia
de los estudiantes por experimentar más cul-
turas internacionales y ampliar sus horizontes.
Durante el proceso de globalización, la iden-
tidad de CEMS empezó a dejar de estar tan
clara. Los valores de la alianza habían comen-
zado a cambiar. En los primeros diez años,
los valores culturales estaban en consonancia
con una Europa en transformación. Durante la
globalización surgieron dos conjuntos de va-
lores. Uno estaba relacionado con el conjunto
original, como la empatía, la diversidad y el
respeto. El otro estaba más relacionado con el
mundo global, con un enfoque en el liderazgo
intercultural y responsable, el comportamien-
to ético y la excelencia en el desempeño.
En 2008, estos cambios dieron como resulta-
do una nueva misión y un ajuste de los valores
y, en última instancia, una nueva identidad
para la alianza. Así, CEMS cambió su nombre
de Community of European Management
Schools por CEMS – The global Alliance in
Management Education.
Actualmente, CEMS incluye 34 escuelas de
negocios en todos los continentes, más de
setenta socios empresariales y 10 socios en el
ámbito social y del tercer sector, como World
Wildlife Fund y Fair Trade International.
EL CAMBIO COMO
ACTIVIDAD COLABORATIVA
El cambio como actividad colabora-
tiva es un enfoque por el que las
personas trabajan juntas en la me-
tamorfosis de la organización; por
lo tanto, llegan a conocer mejor su
identidad y pueden cambiarla si es
necesario. En la interacción, las
personas desarrollan cualidades
sociales, cognitivas y emocionales y
principios morales para dirigir sus
acciones hacia el cambio. Aprenden
unos de otros y del propio cambio, y
así contribuyen al desarrollo de la
identidad organizacional.
Desarrollar alianzas es un acto de
equilibrio entre la búsqueda de es-
tabilidad y de agilidad. La misión y
visión contribuyen a una identidad
estable de la alianza, y al mismo

>>> en su entorno y se enfrentan a in- Cuanto más fluida y rápidamente

certidumbres sobre el futuro. Para
hacer frente a estos cambios, la re-
siliencia y la agilidad son esencia-
les. Con resiliencia, la compañía
conserva su núcleo y encuentra
fuerza en su identidad; y gracias a
la agilidad, se obtiene adaptabili-
dad, basada en la confianza mutua
y una comunicación intensiva.
Consolidar las fortalezas únicas
y cambiar la estrategia de una
organización es algo relativamente
"8%(Ď,!.+/1/%#*%ü +)8/
profundo, los principios rectores
y los valores compartidos son más
%"„%(!/ !)+ %ü.
una organización pueda adaptarse
al cambio, más valor creará para
su sociedad a largo plazo.
Cambiar la identidad de una orga-
nización suele ser un proceso lar-
go, porque el significado y los valo-
res están arraigados en lo más
profundo de la estructura. Consoli-
dar las fortalezas únicas y cambiar
la estrategia de una organización
es algo relativamente fácil; pero el
significado más profundo, los prin-
cipios rectores y los valores com-
partidos son más difíciles de modi-
ficar. El cambio requiere que los
implicados se atrevan a cuestionar
la identidad existente, que le den
un nuevo significado a la misión
original y que establezcan objetivos
a los que otros quieran unirse.
Un cambio gradual y continuo, en
el que directivos y trabajadores se
pueden ir adaptando poco a poco,
siempre tendrá más opciones de
tener éxito y será más profundo;
más que un proceso radical en el
que se cambia la identidad bajo
una gran presión.
 .
Identidad de las organizaciones: quiénes somos y hacia dónde vamos 15

tiempo invitan a la agilidad preser-

vando los orígenes. Una identidad Cuadro 3. Ciclo de vida de la alianza
clara expresada en una misión, va-
lores y fortaleza es la base del poder
adaptativo de las organizaciones y
su contribución a la sociedad. Formación Desarrollo

IDENTIDAD Y
COLABORACIÓN
EN ALIANZAS
Para responder a los desafíos globa- Creación Gestión
les sobre el clima, la salud y la dis-
tribución de la riqueza, las organiza-
ciones buscan nuevas formas de
trabajar juntas. Y las alianzas son la
forma de organización del futuro.

En alianzas impulsadas por valores, Evolución Construcción

los socios trabajan juntos en el
cambio económico y social y, de esta
forma, contribuyen a un futuro sos-

En alianzas impulsadas
por valores, los socios trabajan
juntos en el cambio económico
y social y, de esta forma, contribuyen
a un futuro sostenible. Sin embargo,
debido a la misión social y al tamaño
de las alianzas impulsadas por
valores, la colaboración es compleja
y está llena de paradojas

tenible. Sin embargo, debido a la

misión social y al tamaño de las
alianzas impulsadas por valores, la
colaboración es compleja y está lle-
na de paradojas. El desafío es lidiar
con estas paradojas en las cuatro
etapas de su vida: formar, construir,
desarrollar y evolucionar.

1 Formación. Durante la formación

de alianzas, se sientan las bases
para la alianza. Es el momento de
conocerse y explorar posibilidades. >>>
16 . Harvard Deusto Business Review

>>> La formación es, ante todo, un pro-

ceso cuidadoso de establecer una
misión y de empezar a construir
confianza. En esta fase, la ambición
formulada marca la pauta para fu-
turos desarrollos, y la identidad de
la alianza va tomando forma cada
vez más a partir del significado y los
valores compartidos.
3 Desarrollo. La tercera fase se
refiere al desarrollo de las
alianzas. La asociación ahora se
centrará en establecer metas más
ambiciosas y obtener resultados.
Basados en la misión común, los
valores compartidos, la fuerza
única y la visión estratégica, se
trabaja en la formulación de
objetivos, la búsqueda del enfo-

2 Construcción. La segunda fase

consiste en construir propia-
mente la alianza, a partir del inter-
que deseado, la denominación de
actividades y la división de tareas
y roles.
cambio y el desarrollo de conoci-
mientos. Se trata, principalmente,
de acercar a personas de diferentes
mundos y buscar una identidad co-
4 Evolución. La cuarta fase con-
siste en evolucionar y transfor-
mar las alianzas. En esta fase, la
mún sin perder de vista la misión. alianza se enfrenta al desafío de

(/!*0% +5(+/2(+.!/+),.0% +/ !ü*!*

la identidad de la alianza y son fundamentales para encontrar
el equilibrio entre innovación y estabilidad. Solo alrededor
de una identidad fuerte, las alianzas pueden evolucionar
y transformarse, mientras que, al mismo tiempo, su esencia
e identidad permanecen intactas

continuar innovando mientras se va

Caso CEMS: el proceso de alianza
Con el crecimiento de CEMS a 34 escuelas,
más de setenta socios empresariales y 10
socios sociales y del tercer sector, surge clara-
mente la paradoja de la identidad con la ten-
sión entre la individualidad y la colectividad.
Por un lado, CEMS valora la diversidad en
cultura, métodos de enseñanza y estudiantes
que trae cada escuela. Por otro lado, se pre-
tende salvaguardar la identidad y los valores
de CEMS y ofrecer un currículo conjunto con
competencias comparables.
La integración de nuevas escuelas es un proce-
so complicado que tarda años, no solo desde el
punto de vista estratégico, sino también desde
el punto de vista cultural y técnico, ya que cada
escuela tiene su propia forma de operar y debe
cumplir con las regulaciones a nivel local y con
los requisitos de calidad de CEMS.
La integración de nuevos miembros al
mismo ritmo acelerado se convierte en un
desafío cada vez mayor para la comunidad
CEMS. La diversidad e individualidad de las
escuelas en la alianza crean tensiones, pero,
()%/)+0%!),+Č0+ (.! /!!*!ü% !
esa diversidad de escuelas, ya que permite a
los estudiantes descubrir culturas que nunca
antes habían explorado y aprender en lugares
con costumbres diferentes.
La paradoja se hace manejable al trabajar
con escuelas candidatas que desean unirse y
cuentan con el apoyo de miembros existentes
en el desarrollo de programas educativos
internacionales innovadores. En esta colabo-
ración, se comparten prácticas valiosas, se
cuentan historias sobre las etapas de la vida
!ƫ Č/!% !*0%ü*2(+.!/.!0+.!/5/!
discute la misión y visión. A través de esta
colaboración, la identidad se vuelve cada vez
más clara para todos los participantes.
adaptando a medida que cambia el
contexto y aumenta la presión. Por lo
tanto, una cooperación cuidadosa es,
una vez más, esencial en esta fase.
Como hemos dicho, una identidad
sólida con una misión clara y valores
compartidos proporciona un ancla
estable para un cambio profundo, al
tiempo que preserva el núcleo.
El proceso total de formación, cons-
trucción, desarrollo y evolución se
puede resumir a través de esta pre-
gunta: ¿qué vamos a hacer para ser
significativos en el futuro? La res-
puesta a esta pregunta implica,
esencialmente, buscar conexión,
identidad y significado para contri-
buir de manera sostenible a un fu-
turo valioso para una comunidad.
El sentido y los valores compartidos
definen la identidad de la alianza y

son fundamentales para encontrar
el equilibrio entre innovación y esta-
bilidad. Solo alrededor de una iden-
tidad fuerte, las alianzas pueden
evolucionar y transformarse, mien-
tras que, al mismo tiempo, su esen-
cia e identidad permanecen intac-
tas. Esto significa que nutrir y
propagar el significado, la misión y
los valores a lo largo de las cuatro
fases de la vida de la alianza es una
tarea importante para todos los
miembros.
Las alianzas afrontan paradojas en
todas las etapas de desarrollo. Una
paradoja consiste en dos perspecti-
vas opuestas, cada una de las cua-
les es significativa y defendible. El
truco está en posicionarse en el
campo de tensión entre las dos pers-
pectivas y mantener un equilibrio
entre los extremos. En las alianzas
siempre hay una tensión entre la
Identidad de las organizaciones: quiénes somos y hacia dónde vamos 17
identidad común y la propia autono-
mía, de modo que entrar en coopera-
ción significa renunciar a parte de
esa autonomía. El reto consiste en
ser parte de la identidad colectiva,
conservando al mismo tiempo la au-
tonomía de la propia identidad. Esto
solo tiene éxito si los grupos que se
encuentran tienen suficiente tole-
rancia a las diferentes percepciones,
experiencias y significados. La capa-
cidad de escucharse unos a otros es
indispensable.
Forjar grandes alianzas ha llevado a
algunos a presagiar que en el futuro
pueden existir organizaciones sin
fronteras. Sin embargo, a medida
que desaparecen los límites físicos,
aumenta la importancia de los lími-
tes psicológicos. Por ejemplo, las
alianzas ilimitadas plantean pregun-
tas sobre la propia identidad. En-
tonces, se plantea la cuestión de qué
.
desaparece, permanece o puede for-
talecerse dentro de la alianza sin re-
nunciar a la identidad profesional y
cultural. Para dar a la cooperación
en alianzas una oportunidad de éxi-
to, es importante prestar una aten-
ción especial a la dependencia y au-
tonomía en la cooperación mutua,
muy en particular si la alianza invita
a nuevos socios a unirse. Esto no
solo es relevante para prevenir con-
flictos, sino también para promover
la cohesión.
CONCLUSIONES
Al analizar y desarrollar la identidad
de una organización, es importante
hacerse algunas preguntas:
• ¿Quiénes somos como organiza-
ción, cuál es nuestra identidad y
cómo nos distinguimos de otras or-
ganizaciones? >>>
18 . Harvard Deusto Business Review
Para dar a la cooperación en
alianzas una oportunidad de éxito,
es importante prestar una atención
especial a la dependencia y
autonomía en la cooperación mutua,
muy en particular si la alianza invita
a nuevos socios a unirse
>>> • ¿Somos conscientes de nuestra
historia, de dónde venimos y de
qué nos ha formado?
• ¿Qué historias circulan sobre
nuestra identidad y cómo estas
historias nos ayudan a lidiar con
las inseguridades?
• ¿Existe un acuerdo interno sobre
nuestra identidad y cuánto apoyo
hay para actuar en consecuencia?
• ¿Las percepciones internas y ex-
ternas de nuestra identidad son
consistentes o debemos ocuparnos
de ello?
• ¿Hay señales de que nuestra iden-
tidad nos ciega para ver las nuevas
tendencias en nuestro entorno?
• ¿La identidad nos ayuda a respon-
der con flexibilidad a los cambios
externos sin perdernos en el cam-
bio?
• ¿Podemos continuar con lo que so-
mos y queremos ser o es necesario
cambiar nuestra misión, valores
compartidos, competencias únicas
o dirección estratégica?
• ¿Qué y quiénes se ven amenaza-
dos cuando cambiamos de identi-
dad y qué dinámicas evoca esto?
Cuando se trata de cambio organi-
zacional y cooperación entre organi-
zaciones, los siguientes puntos de
atención son relevantes:
• Imagen clara de la identidad de la
organización o asociación, la histo-
ria del cambio y cómo esto influye
en las percepciones actuales del
cambio.
• Considerar en qué etapa se
encuentra la organización o aso-
ciación y qué significa esto para
el desarrollo y el cambio de la iden-
tidad.
• Evaluar la tensión entre la identi-
dad existente y la identidad futura
deseada y cómo se puede salvar
esa tensión.
• Reconocer las cualidades sociales,
cognitivas y emocionales de las
personas en el proceso de cambio.
• Conocimiento compartido de de-
sarrollos externos y una vista pre-
via de cómo afectan a la identidad
de la organización o asociación.
• Foco en el trabajo en equipo, en el
que un diálogo sobre el pasado,
presente y futuro contribuye a la
resiliencia y agilidad para hacer
frente a situaciones inesperadas.
• Comprobar cómo los ajustes son
posibles y necesarios en la misión
y la estrategia para lograr la mi-
sión, preservando el significado y
los valores.
• Sentir las tensiones y paradojas y
buscar formas de reconciliar los
extremos de una paradoja. .
Referencias
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tratégicas que crean valorċ.+ü0 %0+.%(Č
2023.
» Boonstra, J. J. y F. Loscos. El cambio como
un juego de interacción estratégica. Una
visión positiva sobre el cambio y la reno-
vación en organizacione/ċ.+ü0 %0+.%(Č
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» Boonstra, J. J. Cultural Change and Leader-
ship in Organizations: A Practical Guide to
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» Bouchikhi, H. y Kimberly, J. R. “Escaping
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Identity Makes Organizational Life Possi-
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Revisited: Strengthening the Concept of
Organization Identity”. Journal of Manage-
ment Inquiry, 15 (3), 219-234, 2006.
“Identidad de las organizaciones: quiénes somos
y hacia dónde vamos”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
 >>DOSSIER>>
EL FUTURO
ES DIGITAL:
tecnologías para
ganar en eficiencia
y productividad
 Harvard Deusto Business Review
20
DOSSIER >>
 EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
21
El futuro hoy: las tendencias tecnológicas que todo líder debe conocer

El futuro hoy:
las tendencias
tecnológicas que todo
líder debe conocer
Los líderes deben examinar las posibles repercusiones, a corto y largo
plazo, que las tendencias tecnológicas pueden tener para su empresa, desde
los ‘wearables’ hasta la propiedad de los datos y las identidades digitales.

Amy Webb
Profesora asociada de la Stern School of
Business de la New York University, fundadora
y CEO del Future Today Institute y profesora
invitada en la Saïd Business School de Oxford

D
a la impresión de que
cada día aparecen nue-
vas señales que ponen
en entredicho nuestros
modelos mentales. Solo en los úl-
timos doce meses, DeepMind ha
resuelto un problema de biología
de hace cincuenta años, abriendo
nuevas vías para el descubri-
miento de nuevos fármacos; los
sistemas de inteligencia artificial
han demostrado que pueden ge-
nerar imágenes y texto tan bien
como un ser humano; Facebook
y Square han cambiado sus nom-
bres por Meta y Block, señalando
así el inicio de una lucha para re-
partirse el territorio en la emer-
gente web 3.0; y los mayores
streamers (Netflix, Disney+, Apple
y Hulu) han descubierto que tie-
nen formidables competidores en
las plataformas comerciales co-
mo Shein.
Con una creciente gama de in-
terfaces virtuales evolucionando
a nuestro alrededor, la realidad
ya no es lo que era. Los líderes
deben familiarizarse con el me-
taverso y ser capaces de distin-
guir entre los diferentes forma-
tos que las tecnologías digitales
nos brindan y que abarcan todo
el espectro desde la realidad
hasta la virtualidad. De hecho,
el primer paso para comprender
mejor el futuro pasa por revisar
las definiciones entrelazadas de
realidad aumentada (RA), reali-
dad virtual (RV), realidad mixta
(RM), realidad extendida (RX) y
realidad disminuida (RD). En es-
te artículo ofreceré una intro-
ducción a estos términos y a al- >>>
 Harvard Deusto Business Review
22
DOSSIER >>

EL CONCEPTO DE INNOVACIÓN
ES POLIÉDRICO: EN ÉL CONFLUYEN
DIFERENTES CORRIENTES DE
PENSAMIENTO PROVENIENTES DE
DIVERSAS ESCUELAS DE GESTIÓN,
Y ES COMPLICADO ELABORAR
UN HILO ARGUMENTAL CAPAZ DE
INTEGRAR SUS MÚLTIPLES PERSPECTIVAS

>>> gunas de las oportunidades

innovadoras que nos ofrecen.

BIENVENIDOS
AL METAVERSO
Llamamos metaverso a un mun-
do virtual integral que incorpora
diversos aspectos de las nuevas
realidades en un enorme y diná-
mico ecosistema digital. Aunque
las definiciones varían, a menudo
es descrito en función de dos ca-
racterísticas clave: es persistente,
lo que significa que su red colec-
tiva de elementos y espacios vir-
tuales renderizados en 3D no se
enciende o se apaga; y existe de
forma continua, lo que significa lacionarse entre sí y con los partan hardware, la RA y la RV
que un gran número de usuarios mundos físicos y digitales que les tienen aplicaciones distintas, y,
pueden acceder simultáneamen- rodean. A continuación, se expo- actualmente, los casos de uso
te e interactuar con él. nen algunos conceptos y distin- para empresas y consumidores
ciones clave en este ámbito. de la RA eclipsan los de la RV.
Hay quien opta por ver el meta-
verso como la evolución de Inter- • Realidad aumentada (RA) vs. rea- • Realidad mixta (RM) vs. realidad
net, partiendo de una colección lidad virtual (RV). Aunque am- extendida (RX). La RM vincula
de páginas, plataformas y apps bas pueden ser experimentadas elementos virtuales a los co-
hasta llegar a un mundo de in- con gafas inteligentes o una rrespondientes elementos físi-
terfaces 3D que se ven a través pantalla montada en la cabeza, cos del entorno. Podemos seguir
de “gafas inteligentes”. Pero una la RA y la RV son esencialmen- interactuando físicamente con
cosa está clara: el metaverso no te diferentes. La RA hace modi- objetos y superficies, pero su
es una única tecnología, ni está ficaciones o añade cosas digi- aspecto y respuestas pueden
controlado por una sola empresa talmente al entorno existente, verse alterados o mejorados vir-
o entidad centralizada. Supone pero el usuario suele permane- tualmente. Podríamos decir que
la integración gradual de tecno- cer orientado en su entorno fí- las experiencias de RM no tie-
logías nuevas que siguen evolu- sico, mientras que la RV lo su- nen lugar propiamente en el
cionando con sensores e infraes- merge en un entorno virtual mundo físico ni en el virtual, si-
tructuras de redes inalámbricas generado artificialmente o que no en un híbrido de ambos. La
de banda ancha, ofreciendo a los emula un entorno real, pero RX se solapa con diversas defi-
usuarios nuevas maneras de re- distinto del suyo. Aunque com- niciones del metaverso. Se trata

más bien de un término general
que abarca el continuo reali-
dad-virtualidad, incluyendo la
RA, la RM y la RV.
• La realidad disminuida (RD) es
realidad aumentada (RA). La RD
es RA, pero no podemos hacer
la afirmación recíproca. La RD
no es totalmente inmersiva, ya
que nos deja anclados en nues-
tro entorno físico, pero supri-
miendo ciertos elementos vi-
suales, sonoros o sensoriales.
Así pues, la RD suele conside-
rarse como un subconjunto de
la RA; por lo tanto, no es cierto
que toda la RA sea RD.
A continuación, se analizan cin-
co ámbitos clave de la vida mo-
derna que se verán afectados por
EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
El futuro hoy: las tendencias tecnológicas que todo líder debe conocer
estos avances. En cada uno de
ellos se comparten ejemplos de
algunas de las innovaciones que
tal vez veamos.
ÁMBITO 1: sanidad
Ya se están utilizando centenares
de dispositivos para recoger y
controlar los datos de la salud de
los pacientes, pero los sistemas
sanitarios han tenido hasta aho-
ra dificultades para integrar esos
datos en los sistemas de historias
clínicas electrónicas (HCE). Como
resultado de esto, se ha creado
un nuevo mercado para las em-
presas centradas en la “interope-
rabilidad”. En Estados Unidos,
los estándares FHIR (Fast Health-
care Interoperability Resources)
23
para interfaces de programación
de aplicaciones (API) conectan los
datos de dispositivos y platafor-
mas inteligentes con las HCE.
Withings, un fabricante de bás-
culas inteligentes y dispositivos
conectados, y Redox, empresa de
informática sanitaria, están tra-
bajando para que los dispositivos
sanitarios conectados Med Pro
Care de Withings sean compati-
bles con los principales sistemas
de HCE. Y en Corea del Sur, un
importante proyecto de digitaliza-
ción consiste en crear una única
aplicación para que los pacientes
puedan acceder a su historial
médico completo. Está previsto
LOS LÍDERES DEBEN FAMILIARIZARSE
CON EL METAVERSO Y SER CAPACES DE
DISTINGUIR ENTRE LOS DIFERENTES
FORMATOS QUE LAS TECNOLOGÍAS
DIGITALES NOS BRINDAN Y QUE
ABARCAN TODO EL ESPECTRO DESDE
LA REALIDAD HASTA LA VIRTUALIDAD
que esa misma iniciativa integre
datos de dispositivos médicos y
wearables. En otros contextos,
como hemos visto con las prue-
bas caseras de la COVID-19, la
tecnología está llevando rápida-
mente el poder del laboratorio a
nuestros hogares. Vemos en el
horizonte inodoros y espejos inte-
ligentes que convertirán las ruti-
nas cotidianas en oportunidades
para detectar señales de alerta
temprana de una amplia gama de
enfermedades.
Los grandes gigantes tecnológi-
cos están redoblando su apuesta
por provocar una disrupción en
el sector sanitario, a la vez que se
reorganizan y ajustan sus estra-
tegias. Los Apple Watch pronto
medirán la presión arterial y per- >>>
 Harvard Deusto Business Review
24
DOSSIER >>

>>> mitirán planificar la fertilidad en

función de la temperatura corpo-
ral. Además, investigaciones re-
alizadas en colaboración con
grandes instituciones sanitarias
están utilizando los datos de los
dispositivos de Apple para identi-
ficar los primeros signos tempra-
nos de ciertos problemas de sa-
lud. Por ejemplo, la “puntuación
de estabilidad al andar” evalúa
el equilibrio, la estabilidad y la
coordinación mediante sensores
de movimiento incorporados y
advierte del riesgo de caídas.

A MEDIDA QUE UNA PARTE

CADA VEZ MAYOR DE NUESTROS
NEGOCIOS Y NUESTRAS VIDAS
SE TRASLADE A LA NUBE, CRECERÁN
LAS INICIATIVAS PARA GARANTIZAR
QUE ESTA INFRAESTRUCTURA
ESTARÁ AL SERVICIO DEL
INTERÉS PÚBLICO

La empresa también está traba-
jando con investigadores de Bio-
gen y UCLA para desarrollar un
algoritmo que detecte biomarca-
dores de enfermedades mentales
midiendo la movilidad, la activi-
dad física y los patrones de sue-
ño. Por su parte, Amazon está
ampliando su servicio en la nu-
be, que ahora se llama AWS for
Health, para atraer a socios del
sector sanitario, y está provocan-
do una disrupción en las cade-
nas de suministro médicas con
su programa de medicamentos
genéricos por seis dólares y con
la inscripción de más empresas
en su servicio Amazon Care, que
prioriza la comunicación virtual.
Las interfaces cerebro-máquina
también están en camino. En los
primeros ocho meses de 2021, se
invirtieron trescientos millones
de dólares en startups que traba-
jan con interfaces cerebro-má-
quina (brain-machine interfaces:
BMI) o interfaces cerebro-orde-
nador (brain-computer interfaces:
BCI) –el triple que en 2019–. Las
investigaciones se han centrado,
principalmente, en las aplicacio-
nes médicas, pero Ford y Merce-
des-Benz están estudiando cómo
podría utilizarse la tecnología
BCI para controlar los vehículos;
y el Rehab Neural Engineering
Labs de la Universidad de Pitts-
burgh ha desarrollado un siste-
ma de comunicación bidireccio-
nal con una BCI para imitar las
sensaciones táctiles, un avance
que podría aportar una retroali-
mentación que sería crucial para
mejorar el control de las prótesis.
ÁMBITO 2: el gobierno
vs. la alta tecnología
Un grupo reducido de empresas
controla la nube, y ellas solas
tienen el poder para fijar los pre-
cios, decidir quién tiene acceso y
crear las normativas. Pero esas
empresas son propietarias de la
infraestructura, y no tienen por
qué ser transparentes revelando
sus prácticas empresariales. A
medida que una parte cada vez
mayor de nuestros negocios y
nuestras vidas se traslade a la
nube, crecerán las iniciativas pa-
ra garantizar que esta infraes-
tructura estará al servicio del in-
terés público.
Los tres mayores proveedores de
servicios en la nube (Microsoft,
Amazon y Google) han invertido
colectivamente decenas de miles
de millones de dólares en la cons-
trucción de infraestructuras que
incluyen centros de datos, siste-
mas de control y software. Como
empresas privadas que son, los
proveedores de servicios en la nu-
be controlan actualmente el acce-

so a sus servicios –y esos servi-
cios se están convirtiendo en algo
vital, como el aire que respiran
las empresas–. Tras el atentado
del 6 de enero de 2021 en el Capi-
tolio de Estados Unidos, Amazon
Web Services expulsó de su nube
a Parler, la plataforma social ul-
traderechista, por violar sus con-
diciones de servicio. Esta decisión
demuestra hasta qué punto las
empresas de la nube tienen in-
fluencia sobre Internet. Por otro
lado, estas empresas privadas a
veces también compiten con las
ofertas de los clientes a los que
proveen de servicios: por ejemplo,
el negocio de streaming de Netflix,
que compite directamente con
Amazon Prime, opera usando la
plataforma Amazon Web Services.
Mientras tanto, las plataformas
tecnológicas que conectan la nu-
be, los hogares cada vez más “in-
teligentes” y las actividades digi-
EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
El futuro hoy: las tendencias tecnológicas que todo líder debe conocer
tales cotidianas no son interope-
rables. Los grandes gigantes tec-
nológicos utilizan sistemas opera-
tivos diferentes para sus diversos
dispositivos y ecosistemas, cosa
que algunos reguladores conside-
ran anticompetitivo. A medida
que aumenta el número de dispo-
sitivos conectados, crece el apoyo
para que los dispositivos domésti-
cos inteligentes puedan integrar-
se fácilmente con otros sistemas
sin dejar de ofrecer seguridad y
fiabilidad. La Connectivity Stan-
dards Alliance, antes conocida
como Zigbee Alliance, ha desarro-
llado un nuevo protocolo llamado
Matter que actúa como interfaz
entre dispositivos. Los dispositi-
vos con certificado Matter –como
los de Samsung, Qualcomm y
Universal Electronics– facilitarán
la comunicación entre dispositi-
vos. Y en mayo de 2021, Google
anunció que Android y Nest in-
corporarían el protocolo para co-
nectarse con dispositivos certifi-
cados por Matter. Amazon hizo
un anuncio similar a principios
de 2022.
ÁMBITO 3: identidad
Los avatares son representacio-
nes virtuales de los usuarios en
las plataformas digitales. A me-
25
LA “PORTABILIDAD DE AVATARES”,
ES DECIR, EL HECHO DE PODER LLEVARSE
UN AVATAR DE UNA PLATAFORMA A OTRA,
SERÁ CLAVE PARA CREAR UNA
EXPERIENCIA DE USUARIO FLUIDA
dida que vayan formando parte
de la vida cotidiana de cada vez
más personas, la “portabilidad
de avatares” –el hecho de poder
llevarse un avatar de una plata-
forma a otra, aunque esas plata-
formas hayan sido construidas
con un software diferente o por
empresas diferentes– será clave
para crear una experiencia de
usuario fluida.
La foto de perfil que usamos en
las redes es la predecesora del
avatar. Esta imagen representa a
un usuario y aparece junto a los
contenidos que publica o los re-
gistros de su actividad en una
plataforma. El avatar lleva esta >>>
 Harvard Deusto Business Review
26
DOSSIER >>

>>> representación al siguiente nivel,
adoptando a menudo una forma
humanoide representada en tres
dimensiones y capaz de realizar
movimientos gracias a la anima-
ción. En entornos virtuales con
perspectiva 3D, los avatares pue-
den moverse por espacios digita-
les y relacionarse entre sí con la
voz y el texto o simulando inte-
racciones físicas. A medida que
nuestras acciones y comporta-
mientos en línea vayan pasando
de las apps y las páginas web a
unas experiencias RX más in-
mersivas en el metaverso, los
avatares se convertirán en nues-
tros emisarios virtuales para to-
do, desde ir de compras hasta las
relaciones sociales y el trabajo.
Entre las primeras iniciativas en
materia de portabilidad de avata-
res hiperrealistas nos permitirá
tener interacciones virtuales que
se aproximarán al nivel de inti-
midad que tenemos al interac-
tuar cara a cara, y potencialmen-
te podría permitir a los usuarios
estar presentes simultáneamente
en múltiples entornos virtuales.
Unreal Engine, una de las princi-
pales herramientas para generar
contenido visual para juegos en
3D, lanzó su MetaHuman Creator
en 2021. Los usuarios de la apli-
cación, que promete hacer que
sea fácil crear “humanos digitales
de alta fidelidad”, eligen entre va-
rias plantillas para crear perso-
najes hiperrealistas y altamente
personalizables para su uso en
juegos y experiencias virtuales,
reduciendo un proceso que antes
podía llevar semanas a una cues-
tión de minutos. Y durante el lan-
zamiento del cambio de marca de
Facebook, que pasó a llamarse
Meta, presentaron Codec Avatars,
que utiliza tecnología de captura
3D e inteligencia artificial para
crear de forma eficiente avatares
realistas para su uso en el tipo de
entornos de metaverso que juga-
rán un papel central en el futuro
de esa empresa.
A falta de avatares universales
estandarizados, los usuarios de
las plataformas digitales pueden
crear –y en muchos casos se les
exige que lo hagan– múltiples
versiones en línea de sí mismos,
cada una adaptada al contexto
virtual correspondiente. Estos
personajes digitales pueden ser

ES PROBABLE QUE LA FRAGMENTACIÓN

DE LAS IDENTIDADES SE ACENTÚE
CONFORME MÁS PLATAFORMAS DIGITALES
SE ADAPTEN AL METAVERSO
Y LAS FOTOS DE PERFIL DEN PASO A
AVATARES MÁS COMPLEJOS Y DINÁMICOS

res, se incluye un formato de

avatares multiplataforma deno-
minado VRM, desarrollado por la
empresa especialista en gráficos
Khronos, que puede ser transfe-
rido entre plataformas de RV
compatibles.

Los avatares pueden ser creados

de muchas maneras, pero a me-
dida que los usuarios pasen más
tiempo en plataformas de RX y
en el metaverso realizando vir-
tualmente tareas e interacciones
cotidianas, aumentará la deman-
da de avatares que puedan re-
crear de forma convincente su
verdadero aspecto humano. La
combinación de la tecnología de
las gafas inteligentes con avata-

desde representaciones de diver-
sas facetas de la identidad de un
usuario hasta personajes total-
mente imaginarios.
Un popular formato de meme
muestra cuatro fotos de la mis-
ma celebridad presentadas como
cuatro cuadrantes, cada uno de
las cuales representa una plata-
forma en línea diferente: una fo-
to agradable, pero sin pretensio-
nes, para Facebook; un retrato
pulcro y aseado para LinkedIn;
un look juvenil y moderno para
TikTok; y un retrato coqueto y
sugerente para Tinder. A pesar
de su intención humorística, es-
te meme revela una verdad im-
portante respecto a las identida-
des en línea: creamos diferentes
versiones de nosotros mismos
EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
El futuro hoy: las tendencias tecnológicas que todo líder debe conocer
para los diferentes rincones de
Internet.
A medida que más plataformas
digitales se adapten al metaverso
y las fotos de perfil den paso a
avatares más complejos y diná-
micos, es probable que esta frag-
mentación de las identidades se
acentúe, dado que cada uno de
los avatares de un usuario vivirá
una vida virtual distinta, desa-
rrollando características y com-
portamientos únicos en cada
plataforma. Esta fragmentación
podría incluso producirse en el
sentido contrario, haciendo que
un único avatar sea diseñado y
modificado por múltiples usua-
rios, creando una relación aún
más compleja entre los humanos
y sus homólogos virtuales.
27
SEGÚN PROLIFEREN LAS
GAFAS INTELIGENTES Y SE GENERALICE
LA REALIDAD AUMENTADA
EN LA PRÓXIMA DÉCADA, LA REALIDAD
DISMINUIDA APORTARÁ LA
OPORTUNIDAD DE ENMASCARAR,
REDUCIR O SUPRIMIR VIRTUALMENTE
ELEMENTOS DEL ENTORNO, EN VEZ
DE SIMPLEMENTE AÑADIR COSAS
ÁMBITO 4:
interfaces humanas
Parecidas a las gafas tradiciona-
les, pero equipadas con tecnolo-
gía de audio, cámaras y, poten-
cialmente, lentes inteligentes
capaces de mostrar imágenes
complejas al espectador, las gafas
inteligentes están preparadas pa-
ra desbancar al smartphone como
el dispositivo personal predomi-
nante. Si el futuro es el metaver-
so, las gafas inteligentes serán
nuestra principal vía de acceso.
Ya hay en el mercado gafas inte-
ligentes básicas, que incorporan
tecnologías como asistentes de
voz, superficies de control táctil,
captura de video o conducción
ósea para audio, que permite a
los usuarios atender llamadas y
escuchar música y mensajes de
voz sin necesidad de meterse dis-
positivos en los oídos. Estos pri-
meros ejemplos de gafas inteli-
gentes, como las Echo Frames de
Amazon y las Stories de Ray-
Ban, desarrolladas en colabora-
ción con Meta, pretenden fami-
liarizar al público con estos
dispositivos. Pero la estrategia a
largo plazo incluirá las lentes in-
teligentes y servirá como disposi-
tivo wearable para experimentar
con facilidad la RX y el metaver-
so. Meta incluso ha empezado a
desarrollar lo que denomina “tec-
nología de transparencia inver-
sa”, que muestra video en directo >>>
 Harvard Deusto Business Review
28
DOSSIER >>

>>> de los ojos de un usuario en la

superficie exterior de sus gafas
inteligentes, cosa que permite a
los interlocutores ver el rostro
completo del usuario, aunque él
esté mirando contenidos virtua-
les inmersivos.

Las lentes de contacto inteligen-

tes también podrán mostrar texto
e imágenes, y algunas podrán
hacer correcciones en tiempo real
para ayudar a las personas con
presbicia (la pérdida de la capaci-
dad de los ojos para enfocar obje-
tos muy cercanos, como el menú
de un restaurante). Mojo Vision
ha desarrollado una pantalla
heads-up (que se puede consultar
sin desviar la mirada) especial
para deportistas. En colabora-
ción con varias empresas, como
Adidas, 18Birdies (golf) y Weara-
ble X (yoga), está desarrollando
un nuevo tipo de interfaz portátil
para el entrenamiento deportivo.
Gracias a esto, los corredores
pronto podrían ver datos como su

EL AUMENTO DE LA INFLACIÓN
Y LAS DIFICULTADES PARA OBTENER
MANO DE OBRA ESTÁN ACELERANDO
LA ADOPCIÓN DE LA AUTOMATIZACIÓN.
A MEDIDA QUE AUMENTA
LA VELOCIDAD DE LA CADENA DE
SUMINISTRO, LA ROBÓTICA
PUEDE ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD
Y REDUCIR LOS COSTES
velocidad y la distancia recorrida
en su campo de visión sin tener
que mirar el reloj; y los golfistas
podrían ver el ángulo de su palo y
la trayectoria probable de la bola.
A medida que proliferen las ga-
fas inteligentes y se generalice la
RA en la próxima década, la RD
aportará la oportunidad de en-
mascarar, reducir o suprimir vir-
tualmente elementos del entor-
no, en vez de simplemente
añadir cosas. Mientras que el
metaverso suele concebirse co-
mo una adición de estímulos a
nuestro entorno, la RD puede
permitir una mirada más mini-
malista. Uno de los ejemplos
más omnipresentes son los auri-
culares con cancelación de rui-
do. Pero a medida que esta tec-
nología madure y se desarrolle
para las aplicaciones audiovi-
suales de las gafas inteligentes,
los usuarios podrán seleccionar
elementos ambientales específi-
cos que deseen suprimir, como
aislar las palabras y la imagen
de un orador concreto en una
sala abarrotada, o eliminar de la
vista toda la publicidad mientras
pasean por el centro de una ciu-
dad. También hay aplicaciones
terapéuticas para personas con
sensibilidades especiales, como
los que sufren TEPT o trastorno
del espectro autista.
Desde las fábricas hasta las sa-
las de reuniones virtuales, la RA
tiene una amplia gama de aplica-
ciones empresariales, lo que está
impulsando un aumento acele-
rado de la inversión y del creci-
miento en este campo, así como
el desarrollo de espacios de tra-
bajo en XR y el metaverso. La
pantalla montada en la cabeza
(head mounted display: HMD)
HoloLens 2 de Microsoft fue dise-
ñada específicamente pensando
en las soluciones empresariales,
incorporando funcionalidades de
nube e IA, interoperabilidad con
socios industriales y un conjunto
de herramientas para desarrolla-
dores. Este dispositivo ya ha sido
adaptado para el Ejército de Es-
tados Unidos, permitiendo la
creación de módulos de forma-
ción que utilizan hologramas y la
proyección de mapas en 3D en el
campo de visión del usuario. El
fabricante de gafas inteligentes

y HMD Nreal acaban de anun-
ciar nuevas ediciones para apli-
caciones empresariales de sus
dispositivos de realidad mixta
dirigidas a los mercados de las
fábricas, el comercio minorista,
el turismo, la educación, la logís-
tica y la automoción. Los usua-
rios pueden utilizar estos cascos
junto con un controlador portátil
en forma de anillo, fabricado
por la empresa especializada en
medición del movimiento en el
espacio tridimensional Finch
Technologies, y controlar sus
movimientos con los gestos de
las manos. Los usos empresaria-
les de los cascos de realidad au-
mentada son muy variados: des-
de la supervisión de las cadenas
de suministro y los equipos com-
plejos mediante “gemelos digita-
les” hasta la organización de reu-
niones con telepresencia en 3D,
pasando por la impartición de
tutoriales guiados que utilicen
EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
El futuro hoy: las tendencias tecnológicas que todo líder debe conocer
realidad aumentada como parte
de la formación en el lugar de
trabajo.
DOMINIO 5: logística
y cadena de suministro
La pandemia puso en evidencia
la fragilidad de nuestras cadenas
mundiales de suministro. Apren-
dimos que, desde los semicon-
ductores hasta los contenedores
de transporte, un solo compo-
nente puede sumir en el caos a
toda una cadena. He aquí algu-
nas innovaciones a las que hay
que prestar atención.
Mientras la escasez de chips li-
mitaba la producción de los fa-
bricantes de automóviles tradi-
cionales, Tesla pudo reescribir
su software para poder utilizar
los chips disponibles. La empre-
sa de coches eléctricos pudo es-
29
quivar muchos de los primeros
impactos porque gran parte de
su experiencia seguía siendo in-
terna. Sin embargo, incluso Tes-
la sufrió las limitaciones de la ca-
dena de suministro. En febrero
de 2022, ciertas fuentes confir-
maron que una unidad de con-
trol electrónico integrada en los
sistemas de dirección fabricados
en China había sido excluida de-
bido a la escasez de chips. Por
otra parte, en octubre de 2021 se
informó de que Amazon estaba
adquiriendo aviones de carga de
largo alcance reacondicionados
para poder tener más control so-
bre la importación de productos.
Las empresas están desarrollan-
do soluciones para hacer frente a
estas difíciles condiciones. Ora-
cle ha desarrollado un nuevo sis-
tema de gestión logística que in-
corpora predicciones inteligentes
de tiempos de tránsito, capacida-
des de gestión de envíos mejora-
das, asistentes digitales multilin-
gües y análisis avanzados del
comercio mundial. Y Attabotics
ofrece un sistema en 3D roboti-
zado para almacenes que puede
ayudar a las organizaciones a re-
ducir enormemente la superficie
de almacén necesaria para una
misma cantidad de mercancía.
El aumento de la inflación y las
dificultades para obtener mano
de obra están acelerando la adop-
ción de la automatización. A me-
dida que aumenta la velocidad de
la cadena de suministro, la robó-
tica puede elevar la productividad
y reducir los costes. La IA propor-
ciona predicciones más precisas
de la demanda, mientras que los
wearables aportan inteligencia
basada en el contexto a los res-
ponsables de la logística. La tec-
nología de la automatización está
ampliando sus capacidades al
mismo tiempo que reduce los
costes de su implementación.
En diciembre de 2021, Tyson
Foods anunció que gastaría
1.300 millones de dólares en los >>>
 Harvard Deusto Business Review
30
DOSSIER >>
>>> próximos tres años para automa-
tizar sus cadenas de producción.
El gigante cárnico, que tiene
grandes dificultades para mante-
ner sus plantas de producción
dotadas de personal, invirtió más
de quinientos millones de dólares
solo en 2022 y espera recuperar
450 millones de dólares en aho-
SE ESPERA QUE EL MERCADO
MUNDIAL DE LOS DRONES CREZCA
HASTA MÁS DE NOVENTA MIL MILLONES
DE DÓLARES EN 2030, IMPULSADO POR
SU AMPLIA GAMA DE APLICACIONES
EN DEFENSA, SEGURIDAD PÚBLICA,
AGRICULTURA, VIGILANCIA
METEOROLÓGICA Y EMPRESAS
rro de costes para 2024. Por otra
parte, la empresa de logística
ArcBest ha modificado las carre-
tillas elevadoras Phantom Auto
para que funcionen de forma au-
tónoma con operadores humanos
remotos para tareas complejas; y
Nike está invirtiendo en IA para
analizar la demanda y predecir,
planificar e influir en la demanda
individual de cada consumidor.
La empresa ha integrado más de
mil robots colaborativos en sus
centros de distribución, que cla-
sifican, empaquetan y mueven el
inventario; y Walmart ha anun-
ciado que está instalando siste-
mas automatizados de manipula-
ción de materiales en sus centros
de distribución regionales.
Se espera que el mercado mun-
dial de los drones crezca desde
los 15.000 millones de dólares en
2020 hasta más de noventa mil
millones en 2030, impulsado por
su amplia gama de aplicaciones
en defensa, seguridad pública,
agricultura, vigilancia meteoroló-
gica y empresas. Ya se han alcan-
zado hitos importantes y ha au-
mentado la inversión en flotas de
drones destinados a efectuar en-
tregas. Las primeras aplicaciones
estaban relacionadas con el re-
parto de pizzas, y esa idea está
acercándose a su culminación, ya
que Domino’s se ha asociado con
SkyDrop para realizar pruebas de
reparto con drones en Nueva Ze-
landa. 7-Eleven es un candidato
sorprendente para adoptar las
entregas con drones, pero la tien-
da de conveniencia se ha asocia-
do con All Nippon Airways para
ampliar su oferta de abasteci-
miento y estar disponible las 24
horas del día, los 365 días del
año. El servicio de flota de drones
de Alphabet, Wing, ha alcanzado
un nuevo hito al realizar más de
cien mil entregas, operando en
Australia, EE. UU. y Finlandia,
con la intención de demostrar la
utilidad a gran escala de esta tec-
nología. Y la startup israelí Fly-
trex se ha asociado con Walmart
para dirigirse a los consumidores
suburbanos, captando 40 millo-
nes de dólares en financiación,
mientras espera obtener las auto-
rizaciones adicionales que necesi-
ta para expandirse y operar en
nuevos mercados.
Los buques dotados de inteligen-
cia artificial están pasando del
concepto a la realidad, ya que
dos empresas distintas han com-
pletado con éxito los viajes inau-
gurales de sus respectivas tecno-
logías autónomas. Como los
marcos jurídicos están cambian-
do para dar cabida a la navega-
ción autónoma en aguas interna-
cionales, los buques también han
sido equipados para adaptarse a
las normas y reglamentos corres-
pondientes. En noviembre de
2021, Yara, un productor norue-
go de fertilizantes, marcó un hito
al enviar el portacontenedores
eléctrico y autónomo Yara Birke-
land de viaje. Tras navegar de
Horten a Oslo, Yara tiene previsto
poner en servicio este portaconte-
nedores, con el que prevé reducir
las emisiones de CO2 en 1.000 to-
neladas y sustituir hasta 40.000
viajes de camiones diésel cada
año. Este buque opera usando el
sistema de baterías de iones de
litio de alta energía de Leclanché,
un radar, un sistema de identifi-
cación automática y cámaras de
infrarrojos. Y la naviera japonesa
Mitsui O.S.K. Lines afirma haber
realizado la primera prueba de
navegación de un portacontene-
dores autónomo sin tripulación.
Para completar el viaje, el buque
tuvo en cuenta una serie de va-
riables, como la ubicación del
barco, el viento, las mareas, las
corrientes, los elementos de ma-
nejo del barco y las normas y re-
glamentos de navegación.
CONCLUSIÓN
Dada la velocidad del cambio
tecnológico actual, puede pare-
cer inútil intentar prever el futu-
ro más allá de unas pocas sema-
nas o meses. Pero la visión
estratégica de futuro sirve para
prepararse, no para hacer pre-
dicciones. Las organizaciones
deben examinar el impacto po-
tencial a corto y largo plazo de
las tendencias tecnológicas aquí
analizadas, incorporándolas en
el pensamiento estratégico para
los próximos años, y ajustar
consecuentemente su planifica-
ción, sus operaciones y su mode-
lo de negocio. Además, insto a
los líderes a que dediquen tiem-
po a la exploración creativa: el
futuro llegará antes para quie-
nes sean capaces de percibir las
señales y tendencias emergentes
y anticipar su impacto en las
empresas y la sociedad. .
“El futuro hoy: las tendencias tecnológicas
que todo líder debe conocer”. © Rotman
School of Management. Este artículo apareció
anteriormente en Rotman Management,
revista publicada por la Rotman School of
Management de la Universidad de Toronto
(www.rotmanmagazine.ca), con el título
“The Future Today: Tech Trends Every Leader
Should Know About”.
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GANAR EFICIENCIA
Y PRODUCTIVIDAD EN
LOS NEGOCIOS DIGITALES
En la era de la información y la conectividad constante, los negocios
digitales se están convirtiendo en la norma en lugar de en la excep-
ción. La transformación digital ha revolucionado la forma en que
operan las empresas, y el éxito en este nuevo entorno depende,
en gran medida, de la capacidad de aprovechar la tecnología para
ganar eficiencia y productividad.
Esta transformación debe ponerse en el centro de la estrategia de
los negocios como el proceso mediante el cual las organizaciones
adoptan tecnologías digitales avanzadas para reconfigurar signifi-
cativamente sus operaciones, modelos de negocio y experiencias
del cliente. Implica la integración de tecnologías como la nube, la
inteligencia artificial, el aprendizaje automático, la analítica de datos,
la automatización y el Internet of Things (IoT) en todas las facetas
de la empresa.
Las claves que la tecnología debe cubrir en la transformación digi-
tal tienen que ver con la eficiencia operativa, la innovación continua,
la flexibilidad, la adaptabilidad y la gestión eficiente de los datos.
Una serie de puntos clave que desarrollamos a continuación. Ama-
zon es uno de los mayores ejemplos de transformación digital
orientada a la eficiencia y productividad. La piedra angular de su
éxito se compone de:
1. La obsesión por el cliente. Todo lo que se hace gira en torno
al cliente. Con ello viene acompañada la capa tecnológica que
permite tener un entendimiento vivo de las necesidades de los
clientes y poder proveer soluciones con una velocidad de imple-
mentación que pocas organizaciones logran.
2. La velocidad de adaptación y de cambios. Los equipos que
trabajan en Amazon tienen clara la velocidad en la que se mue-
ve el mercado, y muestra de ello son todas las innovaciones que
ponen en marcha con el fin de mejorar su productividad. Desde
su área de retail hasta su servicio de cloud, trabajan y aprovechan
la tecnología con tres fines clave: satisfacción del cliente, pro-
ductividad y eficiencia.
Respecto a la gestión eficiente de los datos, en la era digital, se
trata de uno de los activos más valiosos. Algunas razones clave por
las cuales los datos son esenciales en los negocios digitales incluyen:
1. Una mejor comprensión del cliente: los datos permiten a las
organizaciones tener un conocimiento holístico de sus clientes
en profundidad, sus preferencias, hábitos de compra y compor-
tamientos.
2. Personalización: vivimos en la era de la hiperpersonalización.
No podemos ni debemos seguir pensando en el “café para to-
dos”. Los datos nos permitirán la personalización de productos,
servicios y experiencias, lo que, en consecuencia, mejorará di-
rectamente la experiencia que tienen nuestros clientes con no-
sotros.
3. Optimización de operaciones: uno de los puntos críticos del
uso de datos es cuando pensamos en las operaciones de los
negocios digitales. Los datos pueden revelar ineficiencias en los
procesos internos y áreas de mejora, lo que conduce a una
operación más eficiente.
4. Toma de decisiones basada en evidencias: atrás quedan las
hipótesis sin fundamento del dato. La toma de decisiones infor-
madas por datos es más precisa y reduce el riesgo de tomar
decisiones erróneas.
La analítica puede trabajarse desde varios ángulos, y si tenemos
en cuenta que será uno de los principales drivers de negocio, es
fundamental usar diferentes aproximaciones al análisis:

1. Análisis descriptivo: debemos comprender lo que ha sucedi-
do en el pasado a través de resúmenes y visualizaciones de
datos.
2. Análisis predictivo: gracias a la utilización de modelos estadís-
ticos y de aprendizaje automático para predecir eventos futuros,
como tendencias del mercado o comportamiento del cliente.
3. Análisis prescriptivo: cómo podemos proporcionar recomen-
daciones basadas en datos para acciones específicas, como,
por ejemplo, optimizar precios o rutas de entrega.
4. Análisis en tiempo real: se trata de uno de los análisis más
importantes en los negocios digitales, ya que nos permite tomar
decisiones inmediatas a medida que los datos fluyen, lo que es
crucial en entornos dinámicos.
Por último, y no menos importante, hay que destacar la visualización
del dato. Las representaciones visuales de datos nos ayudan a
comprender rápidamente la información, detectar patrones y reac-
cionar cuando sea necesario para no perder el foco de los objetivos
del negocio.
Hawkers, la conocida marca de gafas de sol, decidió, contra todo
pronóstico, entrar en el mercado de las gafas y enfrentarse a gi-
gantes como Luxottica. Su punto de partida fue un entorno 100%
digital basado en datos. De hecho, en sus inicios crearon lo que
ellos llamaban un laboratorio digital. Dentro de su investigación,
basada en los datos que se recogían a través de su negocio 100%
digital, definían tendencias y precios. Una parte de su éxito estaba
en el hecho de que la compra tenía (y tiene) un punto compulsivo.
Advertorial 33 .
Por unos 25 € podías tener un par de gafas de última moda. Todos
estos puntos de éxito vinieron basados en los datos que se anali-
zaban en ese laboratorio digital, partiendo de un conocimiento
profundo del usuario y, posteriormente, de un análisis detallado de
cada fase de su funnel, hasta encontrar las palancas de crecimien-
to que impulsasen las ventas. Hoy en día, Hawkers opera en ochen-
ta países y ha incursionado en el mundo físico con varias flagships
distribuidas en las principales ciudades. No obstante, su core sigue
siendo su tienda online.
No es un secreto para nadie que la transformación digital también
se conoce como la columna vertebral de los negocios. Dicha trans-
formación debe llevar consigo la integración de la ciberseguridad
y resiliencia de las plataformas tecnológicas como parte fundamen-
tal. No solo es vital para la continuidad del negocio, sino que va
mucho más allá, teniendo presente que las cadenas de suministro,
redes logísticas, alimentación, banca, salud, industria o manufac-
tura, entre otros, son infraestructuras críticas para los Estados, y
dichas infraestructuras críticas están continuamente bajo la ame-
naza de actores malintencionados.
Victoria Ducournau,
Head de Havas Market
 Harvard Deusto Business Review
34
DOSSIER >>
 EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
35
‘Internet of Things’: transformar un negocio escuchando a las cosas

‘Internet of Things’:
transformar un negocio
escuchando a las cosas
Este no es un artículo más sobre la tecnología ‘Internet of Things’ (IoT). Es un artículo
sobre cómo transformar un negocio al conectar objetos, escucharlos, obtener
sus datos y gestionarlos. Porque IoT no es algo exclusivo de grandes compañías
tecnológicas y de telecomunicaciones. Es una tecnología que, junto con la analítica
! 0+/Č!(ę(+1 +),10%*#Ě+(%*0!(%#!*%.0%ü%(Č,!.)%0!.!,!*/.5.! !ü*%.
un negocio en cualquier sector. En este artículo vamos a explicar qué es IoT y
aportaremos claves para desarrollar un negocio en base a esta tecnología.

Ignacio Gafo
Head de HSLU Lucerne University
of Applied Sciences and Arts

‘I
nternet of Things’ (IoT)
se suele entender como
una tecnología que co-
necta digitalmente obje-
tos. Consiste, básicamente, en
instalar una serie de sensores en
dispositivos y productos que reco-
gen información de los mismos en
tiempo real y la transmiten a
otras máquinas que procesan esa
información, posibilitando la to-
ma de decisiones.
Esta concepción tradicional es
correcta, pero presenta varias li-
mitaciones:
1) Damos una excesiva importan-
cia a la tecnología como tal,
cuando lo importante no es la
tecnología, sino lo que pode-
mos hacer con ella.
2) Omite la capacidad de trans-
formación que esta tecnología
tiene para nuestro negocio.
3) No explica que no se trata de
una decisión meramente tec-
nológica, sino estratégica.
4) No pone suficientemente de
manifiesto las competencias
que tenemos que desarrollar
ni su encaje con otras tecnolo-
gías como la inteligencia irtifi-
cial o el cloud.
Internet of Things (IoT) no es algo
nuevo. ¡La primera máquina co-
nectada, una máquina de refres-
cos, se remonta a 1982! Durante
muchos años, se ha hablado de
IoT y de su altísimo potencial de
mercado, aunque no se ha pro-
ducido hasta que se ha dado
una confluencia de factores tec-
nológicos (calidad de los senso-
res, alcance de la conectividad y >>>
 Harvard Deusto Business Review
36
DOSSIER >>

LA TECNOLOGÍA ‘INTERNET OF THINGS’
CONSISTE EN INSTALAR UNA
SERIE DE SENSORES EN DISPOSITIVOS
Y PRODUCTOS QUE RECOGEN
INFORMACIÓN DE LOS MISMOS
EN TIEMPO REAL Y LA TRANSMITEN
A OTRAS MÁQUINAS QUE PROCESAN
ESOS DATOS, POSIBILITANDO
LA TOMA DE DECISIONES
¿POR QUÉ EMBARCARSE
EN ‘IOT’?
Internet of Things no deja de ser
una tecnología, por lo que todo
aquel que decida embarcarse o
no en su uso debe plantearse
qué rendimiento le puede aportar
a su organización. Podemos defi-
nir cuatro grandes categorías de
beneficios:
beneficios está relacionado con
la eficiencia y la agilidad operati-
va de la organización. En el mo-
mento en el que alguien es capaz
de conectar, medir y gestionar
sus dispositivos en remoto, va a
poder realizar una gestión proac-
tiva y optimizada de estos dispo-
sitivos, en base a la información
que recibe de cada uno. Un ejem-
plo de esto sería Caterpillar, que,

>>> madurez tecnológica), precios
asequibles (de dispositivos, co-
nectividades y procesamiento de
datos) y entornos regulatorios
favorables. Esto último, la regu-
lación, marcó la primera oleada
de IoT en algunos sectores como
el automotriz y el eléctrico, al
forzar a las compañías de estos
sectores a invertir masivamente
en IoT para cumplir con dicha
1 Cumplimiento de la regula-
ción. Cada vez son más los
sectores sujetos a algún tipo de
regulación (nacional o interna-
cional) que obliga a las empresas
de un sector a introducir nuevas
funcionalidades y servicios por
seguridad o trazabilidad, como la
lectura remota de contadores
eléctricos, la emergency call en
los coches, o la medición de las
emisiones de CO2 producidas por
maquinaria. El beneficio de IoT
en estos casos es claro: cumplir
con la regulación, haciéndolo,
además, de manera eficiente.
2 Eficiencia operativa y agili-
dad. Un segundo grupo de
con la información que recibe de
sus máquinas conectadas, puede
realizar mantenimientos preven-
tivos, actualizar la funcionalidad
de la maquinaria en remoto y
mandar a sus técnicos al cliente
solo cuando es estrictamente ne-
cesario.
Además, las empresas se pueden
beneficiar de una mayor agilidad.
Cuando una compañía recibe in-
formación sobre sus dispositivos
en tiempo real, el proceso de to-
ma de decisiones es mucho más
rápido y ágil. Un ejemplo de esto
son las plataformas cloud de IoT
de SAP, que permiten conectar
personas y procesos en tiempo

regulación. La segunda gran

oleada vino tanto de las empre-
sas que habían sido reguladas
como de nuevas empresas visio-
narias, que apostaron por esta
tecnología para potenciar su efi-
ciencia operativa y su producti-
vidad de la mano de IoT. Y la ter-
cera, la que tenemos hoy en día,
se da en empresas focalizadas en
innovar, en reinventar los nego-
cios y conseguir una ventaja
competitiva. Un ejemplo de esta
evolución serían las empresas de
ascensores Thyssen, que comen-
zaron conectando elevadores pa-
ra cumplir con la regulación le-
gal, redefinieron en una segunda
etapa sus procesos de manteni-
miento para ser más eficientes y,
en la actualidad, se encuentran
introduciendo nuevos servicios,
nuevas formas de relación con
clientes y nuevos modelos de ne-
gocio en base a los datos que
han obtenido de esos ascensores
conectados.
 EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
37
‘Internet of Things’: transformar un negocio escuchando a las cosas

real, mejorando los resultados de

negocio al aportar agilidad, pre-
BMW: de cumplir con la regulación a lanzar
cisión y personalización. plataformas abiertas de ‘Internet of Things’

Otra ventaja viene con la gestión
de cadenas de suministro y de
inventarios, pues se puede moni-
torizar en tiempo real el estado
de los suministros y reducir el
volumen de los inventarios entre
un 5% y un 7%1.
3 Redefinición de la relación
y valor entregado al cliente.
Encontramos en tercer lugar be-
neficios relacionados con el cli-
ente: cómo se relaciona con él y
el valor que le puede generar2.
BMW es una buena referencia sobre cómo
optimizar una estrategia de IoT. Esta empresa
automovilística tuvo que instalar primero mó-
dulos de conectividad en todos sus vehículos
para cumplir con la normativa europea de
emergency call. Hecho esto, la compañía fue
un paso más allá y, de la mano de Vodafone,
aprovechó la conexión IoT que tenía en los vehí-
culos para completarla con nuevos dispositivos
y funcionalidades y lanzar BMW Connected
Drive: servicios basados en IoT que permiten
a los usuarios de BMW localizar y controlar el
2!$„1(+ !/ !!(/).0,$+*!Č,(*%ü.2%&!/Č
2!.%ü.!(!/0 + !(2!$„1(+5,+ !.! !.
a una serie de experiencias customizadas du-
rante la conducción (in-car experience).
En paralelo, BMW aprovechó la tecnología IoT
para lanzar sus servicios de movilidad y carsha-
ring junto con Mercedes-Benz a través de Share
Now. En este caso, IoT permitió a BMW lanzar
este servicio al posibilitar la gestión remota y en
tiempo real del vehículo, incorporándolo dentro
de una solución para el público masivo.
Además, BMW ha ido un paso más allá al
innovar junto con su ecosistema IoT, y ha
lanzado recientemente con Microsoft la Open
Manufacturing Platform. Una plataforma de
código abierto para miembros de su comunidad
que busca desbloquear y estandarizar modelos
de datos que habiliten escenarios de análisis y
aprendizaje automático.

Para poder crear valor para los

clientes a través de IoT, la empre-
sa necesita establecer una nueva
relación con el cliente, basada en
la confianza y la personalización.
El cliente ofrecerá acceso a los
datos de sus dispositivos conec-
tados e incluso permitirá gestio-
narlos en remoto, a cambio de un
mayor valor tangible y relevante,
plasmado en mejores productos o
servicios o en una experiencia de
cliente premium.
Un ejemplo de esto son las pulse-
ras conectadas que Disney da a
sus clientes en sus parques te-
máticos (las Magic Bands). Pul-
seras que, gracias a los datos
que Disney recibe de cada clien-
te, mejoran la experiencia de ca-
da uno de ellos. Así, con estas
pulseras, el cliente puede pagar
en todo el parque, acceder a las
atracciones sin necesidad de ha-
cer cola, localizar a sus familia-
res, recibir las fotos que se haga
en su móvil y acceder a sorpre-
sas personalizadas.
tes “humanas”. Lo anterior supo-
ne poder acceder a una informa-
ción única sobre los bienes y los
clientes que permitirá lanzar
nuevos productos y servicios per-
sonalizados para esos clientes.
Un primer ejemplo de innovación
lo encontramos en Allianz y su
solución de pay as you drive, un
seguro sujeto a un esquema de
precios flexible. En este caso, se
introducen una serie de sensores
en el coche de la persona asegu-
rada que captan información so-
bre la conducción, fijándose el
precio final del seguro en base al
tipo de conducción realizada.

4 Innovación. Un cuarto bene-

ficio que se puede obtener a
través de IoT tiene que ver con l
a innovación, que generalmente
arranca en una segunda fase,
después de lanzar soluciones “in-
crementales” con IoT.
Otro ejemplo lo encontramos en
Hilti, que ha introducido una so-
lución de product as a service por
la cual sus key accounts no com-
pran maquinaria, sino que pagan
según el uso de la misma.

IoT dará información en tiempo

real y contextualizada de qué dis-
positivos se utilizan, cuándo se
utilizan, quién los utiliza y qué
funcionalidades se usan. Tam-
bién recopilará información deta-
llada sobre personas, en caso de
que la aplicación mida constan-
5 Sostenibilidad. Un último be-
neficio sería la sostenibilidad
a largo plazo de la empresa. Po-
dría darse el caso de que el sec-
tor en el que opere la empresa
sea reinventado, por un uso ge-
neralizado de IoT (en conjunto
con otras tecnologías relaciona-
das como machine learning y >>>
 Harvard Deusto Business Review
38
DOSSIER >>

te, hay que “desmembrar” esa

La estructura de ‘Internet of Things’ solución en sus distintos compo-
nentes, primero identificándolos
Internet of Things (IoT) tiene cuatro nivelesi a estándares de IoT, plataformas cloud y todo lo y después cuantificando su im-
+*/% !..!*( !ü*%%¨* !/1!/0.0!#%č relacionado con la gestión técnica de los datos.
portancia relativa dentro de la
1. Nivel socioeconómico: en el nivel socio- 3. Nivel físico: el nivel físico tiene que ver con solución final.
económico se incluye toda la regulación legal dónde se despliega la solución. Lo anterior
!/,!„ü !1*/!0+.Č(.!#1(%¨*.!(0%2 incluye el entorno físico de despliegue y los Si tomamos, por ejemplo, el ser-
a las políticas de privacidad de datos, las objetos humanos y no humanos donde se vicio de “entretenimiento a bor-
asociaciones de consumidores y profesionales produce la medición y gestión de IoT. do” para un fabricante de coches
con las que se interaccionará, los clientes a los como el Audi Multi-Media Inter-
que se va a dirigir y los clientes de los clientes 4. Ecosistema y partnerships: el último nivel
face, vemos que esta solución in-
(por ejemplo, si se dirige a una empresa de hace referencia al ecosistema de IoT, e
seguridad como Securitas Direct, tiene que incorpora a los distintos players con los que corpora distintos componentes:
considerar a esta empresa, así como a los colaboramos para dar una solución. Dentro sensores, módulos de comunica-
clientes particulares a los que esta se dirige). del ecosistema de IoT tenemos que consi- ción inalámbrica, conectividad,
derar tanto a proveedores de distintos com- aplicaciones, análisis de datos,
2. Nivel tecnológico: en el nivel tecnológico se ponentes de la solución como a los partners integración de la solución en dis-
incluyen todos los elementos que forman parte +*(+/-1!2)+/+(+..ċ. !ü*%.
tintos sistemas y facturación.
de la solución técnica de IoT. Esto incluye el este ecosistema y partnerships, necesitamos
equipamiento, software de ese equipamiento, también tener presentes a los competidores y En este ejemplo en concreto, el
,(%%+*!/!/,!„ü/,. /!0+.Č las distintas dinámicas competitivas. mayor peso parece recaer en la
integración de sistemas, por lo
que el proveedor que ofrezca esta
integración será, probablemente,
el que lidere el proceso de venta
de la solución al fabricante de
>>> cloud), y dicha empresa se quede EL PRIMER PASO coches.
fuera del mercado. La introduc- PARA DEFINIR UNA
ción de soluciones de IoT no se 3. Definición del ámbito
ESTRATEGIA DE IOT
lleva a cabo de la noche a la ma- de operación
ñana. Es un proceso que puede
CONSISTE EN Una vez que tenemos clara la so-
tardar años, por lo que se puede
IDENTIFICAR DÓNDE lución que quiere el cliente, sus
dar el caso de que la transforma- HAY UNA OPORTUNIDAD distintos componentes y la im-
ción de un sector esté ocurriendo DE NEGOCIO portancia relativa de cada uno,
de forma soterrada pero firme, y entonces tenemos que pensar có-
que cuando se quiera reaccionar, mo queremos competir: ¿tene-
ya sea demasiado tarde. mos la capacidad y recursos pa-
ra vender el componente clave y,
Sobre esta base, hay que pensar por tanto, liderar la solución fi-
EN BUSCA DE en lo que sería la solución ideal nal? ¿O pensamos que es mejor
OPORTUNIDADES que se podría dar al cliente: ¿có- especializarnos en una parte de
El primer paso para definir una mo sería este producto o servicio? la solución y dirigirnos al cliente
estrategia de IoT consiste en ¿Qué tipo de experiencia tendría? de la mano de otros partners?
identificar dónde hay una opor- ¿Qué nuevas funcionalidades se Este ejercicio es muy importante,
tunidad de negocio. Presentamos podrían ofrecer? ¿Cómo puede pues va a definir no solo en qué
a continuación cuatro puntos ayudar IoT? ámbito competimos, sino tam-
que pueden orientar a las empre- bién cómo nos relacionamos y
sas para valorar y definir oportu- Realizar este ejercicio implica po- coordinamos con el resto del eco-
nidades de negocio con IoT. ner al cliente en el centro, que sistema que forma parte de la so-
piense qué solución realmente lución de IoT.
1. Identificación del necesita su cliente para su job-to-
‘job-to-be-done’ del cliente be-done y que se olvide (momen- La experiencia nos dice lo si-
El punto de partida debe ser el táneamente) de su porfolio de guiente:
cliente. Hay que analizar primero productos.
cuál es su job-to-be-done, los 1) En la gran mayoría de los ca-
pain points que tiene y cómo se le 2. Análisis de componentes sos, la fragmentación y especia-
puede ayudar con nuevos pro- y ‘players’ en cada solución lización de cada industria lleva
ductos, servicios y mejores expe- Una vez visualizado lo que puede a colaborar con terceros que
riencias de cliente. ser la solución ideal para el clien- complementen su solución.
 EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
39
‘Internet of Things’: transformar un negocio escuchando a las cosas

2) El cliente final va a marcar ción y automatización de tareas CON INDEPENDENCIA DE LA ESTRATEGIA

nuestro go-to-market, pues
puede decidir o bien comprar
cada componente de la solu-
ción por separado, o bien com-
prar la solución a un único
proveedor.
Por ello, con independencia de
la estrategia inicial, es probable
que cada empresa tenga que de-
sarrollar su ecosistema de IoT y
adaptarse a cada sector y seg-
mento de cliente.
4. Creación de valor
Aunque hay múltiples aplicacio-
nes y soluciones de IoT, quere-
mos señalar las que se considera
que son las principales fuentes
de creación de valor2. Desde un
punto de vista de casos de uso
de IoT, las principales aplicacio-
nes son las siguientes:
• Optimización de operaciones.
• Incremento de la productividad
humana.
• Aplicaciones en el sector salud.
y la gestión de equipamiento.
• Ciudades (aplicaciones ‘smart
city’). En este caso, las princi-
pales aplicaciones de IoT afec-
tan a la centralización y control
del tráfico, a los vehículos autó-
nomos y a la gestión remota de
la infraestructura pública.
¿QUÉ SE NECESITA
PARA EMPEZAR EN IOT?
Una vez hecha la primera valora-
ción de la oportunidad que supo-
ne Internet of Things para el ne-
gocio y cómo se va a competir, el
siguiente paso, antes de tomar
una decisión sobre si entrar o no
en IoT, consiste en valorar sus
implicaciones estratégicas: una
nueva mentalidad, competencias
clave, nuevos desafíos y cambios
organizativos y culturales.
1. Una nueva mentalidad
IoT supone una transformación
profunda de cómo se concibe y
INICIAL, ES PROBABLE QUE CADA EMPRESA
TENGA QUE DESARROLLAR SU ECOSISTEMA
DE IOT Y ADAPTARSE A CADA SECTOR Y
SEGMENTO DE CLIENTE
orienta un negocio. Requiere una
nueva mentalidad que impacta
en elementos clave de la organi-
zación:
• Creación de valor. Como hemos
explicado, IoT requiere que la or-
ganización sea customer centric,
entender qué es lo que realmente
necesita el cliente y, sobre esta
base, desarrollar soluciones, jun-
to con terceros.
La creación de valor supone no
solo alinear la visión de la em-
presa con las necesidades del
cliente. Implica, además, incor-
porar a terceros y diseñar, desa-
rrollar y lanzar soluciones que >>>

• Localización, mantenimiento y
gestión de maquinaria.

Y desde el punto de vista de los

principales ámbitos en los que
IoT crea valor, encontramos los
siguientes:

• Entorno de fábrica. En este

caso, las principales aplicacio-
nes de IoT van a estar relacio-
nadas con gestión de operacio-
nes, optimización y automati-
zación de producción y mante-
nimiento preventivo.

• Sector salud. En este caso, las

principales aplicaciones de IoT
incluyen la monitorización y
tratamiento de enfermedades.

• Puesto de trabajo. En este ca-

so, las principales aplicaciones
de Internet of Things tienen que
ver con la optimización de la
gestión operativa, la organiza-
 Harvard Deusto Business Review
40
DOSSIER >>
>>> integren equipamiento, software
y procesos operativos.
Un ejemplo lo podemos encon-
trar en HP, que ha reinventado
su negocio de impresión para el
hogar y para pymes a través de
Instant Ink, una solución en la
que el cliente contrata planes de
impresión adaptados a su consu-
mo. Para esta solución, HP no
solo ha tenido que adaptar sus
impresoras, sino que, además,
ha tenido que rediseñar sus pro-
cesos operativos y de control, así
como redefinir y ayudar a sus
partners a vender soluciones en
lugar de productos físicos.
• Relación con ‘stakeholders’. IoT es
una iniciativa estratégica que lle-
va a las empresas a relacionarse
de una manera diferente con los
principales stakeholders.
Mentalidad tradicional vs. mentalidad IoT
MENTALIDAD
TRADICIONAL
Creación • Enfoque product centric.
de valor • Se desarrolla un producto y luego se
buscan clientes para ese producto.
• La organización desarrolla los productos.
Enfoque • Modelo de relación transaccional.
relacional • Comunicación unidireccional con los
clientes.
• Se desarrollan relaciones a largo plazo
solo con clientes puntuales.
Modelo de • Modelo de negocio basado en la venta de
negocio productos.
• Foco en incrementar el volumen de venta
de productos; relevancia de la recurrencia
de compra.
Datos • Se considera el dato relevante, pero no
realmente estratégico.
Indicadores • Ventas de producto.
de gestión • Ventas de producto por cliente.
• Satisfacción de cliente.
• Cuota de mercado de producto.
• Rentabilidad de producto.
En primer lugar, con los provee-
dores. La relación con ellos va a
pasar a ser estratégica y de largo
plazo, buscando proveedores
que estén alineados con nues-
tros objetivos a largo plazo y
proporcionen la continuidad,
agilidad y competitividad que
necesita cualquier compañía.
En segundo lugar, con los part-
ners que van a formar parte de
nuestro ecosistema. Hay que
crear un ecosistema de IoT esta-
ble y confiable, un entorno don-
de especifiquemos claramente
las reglas del juego, el valor
agregado de cada partner y el
modus operandi del conjunto.
Y, por último, con los clientes.
Hay que establecer una relación
con los clientes basada en la
confianza y en la comunicación
MENTALIDAD
‘INTERNET OF THINGS’
• Enfoque customer centric.
• Se desarrollan soluciones en base a las
necesidades de los clientes.
• Se codesarrollan soluciones con otros
partners del ecosistema de IoT.
• Modelo de relación continua.
• Comunicación bidireccional y constante
con clientes y con los partners del eco-
sistema.
• Se establecen relaciones a largo plazo
con los distintos stakeholders de IoT.
• Modelo de negocio basado en optimizar
el customer lifetime value de los clientes.
• Foco en el up-selling, cross-selling y
ü !(%6%¨* !(+/(%!*0!/ċ
• El dato es la base para personalizar la ofer-
ta, optimizar procesos y poder innovar.
• Valor total de contrato.
• Customer lifetime value.
• Fidelidad de los distintos stakeholders.
• Cuota de mercado por cliente (wallet
share).
• Rentabilidad de las soluciones.
continua. Una relación en la que,
a cambio de darnos acceso a su
maquinaria y a sus datos, la em-
presa ofrezca más valor y una
mejor experiencia de cliente.
• Modelos de negocio y monetiza-
ción. El tercer gran cambio que
vamos a experimentar tiene que
ver con nuestro modelo de nego-
cio, con cómo se monetiza el va-
lor de los clientes. IoT va a llevar
a la venta de soluciones, a un
modelo de negocio basado en la
recurrencia de ingresos frente a
modelos transaccionales. Será
necesario optimizar el customer
lifetime value (CLV) de cada
cliente, lo que tiene profundas
implicaciones: foco en la rentabi-
lidad por cliente, el incremento
de las ventas totales por cliente y
la fidelización.
Por otro lado, es importante con-
siderar que en la venta de la so-
lución estamos incorporando a
distintos players del ecosistema,
a los que hay que compensar.
Por ejemplo, en el caso de que se
ofrezca una solución integral de
IoT para proveedores del sumi-
nistro de agua, se podrá hacer
incorporando productos de pro-
veedores (a quienes habrá que
pagar por cada producto adquiri-
do) o integrando la solución de
un partner (con el que tendremos
que acordar un reparto de los be-
neficios).
• Indicadores de gestión. La última
implicación está relacionada con
el control, con los indicadores de
gestión que se deberán usar para
medir los resultados de IoT:
• De cuota de mercado por pro-
ductos a wallet share (cuota de
mercado en valor) en cada
cliente.
• De ventas transaccionales a va-
lor total de contrato.
• De ventas por cliente y por pro-
ducto a valor del cliente en el
tiempo.
 EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
41
‘Internet of Things’: transformar un negocio escuchando a las cosas

• De satisfacción con un producto

a satisfacción con la solución.

• De medir la fidelidad puntual

de clientes al engagement y fi-
delidad a largo plazo de los
stakeholders.

• De cuota de mercado por pro-

ductos a wallet share (cuota de
mercado en valor) en cada
cliente.

• De rentabilidad por producto a

rentabilidad por proyecto o a
nivel de soluciones.

2. Nuevas competencias
requeridas
El proceso de transformación de
IoT requiere una serie de nuevas
o reforzadas competencias clave
en la organización:

• Competencias de liderazgo. Con

IoT empieza un proceso de trans-
formación profundo, y son nece-
sarios líderes con visión de nego-
cio y capacidad ejecutiva, con
habilidades para gestionar el
cambio y la incertidumbre, al
tiempo que desarrollan las nue-
vas competencias requeridas en
su organización. Por ello es im-
prescindible un compromiso y
apoyo firme por parte de la Alta
Dirección.
• Competencias de gestión de
clientes. El segundo nivel tiene
que ver con competencias de ges-
tión de clientes. Primero con
competencias de key account ma-
nagement (KAM), contando con
talento necesario para desarro-
llar y gestionar cuentas estraté-
gicas. Y, en segundo lugar, con
competencias para generar y
mantener relaciones de confian-
za a largo plazo con todos los
clientes en general, sean o no es-
tratégicos.
• Competencias de desarrollo y
gestión de producto. El tercer nivel
de competencias es más técnico,
y tiene que ver con el desarrollo y
la gestión de la cartera de produc-
tos. Por un lado, será necesario
talento con el conocimiento para
desarrollar equipamiento y soft-
ware y proceder a su integración
en una solución. Por otro, se re-
querirá también talento capaz de
obtener sinergias en el porfolio de
productos y soluciones, optimi-
zando costes, el impacto comer-
cial y los tiempos de desarrollo de
estas soluciones.
• Competencias de analítica de
datos y ciberseguridad. En cuarto
lugar, serán imprescindibles com-
petencias en analítica de datos,
inteligencia artificial y machine
learning. Con las soluciones de
IoT, la compañía deberá ser capaz
de gestionar los datos que obtiene
para poder ser proactiva, perso-
nalizar, automatizar soluciones e
innovar. Además, al necesitar
proteger la confidencialidad de los
datos gestionados, se requerirán
competencias en ciberseguridad y
en asuntos legales relativos a la
protección de datos personales.
CON IOT EMPIEZA UN PROCESO
DE TRANSFORMACIÓN PROFUNDO,
Y SON NECESARIOS LÍDERES CON VISIÓN
DE NEGOCIO Y CAPACIDAD EJECUTIVA, CON
HABILIDADES PARA GESTIONAR
EL CAMBIO Y LA INCERTIDUMBRE,
AL TIEMPO QUE DESARROLLAN NUEVAS
COMPETENCIAS REQUERIDAS
EN SU ORGANIZACIÓN
• Competencias de gestión de
‘stakeholders’. Finalmente, la em-
presa deberá ser capaz de gestio-
nar adecuadamente a todos sus
stakeholders de IoT: proveedores,
clientes (estratégicos y no estra-
tégicos), partners, clientes de sus
clientes y los entes reguladores.
Lo anterior supone contar con
las competencias relacionales
adecuadas, además de introducir
los cambios requeridos a nivel de
organización y cultura. >>>
 Harvard Deusto Business Review
42
DOSSIER >>
>>> 3. Gestión de desafíos
La estrategia de IoT va a com-
portar una serie de desafíos exó-
genos y endógenos, y hay que
estar preparado para gestionar
los riesgos que conllevan.
Riesgos exógenos
Dentro de los riesgos exógenos,
los relacionados con la indus-
tria, distinguimos los siguientes:
• Fragmentación del mercado. El
mercado de IoT se caracteriza
por una elevada fragmentación
del mercado en general. Si bien
se trata de un negocio basado
en una tecnología, cada sector
presenta requisitos muy especí-
ficos, lo que nos lleva a solucio-
nes especializadas para cada
uno y, en último término, a la
fragmentación de las soluciones
!ü*%%¨*Č%),(*0%¨*5+*0.+( !(!/0.0!#% ! +
¿QUÉ SE ABORDA EN ESTA FASE?
FASE 1: đ !*0%ü%¨* !jobs-to-be-done y
análisis de clientes customer gaps.
y ‘job-to-be-done’ • Oportunidad de mercado.
FASE 2: đ!ü*%%¨* !(!/0.0!#%/!#1%.+*
!ü*%%¨* IoT.
estratégica đ !*0%ü%¨* !.!1./+/5+),!0!*-
cias requeridos para abordar el mercado
de IoT.
FASE 3: đ!ü*%%¨* !/+(1%+*!/ !/..+((.
/+(1%+*!/Č en IoT.
viabilidad
• Análisis de la viabilidad económica del
!+*¨)%Č negocio de IoT.
!%/%¨*ü*( đ!%/%¨*ü*(/+.!!(*!#+%+ ! +ċ
FASE 4: đ!ü*%%¨* !(,(* !0(( + !%),(*-
implantación tación del negocio de IoT.
FASE 5: • Análisis de los resultados del negocio
evolución de IoT.
• Análisis de evolución de mercado.
• Planteamiento de cómo hacer la revisión
y evolución de la estrategia de IoT.
ofrecidas. La fragmentación
también se produce a nivel de
players de IoT: quitando las
plataformas de cloud, donde la
concentración es mayor, no
existe un claro dominador de la
industria de IoT. Todo esto con-
duce a una alta fragmentación
en general y a tener que incor-
porar, posiblemente, a un ele-
vado número de partners en su
ecosistema de IoT.
• Competidores actuales y poten-
ciales. El alto potencial de nego-
cio y relevancia estratégica de
IoT requiere que se tenga en
consideración a los players ac-
tuales (proveedores de IT,
hardware y telecomunicacio-
nes, fundamentalmente), así
como a nuevos competidores,
como podría ser Apple, que en
¿QUÉ QUEREMOS OBTENER?
• Pain points y necesidades no cubiertas
de clientes.
• Dimensionamiento del mercado po-
tencial.
• Estrategia de IoT.
• Encaje con estrategia corporativa.
• Inversiones, recursos, competencias,
cultura y organización requeridos.
• Soluciones de IoT a desarrollar.
• Qué parte de las soluciones desarrolla-
mos y cuáles desarrollan partners.
• Viabilidad económica de la solución
de IoT.
• Go/no go con negocio de IoT.
• Plan de implementación.
• Mercados objetivo a corto y largo plazo.
• Objetivos de negocio a corto y largo
plazo.
đ(*ü**%!.+Č+,!.0%2+Č !0(!*0+5
de sistemas.
• Sistema de control y de gobernanza del
negocio de IoT.
• Análisis estratégico del mercado de IoT.
• Evolución de la estrategia de IoT.
algún momento entrarán con
fuerza en IoT. Por lo que hay
que analizar continuamente el
mapa competitivo, valorar có-
mo va a cambiar y tener agili-
dad al replantearse qué alian-
zas y partners son necesarios.
• Estándares para conectar disposi-
tivos y plataformas. Otro desafío
es de carácter técnico: en la ac-
tualidad no existe un “estándar
único” utilizado por todos los
fabricantes de hardware, desa-
rrolladores de software y plata-
formas. Por lo que, probable-
mente, habrá que desarrollar
soluciones en distintos están-
dares, aunque ello encarezca
los costes de desarrollo y actua-
lización de las soluciones.
Riesgos internos
Dentro de los riesgos internos,
los de la organización, encontra-
mos los siguientes:
• Escalabilidad. Incluso compitien-
do en un mercado de nicho, la
globalidad y el volumen de IoT
requerirán escalar las solucio-
nes en algún momento. Siendo
así, es fundamental que desde
el comienzo se plantee qué ne-
cesita para poder escalar su so-
lución. Entre otras cosas, tiene
que establecer una organiza-
ción de IoT con los recursos
adecuados, definir una estrate-
gia de desarrollo de producto
que potencie economías de es-
cala y sinergias, trabajar en la
interoperabilidad con distintos
proveedores y estándares y de-
finir procesos que soporten cre-
cimientos exponenciales.
• Curva de aprendizaje. IoT requie-
re organizaciones ágiles, capa-
ces de aprender de forma muy
rápida. Para ello, cualquier em-
presa que desee integrarlo tiene
que crear los mecanismos, pro-
cesos y dinámicas que le per-
mitan acelerar esta curva de
aprendizaje, asegurarse de que
el know-how se adquiere de
manera rápida y que quede in-
 EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
43
‘Internet of Things’: transformar un negocio escuchando a las cosas

tegrado dentro de la propia or-

ganización.
• Talento. Este es, probablemen-
te, uno de los puntos más críti-
cos y que más se pasa por alto:
es necesario contar con un ta-
lento especializado en IoT. Este
talento es escaso y difícil de en-
contrar, pero es imprescindible
adquirirlo, desarrollarlo y fide-
lizarlo. Hay varias formas de
hacerlo: desarrollarlo interna-
mente (lo que va a llevar tiem-
po, pero es crucial a largo pla-
zo), captar este talento en el
mercado (lo que suele requerir
una inversión elevada, pero es
inevitable) o subcontratarlo a
un tercero especializado en la
provisión de este talento. La ex-
periencia dice que una combi-
nación de estas tres fuentes
suele ser la mejor solución.
• Enfoque. IoT es una inversión
estratégica que va a dar resul-
tados a medio y largo plazo. El
riesgo al que se puede enfrentar
una organización es la presión
para entregar resultados a cor-
to plazo, lo que no suele ser re-
alista. Es, por tanto, fundamen-
tal gestionar las expectativas y
dejar claro qué resultados se
van a obtener con IoT a corto,
Ferrovial: reinvención de infraestructuras
y gestión de maquinaria
Ferrovial nos ofrece un ejemplo interesante es capaz de monitorizar y optimizar maquinaria
sobre el potencial transformador de Internet of empleada en grandes obras con movimiento de
Things (IoT). Ferrovial busca reinventar la ges- 0%!../Č1)!*0* +/1!ü%!*%5)%*%)%6* +
tión de infraestructuras y gestión de maquinaria el impacto ambiental.
combinando IoT con otras tecnologías como la
%*0!(%#!*%.0%ü%(Č(0%!),+-1!/!,+5!* Además, Ferrovial ha introducido AIVIA, una pla-
las capacidades de socios tecnológicos como taforma de gestión de autopistas que combina el
Sngular. Su objetivo es crear una nueva genera- uso de todo tipo de sensores IoT, redes 5G y aná-
ción de infraestructuras sostenibles (carreteras, (%/%/ ! 0+/)! %*0!%*0!(%#!*%.0%ü%(Č+*
vías de tren, aeropuertos...), aplicando IoT a las el objetivo de mejorar la gestión de las mismas
diferentes fases de su vida: desde la construc- y optimizar su uso, aumentar la seguridad y la
ción a su empleo. calidad de servicio para los usuarios e introducir
nuevos servicios de “entretenimiento a bordo” en
El movimiento de tierras es uno de los princi- el vehículo. Dada la complejidad de la solución, la
pales costes tanto en obras lineales como en misma se ha desarrollado con partners estra-
vías férreas y carreteras. Por ello, Ferrovial ha tégicos como Sngular, Microsoft, 3M Company,
lanzado EarthWorks, una plataforma de IoT que ,/$5.þƫ+)ċ
Además de la cultura de empre- tos en remoto; es un sistema pa-
sa, tenemos que valorar qué tipo ra escuchar a los objetos, con el
de organización es la adecuada fin de obtener datos de alto valor
para esta nueva estrategia. Ha- sobre los clientes, productos y
blamos de una nueva cultura, servicios. Por ello creemos que
competencias, procesos, forma IoT puede ser la clave para rein-
de relacionarnos y de nuevo ta- ventar un negocio, crear una
lento, que no va a poder encajar propuesta de valor diferencial y
sin más dentro de su organiza- establecer una relación estratégi-
ción “tradicional”.

Hay que reflexionar sobre qué or-

demás stakeholders. .
ca y sostenible con los clientes y

medio y largo plazo. ganización es la adecuada para

4. Repensar la cultura
y la organización
IoT conduce a una nueva forma
de trabajar, colaborativa y centra-
da en el cliente, lo que requiere
una nueva cultura y, en muchos
casos, una nueva organización.
La cultura hace referencia a los
valores, creencias y conductas
esperados dentro de una organi-
zación. La introducción de IoT
conlleva para muchas organiza-
ciones nuevos valores, nuevas
formas de trabajar, nuevas ex-
pectativas respecto a los emplea-
dos, una nueva cultura de em-
presa, en definitiva, con toda la
complejidad que supone.
IoT. Como referencia, podemos
destacar que múltiples proyectos
exitosos de IoT comienzan como
una unidad de negocio indepen-
diente, con el objetivo de no ser
absorbidos por la mentalidad y
“saber hacer” de la organización
“tradicional”. Ya en una segunda
etapa, cuando IoT tiene entidad
suficiente, se puede valorar su
integración con la estructura
“tradicional” haciendo los ajustes
pertinentes.
CONCLUSIÓN
Internet of Things (IoT) no es solo
una tecnología, sino una palanca
de transformación de una orga-
nización. Es mucho más que una
herramienta para controlar obje-
Referencias
1. Jernigan, S., Gettens, D. y otros. “Building
an IoT Strategy”. MIT Sloan Management
Review. Special Collection, 2018.
2. Basado en Chui, M., Collins, M. y Patel, M.
“IoT value set to accelerate through 2030:
Where and how to capture it”, 2021. URL:
https://www.mckinsey.com/business-
functions/mckinsey-digital/our-insights/
iot-value-set-to-accelerate-through-
2030-where-and-how-tocapture-it
i. Krotov, V. “The ‘Internet of Things’ and
new business opportunities”. Business
Horizons, 60 (6), 2017, 831-841.
“‘Internet of Things’: transformar un negocio
escuchando a las cosas”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
En primera persona
Creada en 2009 con “la misión de ayudar
a que los comerciantes vendan más a me-
dida que sus negocios crecen”, como indi-
ca su web, BigCommerce es una compa-
ñía que ha experimentado una notable
expansión en pocos años. La Country
Lead de la organización para España y
Portugal, María Rodrigálvarez, explica las
claves de la buena marcha de la empresa
y concreta tendencias del comercio elec-
trónico en general, además de situar a los
jóvenes como una pieza clave en la trans-
formación digital B2B.
“Somos una plataforma de comercio elec-
trónico que ayuda a empresas de todos
los tamaños a construir, innovar y hacer
crecer sus negocios online. Sin embargo,
BigCommerce destaca, particularmente,
en los ámbitos de las medianas y las gran-
des empresas y el B2B, en los que sus ca-
racterísticas avanzadas satisfacen necesi-
dades complejas y escalables. Para estos
clientes ofrecemos una plataforma robus-
ta, flexible y omnicanal, con funciones de
comercio headless, capacidades multies-
caparate e integración con los sistemas de
back-office, entre otras características”,
relata.
La compañía ha pasado de ser una em-
presa emergente de dos personas a un
equipo internacional formado por más de
mil doscientos profesionales. Rodrigálva-
rez cree que la clave de este crecimiento
“se debe, en gran parte, a la continua in-
María
Rodrigálvarez
‘Country Lead’ para España
y Portugal de BigCommerce
“Las nuevas generaciones están
dando forma al ‘e-commerce’
B2B, fomentando interacciones y
entornos más interconectados
y eficientes”
novación en tecnología y a nuestro com-
promiso por crear una plataforma amiga-
ble y versátil, que asegure el éxito de
nuestros clientes. Además, la política de
alianzas y expansiones estratégicas glo-
bales ha consolidado nuestro liderazgo,
tanto en los sectores B2B como en gran-
des empresas”, apunta.
“EL ‘E-COMMERCE’ CRECE DE FORMA
GENERALIZADA, PERO, ESPECIALMENTE,
EN LOS SECTORES DE LA INDUSTRIA
AGROALIMENTARIA, DE MODA Y ‘RETAIL’,
ASÍ COMO EN EL B2B”
Uno de los principales retos a los que se
enfrenta BigCommerce es conseguir una
ventaja competitiva respecto al resto al op-
timizar su tienda virtual. Según la Country
Lead para España y Portugal de la compa-
ñía: “Adentrarse en el mercado online re-
quiere estrategia y el uso de una tecnología
de e-commerce puntera que puede ofrecer
grandes ventajas, habilitando el comercio
headless para personalizar las interaccio-
nes con los clientes, facilitando la integra-
ción con marketplaces, mejorando el posi-
cionamiento SEO y logrando una excelente
experiencia de usuario y una gran escala-
bilidad. Hay que tener en cuenta, por ejem-
plo, que la tecnología juega un papel cru-
cial en la internacionalización. En particular,
el comercio headless permite a las empre-
sas personalizar las experiencias de usua-
rio por región, ajustando el front-end para
cumplir con las demandas localizadas en
idioma, moneda e interfaz de usuario,
mientras mantiene una estructura de back-
end consistente”, explica.
A pesar de que, histórica y culturalmente,
tenemos un enfoque de los negocios más
social y presencial en nuestro país, el e-
commerce, especialmente en B2B, ha ga-
nado un impulso considerable. Hoy, las
empresas están explorando plataformas
online para optimizar y ser más eficientes
en sus procesos operativos y transaccio-
nales, integrando el e-commerce como
una evolución de su marco comercial.
Desde BigCommerce trabajan con dece-
nas de clientes de sectores económicos
muy diversos, que les permiten observar
las principales tendencias de consumo
que afectan al comercio electrónico en Es-
paña: “Estamos observando tendencias

de comercio electrónico en nuestro país
que influyen tanto en los espacios B2C co-
mo B2B. Para B2C percibimos un aumen-
to del comercio móvil y una demanda de
experiencias omnicanal fluidas. En el do-
minio B2B hay un gran avance en la trans-
formación digital, facilitando transacciones
online e interacciones digitales que convi-
ven con las prácticas comerciales de ca-
rácter presencial y tradicional”, resume.
Con todo, no podemos hablar de un “per-
fil-tipo” de comprador online. Hay desde
jóvenes con conocimientos tecnológicos,
que priorizan la comodidad, hasta entida-
des profesionales en sectores B2B, que
buscan métodos de transacción digital efi-
cientes. Ambos segmentos muestran una
mezcla de búsqueda de facilidad y expe-
riencias online personalizadas. María Ro-
drigálvarez lo explica: “Lo que hemos ob-
servado es una fuerte inclinación hacia el
enfoque omnicanal. El comprador omnica-
nal integra sin problemas las experiencias
de compra online y offline, navegando de
manera fluida a través de diversas platafor-
mas y tiendas físicas. Las empresas que se
adaptan a esta tendencia están difuminan-
do las líneas entre el comercio minorista di-
gital y el físico, asegurando experiencias
de cliente coherentes y unificadas”.
Sobre los consumidores más jóvenes, se-
gún Rodrigálvarez: “Normalmente apues-
tan más por las compras online. Además, a
medida que ascienden dentro de las em-
.
EN PRIMERA PERSONA» María Rodrigálvarez 45
presas, están dando forma al comercio
B2B, integrando estas preferencias digita- “EL COMPRADOR
les en las transacciones y las operaciones OMNICANAL INTEGRA
comerciales, fomentando interacciones y
entornos B2B más interconectados”. SIN PROBLEMAS LAS
EXPERIENCIAS DE
Tanto jóvenes como mayores, hoy todos
llevamos un smartphone en el bolsillo. Es- COMPRA ONLINE
tos aparatos han cambiado nuestra forma
de relacionarnos socialmente, de consul-
Y OFFLINE,
tar información, de entretenernos y, tam- NAVEGANDO DE
bién, de comprar. En este sentido, esta es
la opinión de la Country Lead de BigCom-
MANERA FLUIDA A
merce: “Como tendencias, observamos TRAVÉS DE DIVERSAS
desde el comercio social hasta opciones
simplificadas de pago móvil. La experien-
PLATAFORMAS Y
cia de compra a través del teléfono se está TIENDAS FÍSICAS”
perfeccionando para ser lo más fluida po-
sible. BigCommerce apoya esta tenden-
cia, ofreciendo soluciones optimizadas
para móviles y una plataforma que se
adapta sin esfuerzo al creciente panorama
del mobile commerce”.
Por último, Rodrigálvarez nos habla de los
sectores en los que se prevé un mayor
crecimiento en el sector del e-commerce:
“Observamos un crecimiento, especial-
mente, en la industria agroalimentaria, de
moda y retail, así como en el B2B. Las em-
presas B2B se están expandiendo me-
diante el uso de plataformas digitales que
les permiten agilizar las transacciones y
mejorar sus relaciones globales, creando
conexiones comerciales eficientes y ex-
pansivas”, concluye.
 Harvard Deusto Business Review
46
DOSSIER >>
 EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
47
El futuro es digital: la economía del ‘token’

El futuro es digital:
la economía
del ‘token’
La ‘tokenización’ implica representar activos físicos y virtuales en forma de
‘tokens’ digitales en una cadena de bloques, lo que permite la transferencia y el
intercambio de valor de forma rápida, segura y transparente. Esta tecnología tiene
!(,+0!*%( !.!2+(1%+*.)Ò(0%,(!//!0+.!/Č+)+(/ü**6/Č!(+)!.%+
o la propiedad intelectual, y promete un futuro donde los activos se digitalizan
5/!+)!.%(%6* !)*!.)8/!ü%!*0!Č.%* * +*1!2/+,+.01*%  !/5
transformando la forma en que interactuamos con el valor.

Luz Parrondo
Directora del Departamento de Finanzas
y Control en la UPF Barcelona School of
Management, del máster en Accounting and
Financial Management y del posgrado en
Blockchain y otras DLT

L
a idea de vivir en una so-
ciedad digital ha sido un
tema que ha generado un
debate constante en los
últimos años. Durante la pande-
mia de la COVID-19 hemos pre-
senciado cómo esta posibilidad
se ha vuelto más intensa, acele-
rando su avance de manera sor-
prendente. La aparición de tec-
nologías como la IA generativa,
la web 3.0, la robótica y la com-
putación cuántica, todas ellas,
curiosamente, asociadas con lo
femenino, ha generado una gran
incertidumbre sobre nuestro fu-
turo inmediato, y ya no podemos
postergar la confrontación.
Considerando que la situación
actual marca el punto de partida
hacia una sociedad completa-
mente digital, el propósito de es-
te artículo es determinar el papel
que la criptotecnología desempe-
ñará en los negocios y las finan-
zas durante los próximos 10-15
años.
INTRODUCCIÓN A
LA CRIPTOTECNOLOGÍA
Evitando las palabras que han
sido distorsionadas por la codicia
excesiva de los usuarios más au-
daces, he decidido llamar a este
fenómeno “criptotecnología”. De
esta manera, enfocamos nuestra
atención en el poder transforma-
dor de estas monedas digitales
por encima de las ganancias y la
especulación. En los últimos
años hemos sido invadidos por
diferentes conceptos en este >>>
 Harvard Deusto Business Review
48
DOSSIER >>

>>> mundo de la criptografía. Hemos

escuchado repetidamente térmi-
nos como blockchain, criptomone-
das, metaverso y web 3.0. Sin
embargo, aún hay muchas perso-
nas que no comprenden comple-
tamente su significado o la rela-
ción que existe entre ellos:

• ‘Blockchain’. Es la tecnología de
registros distribuidos que posibi-
lita el registro de transacciones
entre personas en un libro conta-
ble de manera descentralizada,
segura, inalterable y transparen-
te. Esto crea un entorno confiable
para que actores desconocidos in-
teractúen y realicen transaccio-
nes con activos de valor.

• Criptoactivos. De manera equi-

vocada, se les ha llamado cripto-
monedas, cuando, en realidad,
estas son solo una de las cinco
categorías de criptoactivos. Los
criptoactivos son representacio-
nes digitales en blockchain de un
activo físico o digital subyacente.
Estos criptoactivos son elemen-
tos esenciales de las plataformas

LOS CRIPTOACTIVOS SON
REPRESENTACIONES DIGITALES EN
‘BLOCKCHAIN’ DE UN ACTIVO FÍSICO O
DIGITAL SUBYACENTE. SE TRATA DE
ELEMENTOS ESENCIALES DE LAS
PLATAFORMAS ‘BLOCKCHAIN’,
YA QUE ACTÚAN COMO COMBUSTIBLE
QUE PERMITE EL FUNCIONAMIENTO
DE LA CADENA DE BLOQUES
blockchain, ya que actúan como
combustible que permite el fun-
cionamiento de la cadena de blo-
ques. Sin los criptoactivos, los
blockchains no podrían existir co-
mo sistemas de incentivos.
• Web 3.0. La web 3.0 representa
la evolución natural de Internet.
Mientras que la web 1.0 se cen-
tra en el intercambio de informa-
ción y la web 2.0 se enfoca en el
intercambio de datos (con las re-
des sociales capitalizándolos), la
web 3.0 se define como el Inter-
net de la “tokenización”. En este
contexto, los participantes de un
ecosistema tienen la capacidad
de capitalizar su contribución y
sus datos. En resumen, la web
3.0 se refiere a Internet con bloc-
kchain y criptoactivos (o tokens),
lo que permite la creación de
economías abiertas dentro de los
ecosistemas. Estas plataformas
permiten a los usuarios inter-
cambiar valor, dinero y activos
de persona a persona, eliminan-
do la necesidad de intermedia-
rios centralizados para realizar
transacciones.Tomemos como
ejemplo un juego de rol, donde
un jugador desea comprar un
arma a otro jugador. El arma se
representa como un token no
fungible (NFT) y se intercambia
directamente de la billetera del
jugador 1 a la billetera del juga-
dor 2. Es posible que el jugador
2 pueda utilizar el arma en dife-
rentes entornos, incluso reven-
derla en un mercado secundario.
El pago de esta transacción se
realiza de forma directa, sin ne-
cesidad de utilizar la plataforma
de pago de la empresa del juego.
Además, en el juego pueden
participar otras plataformas o
empresas que interactúan direc-
tamente entre sí y con los juga-
dores, creando así economías
abiertas. Si bien este ejemplo se
aplica a un juego, el concepto
puede extenderse a cualquier
otro entorno.
• Metaverso. El metaverso, aun-
que ha ganado mucha populari-
dad en los últimos meses, es en

realidad un entorno dentro de la
web 3.0 que combina realidad
virtual. En este entorno, los eco-
sistemas con economías abiertas
pueden presentar una apariencia
inmersiva, lo que brinda una
mayor sensación de realismo y
presencia en toda la experiencia.
NEGOCIOS EN LA WEB 3.0
La creación de la web 2.0, que se
basa en la información, ha dado
lugar a una economía impulsada
por los datos. Por lo tanto, parece
evidente que la creación de la web
3.0 dará lugar a una economía
basada en tokens. Sin embargo,
esta economía no se popularizará
hasta que las infraestructuras
necesarias estén completamente
desarrolladas (probablemente, es-
tarán en su lugar y bien estable-
cidas antes de 2030).
EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
Una vez que esto suceda, los in-
dividuos podrán intercambiar fá-
cilmente activos tokenizados con
una baja barrera tecnológica de
acceso, simplemente utilizando
su teléfono móvil e Internet. Será
posible comprar arte, automóvi-
les, bienes raíces, productos fi-
nancieros, entradas para con-
ciertos y mucho más a través de
esta tecnología.
El funcionamiento de los nego-
cios en la web 3.0 se basa en la
tokenización, es decir, en el uso
de criptoactivos. Estos criptoacti-
vos son fundamentales para es-
tablecer y diseñar la relación con
los stakeholders de la empresa.
En la sección anterior, definimos
un criptoactivo como una repre-
sentación digital en blockchain
de un activo subyacente. Este
activo subyacente puede ser fun-
49
El futuro es digital: la economía del ‘token’
LA WEB 3.0 REPRESENTA LA EVOLUCIÓN
NATURAL DE INTERNET. MIENTRAS
QUE LA WEB 1.0 SE CENTRA
EN EL INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN
Y LA WEB 2.0 SE ENFOCA EN EL
INTERCAMBIO DE DATOS (CON LAS
REDES SOCIALES CAPITALIZÁNDOLOS),
LA WEB 3.0 SE DEFINE COMO EL INTERNET
DE LA ‘TOKENIZACIÓN’
gible o no fungible, lo que signifi-
ca que puede ser intercambiable
por otros de la misma clase o ser
único e indivisible, respectiva-
mente. Los negocios en la web
3.0 deben comprender y utilizar
estos criptoactivos para aprove-
char las oportunidades y cons-
truir relaciones sólidas con sus
partes interesadas.
En base al marco regulatorio Mi-
CA aprobado el 20 de abril de
2023, se establece la siguiente
clasificación de los tokens:
• Un ‘token’ no fungible (NFT) es
una representación digital de
un activo único, como, por
ejemplo, un cuadro de Banksy.
• Un ‘token’ fungible es una repre-
sentación digital de un activo
que es intercambiable y común, >>>
 Harvard Deusto Business Review
50
DOSSIER >>

>>> como una onza de oro. Estos
tokens se dividen a su vez en
cuatro tipos:
1. Criptomonedas (como el
bitcoin): su valor fluctúa se-
gún la oferta y la demanda y
están altamente sujetas a la
especulación.
2. ‘Stablecoins’ (como el
USDT). Pueden ser E-money
tokens, si su valor está vin-
culado a una moneda de
curso legal, o asset referen-
ced tokens (ART), si su valor
está vinculado a una cesta
de activos o un activo que no
es moneda de curso legal.
3. ‘Tokens’ de utilidad, que
funcionan como medio de
acceso a bienes y servicios
dentro de una plataforma o
negocio basados en block-
chain (por ejemplo, ETH, la
moneda de Ethereum).
EL VALOR DE LOS
CRIPTOACTIVOS ESTÁ
INTRÍNSECAMENTE
LIGADO A SU FUNCIÓN
EN LA ESTRUCTURA
DE CAPAS DE
‘BLOCKCHAIN’
blockchain. Estos activos desem-
peñan un papel crucial, al brin-
dar seguridad y eliminar inter-
mediarios en los procesos de
consenso y en la transmisión de
valor dentro de la cadena de blo-
ques. Su presencia y utilidad
contribuyen a la confianza y efi-
ciencia de la tecnología block-
chain en general. El primer bloc-
kchain fue bitcoin, creado en
2008 por Satoshi Nakamoto
(pseudónimo usado por el crea-
dor, cuya identidad sigue siendo
un misterio).
En la capa base, también conoci-
da como capa 0, es donde se en-
cuentra el software, los mecanis-
mos de consenso basados en
incentivos y el almacenamiento
de datos. Esta capa proporciona
a los ecosistemas blockchain se-
guridad, velocidad y flexibilidad.
Sin embargo, como cualquier in-
novación en constante evolución,
esta tecnología debe crecer y
adaptarse. Por eso, más tarde
aparecieron nuevas propuestas,
como Ethereum, Polkadot y Car-
dano, por mencionar algunas de
las más relevantes, que, partien-
do de los conceptos básicos de

4. ‘Tokens security’, que re-

presentan títulos de valores
tokenizados, es decir, repre-
sentaciones digitales en una
tecnología de registro distri-
buido (DLT)1 de instrumen-
tos financieros, como accio-
nes o bonos.

Estas categorías reflejan la diver-

sidad de tokens existentes en el
ecosistema de las criptomonedas
y blockchain, cada uno con sus
características y usos específi-
cos. Los tokens fungibles fueron
los primeros en aparecer, ya que
son necesarios para el funciona-
miento de blockchain en su base.
Hemos de analizar la arquitectu-
ra de blockhain para entender la
naturaleza, funcionalidad y valor
de los criptoactivos.

‘BLOCKCHAIN’ COMO UN
CONJUNTO DE CAPAS Y
SISTEMAS DE INCENTIVOS
El valor de los criptoactivos está
intrínsecamente ligado a su fun-
ción en la estructura de capas de

bitcoin, han llevado la tecnología
blockchain a un nivel superior.
Con la introducción de smart
contracts y otras aplicaciones,
Ethereum marca el comienzo del
desarrollo de blockchain en la
capa 1. Esto permite la apari-
ción de nuevos actores que, gra-
cias a Ethereum, crean una
multitud de casos de uso sobre
esta tecnología. Ejemplos desta-
cados incluyen Uniswap, Chain-
link, PancakeSwap y Decentra-
land, cada uno con sus propias
metas y casos de uso específi-
cos. Estos proyectos, respalda-
dos por la capa 1 de Ethereum,
están desarrollando servicios y
productos que generan una gran
adopción. Como parte de este
ecosistema en evolución, se han
creado casas de cambio (exchan-
ges), oráculos, sistemas de vota-
EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
ción, sistemas de gobernanza,
sistemas de trazabilidad de pro-
ductos y de tokenización de acti-
vos, entre otros mecanismos de
interacción necesarios para su
funcionamiento.
Junto al pequeño grupo de redes
blockchain más “fundamenta-
les”, se suman otras más gene-
ralistas en la capa 1, como EOS,
Stellar, Tezos, IOTA, Neo y Har-
mony, que ejercen una mayor
presión en el ecosistema. Estas
redes permiten la creación de
nuevas dApps (aplicaciones des-
centralizadas) y proyectos em-
presariales. Sin embargo, el rá-
pido crecimiento de estas nuevas
aplicaciones en la capa base ha
generado desafíos que han pues-
to en peligro el éxito de Ethe-
reum, la pionera en este campo.
El aumento de las operaciones
en Ethereum ha provocado un
incremento en el precio de las
transacciones. Con una capaci-
dad de procesamiento de apenas
veinte transacciones por segun-
do (trece más que bitcoin), su red
se ha vuelto lenta y carece de es-
calabilidad. Para superar esta
barrera es necesario realizar un
cambio en el sistema de consen-
so, pasando del proof of work
(PoW) al proof of stake (PoS). Esta
necesidad fue lo que motivó a
Gavin Wood2 y Charles Hoskin-
son3 a crear Polkadot y Cardano,
respectivamente. Estas platafor-
mas se han diseñado para abor-
dar los desafíos de escalabilidad
y ofrecer soluciones más eficien-
tes y rápidas en el ecosistema
blockchain.
La fiabilidad de una red block-
chain pública se fundamenta en
la descentralización de sus meca-
nismos de consenso. En el caso
de bitcoin y, inicialmente, Ethe-
reum, el registro descentralizado
de transacciones en el “libro ma-
yor” se lleva a cabo mediante un
sistema de incentivos que implica
un alto coste energético, asumido
por los individuos (mineros) a
51
El futuro es digital: la economía del ‘token’
cambio de una recompensa para
aquellos que logran superar a los
demás. Esta recompensa se dis-
tribuye en forma de tokens nati-
vos de la plataforma (ETH, en el
caso de Ethereum, o BTC, en el
caso de bitcoin). Es evidente que
la existencia del criptoactivo es
intrínseca a blockchain y su fun-
cionamiento.
Sin embargo, el sistema de con-
senso PoW, aunque altamente
robusto, presenta problemas de
JUNTO AL PEQUEÑO GRUPO DE REDES
‘BLOCKCHAIN’ MÁS “FUNDAMENTALES”,
SE SUMAN OTRAS MÁS GENERALISTAS
EN LA CAPA 1, COMO EOS, STELLAR,
TEZOS, IOTA, NEO Y HARMONY
sostenibilidad y escalabilidad. La
solución radica en modificar el
sistema de incentivos, reempla-
zando el coste energético por un
enfoque económico. Los valida-
dores (equivalente a los mineros
en PoW) deben depositar sumas
significativas de dinero en un
smart contract durante largos pe-
ríodos de tiempo, y aquellos con
un mayor coste de oportunidad
reciben la recompensa en forma
de tokens nativos. Este enfoque
fomenta la participación de los
validadores y garantiza la seguri-
dad y escalabilidad de la red
blockchain.
El cambio del mecanismo de con-
senso aborda parcialmente los
desafíos de escalabilidad, y Ethe-
reum logra alcanzar cien mil
transacciones por segundo con la
implementación del Merge4, que
es la transición de PoW a PoS. Sin
embargo, este avance representa
solo el primer paso esencial. La
tecnología blockchain tiene tres
objetivos fundamentales: ser des-
centralizada, segura y escalable. >>>
 Harvard Deusto Business Review
52
DOSSIER >>

>>> Este conjunto de metas se conoce

como el trilema de blockchain, ya
que, a menudo, es necesario sa-
crificar uno de los objetivos en fa-
vor de los otros dos.

La siguiente solución para abor-

dar la falta de escalabilidad de
la red implica agregar capas adi-
cionales al sistema para mejorar
las capacidades del protocolo
original. Mientras que la capa 1
establece los parámetros opera-
tivos, la capa 2 se encarga de
ejecutar los procesos. En este
nivel encontramos otros actores,
como Polygon, Loopring, OMG,
Arbitrum y Optimism. Cada uno
de estos blockchains cuenta con
sus propios tokens nativos y su
propia economía de tokens o sis-
tema de incentivos, lo que per-
mitirá una mayor escalabilidad
de la red, aliviará la congestión y
reducirá los costes de las tran-
sacciones. Pero lo más impor-
tante es que, con su ayuda,
Ethereum podrá continuar su
desarrollo y crecimiento.

En este proceso de mejora tecno-

lógica, se han involucrado nume-

nológica. En la actualidad, gran (aplicaciones descentralizadas)

LA TECNOLOGÍA ‘BLOCKCHAIN’ TIENE
TRES OBJETIVOS FUNDAMENTALES: SER
DESCENTRALIZADA, SEGURA Y ESCALABLE.
ESTE CONJUNTO DE METAS SE CONOCE
COMO EL TRILEMA DE ‘BLOCKCHAIN’,
YA QUE, A MENUDO, ES NECESARIO
SACRIFICAR UNO DE LOS OBJETIVOS EN
FAVOR DE LOS OTROS DOS
rosos actores que han desarro-
llado tecnologías orientadas a la
creación de la web 3.0. Asimis-
mo, han surgido diversos crip-
toactivos cuyo valor y funcionali-
dad están estrechamente
vinculados a la construcción de
esta nueva infraestructura tec-
parte de los proyectos blockchain
se centran en el desarrollo de la
infraestructura necesaria para
albergar casos de uso y aplica-
ciones descentralizadas (dApps).
Esta infraestructura se constru-
ye con el objetivo de permitir el
desarrollo y la adopción masiva
de nuevos negocios en entornos
web 3.0. Se espera que estos
avances tecnológicos y los casos
de uso asociados alcancen su
adopción generalizada antes de
2030.
Al igual que nuestros dispositi-
vos móviles cuentan con nume-
rosas aplicaciones desarrolladas
por empresas como YouTube,
Instagram, Sanitas o BBVA para
interactuar con ellos, las dApps
están diseñadas para que los
usuarios interactúen con ellas,
pero en lugar de comunicarse
con un servidor centralizado, se
conectan a un blockchain.
Es importante tener en cuenta
que las dApps solo pueden exis-
tir en entornos que admitan
smart contracts, lo que significa
que no se pueden crear sobre la
red de bitcoin. Esta red fue crea-
da exclusivamente para transac-
ciones con su moneda nativa,
BTC. En cambio, Ethereum uti-
liza estos protocolos de código
que permiten programar siste-
mas automatizados complejos.
Los smart contracts permiten
que dos partes que no confían
entre sí lleguen a acuerdos sin

necesidad de intermediarios,
confiando únicamente en block-
chain como un certificador auto-
matizado.
Las dApps se desarrollan en có-
digo abierto, lo que implica que,
a diferencia de Google, donde no
podemos ver el algoritmo que de-
termina nuestros resultados de
búsqueda, en las dApps pode-
mos examinar el código y com-
prender cómo funcionan. Son
aplicaciones construidas sobre
redes blockchain públicas y dis-
tribuidas, con procesos automa-
tizados de código abierto. Estas
características brindan una ma-
yor transparencia y descentrali-
zación a los procesos empresa-
riales, así como una distribución,
trazabilidad y custodia del valor
EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
muy diferentes a las ofrecidas
por los entornos centralizados de
la web 2.0.
CRIPTOACTIVOS USADOS
POR EMPRESAS EN EL
ENTORNO WEB 3.0
Los casos de uso y las dApps de-
sarrolladas en la capa 1 también
pueden utilizar sus propios crip-
to-activos. Cada plataforma tiene
la capacidad de generar su pro-
pio token de utilidad, que los
usuarios deben poseer para ac-
ceder a sus servicios.
Uno de los ejemplos más destaca-
dos es Drugwars, considerada la
dApp más popular según State of
DApps, con un total de 6.437
usuarios activos. Se trata de un
juego de estrategia y simulación
multijugador basado en la cadena
de bloques Steem, donde los ju-
gadores pueden ser recompensa-
dos con la moneda del mismo
nombre. Otros ejemplos incluyen
Steemit, una red social que re-
compensa a los usuarios por
compartir contenido, y Maker-
DAO, una dApp financiera que
opera en la cadena de bloques
Ethereum. En el cuarto lugar se
encuentra Basic Attention Token,
que valora la atención del usuario
en Internet. Por último, My Cryp-
to Heroes es un juego que permite
coleccionar y entrenar héroes his-
tóricos. Cada uno de estos “nego-
cios-web3” ha emitido un token
propio, un token de utilidad, con-
tra su pasivo, a través del cual los
usuarios podrán acceder a los
servicios, o bien redimirlo contra
una moneda de curso legal.
La regulación MiCA (Markets in
Crypto-Assets) es una normativa
europea que establece medidas
para regular las criptomonedas y
los activos digitales. Una de las
características importantes de
MiCA es que busca garantizar la
protección de los inversores y la
integridad del mercado. En este
contexto, MiCA establece requisi-
tos específicos para los emisores
53
El futuro es digital: la economía del ‘token’
LA REGULACIÓN MICA (‘MARKETS IN
CRYPTO-ASSETS’) ES UNA NORMATIVA
EUROPEA QUE ESTABLECE MEDIDAS
PARA REGULAR LAS CRIPTOMONEDAS
Y LOS ACTIVOS DIGITALES. UNA DE LAS
CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE
MICA ES QUE BUSCA GARANTIZAR LA
PROTECCIÓN DE LOS INVERSORES Y LA
INTEGRIDAD DEL MERCADO
de tokens, especialmente aque-
llos emitidos como criptoactivos
de utilidad. Dentro de estos re-
quisitos, MiCA exige a los emiso-
res de tokens de utilidad comuni-
car claramente las reglas y
características de sus tokens, in-
cluyendo su función y su sistema
de incentivos. Además, la regula-
ción establece que los emisores
deben garantizar la redención de
los tokens, es decir, que los tene-
dores de los tokens puedan can-
jearlos por el servicio o producto
ofrecido por la empresa.
La garantía ofrecida por los
tokens está estrechamente vin-
culada a la viabilidad y el desa-
rrollo de la empresa emisora. Al
igual que en la economía tradi-
cional, algunas empresas ofrecen
mayores garantías que otras. Un
ejemplo destacado es el caso de
FTX, donde su token de utilidad
FTT experimentó una caída sig-
nificativa cuando FTX se enfren-
tó a dificultades debido a prácti-
cas financieras cuestionables.
Por otro lado, el valor de estos
tokens depende de la oferta y de
la demanda, lo que está influen-
ciado, en gran medida, por el
éxito de la empresa emisora y la
aceptación del token en el mer-
cado como medio de intercam-
bio. Es cierto que muchas em-
presas han utilizado la emisión
de tokens como una alternativa >>>
 Harvard Deusto Business Review
54
DOSSIER >>
>>> a la financiación tradicional a
través de las ofertas iniciales de
monedas (ICO, por sus siglas en
inglés). Sin embargo, es impor-
tante destacar que el éxito de
una ICO depende de que el token
desempeñe un papel necesario
en la interacción con los intere-
sados (stakeholders) y de que
tenga una economía de tokens
bien definida y equilibrada. Si la
emisión y venta del token solo
tiene como objetivo recaudar
fondos sin un propósito claro,
su fracaso es prácticamente in-
evitable.
En ciertos modelos tokenómicos,
la volatilidad de los tokens no es
deseable, y requieren que estos
mantengan un valor estable. Por
esta razón han surgido las llama-
das stablecoins. Existen dos ti-
pos de stablecoins: los e-money
tokens, cuyo valor está vinculado
a una moneda de curso legal, co-
mo el dólar estadounidense (por
ejemplo, USDT), y los asset refe-
renced tokens (ART), cuyo valor
AUNQUE NO EMITAN ‘TOKENS’ DE UTILIDAD
NI UTILICEN ‘STABLECOINS’, LAS EMPRESAS
TRADICIONALES TAMBIÉN PUEDEN
UTILIZAR ‘BLOCKCHAIN’ PARA RASTREAR
LA TRAZABILIDAD DE PRODUCTOS O ACTIVOS,
ASÍ COMO PARA CREAR MERCADOS SECUNDARIOS
PARA SU FINANCIAMIENTO
está respaldado por una cesta de entidades autorizadas, cumplir
activos o un activo que no es una con regulaciones financieras,
moneda de curso legal, como el respaldar el valor del token con
oro u otro criptoactivo. una cesta de activos o un activo
específico y obtener la aproba-
La regulación MiCA de la Unión ción del white paper. Estos re-
Europea establece requisitos ri- quisitos buscan proporcionar
gurosos para los emisores de e- mayor seguridad jurídica y pro-
money tokens y asset referenced tección a los usuarios de crip-
tokens (ART). Para los e-money toactivos en la Unión Europea.
tokens, los emisores deben ser
entidades autorizadas y supervi- Las empresas tradicionales tam-
sadas, mantener un respaldo del bién pueden beneficiarse de la
100%5 del activo referenciado y tecnología blockchain en el entor-
obtener la aprobación de un whi- no de la web 3.0. Aunque no
te paper. En el caso de los ART, emitan tokens de utilidad ni uti-
los emisores también deben ser licen stablecoins, pueden utilizar
 EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
55
El futuro es digital: la economía del ‘token’

blockchain para rastrear la traza-

bilidad de productos o activos,
así como para crear mercados
secundarios para su financia-
miento.

Una de las principales dificulta-

des a las que se enfrentan las
startups y las pymes es acceder a
los mercados secundarios de fi-
nanciamiento, ya que suelen es-
tar dominados por grandes em-
presas, debido a las barreras
existentes. Sin embargo, la tec-
nología blockchain ofrece una so-
lución a este desafío. En lugar
de emitir un token de utilidad,
estas empresas pueden emitir
un token de seguridad, que re-
presenta digitalmente un título
de valor, como acciones, bonos o
derivados. Estos instrumentos,
registrados en una cadena de
bloques, pueden ser transaccio-
nados de manera directa entre
pares, sin intermediarios, brin-
dando seguridad, transparencia,
trazabilidad y automatización.
Esta tecnología permite la crea-
ción de un mercado secundario
para instrumentos financieros al
que todas las empresas pueden
acceder.
Desde Europa, se ha establecido
un sandbox denominado Pilot Re-
gime6 que permite a las empre-
sas probar los mecanismos de
tokenización de instrumentos fi-
nancieros durante un período
inicial de seis años, ampliable a
nueve años. Con el objetivo de
salvaguardar la integridad del
mercado, proteger a los inverso-
res y evitar riesgos para la esta-
bilidad financiera, durante el ré-
gimen piloto solo se permitirá la
negociación o registro en infraes-
tructuras DLT de acciones de
emisores con una capitalización
bursátil inferior a quinientos mi-
llones de euros, bonos y otras
formas de deuda titulizada, con
un volumen de emisión inferior a
mil millones de euros, y partici-
paciones específicas en organis-
mos de inversión colectiva cuyos
activos gestionados tengan un
valor de mercado inferior a qui-
nientos millones de euros.
Estas limitaciones permiten de-
sarrollar estos mercados con un
enfoque en las pequeñas y me-
dianas empresas, al tiempo que
se minimizan los riesgos del sis-
tema y se satisface una necesi-
dad ampliamente demandada.
Con la aprobación de MiCA y el
Pilot Regime, se ha fortalecido
significativamente la seguridad
jurídica en torno a los criptoacti-
vos, los emisores y los proveedo-
res de servicios en Europa. Sin
embargo, aún persisten numero-
sos desafíos por resolver. En el
roadmap regulatorio, se prevé el
desarrollo de dos nuevas versio-
nes de MiCA: MiCA 2.0, que re-
gulará los entornos DeFi, y MiCA
3.0, que proporcionará seguridad
jurídica a los NFT.
REGULACIÓN DE
‘TOKENS’ FUNGIBLES
El alcance regulatorio de MiCA
1.0 abarca los criptoactivos, co-
mo las stablecoins, ART y tokens
de utilidad, pero se trata de una
LAS EMPRESAS “CRIPTO” GENERAN
‘TOKENS’ DE UTILIDAD, DE LA MISMA
MANERA QUE LOS CASINOS EMITEN FICHAS
DE PLÁSTICO O LOS RESTAURANTES
OFRECEN VALES DE DESCUENTO
regulación básica que establece
la taxonomía y requisitos míni-
mos para su emisión e intercam-
bio, dejando aún muchas cues-
tiones por resolver. Un ejemplo
de los riesgos asociados puede
observarse en el caso de FTX y
Alameda Research.
Las empresas “cripto” generan
tokens de utilidad, de la misma
manera que los casinos emiten fi-
chas de plástico o los restauran-
tes ofrecen vales de descuento.
Estos tokens son utilizados para
pagar proveedores, empleados e
inversiones. Son aceptados como
medio de intercambio, debido a
que la contraparte los reconoce
como una forma de pago emitida >>>
 Harvard Deusto Business Review
56
DOSSIER >>
>>> por la empresa. En el caso de
FTX, la plataforma de intercam-
bio, desviaba los activos de sus
clientes a Alameda, una empresa
de trading, y utilizaba los tokens
emitidos para cubrir préstamos.
Sin embargo, esta emisión ilimi-
tada no contaba con un respaldo
real de valor, ni había un control
adecuado sobre la liquidez y sol-
vencia necesarias.
La filtración de documentos con-
tables de Alameda Research y
FTX cuestionó la solvencia de am-
bas empresas, lo cual erosionó la
confianza del mercado. Gran par-
te del activo de Alameda estaba
respaldado por los tokens FTT de
FTX, lo que implicaba un riesgo
de insolvencia debido a la poten-
EL USO MASIVO DE LOS NFT COMO
VEHÍCULOS PARA DETERMINAR LA
PROPIEDAD, TRAZABILIDAD, ESTADO,
DERECHOS Y OBLIGACIONES ASOCIADOS
A LOS ACTIVOS CAMBIARÁ LA FORMA EN
QUE TRANSACCIONAMOS Y CUSTODIAMOS
NUESTRAS PROPIEDADES
cial devaluación. La regulación
MiCA no aborda el tratamiento
contable de las criptomonedas. La
quiebra de Alameda Research se
debe, en parte, al valor artificial
de su balance, ya que una parte
importante de su capital consistía
en los tokens FTT, valorados a
precio de mercado, sin haber sido
intercambiados por moneda legal
o respaldados por un proyecto re-
al. La contabilidad entre FTX y
Alameda estaba inflada artificial-
mente en base a los precios de
mercado de los FTT en las plata-
formas de trading.
La aparición de los tokens de uti-
lidad nos ha llevado a un territo-
rio desconocido, lleno de oportu-
nidades y riesgos. Aunque MiCA
ha sido un primer paso, es fun-
damental establecer mecanismos
de control financieros y de gober-
nanza para disminuir la incerti-
dumbre legal sin limitar las opor-
tunidades.
‘TOKENS’ NO FUNGIBLES
La criptotecnología de los tokens
no fungibles (NFT) puede ser
aprovechada tanto por empresas
de dentro como de fuera del en-
torno de la web 3.0. Un NFT re-
presenta digitalmente un activo
único e indivisible, lo cual lo dis-
tingue de los tokens fungibles,
que son intercambiables. A pri-
mera vista, esta definición puede
parecer poco relevante, pero los
NFT tienen un potencial disrupti-
vo mucho mayor debido a su am-
plia aplicabilidad. Aunque los
primeros casos de uso se centra-
ron en coleccionables y derechos
de autor, se espera que su aplica-
ción se expanda rápidamente a
otros ámbitos:
• Industria del arte tradicional.
• Industria de la música y video.
• Coleccionables y videojuegos.
• Hostelería e industria de viajes.
• NFT contra infracciones de de-
rechos de autor: certificaciones
de autenticidad y propiedad.
• NFT para el mercado de gestión biables de manera equivalente,
de eventos: experiencias de es decir, cada token tiene un va-
eventos. lor y una identidad únicos. Los
• Los NFT como habilitadores en NFT se basan en estándares co-
comercio, tecnología y negocios. mo el ERC-721 o el ERC-1155
• Tokenización de la industria sa- en el blockchain de Ethereum,
nitaria. aunque también existen en otras
• NFT y calentamiento global: so- cadenas de bloques, como Bi-
porte más global para block- nance, Smart Chain o Flow. Es-
chain y Crypto World. tos estándares definen cómo se
crean, gestionan y transfieren
Actualmente, los NFT más co- los NFT.
munes se han generado para re-
presentar la propiedad o la au- Una de las principales caracte-
tenticidad de un objeto único o rísticas de los NFT es que permi-
digitalmente escaso, como imá- ten verificar la propiedad y au-
genes, videos, música, arte digi- tenticidad de un activo digital o
tal, coleccionables virtuales, en- físico, lo que brinda a los creado-
tre otros. res y coleccionistas la posibilidad
de demostrar la rareza y origina-
A diferencia de los tokens fungi- lidad de un artículo digital. Ade-
bles, los NFT no son intercam- más, los NFT pueden contener

metadatos adicionales, como de-
talles sobre el autor, la historia
del objeto o su procedencia.
Es importante tener en cuenta
que un NFT no confiere, necesa-
riamente, la propiedad de los
derechos de autor del objeto di-
gital subyacente, a menos que
se especifique explícitamente en
el contrato inteligente asociado.
Cada NFT puede tener sus pro-
pias condiciones y derechos de
uso específicos, ya que el NFT es
el certificado o contrato que
afecta a un activo subyacente.
Vendría a ser como la escritura
de propiedad de una casa o el
contrato de alquiler de un piso.
No compramos escrituras ni
contratos, por lo que no compra-
mos NFT. Lo que adquirimos
EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
con su compra son los derechos
señalados en el smart contract
con respecto a un activo deter-
minado.
El uso masivo de los NFT como
vehículos para determinar la pro-
piedad, trazabilidad, estado, de-
rechos y obligaciones asociados a
los activos cambiará la forma en
que transaccionamos y custodia-
mos nuestras propiedades.
EL EURO DIGITAL
Finalmente, no podemos pasar
por alto otro importante pertur-
bador digital que pronto llegará a
nuestras vidas, en un plazo
aproximado de dos años: el euro
digital. Las autoridades sobera-
nas no pueden dejar la gestión
57
El futuro es digital: la economía del ‘token’
del dinero en manos privadas. Es
evidente que, en una economía
tokenizada, donde una gran par-
te del producto interno bruto se
transaccionará a través de tecno-
logía de registros distribuidos
(DLT) y contratos inteligentes, el
euro no puede quedar atrás. La
tokenización del dinero fiduciario
es una realidad, y se espera que
se implemente en 2025. Sin em-
bargo, aún hay muchas pregun-
tas por responder:
1. ¿Cuál será la tecnología subya-
cente utilizada?
2. ¿Se basará en blockchain pú-
blico o privado? Parece claro
que blockchain público no es la
opción ideal, pero las redes
privadas tampoco parecen ser
la solución óptima.
3. ¿Su estructura estará basada
en unidades contables o en
tokens?
4. En caso de que se emitan
tokens y, por ende, sean pro-
gramables a nivel individual,
¿hasta qué punto se controla-
rá cómo los usuarios gastan
dichos tokens?
Los beneficios que esta tecnología
ofrece son indiscutibles. La capa-
cidad de programar y tokenizar el
dinero transformará la forma en
que realizamos pagos, asignamos
valor y tomamos decisiones sobre
el mismo. Sin embargo, también
debemos asumir una gran res-
ponsabilidad. Los riesgos asocia-
dos no deben pasarse por alto, y
es crucial ser conscientes de ellos
al diseñar e implementar el euro
digital de manera adecuada. A
continuación, se detallan algunos
de los beneficios y riesgos asocia-
dos a la tokenización de una mo-
neda de curso legal.
Beneficios
• Refuerza la soberanía moneta-
ria de la zona euro, y fomentaría
la competencia y la eficiencia en
el sector de pagos europeo. >>>
 Harvard Deusto Business Review
58
DOSSIER >>
>>> • Dada la progresiva adopción de
los pagos digitales por parte de
los ciudadanos, se haría impres-
cindible asegurar que sigan te-
niendo acceso al dinero del
banco central.
• Sería un complementario al
efectivo, no un sustituto.
• El banco central proporciona la
base monetaria, mientras que el
sector privado ha ofrecido a los
clientes soluciones de pago (tarje-
tas de crédito) basadas en dinero
de banco comercial. Un elemento
clave de este modelo híbrido es
que los ciudadanos pueden con-
vertir dinero privado (de un ban-
co comercial) en dinero público
(banco central). Esta convertibili-
dad garantizada crea y mantiene
la confianza en el dinero. En con-
secuencia, se podrán realizar
compras en toda la zona euro,
aumentando la eficiencia de todo
el sistema de pagos y reduciendo
el riesgo de comportamientos
abusivos en el mercado, si este
estuviera dominado por uno o va-
rios proveedores privados.
• Ante posibles futuras pande-
mias, probablemente, el euro di-
gital sea la mejor opción.
• Una posible independencia de
la mayoría de las soluciones de
pago electrónico, empresas cuya
sede se encuentra fuera de la UE.
• Hay muchos criptoactivos que
no son convertibles en euros, ni
tampoco constituyen un medio
de pago (siendo bastante inefi-
cientes). Estos últimos son muy
vulnerables a huidas masivas,
generando una inestabilidad pa-
ra el sistema financiero. Con el
euro digital se solucionaría este
problema.
• Escalabilidad, regulación, liqui-
dez, eficiencia e innovación.
• Permitiría que empresas más
pequeñas pudieran ofrecer servi-
cios tecnológicamente más
UNA MONEDA DIGITAL
CENTRALIZADA PODRÍA
PERMITIR UN MAYOR
CONTROL DE LOS
INDIVIDUOS Y UNA
RECOPILACIÓN
DE DATOS POR PARTE
DEL EMISOR
avanzados a precios competiti-
vos.
• Satisface las necesidades de
los ciudadanos.
Riesgos
• Mayor vulnerabilidad a los ata-
ques cibernéticos y la amenaza
de hackeo.
• Una moneda digital centraliza-
da podría permitir un mayor
control de los individuos y una
recopilación de datos por parte
del emisor.
• Podría tener un impacto negati-
vo en el sistema financiero exis-
tente y en la estabilidad econó-
mica.
• Podría exacerbar la polariza-
ción financiera entre los que
tienen acceso a él y los que no lo
tienen.
• Su adopción depende, en gran
medida, de la percepción de los
usuarios sobre su seguridad, pri-
vacidad y usabilidad.
• Las normas que rigen el uso de
una moneda digital podrían cam-
biar con el tiempo, lo que podría
afectar a su uso y adopción.
• Su integración con el sistema
financiero existente puede ser
complicada y requerir una in-
fraestructura adecuada.
• Podría competir con otras mo-
nedas digitales, lo que podría
afectar a su adopción y uso.
CONCLUSIÓN
En este artículo hemos explorado
el impacto de la tecnología “crip-
to” en diferentes ámbitos. La re-
gulación MiCA ha establecido
pautas para la emisión y el inter-
cambio de tokens de utilidad,
stablecoins y tokens de seguri-
dad, brindando mayor seguridad
jurídica. Sin embargo, han surgi-
do desafíos, como la necesidad
de regular DeFi y NFT. Además,
hemos discutido el potencial de
la tokenización de activos y la
creación de mercados secunda-
rios accesibles para pymes. Tam-
bién hemos analizado el caso de
FTX y Alameda Research, desta-
cando la importancia de la sol-
vencia y el control financiero. Fi-
nalmente, hemos reflexionado
sobre la tokenización del dinero y
los activos, además de los benefi-
digital. .
cios y riesgos asociados al euro
Referencias
1. Blockchain es un tipo de DLT con una se-
rie de características determinadas. DLT
es como se denomina a una tecnología
que tiene como objetivo generar un re-
gistro distribuido en un ambiente digital
interconectado por una red de datos.
2. Gavin Wood fue cofundador de Ethe-
reum, y posteriormente la abandonó
para fundar Polkadot.
3. Charles Hoskinson fue cofundador de
Ethereum, y posteriormente la abando-
nó para fundar Cardano.
4. El Merge se ejecutó el 15 de septiembre
de 2022. Esto completó la transición de
Ethereum al consenso de PoS, dejando
!( ++ü%()!*0!+5.! 1%!* +
el consumo de energía, aproximadamen-
te, un 99,95%.
5. La reserva puede ser del 30% en dólares
y 70% en activos altamente líquidos.
6. El 2 de junio de 2022 se publicó en el
%.%+ü%( !(*%¨*1.+,!!(
!#()!*0+ĨĩĂĀĂĂĥĉĆĉ !(.(-
mento Europeo y del Consejo, de 30 de
mayo de 2022, relativo a un régimen pi-
loto para las infraestructuras de mercado
basadas en la tecnología de registros
%/0.%1% +/Ĩė!#()!*0+,%(+0+ĘĩČ
que es de aplicación general desde el 23
de marzo de 2023.
“El futuro es digital: la economía del ‘token’”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
3URJUDPDGH
Actualización en
Derecho Laboral (PADL)
3URJUDPDIRUPDWLYRGLULJLGRDSURIHVLRQDOHV GH
relaciones laborales\GHrecursos humanos

PyGXORVSUHVHQFLDOHVGHKRUDV &DPSXV0DGULG3XHUWDGH7ROHGR

&RQWUDWRVGHDOWD 5HHVWUXFWXUDFLRQHV
GLUHFFLyQ FROHFWLYDV

&RQWUDWDFLyQ 7HQGHQFLDVUHFLHQWHV
ODERUDOWHPSRUDO\ HQPDWHULDGHGHVSLGR
ILMDGLVFRQWLQXD

,QWHOLJHQFLDDUWLILFLDO\ 3ROtWLFDVHPSUHVDULDOHV
UHODFLRQHVODERUDOHV GHLJXDOGDG\GLYHUVLGDG

7HQGHQFLDVGHOD 2UJDQL]DFLyQGHOWLHPSR
UHWULEXFLyQVDODULDO GHWUDEDMR\IOH[LELOLGDG

3UREOHPDVGH 7HOHWUDEDMR\QXHYDV
FRPSOLDQFHODERUDO IRUPDVGHWUDEDMR

IRUPDFLRQ#IXQGXFPHV

 PUNTO DE VISTA
Sergio Gordillo
“No se puede transformar la cultura organizativa sin que
el líder lleve a cabo un ‘viaje’ personal”
Acompañar a los directivos y a sus equipos en la mejora de los re-
sultados y de la competitividad de sus organizaciones, a menudo,
redefiniendo u optimizando su estrategia, es uno de los principa-
les cometidos de Improven, una consultora de negocio con más
de veinte años de actividad. Su socio-director, Sergio Gordillo, nos
pone sobre la pista de algunas de las tendencias del mercado en
que se mueven las heterogéneas empresas a las que apoya.
¿A qué sectores pertenecen sus clientes y cuál es el tipo de
asesoramiento que más demandan?
Principalmente, son empresas industriales de tamaño medio que
pertenecen a los sectores agroalimentario, del hábitat y al químico,
desde el sector primario hasta el retail, así como a empresas de ser-
vicios en general. En cuanto al asesoramiento más demandado, tie-
ne que ver con la definición del mapa estratégico de la compañía,
con la transformación cultural y la gestión del talento. También, con
la necesidad de ir ajustando los procesos de negocio y con la im-
plantación de herramientas tecnológicas para hacerlos más eficien-
tes. En este sentido, trabajamos en el ajuste permanente de la ca-
dena de suministro, debido a las altas variaciones que existen.
Uno de los servicios específicos de Improven es ayudar a las
empresas a superar las crisis y a salir reforzadas en el merca-
do. ¿Existe algún patrón común que deba seguir un negocio
como primer paso para abordar una situación de crisis?
El primer paso es ser consciente lo antes posible de la gravedad
de la misma. Las personas, muchas veces, negamos la realidad
por el impacto que tiene en las decisiones que debemos tomar.
También se pierde tiempo consensuando estas decisiones. Así
que el patrón común que se repite es justamente este, la pérdida
de tiempo por no ser conscientes de la crisis y del plan de acción
a desplegar. En todo caso, cuando una empresa pasa por una si-
tuación complicada, hay que desarrollar un plan de viabilidad y to-
mar decisiones que, a corto plazo, te permitan sobrevivir, pero sin
que estas afecten a las medidas a tomar a largo plazo.
¿Qué sectores cuentan con mayores dificultades en la actuali-
dad y cuáles, por el contrario, se encuentran en una etapa
más “dulce”?
Las empresas con mayores dificultades son las de consumo de
producto no perecedero, como el hábitat, el hogar y el textil, así
como las de productos de bienes de equipo, como la automoción.
Son artículos que pueden tener una vida útil más larga y no nece-
sitan renovarse. Además, en el sector del hábitat, venimos de una
etapa “dulce” debido a la pandemia, que provocó que se adelan-
tase la demanda.
En cuanto al ámbito de la alimentación, ¿en qué aspectos de
la evolución de la demanda se deben fijar las empresas para
evitar futuros problemas?
 .
PUNTO DE VISTA» Sergio Gordillo 61

El de la alimentación es un sector mucho más estable. Eso sí, su-

frirán las empresas “marquistas”, puesto que ya estamos en cifras
récord de facturación de la marca blanca. Además, nos encontra-
mos en un entorno de reducción de la renta disponible de las fa-
milias, de modo que la cesta de la compra será más básica. El he-
cho de que las familias tengan menos poder adquisitivo implica
que compren productos de menos valor económico y que, por
tanto, exista menos margen empresarial.

En su organización también asesoran a compañías del sector

del mueble, de la cerámica o del habitaje. ¿Qué caracteriza a
este mercado en la actualidad y hacia dónde puede evolucio-
nar en un futuro inmediato?
La compra de viviendas se ha reducido, algo que ya se intuía des-
de hace más de un año porque bajó la demanda, por ejemplo, del
sector cerámico. Además, los altos precios de la energía, suma-
dos al incremento de los precios de las materias primas y de los ti-
pos de interés, impactan directamente en los márgenes. Y, ahora,
la reducción de la demanda conlleva la necesidad de ajustar las
capacidades productivas y las estructuras.

“El patrón común que se repite

en las empresas en crisis
es que pierden tiempo por no ser
conscientes de su situación y del Sergio Gordillo, socio-director de Improven
plan de acción a desplegar”

Entre las misiones de su consultora está fomentar el desarrollo
organizacional, generando una cultura corporativa de éxito. De
hecho, en Improven llevan a cabo planes de lo que denominan
“transformación cultural” de las organizaciones. ¿Qué papel
deben jugar los directivos en esta transformación?
Los directivos han de tener en cuenta que las buenas decisiones
se construyen con buenas conversaciones, y eso requiere saber
escuchar y compartir conocimiento, además de una visión holísti-
ca y transversal. El autoliderazgo y la inteligencia emocional son la
base de este proceso, y, a partir de aquí, conviene potenciar las
soft skills. Todo en un contexto económico en el que la escasez de
talento puede provocar la ralentización del crecimiento de las em-
presas españolas.
Para crear una cultura corporativa de éxito, desde su consul-
tora insisten en que es necesario que exista un liderazgo
interno que ponga el foco en la gestión de los equipos y de
los resultados. Para ello, instan a valerse de ayudas como
el coaching o el desarrollo directivo. ¿Qué pueden aportar
estas disciplinas a la creación de una cultura corporativa
exitosa?
Una persona sola no puede dar respuesta a todos los retos em-
presariales, y necesita que exista un equipo coordinado hacia un
propósito compartido. Esto supone contar con un marco relacio-
nal diferente, menos autárquico, menos vertical, menos jerarquiza-
do, mucho más líquido y transversal. Todo ello podemos enmar-
carlo dentro de un liderazgo más humanista. Y, sin duda, el
coaching ayuda a recorrer este camino, desde el autoconocimien-
to, hasta mejorar el entendimiento de los demás.
¿Cuál es el principal error que cometen los directivos cuando
tratan de crear una buena cultura organizativa en su negocio?
No “liderarse” a uno mismo. El viaje de la transformación empre-
sarial empieza en el máximo responsable de la organización. Es
decir, no puedes transformar la cultura organizativa si tú no llevas
a cabo también un viaje personal. No puedes exigir a los demás lo
que tú no haces. En definitiva, el máximo responsable debe ser
coherente con los nuevos comportamientos.
Por último, ¿hacia dónde prevé que evolucionará la consulto-
ría empresarial estratégica en un futuro inmediato?
La clave es la evolución hacia un mayor humanismo. Los clientes
buscan a un compañero de viaje, alguien que de verdad les ayude
a levantar la cabeza en todo su contexto de trabajo y les acompa-
ñe a determinar un nuevo marco de actuación. En este sentido,
hace falta ser ambiciosos para trazar un camino sin línea de meta
e ir juntos superando los retos que se vayan presentando.
 Harvard Deusto Business Review
62
DOSSIER >>
 EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
63
*0!(%#!*%.0%ü%(5$1)*%  !/č un cambio radical en la forma de operar en las empresas

Inteligencia artificial
y humanidades:
un cambio radical en la forma
de operar en las empresas
Hoy en día, en el contexto de los cambios y retos a los que nos enfrentamos,
+)++*/!1!*% !( %#%0(%6%¨*5 !(%*0!(%#!*%.0%ü%(Ĩ ƵĩČ!(/%/0!)
de operar de las empresas está cambiando. ¿Pero es la mera implementación de
$!..)%!*0/ ! Ƶ(,%!6.„0% !!/00.*/%%¨*ĕƵ"+.01* )!*0!Č*+ċ
No existirá un éxito empresarial sostenido sin incorporar las ciencias humanas
5/+%(!/Ĩ$1)*%  !/ĩ(0+) ! !%/%+*!/.„0%/ !(+),¦„ċ

Alberto Díaz
Socio cofundador del ISDI
y socio director de MIGRATION

P
odríamos denominar
“sistema operativo de
empresa” (SOE) a las
metodologías, talento,
estructura organizativa, cultura,
prácticas y procesos de toma de
decisiones fundamentales que ri-
gen el funcionamiento de una or-
ganización. La interacción de to-
dos estos elementos, entre otros,
define las operaciones. Se trata,
pues, de “cómo se hacen las co-
sas” y “cómo se toman las deci-
siones” en la empresa.
Es análogo al sistema operativo
de un ordenador, ya que coordi-
na diversas funciones y dirige los
recursos. Sus funciones básicas
podrían incluir, de manera gené-
rica, las siguientes:
• Gestión de recursos: decide cómo
asignar los recursos de la em-
presa, incluido el capital, la
mano de obra y la tecnología.
• Programación de tareas: determi-
na las prioridades de la organi-
zación y los plazos de los pro-
yectos. ¿Qué proyectos reciben
luz verde y en qué orden? ¿Cuá-
les reciben recursos y atención?
• Gestión de la información: mane-
ja la gestión de información >>>
 Harvard Deusto Business Review
64
DOSSIER >>

>>> dentro de la organización, y, (toma de decisiones colaborativa)

por lo tanto, lo referente a al-
macenaje, canales, etc.
• Cultura y valores corporativos: dan
forma al entorno y a la manera
en que los empleados interac-
túan, colaboran y se sienten.
Se trata de cómo los empleados
“interactúan” con la empresa.
• Comunicación externa: gestiona
las interacciones con stakehol-
ders fuera de la empresa, in-
cluidos clientes, inversores, so-
cios y reguladores.
• Gestión de riesgos y problemas:
identifica posibles retos y pro-
blemas organizativos y determi-
na medidas correctivas o cam-
bios estratégicos.
En este sentido, es interesante el
concepto de “arquitectura opera-
cional”, que desarrollan Marco
Iansiti y Karim R. Lakhani1. En
esa arquitectura, los flujos de
datos e información retan las je-
LA FORMA EN QUE UNA EMPRESA TOMA
DECISIONES ES UNO DE LOS PROCESOS
CENTRALES DEL SOE. PUEDE IMPLICAR
JERARQUÍAS (TOMA DE DECISIONES
DESCENDENTE), CONSENSO (TOMA DE
DECISIONES COLABORATIVA) O INCLUSO
DECISIONES BASADAS EN DATOS
rarquías organizacionales, como
veremos también más adelante,
pero convierten la empresa en un
monólogo sobre eficiencia.
o incluso decisiones basadas en
datos. El proceso de toma de de-
cisiones es similar a los algorit-
mos u operaciones lógicas que
utiliza un sistema operativo para
priorizar y gestionar tareas. Mu-
chas empresas en economías ca-
pitalistas pueden tener princi-
pios subyacentes similares,
sobre todo si se rigen, principal-
mente, por el afán de lucro y el
valor para el accionista. Estos
principios pueden incluir la efi-
ciencia, la ventaja competitiva y
la maximización del rendimiento
para el accionista. Sin embargo,
la forma en que cada empresa al-
canza estos objetivos puede dife-
rir enormemente, dando lugar a
diferentes versiones del SOE. El
shareholders value es una de las
características fundamentales de
la era industrial. Con buen crite-
rio, las empresas modernas reco-
nocen cada vez más la importan-
cia de otros stakeholders en la
sociedad.
A continuación, se clasifican los
SOE con más precisión para anti-
cipar cómo la IA y las humanida-
des pueden jugar un rol decisivo:
• SOE basado en datos. Las deci-
• SOE de control. Toma de decisio- siones se toman basándose,
nes centralizada, rigidez de po- principalmente, en datos y aná-
líticas y procedimientos y enfo- lisis. Hay un fuerte énfasis en
que en la eficiencia, producti- las métricas, los KPI y la eva-
vidad y escalabilidad. La es- luación cuantitativa.
tructura organizativa suele ser
jerárquica y por standard ope- • SOE basado en propósito o valo-
rating procedure (SOP). res. La toma de decisiones gira
en torno a una misión central o
• SOE de consenso. Las decisiones un conjunto de valores. Las or-
se toman de forma colectiva, ganizaciones sin ánimo de lucro
haciendo hincapié en obtener y las empresas sociales suelen
el acuerdo de todas las partes adoptar este sistema, pero tam-
interesadas. Puede darse tam- bién se observa en empresas
bién en organizaciones basadas con ánimo de lucro con un fuer-
en valores. te sentido de la finalidad.

LOS ALGORITMOS • SOE emprendedor. Énfasis en la En muchas de estas ocasiones,

DE LA EMPRESA
La forma en que una empresa to-
ma decisiones es uno de los pro-
cesos centrales del SOE. Puede
implicar jerarquías (toma de de-
cisiones descendente), consenso
innovación, la asunción de ries-
gos y la agilidad. Las decisiones
suelen tomarse con rapidez, en
función de las oportunidades
del mercado. Las startups sue-
len funcionar de este modo.
los SOE están ligados a estructu-
ras organizacionales que, de ma-
nera natural, tienden a ser con-
secuencia de la forma de operar
de la empresa. Sin embargo, en
muchos de los procesos de adap-

tación a cambios sustanciales en
el entorno, la estructura organi-
zacional se resiste a esos cam-
bios y se convierte en uno de los
factores de degradación del nego-
cio a medio plazo.
EL AUGE DE LA IA Y LA
TOMA DE DECISIONES
El auge de la IA está alterando
progresivamente la forma en que
se toman las decisiones dentro de
las empresas. De manera silen-
ciosa, la IA irá moldeando progre-
sivamente todo lo que rodea a la
mecánica de esa toma de decisio-
nes. Grandes cantidades de datos
son ahora analizados con profun-
didad y rapidez por algoritmos.
Los algoritmos toman decisiones
basadas en patrones y prediccio-
nes que podrían ser de difícil
comprensión para la mayoría de
las personas. Muchos de los algo-
EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
*0!(%#!*%.0%ü%(5$1)*%  !/č un cambio radical en la forma de operar en las empresas
ritmos desarrollados para acele-
rar la toma de decisiones, tanto
en velocidad como precisión o al-
cance de ellas, podrían ser opacos
al conocimiento de la mayoría de
los empleados. El análisis de da-
tos sitúa a la empresa en una po-
sición de toma de decisiones no-
vedosa, ya que no estaban al
alcance de las operaciones actua-
les. Esta automatización en la to-
ma de decisiones podría definir
una evolución hacia estructuras
organizativas más basadas en flu-
jo de datos, relegando a un se-
gundo plano el factor humano,
tanto para bien como para mal.
Pero este desarrollo de la IA den-
tro de las empresas corre el riesgo
no solo de alienar a muchas per-
sonas dentro de los equipos, sino
de malentender o limitar todos los
beneficios que la IA puede apor-
tar. En mi opinión, el elemento
65
LA AUTOMATIZACIÓN EN LA TOMA DE
DECISIONES PODRÍA DEFINIR UNA
EVOLUCIÓN HACIA ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS MÁS BASADAS EN FLUJO
DE DATOS, RELEGANDO A UN SEGUNDO
PLANO EL FACTOR HUMANO, TANTO PARA
BIEN COMO PARA MAL
clave que debe ser combinado en
esta nueva era de la tecnología no
es otro que las humanidades. No
tanto como factor equilibrante, si-
no como factor multiplicador. Las
ciencias humanas pueden mejo-
rar la toma de decisiones, fortale-
ciendo el pensamiento crítico y
dibujando con más precisión el
contexto sobre el que se pretende
desarrollar el negocio.
¿QUÉ NOS APORTAN
LAS HUMANIDADES
AL NEGOCIO?
Dando un paso atrás y viendo las
humanidades con perspectiva, es
bueno recordar que estas culti-
van un conjunto de disciplinas
que son aplicables a todos noso-
tros como individuos, como
miembros de una comunidad y
como profesionales desarrollan-
do labores dentro de una empre-
sa. Estas materias incentivan
una actitud de aprendizaje per-
manente y de análisis, beneficio-
sa de cara a interpretar la reali-
dad que nos rodea, reforzando el
pensamiento crítico de cara a la
toma de decisiones. En una era
digital dominada por la inteligen-
cia artificial, la integración entre
tecnología y humanidades nos
abre nuevas vías para la creativi-
dad y la innovación.
La integración de las humanida-
des en la estrategia empresarial
es esencial para abordar retos de
negocio. Las disciplinas huma- >>>
 Harvard Deusto Business Review
66
DOSSIER >>

>>> nísticas proporcionan un marco

contextual para interpretar tanto
el mercado como las tendencias
y, en general, el contexto real en
el que se mueve la organización
interna y externamente. En un
contexto progresivamente mar-
cado por la inteligencia artificial,
las humanidades ayudan a cons-
truir un pensamiento crítico más
sólido, que a su vez construirá
una base más sólida para la to-
ma de decisiones.

Distintas disciplinas dentro de las

ciencias humanas, como las artes
escénicas, la filosofía, la antropo-
logía o la pintura, aportan dife-
rentes perspectivas y valores, úti-
les en la toma de decisiones.
Mientras que, por ejemplo, la filo-
sofía o la ética dan soporte a la to-
ma de decisiones a partir de un
pensamiento crítico, la pintura
podría hacer reflexionar sobre la
creatividad y cómo, en este caso,
LAS CIENCIAS HUMANAS PUEDEN
MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES,
FORTALECIENDO EL PENSAMIENTO CRÍTICO
Y DIBUJANDO CON MÁS PRECISIÓN EL
CONTEXTO SOBRE EL QUE SE PRETENDE
DESARROLLAR EL NEGOCIO
a través de la estética, se puede
crear un lenguaje propio. Las ar-
tes escénicas, por su lado, tienen
la capacidad de generar tanto he-
rramientas de comunicación co-
mo empatía. También podríamos
hablar de la antropología como
vía de mejor comprensión de los
contextos culturales, que nos
puede ayudar tanto para mejores
estrategias de lanzamiento de
productos y servicios, como nue-
vos mercados, como para integrar
con más armonía los distintos
perfiles dentro de una organiza-
ción. En resumen, cada una de
estas disciplinas puede aportar
un ángulo adicional e incremen-
tal en la comprensión de los retos
y, por lo tanto, en la arquitectura
de una solución.
De cara a buscar un encaje más
práctico en distintas funciones
de la empresa, he aquí algunas
áreas más concretas de aplica-
ción de integración de las pers-
pectiva humanística en la era de
la IA:
• Innovación más allá de los datos.
Aunque la IA puede analizar
patrones y tendencias existen-
tes, la verdadera innovación
suele surgir de pensar fuera de
los patrones establecidos, algo
en lo que destaca la creatividad
humana. Las perspectivas ar- miento basándose en datos his-
tísticas y humanísticas fomen- tóricos, para comprender las
tan el pensamiento creativo. motivaciones y todo lo que sub-
yace tras los hábitos de clientes
• Crear confianza en los sistemas de o consumidores.
IA. A medida que las empresas
dependen cada vez más de la • Mejorar las interacciones de los
IA, es fundamental generar equipos en entornos de trabajo hí-
confianza en estos sistemas. In- bridos. Para muchas empresas
tegrar perspectivas humanísti- es vital entender los hábitos, ri-
cas puede ayudar a diseñar in- tuales y formas de trabajo de
terfaces e interacciones de IA los empleados cuando trabajan
que fomenten la confianza y la en remoto.
aceptación.
• Limitar la dependencia excesiva
• Comprender al consumidor. La IA de la IA. Existe el riesgo de de-
puede predecir el comporta- pender en exceso de la IA para

la toma de decisiones. Una
perspectiva humanista sirve
como alerta de las limitaciones
de la IA y de la importancia de
las aportaciones de formas de
pensar más intuitivas y subje-
tivas, pero también bien asen-
tadas.
• Personalización con empatía.
Aunque la IA puede personalizar
experiencias basadas en patro-
nes de datos, garantizar que
estas personalizaciones sean
empáticas y resuenen a nivel
humano requiere conocimientos
de disciplinas humanísticas.
EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
*0!(%#!*%.0%ü%(5$1)*%  !/č un cambio radical en la forma de operar en las empresas
• ‘Storytelling’. La IA puede gene-
rar contenidos, pero la elabora-
ción de narrativas convincentes
que resuenen con el público
humano requiere una com-
prensión de las emociones hu-
manas, las motivaciones y los
contextos culturales, algo en lo
que destacan las humanidades.
• Complementar la objetividad de
la IA con la subjetividad humana.
La IA es excelente procesando
grandes cantidades de datos y
proporcionando análisis objeti-
vos. Sin embargo, las emocio-
nes matizadas, la empatía y la
subjetividad que aportan las
disciplinas humanísticas pue-
den ofrecer un contrapeso y un
acelerador. Una combinación
de ambas puede conducir a de-
cisiones basadas en datos y
centradas en el ser humano.
• Consideraciones éticas. El auge
de la IA plantea numerosos pro-
blemas éticos. Una formación
en humanidades puede propor-
cionar a los líderes empresaria-
les el marco moral para afrontar
estos retos, garantizando que el
despliegue de la IA respete los
derechos humanos, la privaci-
dad y las normas éticas.
En resumen, aunque la era de la
IA aporta capacidades sin prece-
dentes al mundo empresarial,
también conlleva retos y riesgos
que pueden afrontarse mejor in-
tegrando las ideas de las discipli-
nas humanísticas. La confluen-
cia de la destreza analítica de la
IA con la profundidad de com-
prensión de las humanidades
crea empresas que no solo son
eficientes, sino también empáti-
cas e innovadoras.
¿DÓNDE Y CÓMO
INTEGRAR LAS
HUMANIDADES?
Con el objetivo de dar un sentido
más accionable y práctico a la
sincronización de las ciencias so-
ciales dentro de la toma de deci-
67
AUNQUE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL
PUEDE ANALIZAR PATRONES Y
TENDENCIAS EXISTENTES, LA VERDADERA
INNOVACIÓN SUELE SURGIR DE PENSAR
FUERA DE LOS PATRONES ESTABLECIDOS,
ALGO EN LO QUE DESTACA LA
CREATIVIDAD HUMANA
siones, comparto unos ejemplos
sobre qué acciones podrían adop-
tarse y cómo podrían expresarse
en distintas áreas:
• Formación. Construir un pro-
grama formativo que establezca
un buen conocimiento sobre
materias como la literatura, la
historia y el arte. El objetivo no
sería convertir a los empleados
en expertos, sino construir al-
gunos cimientos sobre los que
cada persona pueda construir.
• Búsqueda y retención de talento.
Fomentar los equipos interdis-
ciplinares en los que los tecnó-
logos trabajen junto a los hu-
manistas y contratar con una
perspectiva más amplia de bac-
kgrounds para posiciones de
negocio.
• Diseño de productos. Utilizar
principios de design thinking
centrados en el ser humano. Al
comprender el marco cultural y
las motivaciones humanas, los
productos y servicios pueden
estar más en sintonía con las
necesidades de los usuarios.
• Desarrollo e implantación de la IA.
Asegurarse de que los algorit-
mos de IA se desarrollan te-
niendo en cuenta consideracio-
nes éticas. Pensar en la posibi-
lidad de crear equipos interdis-
ciplinares para supervisar los
proyectos de IA. Además, las
humanidades pueden desem-
peñar un papel a la hora de >>>
 Harvard Deusto Business Review
68
DOSSIER >>

>>> desentrañar y abordar los ses-

gos algorítmicos.

• Cultura y valores corporativos. De-

jar que las ciencias humanas y
sociales influyan en la creación
de valores corporativos, hacien-
do hincapié en la contribución a
la sociedad y la integridad ética.
La cultura de una empresa pue-
de ser un reflejo de estos valo-
res humanísticos.

• Marcos de toma de decisiones. Al

establecer los procesos de toma
de decisiones, incorporar eva-
luaciones humanísticas y consi-
deraciones artísticas, históricas,
literarias o filosóficas. Esto pue-
de garantizar que las decisiones
se ajusten a los valores corpora-
tivos y a las normas sociales.

En esencia, la integración de las

humanidades en el SOE puede
establecerse en todas las fases de
las operaciones, y, por lo tanto, LA INTEGRACIÓN DE LAS HUMANIDADES EN
organizacionalmente hablando,
EL SOE PUEDE ESTABLECERSE EN TODAS LAS
puede implicarse en la transver-
FASES DE LAS OPERACIONES, Y, POR LO TANTO,
salidad de departamentos y pro-
yectos. La integración de las
ORGANIZACIONALMENTE HABLANDO, PUEDE
ciencias humanas dentro de la IMPLICARSE EN LA TRANSVERSALIDAD DE
empresa debe acometerse tanto DEPARTAMENTOS Y PROYECTOS
a través de la formación como de
talleres (workshops). Estos son
algunos de los pasos a seguir.
sociales (arte, filosofía, antropo- como consecuencia de la alte-

1 Análisis de retos de negocio y

necesidades: el primer paso
del proceso es la búsqueda y defi-
nición de retos de negocio. Es im-
portante ser preciso y dirigir el
enfoque práctico a mejorar la to-
ma de decisiones sobre un pro-
blema concreto. Para ello, se uti-
lizan reuniones o entrevistas
individuales o colectivas. Adicio-
nalmente, se buscará determinar
cuál es el nivel de uso de las hu-
manidades, de manera formal,
dentro de la organización, para lo
que, adicionalmente, se podrían
utilizar encuestas.
logía, etc.). Las sesiones deben
construir interés sobre su uso y
un mapa de contenidos, más que
profundizar en temas, por otro
lado, inabarcables en el ámbito
de las humanidades.
3 Talleres prácticos: el objetivo
sería diseñar workshops enfo-
cados tanto a solucionar retos de
negocio como necesidades de la
empresa. A continuación, se reco-
gen tres ejemplos prácticos dise-
ñados y ejecutados no solo por
expertos en materias humanísti-
cas, sino por especialistas en ne-
gocio que, por su conocimiento,
ración dramática de procesos
tras la integración de herra-
mientas de IA.
Desarrollo de empatía y capa-
cidad de razonamiento com-
plejo a través de un taller lite-
rario. En estas sesiones, los
participantes leen y debaten con
un experto una obra literaria,
centrándose quizá en un tema
específico relacionado con su
trabajo o sector. Por ejemplo,
debatir una obra como La muer-
te de un viajante, de Arthur Mi-
ller, podría dar pie a conversa-
ciones sobre ética empresarial,

2 Formación: se debe iniciar un

programa estructurado, pero
adaptado a la realidad de la em-
sepan gestionar la dinámica.

• Reto: relaciones complicadas y

comunicación o la presión por
triunfar (¿incentivos mal esta-
blecidos?, ¿un CRM nuevo?).
presa, sobre ciencias humanas y tensión dentro de un equipo, Este ejercicio podría ayudar a

los participantes a desarrollar
su empatía y su capacidad de
razonamiento complejo a medi-
da que analizan los personajes y
sus motivaciones.
• Reto: falta de pipeline de pro-
ducto innovador exitoso, como
consecuencia de la segmenta-
ción de necesidades provenien-
tes de data analytics.
Innovación de producto a
través de la comprensión in-
tercultural. La comprensión
de diferentes contextos cultu-
rales (antropología o historia)
puede dar lugar a una gama
más diversa de ideas y pers-
pectivas, impulsando la inno-
vación. Se pueden analizar los
diferentes enfoques culturales
de la resolución de problemas,
la colaboración y la creativi-
dad, y explorar cómo pueden
aplicarse en la empresa.
• Reto: falta de encaje de nuevos
servicios en el mercado, como
consecuencia de utilizar los da-
tos como criterio exclusivo de
toma de decisión de negocio.
EL FUTURO ES DIGITAL: TECNOLOGÍAS PARA GANAR EN EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD
*0!(%#!*%.0%ü%(5$1)*%  !/č un cambio radical en la forma de operar en las empresas
Despliegue de pensamiento
creativo a través del arte. Un
taller práctico puede incluir
una reflexión sobre una obra de
arte, elegida con criterio, un
proyecto artístico o una crítica,
lo que fomenta el pensamiento
creativo y puede ayudar a desa-
rrollar las habilidades de comu-
nicación visual. El análisis del
arte también puede ayudar a
los participantes a aprender a
percibir las sutilezas y a enten-
der diferentes perspectivas, lo
que representa una habilidad
valiosa en los negocios.
4 ‘Feedback’: después de cada
taller hay que recabar opinio-
nes. ¿Qué aprendieron los parti-
cipantes? ¿Cómo piensan aplicar-
lo en sus funciones y equipos?
Esta retroalimentación garantiza
que la formación sea eficaz y me-
jore de manera continua.
5 Integración en las operacio-
nes diarias: por un lado, los
equipos deben detectar potencia-
les retos donde las ciencias hu-
manas y sociales pudieran ser
parte de la solución; por otro la-
do, aplicar lo aprendido en pro-
yectos en desarrollo.
6 Actualizaciones: las humani-
dades son un campo muy
amplio y las tendencias evolucio-
nan. Periódicamente, se debe ac-
tualizar el contenido de los talle-
res, asegurándose de que lo
aprendido por los equipos sigue
siendo actual y adecuado al reto
de negocio.
7 Métricas y evaluación: hay
que establecer parámetros
cuantitativos y cualitativos para
medir el impacto de estas inicia-
tivas en el negocio. Es bueno su-
pervisar los cambios en el rendi-
miento de los equipos, los resul-
tados de los productos y la cultu-
ra general de la empresa. Es
buena idea establecer KPI.
Integrando el aprendizaje estruc-
turado con talleres prácticos, las
69
empresas pueden sincronizar las
humanidades en sus operaciones
diarias, modificando los procesos
de toma de decisión y mejorando
su sistema operativo de empresa.
CONCLUSIÓN
La incorporación de la IA a la em-
presa no representa solamente
un impacto tecnológico, sino que
afecta a su propio sistema opera-
tivo. La forma en que se toman
las decisiones, sobre qué base,
cómo fluye la información y qué
rol juegan las personas en todo
ello supone un cambio frente a
los modelos actuales. Ante esta
velocidad del cambio, las perso-
nas no solo deben adaptarse, sino
buscar cuál es su aportación sus-
tancial para generar una com-
prensión del contexto y construir
pensamiento crítico. Las ciencias
humanas y sociales son las pa-
lancas imprescindibles que per-
miten sincronizar la IA con el éxi-
.
to de la empresa y de sus
empleados.
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ė *0!(%#!*%.0%"%%(5$1)*%  !/č1*)%+
radical en la forma de operar en las empresas”,
.2. !1/0+į Ƶ#*!/%.%*%*#Čċ ċ
¿CÓMO APROVECHAR LA
TECNOLOGÍA ‘BLOCKCHAIN’
PARA SOLUCIONAR UN
PROBLEMA BANCARIO?
3HZU\L]HZ[LJUVSVNxHZMHJPSP[HUHNPSPaHU`ZPTWSPÄJHUSVZJHTIPVZ
de divisas y las transferencias entre usuarios

La tecnología blockchain nos permite hacer realidad un sueño

casi imposible de imaginar hace apenas unos años: agilizar y sim-
La plataforma Bnka dispone de
plificar las transferencias de dinero entre países, de forma accesi- diferentes licencias en el marco
ble y asequible. Bnka permite, independientemente de la ubicación
geográfica, que cualquier persona envíe y reciba dinero a través regulatorio global, penetrando de
de las fronteras con tarifas bajas y al instante, teniendo todos los
servicios en una sola plataforma.
forma segura en los mercados
y cumpliendo con los requisitos
Bnka es la primera plataforma financiera del mundo que se en-
foca en brindar soluciones para migrantes provenientes de Lati- de estándares bancarios y de
noamérica, Europa y Estados Unidos, que migran de su país WHFQRORJķDðQDQFLHUD
buscando un mejor futuro, nuevas oportunidades laborales o una
vida diferente. Esta plataforma ofrece una amplia gama de servi-
cios financieros accesibles para todos, independientemente de
su ubicación geográfica. A través de una interfaz web o móvil, los
usuarios pueden realizar cualquier tipo de operación y acceder a
un abanico de servicios:
 Advertorial 71 .

• Cuentas multidivisa. Los usuarios pueden obtener su propio

número de cuenta local en los países donde Bnka tiene presen-
cia para poder recibir pagos como un residente más.

• Tarjeta VISA internacional. Disponen de acceso a su tarjeta

internacional para hacer pagos o sacar dinero en cualquier parte
del mundo con el tipo de cambio real.

• Remesas. Pueden enviar dinero a cualquier parte del mundo,

transfiriéndolo de forma instantánea. También pueden solicitar y
recibir pagos.

• Cambio. Los usuarios tienen el cambio de divisas al alcance de

su mano. Pueden recibir, almacenar y convertir su dinero a tarifas
preferenciales y pagar como un local más.

ҋPago de servicios. Pueden realizar pagos desde cualquier ubi-

cación. Con esta funcionalidad, pueden ocuparse del pago de
recibos de luz, agua, gas o tarifas de universidad. Solo con unos
clics y sin depender de un tercero.
Bnka pretende solucionar situaciones de la vida diaria a un colec-
tivo de personas que, por diferentes circunstancias, se encuentran
con la necesidad de cambiar de país. Esta plataforma les ofrece la
posibilidad de acceder a servicios financieros a los que, a menudo,
no se puede acceder con facilidad, desde abrir una cuenta hasta
enviar dinero a sus familiares. En definitiva, llega para globalizar los
servicios financieros dando libre acceso a los usuarios.
La plataforma dispone de diferentes licencias en el marco regula-
torio global, consiguiendo penetrar de manera segura en los mer-
cados y cumpliendo con los requisitos de estándares bancarios y
de tecnología financiera. Esto permite a Bnka ofrecer un conjunto
global de productos financieros, lo que lo convierte en el primer
jugador del mundo regulado y con apoyo de la tecnología block-
chain. Por ejemplo, en Europa cuenta con licencia VASP, que cum-
ple la regulación MiCA (regulación europea sobre mercados de
criptoactivos).
La innovación es un
aspecto central de Bnka
El proyecto de Bnka nace con la idea de hacer algo distinto, por
eso lleva la innovación en su ADN. Con la voluntad de dar acceso
a servicios financieros a migrantes y expatriados, la plataforma
nace para mostrar que los servicios financieros se pueden ofrecer
y gestionar de otra manera: más globalizada y con apoyo de una
tecnología ya probada como blockchain.
Sebastian Lesniewier, CEO de Bnka.com
Háblanos sobre el inicio de Bnka y su enfoque
en brindar soluciones financieras a migrantes.
¿Qué inspiró esta novedosa idea?
Bnka nace como una idea disruptiva, tratando de llevar una
solución financiera a todo un sector de la población mundial
bastante desatendido. Nos focalizamos en dar ayuda para
que los expatriados y sus familias puedan viajar y estable-
cerse, teniendo acceso a servicios financieros directos e
inmediatos para vivir sin sobresaltos, pudiendo hacer pagos
o cobros locales o transfronterizos de forma simple y ami-
gable. En definitiva, buscamos montar un negocio ayudan-
do a otros a solucionar problemas que afrontan al migrar.
Nos motiva pensar la idea de ganar ayudando a otros.
Realizar pagos desde
cualquier parte del mundo
Todos aquellos usuarios que deseen enviar y recibir dinero al ins-
tante y hacer pagos por todo el mundo al tipo de cambio preferen-
cial, solo tienen que inscribirse para acceder a las cuentas multidi-
visa de Bnka. Los primeros usuarios contarán con beneficios
exclusivos.

El sofisticado algoritmo de Bnka usa la tecnología blockchain, que

convierte el dinero fiduciario en activos digitales mediante un smart
contract que se envía a través de las fronteras en un instante, y
luego se hace un settlement en el país de destino.

Transformando la industria
de servicios financieros
El proyecto que propone Bnka busca innovar construyendo una
plataforma que elimine todas las barreras geográficas y ayude a la
inclusión financiera global usando la tecnología blockchain, hacien-
do que los servicios financieros sean accesibles a todo el mundo Más información en
por su seguridad, velocidad y costes reducidos. Bnka.com
72 . Harvard Deusto Business Review
 .
Liderazgo ágil para entornos líquidos, equipos autogestionados y empresas sostenibles 73

Liderazgo ágil
para entornos líquidos,
equipos autogestionados
y empresas sostenibles
La agilidad se postula como un atributo esencial para todas aquellas
empresas que necesitan adaptarse rápidamente a los cambios sin
menoscabar su propósito. Trasladar esa habilidad a los modelos de
liderazgo, junto con una clara orientación a las personas, es clave para
un ‘management’ exitoso. ¿Cómo convertirse en un líder ágil?

Iñaki Bustinduy
Socio-consultor de H&B Human and Business
74 . Harvard Deusto Business Review

ivimos en un tiempo líqui-

do. Así lo bautizó el sociólo-
go polaco Zygmunt Bau-
man para caracterizar una
modernidad en tránsito.
Veníamos de la solidez de
un contexto estable con di-
námicas repetitivas, y pa-
samos, repentinamente, a
la liquidez de un entorno
volátil, incierto, complejo y
ambiguo. Fue en los años noventa
del siglo pasado cuando el ejército
americano acuñó el término VUCA
para describirlo. Treinta años des-
pués, la pandemia de la COVID-19
nos ha mostrado su verdadero signi-
ficado y ha radicalizado aún más, si
cabe, el concepto. Este escenario ac-
tual también ha sido bautizado con
un nuevo acrónimo, BANI, para po-
dernos referir a él y pormenorizar así
sus características: quebradizo, an-
sioso, no lineal e incomprensible.

Ante este caótico contexto, las em-

presas han sido llamadas a apostar
con determinación por una estrategia
que les permita (sobre)vivir en esta
nueva normalidad. La afrenta pasa,
ineludiblemente, por modelos de ges-
tión más dinámicos y flexibles y que,
a su vez, pongan a las personas en el
centro. Unas nuevas organizaciones
caracterizadas por la ductilidad y la
adaptabilidad ante los continuos vai-
venes, tanto del entorno como de las
demandas de los clientes (externos e
internos). Es lo que ha venido a lla-
marse agilidad empresarial. Una pro-
puesta que, de manera resumida y
sintética, quiere dotar a la organiza-
ción de todo aquello estrictamente
necesario (de valor) para alcanzar su
propósito, sin estar condicionada en
exceso por aquello que le va a depa-
rar el futuro más próximo.
Esta nueva filosofía organizacional,
siguiendo los consejos de Peter
Drucker, debe apuntalarse a través
de la cultura corporativa, evitando
así ser devorada a las primeras de
cambio. O, lo que es lo mismo, hay
que asegurar que la cultura rema a
favor de la estrategia. Y para que el
despliegue sea triunfante, se hacen
ahora imprescindibles pilares esen-
ciales como la colaboración, la con-
fianza, la flexibilidad y la autonomía,
La orientación a las
personas ha de ser
una actitud transversal
en el haber de toda la
organización
sin olvidarnos de un elemento cardi-
nal en cualquier arquitectura cultu-
ral: un modelo de liderazgo ad hoc.
Más allá de estas cualidades esen-
ciales, existen también premisas,
tendencias todas ellas de la dinámi-
ca empresarial actual, a tener muy
en cuenta a la hora de avanzar en
este modelo de organización:
• La orientación a las personas ha de ser
una actitud transversal en el haber de
toda la organización. Se dice que las
personas son demasiado impor-
tantes para dejarlas, exclusiva-
mente, en manos del departamen-
to de recursos humanos. Así pues,
los líderes son los que deberán
asumir, al menos alícuotamente,
esa responsabilidad. Obviamente,
RR. HH. contribuirá con un rol de
soporte a los líderes, dotándolos de
herramientas e instrumentos para
que puedan gestionar a las perso-
nas con las que están en contacto
directo en el día a día.
• El líder omnipotente, omnisciente y
omnipresente ya no encaja en las nue-
vas estructuras organizacionales. Por-
que estas demandan tesituras dife-
rentes, ya que están basadas en
responsabilidades (no cargos), y en

ellas se trabaja en equipo por pro-
yectos y centros transversales de
valor, derrocando muros departa-
mentales y situando a los profesio-
nales donde más aportan y contri-
buyen. Emergen así modelos en los
que se promueven liderazgos y no
solo líderes, y relaciones en vez de
poderes, cristalizando todo ello en
liderazgos compartidos (que rotan
y/o se invierten, el flipped & shared
leadership) y participativos (que
surgen desde abajo y se expanden
entre todos los miembros, el collec-
tive leadership).
• Muchas empresas están abanderando
las nuevas tendencias a la hora de tra-
bajar y de organizarse, concretamente,
la digitalización y el ‘smart working’.
Para estas supone una verdadera
transformación, que pasa, ineludi-
blemente, por un cambio de cultu-
Liderazgo ágil para entornos líquidos, equipos autogestionados y empresas sostenibles 75
ra. El liderazgo, no exento de esta
transición y caracterizado por la hi-
bridación de lo presencial y lo re-
moto, abraza nuevos retos tanto en
la coordinación de equipos y cola-
boradores (fomento de la coopera-
ción, nivelación de cargas y organi-
zación de las actividades del
equipo, evaluación por objetivos…)
como en la conexión con ellos
(identificación de necesidades y
motivaciones, fomento de las rela-
ciones profesionales y personales,
comunicación constante…).
Nadie duda ya del “efecto mánager”
en el devenir de las organizaciones.
Los expertos en liderazgo Goleman,
Boyatzis y McKee1 afirman que el
60% de la productividad de una em-
presa tiene que ver con las acciones
del directivo/a, y entre un 50-70%
del clima organizacional radica en la
.
Hay que asegurar que la cultura
rema a favor de la estrategia.
Y para que el despliegue sea
triunfante, se hacen ahora
imprescindibles pilares
esenciales como la colaboración,
(+*ü*6Č(ý!4%%(%  5(
autonomía, sin olvidarnos
de un elemento cardinal en
cualquier arquitectura cultural:
un modelo de liderazgo ‘ad hoc’
calidad directiva. Más aún, si cabe,
en épocas de crisis, en las que las
personas se vuelven hacia el líder,
presumiendo que tiene una habili-
dad determinada para satisfacer in-
quietudes o, simplemente, recibir
cobijo.
ACTUALIZAR EL
TALENTO DIRECTIVO
Sea cual sea el grado evolutivo de
cada compañía, una de las claves
reside en actualizar la formulación
del talento, en el caso que nos ocu-
pa, directivo. Las empresas deben
evaluarlo, auditarlo y revisar su ade-
cuación en los puestos de gestión de
la organización, ya que, si bien hay
pocas certezas, la que es irrefutable
es que no se puede viajar a mundos
nuevos llevando el mismo equipaje.
Entonces, ¿cómo debe ser ese “nue- >>>
76 . Harvard Deusto Business Review

Cuadro 1. Deconstrucción del nuevo talento directivo

Saber Conocimientos Nuevas formas de trabajar - digitalización

Saber hacer Habilidades Reskilling - upskilling

Querer hacer Actitudes Motivación - compromiso

Hacer hacer Estilos Desarrollo - servicio

Ser Valores Consciencia - sostenibilidad

>>> vo” talento directivo? Obviamente, tados a procesos y a proyectos, que

debe movilizar conocimientos y emo-
ciones para transformar los retos en
acciones logrando los resultados de-
seados. Pero, si se realiza un ejerci-
cio de deconstrucción del concepto,
se puede diseccionar como se mues-
tra en el cuadro 1.
apalancan su rendimiento en mar-
cos de trabajo como Scrum, Kanban,
OKR o design thinking, entre otros,
los currículos de los líderes deben
estar al día no solo de la propia téc-
nica, sino, sobre todo, de la mentali-
dad que la acompaña.

Saber Del mismo modo, la tecnología, que

El saber, seguramente, es una
característica que representa en
mayor medida a la gestión (mana-
gement) que al propio liderazgo
(leadership). De todas formas, sien-
ya se sienta en muchos Comités de
Dirección, dada su relevancia y cri-
ticidad, debe ser imprescindible en
el capital humano del directivo. Na-
die se plantea que este no tenga,

Para lidiar con equipos orientados a procesos y a proyectos,

que apalancan su rendimiento en marcos de trabajo como ‘Scrum’,
‘Kanban’, OKR o ‘design thinking’, entre otros, los currículos
de los líderes deben estar al día no solo de la propia técnica,
sino, sobre todo, de la mentalidad que la acompaña

do ambos dos caras de la misma por ejemplo, conocimientos finan-

moneda (que sería el directivo), es
necesario poner los conocimientos
de relieve, dado que su actualiza-
ción es imperiosa. Así lo apostilla la
ley de Revans: para sobrevivir, una
persona, una organización o una
sociedad deben aprender, al menos,
con la misma rapidez a la que cam-
bia el entorno.
cieros. Pues, ahora, lo mismo con
la tecnología. Los líderes del nuevo
mundo deben conocerla y entender-
la, especialmente para poder acom-
pañar los procesos de digitalización.
Son las digital –hard– skills (people
analytics, inteligencia artificial, etc.)
las que definen la madurez digital
del directivo.

Las nuevas organizaciones desarro- Asimismo, cerrar la brecha de talen-

llan metodologías y formas de traba- to, especialmente en las mujeres,
jar también novedosas, como Lean o para posiciones que requieren cono-
Agile. Para lidiar con equipos orien- cimientos STEM (ciencia, tecnología,
 Liderazgo ágil para entornos líquidos, equipos autogestionados y empresas sostenibles 77.

ingeniería y matemáticas), asegura skills) son una mera evolución de

organizaciones capacitadas y lide-
razgos competentes e igualitarios.
Saber hacer
En esta flamante andadura se re-
quieren habilidades renovadas. Lo
que sirvió antaño es algo estéril en
la actualidad. Este “plan Renove”
debe tener un doble foco: la evolu-
ción de las habilidades existentes
(reskilling) y la adquisición de habili-
dades que han sido inéditas hasta
ahora (upskilling).
• En relación con el reskilling, jus-
tamente son la tecnología y los en-
tornos digitales los que empujan a
que las competencias clásicas sean
adaptadas a la nueva realidad. La
comunicación digital, el trabajo en
red y el liderazgo virtual (conoci-
das, entre otras, como digital –soft–
competencias clásicas, con origen
analógico, que deben desarrollarse
a través de nuevos canales y con
un enfoque bien distinto.
• Por otro lado, el upskilling propo-
ne nuevas competencias que, se-
guramente, en los entornos sólidos
anteriores no eran (tan) necesa-
rias. El World Economic Forum, en
su cita de 2020 en Davos, listó las
habilidades más demandadas en el
mercado laboral para los años ve-
nideros, poniendo el horizonte en
2025 (ver el cuadro 2). El pensa-
miento analítico y crítico, la reso-
lución de problemas y la capacidad
de aprendizaje son las habilidades
que ocupan el pódium del último
ranking publicado, imprescindibles
todas ellas para afrontar la com-
plejidad del entorno actual. >>>

Cuadro 2. Las diez habilidades

principales para 2025

Pensamiento analítico e innovación

Aprendizaje activo y estrategias de aprendizaje
Resolución de problemas complejos
Pensamiento crítico y análisis
Creatividad, originalidad e iniciativa
% !.6#+!%*ý1!*%/+%(
Uso, monitorización y control de la tecnología
Diseño de tecnología y programación
!/%(%!*%Č0+(!.*%(!/0.h/5ý!4%%(% 
Razonamiento, resolución de problemas e ideación

Tipo de habilidad:
Resolución de problemas
Autogestión
Trabajo con personas
Uso y desarrollo de tecnología

Fuente: World Economic Forum. The Future of Jobs Report 2023 (www.weforum.org)
78 . Harvard Deusto Business Review
>>> Querer hacer
La actitud es el efecto multiplicador
del talento. Las dos dimensiones an-
teriores (saber + saber hacer) tienen
un rendimiento estéril si no se acom-
pañan de una voluntad férrea de lle-
var a cabo el cometido. Si bien esta
premisa es determinante para cual-
quier profesional, se eleva a la máxi-
ma expresión cuando estamos ha-
blando de liderazgo.
El movimiento al alza en el talento, el
“quiet quitting” (personas que están
dimitiendo, a modo de despido inte-
rior, limitándose a ir a trabajar y ha-
ciendo lo mínimo imprescindible pa-
ra no perder el puesto de trabajo), es
una reacción que confirma la ten-
dencia que se viene dando en las or-
ganizaciones hace ya tiempo en rela-
ción con el compromiso de sus
trabajadores (Gallup2, referencia
mundial en estos menesteres, apun-
4%/0!*)1(0%01  ! !ü*%%+*!/ !(% !.6#+Č
,!.+$51*-1!!/%*!-1„2+)!*0! !ü*%0+.%č
liderar es hacer que las personas hagan, y quieran
hacer, aquello que tienen que hacer
ta que solo el 21% de los trabajado- interior genera la predisposición ne-
res lo están). cesaria para afrontar de manera
comprometida el liderazgo. En ese
Si bien no existen datos concretos sentido, se plantea la necesidad de
sobre el nivel de compromiso directi- invitar (solamente) a las posiciones
vo, es evidente la necesidad de que directivas a quienes de verdad la
sean los líderes los primeros que lo sientan, y hacer crecer dicha voca-
tengan y lo (de)muestren correspon- ción en las generaciones más jóve-
dientemente. Pero ¿quién motiva al nes, que, según los datos existentes,
motivador?, se preguntan muchos prefieren trabajar por su cuenta o,
directivos. Una pregunta que se res- simplemente, continuar haciéndolo
ponde con otra pregunta: ¿es tu vo- por cuenta ajena, antes que asumir
cación la de liderar personas y equi- cargos directivos en las organizacio-
pos? Solo una sólida llamada nes en las que trabajan.
 .
Liderazgo ágil para entornos líquidos, equipos autogestionados y empresas sostenibles 79

Hacer hacer
Existen multitud de definiciones de
liderazgo, pero hay una que es in-
equívocamente definitoria: liderar es
hacer que las personas hagan, y
quieran hacer, aquello que tienen
que hacer. Liderar no debe ser prota-
gonizar, ya sea por pragmatismo, da-
das la escasez y limitación del recur-
so tiempo, o por el convencimiento
de que delegar es la vía para el creci-
miento y desarrollo de los profesio-
nales y equipos. Un “hacer hacer”
que se complementa, necesariamen-
te, con un “hacer saber” a través de
la transferencia de información, co-
nocimiento y experiencia.

Es un estilo de liderazgo de servicio,

basado en servir y no en servirse, que
es puesto a disposición discrecional
de las personas para ayudar y dar so-
porte. En el marco ágil de Scrum exis-
te un rol llamado Scrum Master, que
encarna a la perfección este estilo.
Sus funciones son las de capacitar a
los miembros del equipo en autoges-
tión y multifuncionalidad, promover
la iniciativa en la eliminación de los
impedimentos para el progreso, facili-
tar la colaboración de las partes inte-
resadas, ayudar a la retrospectiva del
trabajo realizado… Extrapolando esta
figura al liderazgo en general, el líder
debe vaciar su rol (excepto de su res-
ponsabilidad última) y empoderar al
equipo, interviniendo de manera resi-
dual, formulando preguntas y ofre-
ciendo observaciones; liderando, casi,
por excepción.
Las empresas que
quieran apostar por el
(re)diseño de un nuevo
modelo de liderazgo
encontrarán en la agilidad
una referencia
Ser
Howard Gardner, padre de las inteli-
gencias múltiples, manifestó en una
entrevista3 que “una mala persona
jamás llega a ser un buen profesio-
nal”. Sin saber, ciertamente, si era la
expresión de un deseo o la constata-
ción de una realidad, dicha bonho-
mía debería ser exigencia sine qua
non para el ejercicio del liderazgo.
No hay mejor líder que persona, si
comprendemos que la génesis del lí-
der nace en el interior de uno, para
luego expandirse hacia fuera. >>>

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80 . Harvard Deusto Business Review
>>> Si la disquisición entre el bien y el
mal puede llevar a debates mani-
queos, la cuestión del ser puede cen-
trarse en la consciencia, en primera
instancia, y, seguidamente, en la
sostenibilidad. Las empresas que
comparten estas dos variables en la
ecuación de su propósito organizati-
vo apuestan por líderes que son ca-
paces de generar entornos más hu-
manos, comprometidos, resilientes y
con impacto positivo para todos los
grupos de relación (stakeholders):
clientes, proveedores, sociedad y pla-
neta. Y, aunque parezca evidente, no
es sencilla la factura, pues, según
los datos de un estudio de la escuela
El líder ágil acepta y abraza,
estoicamente, la vulnerabilidad,
consciente de sus fortalezas
y debilidades, y se muestra
ý!4%(!5 ,0(!*0!
lo que acontece
Cuadro 3. ‘Agileader’
Antifragilidad
Guía
Influencia
de negocios EADA, solo el 30% de las
personas directivas encuestadas al-
canza un nivel de madurez en lide-
razgo sostenible4.
EL LÍDER ÁGIL
Las empresas que quieran apostar
por el (re)diseño de un nuevo modelo
de liderazgo encontrarán en la agili-
dad una referencia (aunque ello no
circunscribe esta labor a trabajar so-
bre algunos arquetipos y roles exis-
tentes en los marcos de trabajo ági-
les o en nuevas metodologías de ges-
tión de equipos y personas, como
puede ser el management 3.0).
¿Cómo es un líder ágil? A merced de
la nemotecnia del acrónimo Agile,
aquí se desarrolla una propuesta
que señala las dimensiones más sig-
nificativas para aquellas empresas
que quieran adaptar a la nueva reali-
dad su modelo de liderazgo (ver el
cuadro 3):
• Antifragilidad. El filósofo y estadista
Nassim Taleb, en su obra El cisne
negro, describe el nuevo entorno
con tres grandes axiomas: todo es
impredecible, lo desconocido es
más importante que lo que se co-
noce y la estabilidad será la excep-
ción. En su siguiente publicación
dio con el antídoto: la antifragili-
dad, característica de los sistemas
que hace que se beneficien de la
volatilidad y del desorden. Al dete-
ner la presión ejercida sobre algo
antifrágil, no solamente se logra
que vuelva a su forma original, si-
Empatía no que lo hace más fuerte y mejor.
La antifragilidad toma la idea de
resiliencia y la eleva al siguiente
nivel. El líder ágil acepta y abraza
estoicamente la vulnerabilidad,
consciente de sus fortalezas y debi-
lidades, y se muestra flexible y
adaptable ante lo que acontece.
Es una persona con alta tolerancia
Libertad al caos, capaz de liderar la imper-
fección gestionable, que se crece
en la renuncia frente a la adversi-
dad a través del autodominio y la
tenacidad.

• Guía. En situaciones donde reinan
la incertidumbre y la volatilidad,
los retos que se presentan son
adaptativos (no técnicos). Las res-
puestas y soluciones que se espe-
ran están fuera del repertorio habi-
tual. No existen las “best practices”,
solo las “new practices”. Son mo-
mentos para ahondar en la explo-
ración más que en la explotación.
La creatividad y la innovación son
el camino que abre las puertas de
la zona de aprendizaje para los co-
laboradores, el equipo y también
para el propio líder.
El líder ágil, dado que no existen
mapas, solo brújulas, es esa estre-
lla del norte que ilumina en la os-
curidad. Un líder visionario, que de
manera estratégica anticipa lo que
ha de acontecer, con una intuición
desarrollada y un estilo sherpa en
la conducción de las personas. Se
convierte en la referencia, siendo
el primer convencido, guiando al
equipo a un lugar que ellos han es-
Liderazgo ágil para entornos líquidos, equipos autogestionados y empresas sostenibles 81
El líder ágil es sensitivo
y sensible, valora
apreciativa y
compasivamente,
es inclusivo con
la diversidad y atento
con el profesional
y con la persona que
hay detrás
tablecido de forma autónoma, me-
jor que aquel en el que estaban.
• Influencia. La batalla entre la domi-
nancia y la influencia para hacerse
con el liderazgo ha sido ganada,
definitivamente, por esta última.
La influencia social se aúna al lide-
razgo en el capítulo de competen-
.
cias de “trabajo con personas” de
la lista de Davos. Una influencia
que, del mismo modo, se desarrolla
de dentro hacia fuera: primero,
siendo el ejemplo, y luego, estable-
ciendo relaciones y puentes con los
demás a través de la comunicación
inteligentemente emocional.
El líder ágil es humanista (no solo
humano), humilde y ejemplar. Es
auténtico y no hace ruido, con au-
todominio y modestia. Su mejor in-
fluencia es la del propio ejemplo,
no contado, sino mostrado. Luego,
sí, conecta con las personas a tra-
vés de la palabra, en las distancias
cortas o en un gran grupo, para
inspirarlas y movilizarlas. Un ver-
dadero sensei (maestro) al que se
respeta por su trayectoria y que, a
pesar de esta, cuenta, explica y en-
seña todo lo que sabe, a la vez que
sigue aprendiendo.
• Libertad. La palabra libertad, en
una de sus acepciones, tiene por >>>
82 . Harvard Deusto Business Review
Según investigaciones recientes,
la empatía es la habilidad más
importante para el liderazgo. Cuando
el líder es empático, se incrementa
la creatividad, el compromiso, la
inclusividad y la conciliación
de los colaboradores
• Empatía. Según investigaciones re-
>>> definición la facultad y el derecho
de las personas a elegir de manera
responsable su propia forma de ac-
tuar dentro de una sociedad. ¿Y por
qué no se incluye también “dentro
de una empresa”? Una demanda li-
bertaria, llamada autonomía, que el
nuevo talento exige a gritos a la ho-
ra de incorporarse a las organiza-
ciones. Seguramente, una de las
razones del choque generacional
resida en la ausencia de la confian-
za como pilar básico de muchas
culturas corporativas. Y eso que un
clima de confianza reduce, clara-
mente, los costes de transacción y,
por ende, incrementa la productivi-
dad. Pero, para no confundir liber-
tad con libertinaje, se hace necesa-
rio que las empresas se doten de
sistemas de gestión por objetivos
que aseguren la consecución de los
resultados (accountability).
El líder ágil obtiene resultados ins-
pirando confianza. Erradica el mi-
cromanagement de su práctica de
liderazgo. Aunque esa distancia fí-
sica, basada en la confianza, no
significa ausencia o alejamiento
emocional de los equipos y colabo-
radores. Todo lo contrario. El líder
está presente a discreción de las
demandas y necesidades que pue-
dan surgir. Es un líder cercano,
que tiene por objetivo ayudar y dar
soporte, sin coartar, dejando espa-
cio para que el talento se libere.
cientes5, la empatía es la habilidad
más importante para el liderazgo.
Los datos son concluyentes: cuan-
do el líder es empático, se incre-
menta la creatividad de los colabo-
radores en un 48%, el compromiso
en un 44%, la inclusividad en un
33% y la conciliación en un 26%.
Empatizar es estar abierto a la di-
versidad, factor en auge en las
plantillas corporativas. Las famo-
sas “tres G” (género, global y gene-
racional) son solo la punta del ice-
berg de un atributo que, bien
gestionado, es la mayor fuente de
riqueza del talento agregado.
El líder ágil es sensitivo y sensible,
valora apreciativa y compasiva-
mente, es inclusivo con la diversi-
dad y atento con el profesional y
con la persona que hay detrás.
Atiende a las necesidades más bá-
sicas de cualquier persona: ser vis-
ta (reconocida), escuchada y ama-
da. Ya no hay cabida para líderes
ciegos, sordos y que son de piedra.
Conoce en profundidad a las perso-
nas para apreciar sus fortalezas
únicas y diferenciales, haciendo así
irrelevantes sus debilidades más
evidentes, y comprende su forma
de actuar, puesto que, seguramen-
te, están haciéndolo lo mejor que
pueden, en base a su nivel de cons-
ciencia, a su estado de ánimo y a
su grado de comprensión (cuestio-
nes que determinan su forma de
pensar y de comportarse). Los líde-
res ágiles lideran, en definitiva, a
las personas como son, y no como
deberían ser.
A MODO DE CONCLUSIÓN
Son los momentos de crisis (o críti-
cos) los ideales para repensar lo que
estamos haciendo y cómo lo esta-
mos haciendo. Las organizaciones
triunfantes son aquellas que gene-
ran comunidades y equipos en torno
a un propósito, también superior,
aportando valor a las personas, a la
sociedad y al planeta. Se necesitan
organizaciones, y las personas que
las forman, que se sumen a este mo-
vimiento irrefrenable. La relación
negocio-personas-planeta se ha
invertido, y el liderazgo es una pa-
lanca determinante para hacer un
mundo más ético, equitativo y soste-
nible. Lo que no es bueno para la so-
ciedad, no puede ser bueno para las
personas. .
empresas, y menos aún para las
Referencias
1. Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. Primal
Leadership, Harvard Business School, 2002.
2. Gallup. State of the Global Workplace 2022
Report, 2022.
3. Amiguet, L. Entrevista a Howard Gardner.
“Una mala persona no llega nunca a ser
buen profesional”. La Vanguardia, 11 de
abril de 2016.
4. EADA. Both. People & Comms. Estudio
sobre Sostenibilidad y Liderazgo de las
Personas Directivas en España, 2022.
5. Brower, T. “Empathy Is The Most Important
Leadership Skill According To Research”.
Forbes, 19 de septiembre de 2021.
www.forbes.com
“Liderazgo ágil para entornos líquidos, equipos
autogestionados y empresas sostenibles”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
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