Transformacion Digital Retail

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Transformación digital del 'retail': ¿está tu empresa preparada? |73
TRANSFORMACIÓN
DIGITAL DEL 'RETAIL':
¿ESTA TU EMPRESA
PREPARADA?Hablar de 'e-commerce' no es hablar de tecnología, es hablar
de consumidores. Hablar de 'retail' no es hablar de tiendas, es
hablar de tecnología. Y hablar de la transformación del 'retail'
para la era digital es hablar de cómo ajustar la organización,
su talento y sus formas de trabajo
ALBERTO DÍAZ
Socio cofundador y profesor de ISDI
y CEO de MIGRATION
L
os directivos y las empre-
sas de retail necesitan
soluciones organizacio-
nales para afrontar los
retos provocados por la
velocidad de los cambios
o se quedarán atrás. Los
cambios de hábitos, la
pandemia por la CO-
VID-19, la digitalización
de la venta (combinada
con la evolución del pro-
pio retailer) y la digitaliza-
ción de la comunicación,
entre otros, están provo-
cando un terremoto en las organiza-
ciones que no siempre se sabe
abordar.
Hay una revolución silenciosa en el
mundo corporativo, y la asignatura
pendiente de las empresas es cómo
adaptar su organización a la era digi-
tal y a estos cambios de consumo exi-
gentes, como, por ejemplo, la logística
inversa (devoluciones), que requiere
operaciones y servicios diferenciados
de los habituales y que, en algunos
casos, es clave para el crecimiento del
negocio.
Esta adaptación de la organización
a la era digital debe seguir un proceso
metodológico en cinco áreas básicas,
que ayude a enfocar el reto y a respon-
der a las tres preguntas clave a las
que se enfrentan las empresas que
quieren triunfar en la era digital:
• ¿Cómo organizarse?
• ¿Cómo trabajar?
• ¿Cómo liderar?
ren vender a través de ellas han entra- distribución. Hablamos del propósito
El punto de partida, como de cos- do en una nueva fase. Veamos quién como suprapropuesta de valor.
tumbre en la era digital, son los cam- la sobrevive. Navegar en los continuos cambios
1
bios de hábitos tan veloces que vamos de hábitos y las continuas innovacio-
adoptando, distintas maneras de vivir CINCO EJES FUNDAMENTALES nes que las industrias están sufriendo
las experiencias de consumo, espolea- Existen cinco ejes esenciales que toda implica un esfuerzo constante y per-
das por la COVID-19 y pronto trasto- compañía de retail debe trabajar desde manente en adaptar nuestras pro-
cadas de nuevo por la inflación y las el punto de vista de la organización puestas de valor en productos o servi-
roturas de las cadenas de suministro. para poder adaptarse a la era digital. cios (por ejemplo, entregas exprés,
Nada es como en los viejos tiempos, Y, al decir organización, no solo me re- suscripciones, etc.). Para contentar a
como hace, por ejemplo, dos años. So- fiero a estructura (visión de la era in- nuevas –y no tan nuevas– generacio-
lo hay que mirar a nuestro alrededor: dustrial), sino también a otros cuatro nes que buscan algo más que una
¿dónde han ido la mitad de los comer- factores críticos que se deben medir, transacción, establecer un propósito
cios? ¿Qué hacen tantos ciclistas en- valorar y ejecutar. no es únicamente establecer un len-
tregando paquetes por la calle? Nue- guaje común con los clientes, sino un
vas generaciones de consumidores 1. Propósito y compromiso pilar sobre el que construir el diálogo
esperan sus productos en la puerta de Forman un eje de consolidación y cre- futuro entre marca-distribuidor y con-
su casa y no entienden el sentido de cimiento para cualquier negocio en los sumidor.
acercarse a una tienda física. Tanto próximos años, y especialmente en el De entre las distintas partes que
las tiendas como las marcas que quie- entorno del comercio electrónico y la componen el propósito de muchas em-
PARA CONTENTAR A NUEVAS –Y NO TAN NUEVAS– GENERACIONES QUE

BUSCAN ALGO MÁS QUE UNA TRANSACCIÓN, ESTABLECER UN PROPÓSITO
NO ES ÚNICAMENTE ESTABLECER UN LENGUAJE COMÚN CON LOS CLIENTES,
SINO UN PILAR SOBRE EL QUE CONSTRUIR EL DIÁLOGO FUTURO ENTRE
MARCA-DISTRIBUIDOR Y CONSUMIDOR
2
dedican grandes esfuerzos al reciclaje operaciones logísticas que redefinen
o a los mercados secundarios (recom- departamentos clásicos, como los de
pra de género vendido previamente). Marketing, TI o Logística, cuestionan-
do las políticas de captación y reten-
2. Talento y habilidades ción de talento. En otras palabras, es
Configuran una de las áreas más críti- necesario el desplazamiento del cen-
cas en el camino para la adaptación. tro de gravedad de las empresas de
El conocimiento tecnológico sobre pla- distribución hacia departamentos di-
taformas de e-commerce, pero también gitales y tecnológicos y equipos tem-
de CRM, IoT y todo lo relacionado con porales de proyectos de innovación.
el gobierno del dato, debería instau- Y es que todo ello es el entorno en el
rarse como la palanca de crecimiento que surgen nuevas propuestas de va-
profesional de carrera más importante lor, como apps de tienda, reserva de
en un negocio de retail. Tanto en la probadores, cashless shopping o múl-
operación pura de comercio electróni- tiples iniciativas que convierten el re-
3
co como en los desarrollos en el propio tail en un ecosistema de marcas, con-
punto de venta o en su integración tenidos, herramientas, plataformas y
con la cadena de suministros, la cap- tiendas físicas.
tación, gestión y análisis de datos y la
posterior ejecución de estrategias al 3. Cómo llevar a las operaciones
respecto son críticos. los proyectos de innovación
La formación en fundamentos di- Para muchas empresas de distribu-
gitales para todos los empleados se ción, este se convierte en un gran reto
convierte así en piedra angular de la a superar. Las ventajas y requisitos
adaptación. No parece razonable pen- tanto de plataformas tecnológicas (IoT,
sar en una operación de éxito que no CRM chats, IA, social selling, realidad
presas de retail, la sostenibilidad se se base en un profundo análisis de virtual, etc.) como de nuevas propues-
encuentra en el epicentro. La distribu- datos con una respuesta rápida, per- tas de valor habilitadas por dichas
ción es un sector intensivo en recur- sonalizada y automatizada a los hábi- plataformas (suscripciones, reventa,
sos físicos y de transporte, y, por lo tos de los clientes. etc.) imponen una nueva metodología
tanto, la exigencia en cómo impacta El conocimiento de plataformas tec- de gestión de proyectos. Proyectos que
en el planeta y cómo influye en la for- nológicas y de sus potencialidades es deberían ser manejados al margen del
ma de vida de muchas personas que un requisito también para los directi- business as usual a través de equipos
participan en su cadena de valor es vos, que, además de contar con estas multidisciplinares y con dedicación
máxima. Por ello, la implementación habilidades, deben construir capacida- estructurada, no necesariamente ex-
de protocolos transparentes en cuanto des de gestión nuevas, tales como Agi- clusiva, respecto a sus labores habi-
a sostenibilidad es una práctica cada le, con el objetivo de poder gestionar tuales. Hablamos de la asignación del
vez más habitual entre los distribuido- proyectos de innovación fuera de la talento a los equipos, y de Agile como
res que quieren navegar en la trans- operación clásica (business as usual). metodología de trabajo adaptada a las
formación y no verse sorprendidos por Pero también la comprensión de las características de la empresa.
crisis reputacionales. Por otro lado, la nuevas prácticas de los consumidores También es importante, a la hora de
sostenibilidad ha pasado a la acción, y replantea las habilidades a dominar desarrollar proyectos de e-commerce,
puede verse ejecutada a través de dife- por parte de los distribuidores, inmer- contar con una detallada definición de
rentes propuestas de negocio. Quizá sos en lo que conocemos como con- las métricas de éxito (KPI). Con dema-
uno de los ejemplos más palpables sea nected retail, un ecosistema de plata- siada frecuencia, se recurre a las ven-
el de cadenas o marcas de moda que formas, contenidos, tiendas físicas y tas como única métrica de referencia, —>
CUADRO 1. DE LA IDEACIÓN A LAS OPERACIONES

Capacidades
Propuesta de valor
Disrupción
IDEACIÓN PROTOTIPADO TESTAR ESCALADO OPERACIONES

KPI
Fuente: https://migrationbo.com/
—> ignorando otras de enorme impacto y una estructura autónoma, capaz de

palanca, especialmente en las fases de QUE LOS DESARROLLOS adoptar formas de trabajo ajenas a
prototipado de nuevos servicios (ver el
cuadro 1).
TECNOLÓGICOS SEAN ASIMILADOS organizaciones clásicas y desarrollar
nuevas propuestas y capacidades tec-
Pero el auténtico desafío para mu- EN TODOS LOS RINCONES DE LA nológicas. Que los desarrollos tecnoló-
chas compañías, y lo veremos en la si- gicos sean asimilados en todos los rin-
guiente palanca (organización), es deci- COMPAÑÍA ES POSITIVO E cones de la compañía es positivo e
dir si el e-commerce y la tecnología se
están integrando en sus respectivos
IMPRESCINDIBLE. QUE LOS imprescindible. Que los desarrollos
tecnológicos y las nuevas propuestas
departamentos tradicionales (business DESARROLLOS TECNOLÓGICOS de valor tengan que adaptarse, inevita-
as usual), como los de Operaciones,
Comercial o TI. O, dicho de otra mane- Y LAS NUEVAS PROPUESTAS blemente, a estructuras diseñadas pa-
ra economía industrial (producto, esca-
4
ra, si el e-commerce y la gestión de da-
tos forman parte de las operaciones
DE VALOR TENGAN QUE ADAPTARSE, la, supply chain, etc.) es una limitación
grave para el e-commerce en general.
habituales una vez han sido puestas INEVITABLEMENTE, A ESTRUCTURAS Las compañías que hayan definido
en marcha. En este sentido, el factor
crítico es valorar si la innovación de
DISEÑADAS PARA ECONOMÍA la digitalización como algo esencial
en su desarrollo y sean lideradas por
la que estamos hablando (ya sea el INDUSTRIAL (PRODUCTO, ESCALA, equipos con un conocimiento o sesgo
e-commerce en sí, para empresas poco tecnológico manifiesto serán capaces
maduras en este ámbito, o proyectos 'SUPPLY CHAIN', ETC.) ES UNA de organizarse en su totalidad alrede-
más evolucionados, como la venta en
redes sociales o marketplaces, o un
LIMITACIÓN GRAVE PARA EL dor de tecnología y experiencia de
cliente.
modelo de suscripción) está en condi- 'E-COMMERCE' EN GENERAL
ciones de ser escalada. Si no es el caso, 4. Cómo organizarse
dichos proyectos deben permanecer al Este es un eje crítico para las compa-
margen de las operaciones comunes. ñías de retail que buscan adaptarse a
En otras palabras, salvo niveles de ma- las exigencias de los nuevos consumi-
durez altos o bajo ritmo de innovación, dores. Aunque, como decíamos, enfo-
el e-commerce siempre debe mantener carse únicamente en la estructura de
una compañía es un ángulo más, la

estructura debe reflejar dos hechos re-
to Digital o de Experiencia de cliente
en el centro de sus operaciones para
EN UN MOMENTO EN EL QUE
5
levantes: poder competir con los e-tailers y no EL 'E-COMMERC'E PARA UN
perder el favor de los consumidores o
• Por un lado, la existencia de un de- clientes. 'RETAILER' O UNA MARCA ES
partamento que impulse la digitali-
zación con reporte directo al CEO. 5. Cómo trabajar
MÁS UN ECOSISTEMA QUE UNA
El cometido de dicho equipo es po- Es la última clave para la transforma- PLATAFORMA DE VENTA,
ner la tecnología en el centro de ción de una compañía de retail y su
las operaciones y ayudar a su im- adaptación al entorno actual. Todo EL DISEÑO Y MANEJO DE LOS
plantación, desarrollo, creación de
capacidades y soporte a la ejecución.
ello, enfocándonos en equipos de tra-
bajo para proyectos de innovación, es
EQUIPOS DE PROYECTOS
Es un error pensar en estas labores decir, que añadan valor a la experien- ES CRÍTICO
desde la perspectiva única del e-com- cia de cliente. Tiene todo el sentido sa-
merce, ya que trasciende la experien- ber componer estos equipos con los
cia digital. talentos más adecuados en cada fase,
pero parece consistente mezclar expe-
• El segundo cometido es el de enten- riencias de tienda con tecnología y con
der la experiencia de cliente y me- expertos en consumidor. En un mo- de la cadena de abastecimiento a la
jorarla. Por ello, el gobierno del dato mento en el que el e-commerce para tecnología. Saber gestionar este cam-
en toda su extensión, las tecnologías un retailer o una marca es más un bio está más en las formas de trabajo
que enriquecen la experiencia, desde ecosistema que una plataforma de que en la disposición de cajetines den-
seguridad hasta metaverso, y la ex- venta, el diseño y manejo de los equi- tro de un organigrama. Ciertamente,
ploración de las múltiples innovacio- pos de proyectos es crítico. el uso de herramientas de productivi-
nes en toda la cadena de valor del Pensar en equipos es más relevante dad o de comunicación es ya impres-
retailer son foco de su actividad. organizacionalmente que pensar en cindible para desarrollar un trabajo
Inexorablemente, los retailers ten- estructura, en un momento en el que, eficiente, al igual que procesos y meto-
drán que posicionar el Departamen- para el retail, el epicentro se desplaza dologías ágiles. —>
—> El retail vive un momento de trans- do de una organización de retail desde

formación extrema que definirá qué la perspectiva de su adaptación a la
jugadores y qué marcas se establece- era digital y, en general, a procesos de
rán en el éxito o en la dilución progre- cambio. Consiste en tomar como base
siva. los cinco ejes o pilares que definen el
Cualquiera que no sitúe la tecnolo- estatus de la organización, analizados
gía como centro de gravedad de sus anteriormente, y asignarles valoracio-
operaciones sufrirá el castigo del con- nes en función de los factores clave
sumidor y del cliente, ya que, sin tec- que componen cada eje. Así se consi-
nología, entenderles y reaccionar será gue una fotografía relevante del proce-
muy complicado. so de transformación (ver el cuadro 2).
Asimilada la fase de construir in-
fraestructura, estaremos ya en la fase 1. Cultura y compromiso
de adaptar las operaciones a esas pa- • Observar cuál es el compromiso con
lancas tecnológicas. Y eso se consigue la empresa central.
a través de procesos, formas de traba- • Medir la evolución de la cultura cor-
jo, talento, capacidades y estructura. porativa en cada retailer.
Es decir, actuar sobre la organización • Valorar cuál es el estado de ‘psycho-
es el siguiente nivel competitivo para logical safety’ (libertad de expre-
una empresa de retail que quiera sión) de los equipos.
transformarse para la era digital. • Medir la claridad de comunicación
(interna) en relación con el conoci-
UNA METODOLOGÍA DE miento de la propuesta de valor y el
DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN propósito de la compañía en la
La siguiente metodología permite ob- transformación digital.
servar y medir si una organización de • Observar la sinergia del propósito
retail ya está preparada para afrontar de la empresa con la era digital y si
su ajuste hacia la era digital, en qué se conoce en toda la organización
punto se encuentra y cómo avanzar. (incluidos los puntos de venta). los equipos (metodología Agile) en la-
Se trata de una metodología basada central.
en la experiencia académica y profesio- 2. Capacidades y habilidades • Valorar la asignación de ‘talent to
nal propia, que ayuda a valorar el esta- • Revisar los roles y capacidades de value’ en los proyectos de innova-
CUADRO 2. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN PARA SU ADAPTACIÓN A LA ERA DIGITAL
Los ejes del modelo

Cultura y
1. Cultura y 2. Capacidades 3. De innovación 4. Cómo compromiso
5. Cómo trabajar
compromiso y habilidades a operaciones organizarse • Procesos
• Cultura •R oles y capacidades • Gestión proyectos • Tipologías de • Rituales
corporartiva •J obs description innovación organización
• Métricas de éxito
• Nivel compromiso •P lanes carrera • Talent to value • Bloqueos y silos
• Herramientas
• Pyschological •T alent to value (fases) • BAU y disrupciones
• Espacios de trabajo Cómo
safety • Incentivos, • Innovación externa • Sincronización Capacidades
• Claridad de mentoring, coaching • Gobierno de la con P.V. trabajar y habilidades
comunicación y formación innovación • Fases con equipos
• Sinergia con • Valoración y talento
propósito presupuestaria • Tareas versus BAU
Cómo De la innovación
organizarse a las operaciones
Fuente: https://migrationbo.com/
CUALQUIERA QUE NO SITÚE

LA TECNOLOGÍA COMO CENTRO
DE GRAVEDAD DE SUS
OPERACIONES SUFRIRÁ
EL CASTIGO DEL CONSUMIDOR
Y DEL CLIENTE, YA QUE,
SIN TECNOLOGÍA, ENTENDERLES
Y REACCIONAR SERÁ
MUY COMPLICADO
ción y los proyectos habituales (busi- 4. Cómo organizarse • Determinar si existen procesos con-
ness as usual, BAU). • Identificar los distintos tipos de or- cretos y con significado para la ges-
• Revisar si las ‘job descriptions’ es- ganizaciones que existen y si hay tión de hitos de entrega (sprints).
tán adaptadas a las plataformas y estructuras específicas para e-com- • Identificar rituales establecidos de
gobierno del dato. merce frente a las de operaciones ha- gestión en proyectos transversales y
• Valorar si los planes de carrera tie- bituales (BAU). de innovación.
nen en cuenta los requisitos de pro- • Valorar si se dan silos, bloqueos o • Valorar si existen métricas correctas
yectos de innovación. ineficiencias en la organización (TI- de éxito para cada fase de los proyec-
• Identificar los incentivos/‘mento tecnología, marketing-data/customer tos (distintos KPI en diferentes nive-
ring’/‘coaching’/formación de los experience, e-commerce-operacio- les del funnel de conversión).
equipos de innovación versus los de nes...). • Observar si existen diferentes espa-
BAU. • Evaluar la sincronía de las pro- cios físicos asignados a distintos ti-
puestas de valor de la compañía con pos de trabajo y procesos en el tele-
3. De la innovación a operaciones la organización. trabajo.
('connected e-commerce') • Valorar el diseño de equipos y el
• Analizar la gestión de los proyectos talento asignado para las diferentes Con todo ello, se obtiene una ima-
de innovación: qué fases los compo- fases de los proyectos. gen de la situación de la empresa en
nen (ideación, prototipado, pilotaje, • Revisar la asignación de tareas en referencia a su adaptación a los cam-
escalado) y cuáles son sus métricas. los proyectos innovadores y detectar bios que se suceden en el panorama
• Ver si se han definido y asignado ca- fricciones con el BAU. del retail, marcados por la digitaliza-
pacidades y talento específicos pa- ción y el uso de las nuevas tecnolo-
ra cada fase del proyecto BAU e in- 5. Cómo trabajar gías, que permite enfocarse en aque-
novación (talent to value). • Comprobar si se dispone de herra- llos aspectos en los que hay margen
• Determinar el nivel de integración mientas de productividad y comuni- de mejora o deben ser actualizados.•
de la innovación externa en la cación/engagement y si se están uti-
compañía. lizando de forma óptima y continua:
• Evaluar cómo es el gobierno de la in- herramientas, por ejemplo, para user
novación formal e informal, y si re- experience, en marketing content, pa-
quiere ajustes en la estructura (trans- ra las operaciones de los servicios,
firiendo capacidades, redefiniendo en la creación del loyalty y members- “Transformación digital del ‘retail’:
roles, construyendo nuevas estructu- hip de los consumidores y un largo ¿está tu empresa preparada?”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
ras, impacto financiero, etc.). etcétera.

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PARA CONTENTAR A NUEVAS –Y NO TAN NUEVAS– GENERACIONES QUE

CUADRO 1. DE LA IDEACIÓN A LAS OPERACIONES

IDEACIÓN PROTOTIPADO TESTAR ESCALADO OPERACIONES

—> ignorando otras de enorme impacto y una estructura autónoma, capaz de

una compañía es un ángulo más, la

—> El retail vive un momento de trans- do de una organización de retail desde

CUADRO 2. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN PARA SU ADAPTACIÓN A LA ERA DIGITAL

Los ejes del modelo

CUALQUIERA QUE NO SITÚE

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