www.harvard-deusto.

com · Número 329

Business Review

CASO>>
La gestión de
los centros
de salud privados
en España:
hallazgos y
recomendaciones

Prepárate para
la próxima
disrupción de
las cadenas
de suministro

¿Qué se puede
aprender del
liderazgo en
los monasterios
benedictinos?

DOSSIER>>

‘Growth
hacking’:
. estrategias para
hacer crecer las ventas
 Sumario 3 .

Número 329 · Enero 2023

>>EDITORIAL>>
Harvard BR
www.harvard-deusto.com · Número 329

‘Growth hacking’:
Deusto Business Review estrategias para hacer
CASO>>
La gestión de
los centros
de salud privados
crecer las ventas
en España:
hallazgos y
recomendaciones

¿
Prepárate para
la próxima Cómo conseguir el mayor número de clientes, ventas, leads o
disrupción de
las cadenas impactos en el menor tiempo posible e invirtiendo lo mínimo?
de suministro
Empezamos el año dando respuesta a esta pregunta, de la mano de
¿Qué se puede
aprender del
los mejores expertos, en el primero de los dosieres que cada mes
liderazgo en
los monasterios ocuparán la parte central de la revista.
benedictinos?

DOSSIER>>
‘Growth
hacking’:
. estrategias para
hacer crecer las ventas
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW es un programa
para el desarrollo de directivos. Integra los trabajos
de mayor interés para el empresariado español de los
principales expertos y las mejores escuelas de negocios
a nivel nacional e internacional.
Comité editorial
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel
Becerra, Pascual Berrone, Salvador Carmona, Alberto
Díaz, Casilda Güell, Oriol Iglesias, Laura Illia, Marcelo
Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo Píriz,
Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham.
Edita
MG Agnesi Training, S.L.
Consell de Cent, 357-359, 1.º A. 08007 Barcelona
Tel.: 902 114 558
Bajo el título “Growth hacking: estrategias para hacer crecer las ventas”,
en esta ocasión, hablamos de aquellas técnicas que, inicialmente, fueron
ideadas para lograr el crecimiento acelerado de startups y pequeñas
empresas con presupuestos limitados para sus planes de marketing, pero
que cada vez emplean más compañías de gran envergadura para aumentar
rápidamente su rentabilidad. Profundizamos también en la figura del growth
hacker y en las herramientas de las que se sirve, y analizamos la experiencia
de empresas que han utilizado el growth hacking con éxito, demostrando
que la creatividad, la curiosidad y un buen conocimiento del cliente, del
negocio y del entorno, junto con el uso de tecnología, permiten ahorrar
costes y detectar nuevas oportunidades.
Además, revelamos de qué forma una compañía puede lograr que su cadena
de suministro sea más resiliente; qué aprendizajes se pueden extraer del
liderazgo en los monasterios benedictinos, y cuáles son los principales retos
de los centros de salud privados en España. Todo ello, con una imagen
renovada y con más ganas que nunca de seguir compartiendo aprendizajes.
Angi González
Editora

Responsable editorial
Angi González Vives · agonzalezv@harvard-deusto.com

Responsable de negocio
Lluïsa Serrallach Orejas · mllserrallach@harvard-deusto.com

Consultor editorial
Luis Vives

Suscripciones
Tel.: 902 114 558 · suscripciones@harvard-deusto.com

Diseño y maquetación
Susana Domínguez · sudominguez@harvard-deusto.com

Prisma Publicaciones 2002, S. L.

Av. Diagonal, 662, 4.ª planta. 08034 Barcelona
Tel.: 93 492 66 67 · www.factoriaprisma.com

© MG Agnesi Training, S.L.

ISSN: 0210-900-X
ISSN DIGITAL: 2565-294X
DEPÓSITO LEGAL: B 5745-2013
Impreso en España

Ningún artículo de esta revista puede ser reproducido,

total o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier Conecta con nosotros: Síguenos:
medio, sin autorización escrita del editor.
Web: www.harvard-deusto.com Harvard Deusto @harvard__deusto Harvard Deusto
Los editores no se hacen responsables de las opiniones
vertidas por los autores en esta publicación, ni comparten e-mail: info@harvard-deusto.com @HarvardDeusto @revistashd
necesariamente sus criterios.

‘Growth hacking’: estrategias
para hacer crecer las ventas
38
Crecimiento
basado en la
retención de
clientes
Por Raimon Mirosa
El pirate funnel es una de
las principales referencias
en growth hacking, y pre-
senta un embudo de con-
versión que consta de va-
rias fases. Para conseguir
un crecimiento rápido, efi-
ciente y, sobre todo, soste-
nible, hay que prestar es-
pecial atención a la fase de
retención (período en el que
el usuario continúa utili-
zando el producto o servi-
cio). Esta puede abordarse
con estrategias de blended
marketing y alianzas entre
productos y marcas com-
plementarios, en las que se
combinen enfoques y herra-
mientas de entornos
digitales y físicos.
48
‘Sales hacking’ en
ventas complejas:
volviendo a la
esencia
Por Jaime Castelló
¿Es posible implementar el
growth hacking en entor-
nos de ventas complejas
B2B? Aunque parezca que
estos contextos, por sus
particularidades, puedan
ser reacios a las innovacio-
nes basadas en experimen-
tos y mediciones, algunos
elementos del growth hac-
king sí pueden ser aplica-
dos y generar cambios en-
riquecedores para innovar
en las operaciones comer-
ciales. La clave está en vol-
ver a los orígenes del con-
cepto de hackeo, que
consiste en cambiar aspec-
tos del proceso sobre los
que se pueda experimen-
tar, medir y actuar.
Caso práctico
60
La gestión de
los centros de
salud privados en
España: hallazgos y
recomendaciones
Por Ignasi Tintoré,
Antoni Perramon y
Mario Sorribas Fiero
¿Qué caracteriza a los mo-
delos actuales de gestión
de los centros privados de
salud ambulatoria? ¿Cuá-
les son sus mayores retos
en materia de negocio,
equipos humanos y marke-
ting, y cómo se podrían
solucionar? Aquí se reco-
gen las conclusiones de
uno de los primeros estu-
dios orientados a conocer
mejor estos negocios, que
tienen estructura de pyme,
se rigen por criterios de
gestión privada y respon-
den a una vocación de ser-
vicio público.
Sumario 5 .
Liderazgo
72
¿Qué se puede
aprender del
liderazgo en los
monasterios
benedictinos?
Por Oriol Amat e
Ignasi M. Fossas
Liderar una empresa tiene
más en común con el lide-
razgo de un monasterio be-
nedictino de lo que uno po-
dría imaginar. Aspectos
como la jerarquía, las nor-
mas, los roles, la vocación,
el trabajo, la legitimidad de
actuación o el control ex-
terno son solo algunos de
los elementos recogidos en
la regla de san Benito, es-
crita hace más de quince
siglos, que hoy en día bien
pueden aplicarse a nume-
rosas organizaciones. ¿Qué
indicaciones sobre el lide-
razgo nos propone la sabi-
duría benedictina?
6 . Harvard Deusto Business Review
 .
Prepárate para la próxima disrupción de las cadenas de suministro 7

Prepárate para la
próxima disrupción de
las cadenas de
suministro
Las empresas deben desarrollar las capacidades necesarias
para anticiparse, detectar, diagnosticar, activar recursos, protegerse
y monitorizar los riesgos conocidos y también los riesgos desconocidos,
pero conocibles

M. Johnny Rungtusanatham
Profesor de Gestión de Operaciones y Sistemas Informáticos
y Canada Research Chair en Supply Chain Management (Tier 1)
en la Schulich School of Business de la Universidad de York

David A. Johnston
Profesor de Gestión de Operaciones y Sistemas
Informáticos y director de Investigación del
George Weston Ltd. Centre for Sustainable Supply Chains
en la Schulich School of Business de la Universidad de York
8 . Harvard Deusto Business Review

a pandemia de la COVID-19
ha dado paso a una era de
imprevisibilidad y de disrup-
ciones de la cadena de su-
ministro que ha desafiado
gravemente la planificación
y los procesos de muchas
empresas, y ha revelado lo
lejos que están de ser idea-
les las prácticas actuales.
Una encuesta del Center
for Transportation and Logistics del
MIT, realizada en línea al inicio de la
pandemia, reveló que solo el 16% de
las organizaciones contaba con un
centro de respuesta a emergencias,
a pesar de que ello esté reconocido
como una buena práctica para miti-
gar y recuperarse de las interrupcio-
nes imprevistas del flujo físico de
mercancías1.

No es de extrañar que, dados los

efectos disruptivos de la pandemia,
esa misma encuesta revelara que la
máxima ambición de los responsa-
bles de la cadena de suministro era
reforzar sus protocolos y herramien-
tas de gestión de riesgos. Pero el
problema con las iniciativas de ges-
tión de crisis en la cadena de sumi-
nistro que trabajan con protocolos y
herramientas es que su efectividad

cursos, proteger y monitorizar las

El problema con las iniciativas de gestión de crisis en amenazas. Juntas forman el marco
la cadena de suministro que trabajan con protocolos y de trabajo ADDAPT (anticipate, diag-
nose, detection, activation, protection
herramientas es que su efectividad está limitada por la y track), que se basa en nuestra in-
habilidad de la organización para implementarlas vestigación sobre cómo los organis-
mos públicos y las empresas priva-
das experimentan y responden a
disrupciones de la cadena de sumi-
nistro como las provocadas por la
pandemia de la COVID-19. En medi-
cina, la patología tiene como objeto
está limitada por la habilidad de la no solo planificar y responder a los entender las causas y los efectos de
organización para implementarlas. riesgos empresariales y operativos una enfermedad para guiar su trata-
conocidos, sino también –y esto es miento. Del mismo modo, las capa-
Para tener esa habilidad, hace falta aún más importante– gestionar las cidades ADDAPT ayudan a las em-
haber desarrollado sistemáticamen- amenazas desconocidas, pero cono- presas a entender las causas de las
te diferentes capacidades para ges- cibles, y las consecuencias que estas disrupciones y sus efectos inmedia-
tionar las disrupciones de la cadena conllevan. tos y a largo plazo, tanto para res-
de suministro. Estas capacidades ponder a las interrupciones de la ca-
son combinaciones de personas, po- Hemos identificado seis capacidades dena de suministro en el momento
líticas, procesos y tecnologías que que cumplen esa función: anticipar- en que se producen como para evi-
garantizan que las empresas podrán se, diagnosticar, detectar, activar re- tar que se repitan.
 Prepárate para la próxima disrupción de las cadenas de suministro 9 .

de dos mil cuatrocientas tiendas y

20 centros de distribución reparti-
dos por todo Canadá. Emplea a más
de ciento veinticinco mil personas
(la mayor plantilla corporativa de
ese país) y genera 41.000 millones
de dólares de ingresos anuales.
La investigación
Los autores han dedicado más de quince años a in-
vestigar los atributos, los factores desencadenantes
y las consecuencias para el rendimiento empresa-
rial que tienen las disrupciones de las cadenas de
suministro.

Igual que muchas otras empresas, *!/01 % +(!ü% !(/%*%%0%2/!),.!/-

En este artículo compartimos obser-
vaciones procedentes de la investi-
gación que estamos realizando en
Loblaw, la mayor cadena de super-
mercados de Canadá, como un caso
de estudio que ilustra la experiencia
de muchas grandes compañías du-
rante la pandemia, y cómo el modelo
ADDAPT podría haberles ayudado.
A continuación, definimos cada una
de las capacidades ADDAPT, descri-
bimos por qué son necesarias y su-
gerimos qué se puede hacer para de-
sarrollarlas.
Loblaw tenía planes de emergencia .%(!/ ! %#*¨/0%+5)%0%#%¨*5$*% !*0%ü +
que especificaban una cadena de una constelación de seis prácticas para gestionar
mejor el riesgo de disrupción de la cadena de sumi-
mando y las comunicaciones ade- nistro: anticiparse, detectar, diagnosticar, activar
cuadas con el público y los emplea- recursos, proteger y monitorizar, el marco ADDAPT.
dos para los riesgos empresariales
conocidos. Sin embargo, esto cubría
principalmente las emergencias lo-
cales, como pueden ser un incendio
o una huelga en un centro de distri-
bución o tienda específicos, pero no
incluía causas de disrupción con Las capacidades ADDAPT
efectos más amplios, como una pan- ayudan a las empresas a
demia o una catástrofe natural a
entender las causas de las
gran escala.
disrupciones y sus efectos
Loblaw también había llevado a ca- inmediatos y a largo
bo análisis de escenarios para desa- plazo, tanto para responder
rrollar planes de respuesta a emer-
gencias, como cambios en las rutas
a las interrupciones de
logísticas en el caso de un incendio la cadena de suministro
en un centro de distribución; pero en el momento en que se
esos planes no habían sido puestos producen como para evitar
a prueba. Además, no existía un
protocolo que especificara cómo res-
que se repitan
tablecer los flujos de productos en
el conjunto de la red logística de la
empresa. Y no había resuelto cómo
restablecer y mantener el flujo de
envíos de los proveedores a los múl- >>>

LOBLAW Y LA COVID-19
La pandemia de la COVID-19 reveló
los puntos fuertes y débiles de la
gestión de la disrupción de las cade-
nas de suministro en empresas que
operan en diferentes sectores y zo-
nas geográficas. Loblaw tiene más
10 . Harvard Deusto Business Review
Los ejecutivos de Loblaw, igual
que los dirigentes de muchas
organizaciones importantes,
tuvieron conocimiento de la
COVID-19 a través de los medios de
comunicación canadienses en enero
de 2020, y reaccionaron ante ello
como un problema de salud
>>> tiples centros de distribución y, des-
de allí, a los cientos de tiendas, ya
fuera a través de flotas de camiones
propios o de terceros.
Los ejecutivos de Loblaw, igual que
los dirigentes de muchas organiza-
ciones importantes, tuvieron conoci-
miento de la COVID-19 a través de
los medios de comunicación cana-
dienses en enero de 2020, y reaccio-
naron ante ello como un problema
de salud. La empresa no reconoció
la COVID-19 como un problema
operativo, ni como una posible cau-
sa de disrupción de la cadena de su-
ministro, hasta principios de marzo
de 2020. Posteriormente, la Direc-
ción de la compañía puso en marcha
medidas de protección de la salud
reforzadas para los empleados de la
distribución y de las tiendas, políti-
cas de trabajo desde casa y procedi-
mientos destinados a apoyar a los
empleados enfermos.
En ese momento, las tiendas de Lo-
blaw en la costa oeste de Canadá
empezaron a constatar cambios dra-
máticos en el consumo, ya que los
clientes comenzaron a acumular
productos como el papel higiénico,
los alimentos no perecederos e in-
gredientes para hacer pan en casa.
El sistema de gestión de la demanda
en tiempo real de la empresa, que
utiliza inteligencia artificial, detectó
rápidamente esos picos anómalos en
la demanda de los clientes, pero no
fue capaz de alertar a la Dirección
de los factores desencadenantes que
se manifestaban en los servicios de
transporte y en las operaciones de
los proveedores.
A medida que se afianzaba la disrup-
ción de la cadena de suministro, los
líderes de Loblaw reunieron rápida-
mente un grupo de trabajo contra la
pandemia, compuesto por altos res-
ponsables de la cadena de suminis-
tro, para que aportaran las capacida-
des y los conocimientos necesarios
para asegurar una respuesta coordi-
nada. El grupo de trabajo utilizó los
datos del sistema de gestión de la de-
manda para predecir qué productos
escasearían. Disponían de su conoci-
miento intuitivo de las capacidades
de la red logística a partir de su expe-
riencia pasada para diagnosticar y
actuar sobre cuestiones internas, co-
mo la seguridad de los empleados y
la organización de personal. Pero las
capacidades de este grupo de trabajo
no abarcaban los proveedores de los
miles de productos que vende la ca-
dena ni sus envíos. La degradación
de los niveles de existencias en los
centros de distribución de Loblaw
obligó a los empleados de compras a
hablar con mayor frecuencia con los
proveedores para saber qué estaba
pasando en la cadena de suministro.
Hasta entonces, esas conversaciones
se habían limitado a situaciones ex-

cepcionales, como algún envío que se
extraviaba, pero, en ese momento, el
diálogo con los socios de la cadena de
suministro se convirtió en una prác-
tica rutinaria.
Para gestionar la disrupción de la
cadena de suministro, el grupo de
trabajo tuvo que activar recursos de
forma excepcional, a menudo dete-
niendo manualmente el sistema de
gestión de la demanda para modifi-
car los volúmenes de los pedidos y
los objetivos de nivel de existencias
para las tiendas y los centros de dis-
.
Prepárate para la próxima disrupción de las cadenas de suministro 11
tribución. Los camiones fueron des-
viados, y los volúmenes aumentaron Igual que muchas
gracias a una mayor coordinación
empresas que afrontaron la
con los transportistas, pero la capa-
cidad de almacenamiento y gestión pandemia, Loblaw disponía
de productos de los centros de dis- de indicadores internos de
tribución de Loblaw siguió siendo rendimiento (como los
un cuello de botella constante, limi-
tando los volúmenes de productos y
envíos fallidos o
las rutas logísticas. retrasados) que permitían
hacer un seguimiento de
A medida que la pandemia evolucio- los efectos de la disrupción
naba, se contrataron nuevos traba-
jadores para los centros de distribu-
sobre la cadena de
ción, lo que implicó también a la suministro; pero no
función de RR. HH. Hubo que en- contaban con el personal,
contrar proveedores alternativos pa-
ni con los procesos ni con
ra algunos productos con poca ante-
lación, y cuando eso no fue posible, los sistemas dedicados a
se tuvieron que priorizar y racionar monitorizar la evolución de
los envíos e inventarios existentes. las condiciones externas,
También se redujo la gama de opcio-
nes en algunas líneas de productos
lo que les habría permitido
para mantener el mayor volumen detectar y mitigar más
posible en las tiendas. Toda esta im- rápidamente la situación
provisación fue eficaz para mante-
ner las tiendas de Loblaw abiertas
y rentables, pero el hecho de tener
que generar soluciones sobre la
marcha supuso un gasto de tiempo
y esfuerzo valiosos.
Loblaw disponía de todos los siste-
mas, datos y capacidad de análisis
necesarios para detectar las causas
conocidas de una disrupción de la
cadena de suministro, y sus diri-
gentes confiaban, con razón, en la
experiencia de sus gestores de la
cadena de suministro y en su cultu-
ra de resolución de problemas prác-
tica y colaborativa. Pero un protoco-
lo más detallado, con opciones y
límites establecidos que hubieran
incluido unos plazos de entrega rea-
listas, habría permitido a la empre- Igual que muchas empresas que
sa reducir el riesgo de desabasteci- afrontaron la pandemia, Loblaw dis-
miento y de incumplimiento de los ponía de indicadores internos de
plazos de entrega de forma más efi- rendimiento (como los envíos fallidos
ciente. Por ejemplo, los responsa- o retrasados) que permitían hacer
bles del transporte descubrieron un seguimiento de los efectos de la
que se podían incorporar nuevos disrupción sobre la cadena de sumi-
transportistas en cuestión de días, nistro; pero no contaban con el per-
en lugar de semanas, si se centra- sonal, ni con los procesos ni con los
ban en un conjunto mínimo de re- sistemas dedicados a monitorizar la
quisitos, cosa que les habría permi- evolución de las condiciones exter-
tido tener preparada una lista de nas, lo que les habría permitido de-
transportistas ya seleccionados y tectar y mitigar más rápidamente la
verificados antes de la disrupción, situación. Por ejemplo, el hecho de
si lo hubieran sabido. consultar a los proveedores sobre su >>>
12 . Harvard Deusto Business Review

sos, como robos de mercancía o

El marco de trabajo ADDAPT se basa en la suposición atentados terroristas, o catástrofes
de que el número de riesgos conocidos y desconocidos naturales como terremotos y hura-
canes.
Ĩ,!.++*+%(!/ĩ-1!,1! !*%*0!..1),%.!(ý1&+
,(*%ü + !)!.*„/Č!*1/!*% !,(*!/ ! Este modelo se diferencia de la pla-
)%0%#%¨*Č!/%*ü*%0)!*0!#.* ! nificación tradicional de la gestión
de riesgos por la amplitud de los pe-
ligros que contempla. Amplía la ca-
pacidad de las organizaciones, asig-
nando recursos a la recogida de la
experiencia interna de la empresa
con las amenazas conocidas, y tam-
bién incluyendo las aportaciones ex-
ternas de proveedores, clientes y ex-
>>> capacidad operativa y las incerti- EL MARCO ADDAPT pertos. Es importante destacar que
dumbres de abastecimiento que de- El marco de trabajo ADDAPT se ba- el marco ADDAPT anima a las em-
tectaban, para anticiparse a la esca- sa en la suposición de que el núme- presas a invertir en examinar los
sez de entregas en los centros de ro de riesgos conocidos y desconoci- riesgos desconocidos, y, al hacer es-
distribución, no era una práctica dos (pero conocibles) que pueden to, logra que esos riesgos desconoci-
habitual en la empresa, pero pasó a interrumpir el flujo planificado de dos pasen a ser amenazas descono-
serlo durante la pandemia. mercancías, en ausencia de planes cidas, pero conocibles. Esto puede
de mitigación, es infinitamente obligar a las organizaciones a salir
En la actualidad, Loblaw está estu- grande. Esos riesgos son potencia- de su zona de confort, ya que pue-
diando los indicadores y la infraes- les desencadenantes de una disrup- den tener que recurrir a expertos y
tructura de apoyo necesarios para ción del suministro, y van desde puntos de vista externos que les
desplegar mejor los productos, el problemas rutinarios, como pueden planteen preguntas incómodas, que
personal y la capacidad en futuras ser defectos de producción y averías empiezan con frases como “¿Y si...?”
disrupciones. en los equipos, hasta actos malicio- o “¿Han pensado en...?”.
 Prepárate para la próxima disrupción de las cadenas de suministro 13 .

Las seis capacidades Cuadro 1. ADDAPT para la resiliencia

están relacionadas de la cadena de suministro
entre sí. Juntas hacen
que las cadenas de Estas seis capacidades se complementan para contribuir a que las empresas puedan gestionar
mejor las disrupciones de la cadena de suministro.
suministro sean más
resilientes, ya que entrenan
a las empresas para
Proteger
anticiparse, diagnosticar,
detectar, activar recursos,
protegerse y monitorizar
tanto las amenazas Activar Monitorizar
conocidas como las
desconocidas,
pero conocibles
Diagnosticar Anticiparse

Detectar

ANTICIPARSE. Recordar sistemáticamente !(ý1&+ !)!.*„/(*%2!(!/,!. +(+

Las seis capacidades ADDAPT están
relacionadas entre sí. Juntas hacen
que las cadenas de suministro sean
más resilientes, ya que entrenan a
las empresas para anticiparse, diag-
nosticar, detectar, activar recursos,
protegerse y monitorizar tanto las
amenazas conocidas como las des-
conocidas, pero conocibles (ver el
cuadro 1). En el mejor de los casos,
permiten a las empresas evitar inte-
rrupciones en los flujos físicos de
productos. En un escenario subópti-
mo, ayudan a las empresas que su-
fren tales disrupciones a recuperar-
se más rápidamente y a limitar sus
pérdidas.
los desencadenantes conocidos y prever los
desencadenantes desconocidos, pero conoci-
bles, e imaginar por qué y cómo podrían cau-
sar disrupciones de la cadena de suministro.
DETECTAR. Reconocer y alertar cuando un
desencadenante de la disrupción de la cade-
* !/1)%*%/0.+%*0!..1),!!(ý1&+"„/%+ !
mercancías, idealmente justo en el momento
en que se produzca.
DIAGNOSTICAR. Comprender una disrup-
ción de la cadena de suministro de forma
holística en términos de los riesgos que
,+ .„1/.(%*0!..1,%¨* !(+/ý1&+/ !
mercancías, la naturaleza de la interrupción
y las opciones disponibles para restablecer
antes posible.
ACTIVAR.!1*%. !"+.)!ü%!*0!5!"!0%-
va los recursos pertinentes para implementar
las respuestas a una disrupción de la cadena
de suministro.
PROTEGER. Prevenir las disrupciones de la
cadena de suministro provocadas por riesgos
conocidos y por riesgos desconocidos (pero
conocibles).
MONITORIZAR. Medir y actualizar conti-
nuamente los indicadores principales de las
disrupciones de la cadena de suministro y sus
desencadenantes.

Anticiparse
Las organizaciones tienden a pasar
por alto su vulnerabilidad a las dis-
rupciones de las cadenas de sumi-
nistro porque, o bien olvidan las ex-
periencias pasadas con las causas
desencadenantes que ya conocen y
sus consecuencias, o bien son inca-
paces de prever los desencadenantes
desconocidos, pero conocibles, y sus
efectos. Al igual que las simulaciones
tácticas que llevan a cabo los mili-
tares, la capacidad de anticiparse
aprovecha los conocimientos genera-
dos por las disrupciones anteriores y
aumenta la conciencia respecto a
potenciales desencadenantes futu-
ros a base de recopilar, integrar y re-
gistrar informaciones procedentes de
fuentes dispares, para entonces so-
meter la organización a pruebas de
estrés mediante simulacros, prácti-
cas y ejercicios de reflexión.
Al reconocer la ley de Murphy, las
organizaciones con una capacidad
de anticipación bien desarrollada
son conscientes de la existencia de
una lista en continua evolución de
factores desencadenantes que han
causado disrupciones de la cadena >>>
14 . Harvard Deusto Business Review

ƫ1* +(+/ý1&+/"„/%+/ !
mercancías no siguen el plan
previsto, también se ven alteradas
otras actividades. Por ejemplo,
los retrasos en las entregas
programadas de piezas pueden
paralizar las fábricas cuando se
agota el “stock” de reserva

>>> de suministro en el pasado y las

pueden volver a causar de nuevo en
el futuro. De esta manera, en lugar
de reaccionar con pánico cuando se
produce una disrupción, los emplea-
dos son capaces de progresar rápi-
damente por la curva de aprendiza-
je, desde saber cómo afectará su
cadena de suministro hasta la miti-
gación y la recuperación.

Acciones clave a realizar

• Incentivar a los empleados para
que compartan sus inquietudes res-
pecto a posibles factores desencade-
nantes de la disrupción de la cadena
de suministro, tanto los conocidos
como los desconocidos (pero conoci-
bles).
• Formalizar los procedimientos y
asignar personal para que atienda
las inquietudes que despierten esos
desencadenantes.
• Establecer un laboratorio de
aprendizaje para planificar escena-
rios hipotéticos con posibles desen-
cadenantes de la disrupción de la
cadena de suministro.
• Realizar periódicamente ejercicios
de preparación y simulacros de dis-
rupción de la cadena de suministro.
• Organizar retiros periódicos con la
participación de los distintos stake-
holders de la organización, investi-
gadores externos y expertos para
imaginar escenarios futuros para la
empresa, tanto los positivos como
los difíciles.
Detectar
Cuando los flujos físicos de mercan-
cías no siguen el plan previsto, tam-
bién se ven alteradas otras activida-
des. Por ejemplo, los retrasos en las
entregas programadas de piezas
pueden paralizar las fábricas cuan-
do se agota el stock de reserva.
Cuanto antes se dé cuenta una em-
presa de estas anomalías, más tiem-
po tendrá para encontrar y activar
otras fuentes de suministro.
La capacidad de detección implica
crear alarmas que nos avisen cuan-
do un desencadenante de la disrup-
ción del suministro interrumpe el
flujo físico de productos. Estas alar-
mas deben ser prioritarias para los
productos cuyos flujos físicos tienen
mayor probabilidad de verse inte-
rrumpidos o cuyos flujos, si se inte-
rrumpen, ponen a la organización, a
sus proveedores estratégicos y a sus
clientes clave en la situación más
comprometida.
Acciones clave a realizar
• Animar a los stakeholders de la or-
ganización a que informen de la pre-
sencia de posibles desencadenantes
conocidos de disrupciones de los su-
ministros y/o de alteraciones en los
flujos físicos de los productos.
• Informar a los stakeholders de las
organizaciones, a los proveedores
estratégicos y a los clientes clave de
qué cosas activarán la alarma, avi-
sando de un desencadenante cono-
cido de disrupción de la cadena de
suministro.
• Conectar estas alarmas con los
protocolos de comunicación que in-
forman a los stakeholders de las or-
ganizaciones, los proveedores estra-
tégicos y los clientes clave.
• Formalizar las normas, los proce-
sos y los sistemas para comunicar
fácil, rápida y ampliamente los datos
que siguen la evolución de los des-

encadenantes conocidos de la inte-
rrupción del suministro y el flujo de
productos.
• Crear cuadros de mando accesi-
bles para facilitar la interpretación
de las desviaciones en las activida-
des planificadas (como los patrones
de oferta y demanda), y para infor-
mar y agilizar los ciclos de toma de
decisiones.
Diagnosticar
Detectar y experimentar una disrup-
ción de la cadena de suministro debe
ser motivo para iniciar una investi-
gación. Si no actuamos, las organi-
zaciones no podrán aprender de for-
ma efectiva, ni podrán codificar estos
conocimientos para contribuir a
otras capacidades ADDAPT. La capa-
cidad de diagnóstico exige tiempo,
recursos y pensamiento crítico para
saber distinguir los hechos relevan-
tes de los irrelevantes durante una
disrupción, y para formular respues-
tas efectivas y oportunas. Cuando
las cosas vuelven a la normalidad, la
capacidad de diagnóstico exige inver-
tir tiempo y recursos para conocer
mejor el riesgo que desencadenó esa
disrupción, de modo que esa infor-
Prepárate para la próxima disrupción de las cadenas de suministro 15
mación nos permita descubrir ma-
neras de protegernos contra futuras
disrupciones provocadas por ese
mismo desencadenante.
El diagnóstico depende de la capaci-
dad de análisis de datos en tiempo
real, mientras se está produciendo
la disrupción, y después, cuando la
situación se haya calmado. Como
sucede con la detección, cuanto más
rápido puedan las empresas diag-
nosticar una disrupción de la cade-
na de suministro, antes podrán di-
señar y aplicar las medidas a corto
plazo adecuadas. Cuando la crisis
amaina, las empresas deben cen-
trarse en ser exhaustivas y lograr
una comprensión holística de la dis-
rupción que acaban de sufrir. La ca-
pacidad de diagnosticar las disrup-
ciones de la cadena de suministro
La capacidad de
diagnóstico exige tiempo,
recursos y capacidad de
pensamiento crítico para
saber distinguir los hechos
relevantes de los
irrelevantes durante una
disrupción, y para formular
respuestas efectivas y
oportunas
.
permite a las empresas evitar los
errores de tipo III, donde centrarse
en las cuestiones equivocadas da lu-
gar a intervenciones erróneas.
Acciones clave a realizar
• Dedicar el tiempo, el dinero y los
conocimientos expertos necesarios
para apoyar a los empleados y a los
stakeholders pertinentes mientras
participan en el proceso de resolu-
ción de problemas.
• Implicar de forma proactiva a los
stakeholders externos, incluidos los
proveedores estratégicos y los clien-
tes clave, en el desarrollo de una
descripción completa de las disrup-
ciones de la cadena de suministro,
las intervenciones inmediatas de re-
cuperación y los mecanismos a largo
plazo, con el fin de prevenir futuras
disrupciones.
Activar
La prioridad de las empresas cuan-
do sufren una disrupción de la ca-
dena de suministro es estabilizar
la situación y restablecer los flujos
habituales de mercancías con la ma-
yor rapidez posible. Esta urgencia da
lugar a la aplicación de soluciones a
corto plazo formuladas recurriendo
a la capacidad de diagnóstico.
La capacidad de activación permite
a las empresas canalizar y dedicar
recursos (personas, equipos y liqui-
dez) para aplicar esas soluciones.
Exige disponer de datos precisos so-
bre la disponibilidad, la ubicación y
la accesibilidad de los recursos para
eliminar los impedimentos que po-
drían dificultar y ralentizar la aplica-
ción de soluciones. En condiciones
normales, las normas y procesos ha-
bituales que rigen la administración
de los bienes de una empresa permi-
tirían supervisar que los gastos fue-
ran adecuados. Durante una crisis,
sin embargo, es posible que haya que
suspender temporalmente algunas
normas y procesos para permitir res-
ponder con agilidad a la situación.
Acciones clave a realizar
• Documentar la ubicación de los
materiales, el personal y la informa-
ción dentro o fuera de los límites de
la organización, en tiempo real. >>>
16 . Harvard Deusto Business Review
>>> • Proporcionar acceso y autorización
formal y urgente para que se pue-
dan utilizar los recursos que sean
pertinentes.
• Crear y convocar equipos de guar-
dia de expertos, tanto miembros de
la organización como externos, para
responder rápidamente a las disrup-
ciones.
• Formalizar las relaciones con pro-
veedores alternativos seleccionados
para los artículos estratégicamente
importantes, incluyendo normas
que regulen en qué circunstancias
se recurrirá a ellos.
• Codificar los planes de contingen-
cia y de respuesta de emergencia, y
compartirlos con los miembros de la
organización y con los proveedores
críticos y los clientes clave.
Proteger
Una vez que haya pasado la crisis de
una disrupción de la cadena de su-
ministro y se restablezca el flujo físi-
co de las mercancías, la atención se
debe centrar en la prevención de fu-
turas disrupciones. La capacidad de La capacidad de
protección combina aprender de las protección requiere que
disrupciones que las empresas ya
hayan experimentado con la creati-
las organizaciones
vidad basada en el análisis de datos diagnostiquen y evalúen
para renovar las cadenas de sumi- atentamente la viabilidad
nistro.
de las soluciones a corto
Esta renovación puede implicar plazo activadas durante
nuevas estrategias de abastecimien- una disrupción del
to, rutas de transporte alternativas suministro como
y/o la redistribución de la capaci-
dad interna y el inventario. La capa-
mecanismos de
cidad de protección requiere que las protección a largo plazo,
organizaciones diagnostiquen y eva- destinados a impedir
lúen atentamente la viabilidad de que se repitan esas
las soluciones a corto plazo activa-
das durante una disrupción del su-
disrupciones
ministro como mecanismos de pro-
tección a largo plazo, destinados a
impedir que se repitan esas disrup-
ciones. Idealmente, estos nuevos
mecanismos de protección harán
que las cadenas de suministro sean
lo suficientemente robustas como
para soportar las disrupciones pro-
vocadas por riesgos conocidos y
más resilientes frente a disrupcio-
nes nuevas provocadas por riesgos
desconocidos, pero conocibles.
Acciones clave a realizar
• Revisar y evaluar sistemáticamen-
te las soluciones que fueron activa-
das como respuesta rápida ante las
disrupciones de la cadena de sumi-
nistro y determinar si son prácticas
deseables a largo plazo.
• Actualizar frecuentemente las nor-
mas, los procesos y los sistemas que
sustentan las demás capacidades
ADDAPT.
• Compartir los planes actualizados
de contingencia y respuesta de
emergencia ampliamente dentro de
los límites de la organización y con
los proveedores críticos y los clientes
clave.
• Llevar a cabo de forma continua si-
mulacros reales o virtuales con la
participación de los stakeholders in-
ternos y externos pertinentes, para

poner a prueba la eficacia de los me-
canismos de protección frente a los
desencadenantes conocidos de las
disrupciones de la cadena de sumi-
nistro.
Monitorizar
La gestión y prevención de las dis-
rupciones requiere recopilar conti-
nuamente datos sobre la cadena de
suministro. Estos datos, cuando se
analizan y comparten, aportan in-
formación sobre los desencadenan-
tes de las disrupciones, tanto los co-
nocidos como los desconocidos, pero
conocibles.
La capacidad de monitorización per-
mite a las empresas definir y super-
visar aquellos indicadores que hacen
posible detectar de forma temprana
las disrupciones, y garantiza que los
recursos no se activen ni se desplie-
guen de manera injustificada o con-
traproducente. Verifica la eficacia de
las soluciones destinadas a estabili-
zar los flujos de mercancías inte-
.
Prepárate para la próxima disrupción de las cadenas de suministro 17
rrumpidos, así como los mecanismos
de protección contra la aparición de La gestión y prevención
nuevas disrupciones provocadas por
de las disrupciones requiere
desencadenantes conocidos. Esta
capacidad aporta los datos y el análi- recopilar continuamente datos sobre
sis necesarios para tomar las deci- la cadena de suministro. Estos datos,
siones críticas integradas en otras cuando se analizan y comparten,
capacidades ADDAPT, y se nutre de
los resultados producidos por dichas
aportan información sobre los
capacidades. desencadenantes de las disrupciones,
tanto los conocidos como los
Acciones clave a realizar desconocidos, pero conocibles
• Invertir continuamente en el per-
sonal y los sistemas necesarios para
monitorizar en tiempo real los facto-
res desencadenantes de las disrup-
ciones de la cadena de suministro.
• Proporcionar cuadros de mando a
los responsables de la cadena de su-
ministro para garantizar que pue- la cadena de suministro y los riesgos
dan ver fácilmente si las cadenas de que conllevan.
suministro están funcionando con
normalidad. • Documentar y comunicar los valo-
res de referencia, en condiciones
• Identificar y definir los principales normales, de los indicadores de los
indicadores de las disrupciones de flujos físicos de mercancías. >>>
18 . Harvard Deusto Business Review
>>> PREPÁRESE HOY
PARA LA DISRUPCIÓN
DE LA CADENA DE
SUMINISTRO DE MAÑANA
Igual que Loblaw, muchas empresas
bien gestionadas cuentan con un
sólido equipo de directivos respon-
sables de la cadena de suministro,
capaz de reaccionar rápidamente a
los problemas operativos mediante
el diagnóstico y la activación de re-
cursos. Sin embargo, la mayoría de
las organizaciones podrían mejorar
su capacidad para detectar, diag-
nosticar y activarse ante los llama-
dos “cisnes negros” que pueden des-
encadenar una disrupción en la
cadena de suministro. También po-
drían realizar inversiones adiciona-
les en personal y en los sistemas in-
formáticos necesarios para reforzar
su capacidad para anticiparse, pro-
tegerse y monitorizar las disrupcio-
nes del suministro y de sus desen-
cadenantes, más allá de las
fronteras de la organización.
Los líderes deberían establecer la
gestión de la cadena de suministro
como una función estratégica, des-
empeñada por un alto ejecutivo cu-
yas principales responsabilidades
incluyan la detección temprana de
amenazas desconocidas, pero cono-
cibles. Esta función debe contar con
Es importante crear y
probar procedimientos
de emergencia antes de
establecer protocolos
de respuesta operativa
y formar en su uso a los
gestores de la cadena
de suministro
el apoyo de la tecnología más avan-
zada, capaz de detectar los cambios
en la demanda de los consumidores
y las ventas en tiempo real. Además,
debe poder aprovechar y descifrar
los voluminosos datos no estructu-
rados que se pueden extraer de las
opiniones de los expertos, de las ba-
ses de datos públicas y de las redes
sociales, que a menudo contienen
las primeras pistas que alertan de
amenazas emergentes y de disrup-
ciones de la cadena de suministro.
También es importante crear y pro-
bar procedimientos de emergencia
antes de establecer protocolos de
respuesta operativa y formar en su
uso a los gestores de la cadena de
suministro. Estos procedimientos
deben incluir listas de proveedores
alternativos, productos, rutas de
distribución y capacidad de reserva
para el almacenamiento, la produc-
ción y la mano de obra.
Por último, no hay que olvidar que
se debe colaborar con toda la cade-
na de suministro con el fin de detec-
tar cualquier signo que apunte a
inminentes desencadenantes de
disrupción, y responder de forma
proactiva. Este cometido debe ir
más allá de las discusiones anuales
sobre los contratos de suministro y
de las disputas sobre pedidos indi-
viduales no entregados, para pasar
a discusiones periódicas y amplias
con los proveedores clave sobre los
riesgos que unos y otros pueden no
ser capaces de detectar por su
cuenta.
Las empresas que dominen las ca-
pacidades descritas en el marco de
trabajo ADDAPT serán las más pre-
paradas para afrontar futuras dis-
rupciones de la cadena de suminis-
tro con un impacto mínimo en sus
.
relaciones críticas con clientes, em-
pleados y proveedores.
Referencias
1. $!þČċė ƫ!*0!."+..*/,+.00%+*Ē
Logistics Coronavirus Response - Part Two”.
Supply Chain 24/7, 25 de marzo de 2020,
www.supplychain247.com
ė.!,8.0!,.(,.¨4%) %/.1,%¨* !(/
 !*/ !/1)%*%/0.+Ęċ //$1/!00/ */0%010!+"
Technology, 2022. Todos los derechos reservados.
Distribuido por Tribune Content Agency, LLC.
Este artículo ha sido publicado anteriormente en
MIT Sloan Management Review con el título
ė!0! 5"+.0$!!401,,(5%/.1,0%+*Ęċ
 >>DOSSIER>>

estrategias para hacer

crecer las ventas
 Harvard Deusto Business Review
20
DOSSIER >>
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
21
Crecer mucho, crecer deprisa: la ambición del ‘growth hacking’

Crecer mucho,
crecer deprisa:
la ambición del
‘growth hacking’
Conseguir el mayor número de clientes, ventas y usuarios –es decir, el mayor
crecimiento– en el menor tiempo y con la menor cantidad posible de recursos es el
simple objetivo (en su formulación, que no en su materialización) que está detrás
de uno de los modelos empresariales más exitosos de los últimos años, el ‘growth
hacking’. Un planteamiento muy de sentido común que, literalmente, ha cambiado
la forma en la que compañías de todos los tamaños y sectores de actividad hacen
sus negocios.

Fernando Botella
CEO de Think&Action

E
l growth hacking, o “pira-
tería del crecimiento”, es
un fenómeno relativa-
mente reciente, nacido
en el entorno de las startups nor-
teamericanas de Silicon Valley.
Originariamente fue acuñado por
Sean Ellis, un emprendedor y bu-
siness angel que, en un post del
año 2010, lanzaba a la comuni-
dad emprendedora una audaz
propuesta para reducir los tiem-
pos –nunca lo suficientemente
cortos– que median entre el naci-
miento de una empresa y el mo-
mento en que es capaz de gene-
rar ingresos por sí misma, ese
llamado “valle de la muerte” em-
presarial que se lleva por delante
a nueve de cada diez compañías
de nueva creación antes de llegar
a cumplir su primer año de vida.
Lo que Ellis planteaba era “hac-
kear” –de ahí el nombre– ese pro-
ceso de maduración natural, to-
mando una serie de atajos que
pusieran el foco en lo único que a
esas alturas de la vida de una
empresa es realmente vital: el
crecimiento. Para ello, proponía
sacar de la ecuación las caras y
aparatosas técnicas del marke-
ting tradicional, esas macrocam-
pañas que requieren fuertes in-
versiones para conseguir un
retorno moderado o incluso exi-
guo, y sustituirlas por acciones
de bajo coste, casi de guerrilla,
pero con altos índices de visibili-
dad y efectividad. Nacía así la fi-
gura del growth hacker, una per-
sona cuyo foco se situaba en una
única misión: lograr un creci-
miento rápido, escalable y medi-
ble para la empresa.
Un tiempo más tarde, el término
fue recogido y ampliado por otro
autor, Andrew Chen, quien, en
un post de su blog, terminó de >>>
 Harvard Deusto Business Review
22
DOSSIER >>
>>> dar forma a la figura del growth
hacker, definiéndolo como un
nuevo perfil profesional a caballo
entre el marketing y la programa-
ción; una posición que empieza a
abrirse paso en los organigramas
de todo tipo de compañías. Chen
exponía que esta nueva profe-
sión, ante la clásica pregunta
marketiniana, “¿cómo consigo
clientes para mi producto?”,
adopta una posición creativa, pe-
ro sustentada en una base muy
práctica y analítica, alumbrada
durante interminables horas rea-
lizando tareas de programación
en un ordenador. Y es que los ha-
llazgos del growth hacker están
sustentados en hojas Excel,
pruebas A/B de analítica web y
marketing digital, landing pages,
índices de viralidad y un sinfín de
métricas. Todo, con un objetivo
que recuerda al lema del olimpis-
mo: aquel “más alto”, “más fuer-
te” y, sobre todo, “más rápido”.
DISRUMPIR EL
‘MARKETING’
TRADICIONAL
El growth hacking reniega de las
técnicas de la publicidad conven-
cional y propone sustituir los
grandes presupuestos de marke-
ting por dosis de imaginación
igualmente sustanciales. Una fi-
losofía que se adapta perfecta-
mente a los entornos de empren-
dimiento.
Y es que la era de Internet ha
traído al mercado una nueva cla-
se de productos que trascienden
la definición estándar de lo que
son bienes de consumo. Hoy, un
software, una plataforma o una
red social son productos como
EL ‘GROWTH
HACKING’ RENIEGA
DE LAS TÉCNICAS
DE LA PUBLICIDAD
CONVENCIONAL Y
PROPONE SUSTITUIR LOS
GRANDES PRESUPUESTOS
DE ‘MARKETING’ POR
DOSIS DE IMAGINACIÓN
IGUALMENTE
SUSTANCIALES
pueden serlo un coche, una tele-
visión o un billete de avión. Solo
que esta nueva tipología necesita
nuevos enfoques de acceso al
mercado. Son productos, ade-
más, muy especiales, ya que
pueden jugar un papel determi-
nante en su propia expansión y
ayudar a que el público los adop-
te. Solo hay que fijarse en Elon
Musk usando Twitter para impe-
dir que los viejos usuarios de la
red abandonen la plataforma en
esta nueva etapa.
Internet también abre infinitas
posibilidades para tender “ata-
jos” que atraigan clientes. Domi-
nar las técnicas de SEO y contar
con expertise en los intrincados
vericuetos que gobiernan los al-
goritmos de Internet ofrece enor-
mes ventajas para que los pira-
tas del crecimiento hagan sus
abordajes a potenciales nuevos
clientes.
El growth hacking derriba esa
barrera que, en más ocasiones
de las deseables, se levanta entre
los creadores del producto (los
programadores, en el caso de los
negocios online) y los encargados
de conseguir usuarios para el
mismo (comercializadores y pu-
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
23
Crecer mucho, crecer deprisa: la ambición del ‘growth hacking’

El ‘growth hacking’ en empresas reales

Muchas empresas de la nueva economía, esas que hace unos años ni
siquiera existían y a las que algunos denominan “empresas expo-
nenciales” (precisamente, por la velocidad con la que han crecido),
utilizan técnicas de growth hacking. Estos son algunos ejemplos:
• Airbnb. Su historia es un paradigma de cómo una compañía de
nuevo cuño puede revolucionar un sector tan tradicional como el de
los alojamientos turísticos con un modelo totalmente disruptivo. Más
de cien millones de usuarios en todo el mundo atestiguan su éxito.
Tras unos arranques algo titubeantes, Airbnb empezó a despegar
1* +.!1..%¨(3! !*1*%+/(/%ü +/ƫ.%#/(%/0,.1/-
car clientes. Como buena técnica de growth hacking, el “atajo” resultó
efectivo porque el sitio web ya contaba con una buena base de usua-
rios, muchos de los cuales estaban interesados en buscar alojamiento
para sus viajes. Airbnb completó su estrategia lanzando e-mails a
muchos anunciantes de Craigslist para que también se anunciaran en
su nueva plataforma.
• PayPal. En el caso de esta pasarela de pago, la técnica de growth
hacking a la que recurrió fue tan simple como premiar con un incenti-
vo económico a los nuevos usuarios. Ofrecía un cupón de veinte dóla-
res en las etapas incipientes del negocio, de diez dólares más adelante
y de cinco dólares en una tercera etapa. A partir de ese momento,
los nuevos usuarios ya no recibieron ningún incentivo por registrarse,
pero, a esas alturas, la empresa ya había conseguido activar una base
de clientes bastante fuerte para continuar fortaleciendo ese desarrollo
de manera orgánica.
• Dropbox. Esta compañía de almacenaje en la nube con sede en
San Francisco empezó a promocionar sus servicios mediante anuncios
digitales, una estrategia que disparó sus costes. El viraje hacia técnicas
de growth hacking llegó en forma de campañas de marketing de
recomendaciones. Para ello, diseñó un sencillo programa, mediante
el cual los usuarios existentes podían ganar hasta 16 GB de espacio
de almacenamiento adicional gratuito si invitaban a sus amigos a
unirse al servicio (500 MB por amigo suscrito). Una de las claves del
éxito de esta estrategia fue la facilidad con la que los usuarios podían
gestionar esa recomendación, simplemente pinchando en una pestaña
habilitada en la web. La acción permitió a Dropbox pasar de cien mil
usuarios a cuatro millones en apenas quince meses.
• Facebook. Esta red social centró su estrategia de growth hacking
en la experiencia de usuario y en un sistema de referencias. Es decir,
usó las propias capacidades de conexión que la aplicación ofrecía a
los usuarios para fomentar que estos contactaran con otros potencia-
les usuarios y les invitaran a unirse a la red social, o, si ya estaban en
ella, a conectarse con ellos. Para ello, usó lo que entonces era un nove-
doso algoritmo de recomendaciones de posibles nuevos contactos a
los usuarios, para que extendieran así su red.
Además, la empresa de Mark Zuckerberg reforzó esta estrategia con
!(!*2„+ !*+0%ü%+*!/,+.+..!+!(!0.¨*%+ 2!6-1!(#1%!*
enviaba una solicitud a un posible nuevo amigo. De esta forma, logró
que fueran sus propios usuarios quienes dieran una difusión global a
ese contenido.

blicistas). Esos dos perfiles se
mezclan en la figura del growth
hacker, que es al mismo tiempo
un especialista en marketing que
maneja herramientas tecnológi-
cas y un programador que tiene
las necesidades del cliente entre
ceja y ceja.
CREATIVIDAD
AL PODER
Una de las características que
definen el growth hacking es que
su objetivo no es únicamente
crecer deprisa, sino que ese cre-
cimiento debe hacerse realidad
con el menor consumo posible de
recursos. Crecer a costa de in-
gentes presupuestos de marke-
ting y publicidad, como haría
una empresa de la vieja econo-
mía, no es growth hacking. Entre
otras cosas, porque esos creci-
mientos suelen ser pequeños (li-
neales), y lo que buscan las com-
pañías que practican la piratería
de crecimiento son crecimientos
exponenciales.
Esos “atajos” de acciones de gran
impacto a coste reducido requie-
ren grandes dosis de creatividad.
El growth hacker no puede per-
mitirse el lujo de hacer lo mismo
que hacen todos; no tanto por
una cuestión de estética o de or-
gullo profesional –que también–,
sino por pura efectividad. Y es
que las empresas que crecen
más deprisa son aquellas que o
bien hacen cosas nuevas, o bien
hacen cosas que no son tan nue-
vas, pero de un modo desacos-
tumbrado. La velocidad de creci-
miento de una organización es
directamente proporcional a su
capacidad disruptiva o de inno-
vación.
La curiosidad es, por tanto, otra
característica inherente al growth
hacker. Una mirada abierta y
atenta para captar ideas de otros
sectores y negocios y adaptarlas
al propio; pensamiento lateral
para buscar soluciones fuera de
la caja y que se salgan de lo habi-
tual, y una capacidad inagotable
UNA DE LAS CARACTERÍSTICAS
QUE DEFINEN EL ‘GROWTH HACKING’
ES QUE SU OBJETIVO NO ES
ÚNICAMENTE CRECER DEPRISA,
SINO QUE ESE CRECIMIENTO DEBE
HACERSE REALIDAD CON EL MENOR
CONSUMO POSIBLE DE RECURSOS
para hacerse preguntas son las
bases de esa dimensión creativa
del growth hacker. “¿Qué pasaría
si…?” son las palabras que todo
pirata del crecimiento debería te-
ner grabadas en la pared de su
cocina, para poder leerlas cada
mañana mientras desayuna.
Eso, en cuanto a su dimensión
creativa. Pero, como ya hemos
apuntado, esta profesión emer-
gente es un perfil híbrido que
también aporta una importante >>>
 Harvard Deusto Business Review
24
DOSSIER >>

>>> faceta analítica y empírica. Sus

ideas podrán ser muy originales,
incluso “locas”, pero nunca vola-
rán demasiado libres sin la su-
pervisión de métricas que validen
su eficacia. Por esa misma razón,
poseer un background multidis-
ciplinar y haber pasado por dis-
tintos roles profesionales a lo lar-
go de la trayectoria profesional es
un punto a favor para trabajar
en esta disciplina.

NO SOLO PARA
‘STARTUPS’
El growth hacking nació en el en-
torno de startups porque estaba
hecho a su medida. Y es que el
marketing o la publicidad con-
vencional, con sus costosas fór-
mulas y planificaciones a medio-
largo plazo, poco podían aportar
a unas empresas que, si de algo
andaban escasas, era precisa-
mente de tiempo y dinero. El “pi-
rateo de crecimiento” les permi-
tía ir directamente allí donde se
encontraban los clientes, con
unos costes muy inferiores.

SI EL ‘GROWTH HACKING’ FUNCIONA
EN ‘STARTUPS’ CON SUS DESPLIEGUES DE
TALENTO E IMAGINACIÓN, ASUSTA PENSAR
LO QUE PUEDEN HACER LAS GRANDES
COMPAÑÍAS AGREGANDO A ESA ECUACIÓN
GANADORA RECURSOS CASI ILIMITADOS
PARA MAXIMIZAR SUS EFECTOS
Sin embargo, que las empresas
pequeñas acudan al growth hac-
king por necesidad no impide que
cada vez más corporaciones
grandes se sientan atraídas por
estas estrategias. ¿O es que aca-
so una gran multinacional no ne-
cesita también acelerar sus pro-
cesos de escalabilidad? De hecho,
si el growth hacking funciona en
startups con sus despliegues de
talento e imaginación, asusta
pensar lo que pueden hacer las
grandes compañías agregando a
esa ecuación ganadora recursos
casi ilimitados para maximizar
sus efectos.
El aterrizaje de las grandes em-
presas en estas técnicas viene
auspiciado, además, por la expe-
riencia de otras grandes corpora-
ciones que ya están familiariza-
das con ellas. Empresas como
Facebook, Uber o Airbnb, hace
diez o doce años, eran solo esbo-
zos de los gigantes planetarios en
los que se han convertido hoy, y
su crecimiento exponencial se ha
gestado, precisamente, a partir
de estrategias de growth hacking.
Así que no solo las conocen bien,
sino que les deben buena parte
de su éxito, y eso las convierte en
excelentes prescriptoras para
que otros grandes, incluso de ne-
gocios muy tradicionales como la
banca o los seguros, se sumen a
esta ola.
METODOLOGÍAS
‘AGILE’
Por su propia naturaleza, el tra-
bajo de growth hacking está muy
conectado a las metodologías
Agile, Lean startup y todo aquello
que esté relacionado con la expe-
rimentación y la celeridad. Y es
que la velocidad de reacción es
un factor fundamental en el éxito
de estos modelos.
Alineadas con estas formas de
trabajar, que acostumbran a
operar con versiones prelimina-
res o no definitivas de los pro-
ductos, para acortar los tiempos
de salida al mercado, las estrate-

gias de posicionamiento y bús-
queda de clientes del growth
hacking también tienden a la
provisionalidad y anteponen la
efectividad a la corrección técni-
ca. Bajo esta premisa, se han de-
sarrollado distintas metodologías
específicas de aproximación al
growth hacking. Estas son algu-
nas de las más extendidas:
‘North Star Metric’
Creada por el padre del growth
hacking, Sean Ellis, se trata de
una métrica que mide la pro-
puesta de valor de un servicio o
producto. Sirve, entre otras co-
sas, para predecir el éxito de una
empresa en el medio y largo pla-
zo, además de permitir la medi-
ción de sus progresos.
En el caso de una compañía de
comercio electrónico, una North
Star Metric sería, por ejemplo, el
‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
Crecer mucho, crecer deprisa: la ambición del ‘growth hacking’
número de clientes nuevos que
compran cada semana en el site
o el precio medio de las compras
diarias. Cada empresa puede te-
ner su propia North Star Metric,
para lo cual deberá realizar pre-
viamente el ejercicio de determi-
nar qué es importante para su
negocio. Eso sí, por importantes
que sean las ventas, las métricas
que solo tengan en cuenta las ci-
fras e ignoren las necesidades y
expectativas de sus clientes es
muy probable que acaben fraca-
sando. Porque el volumen de las
primeras suele ser consecuencia
directa de tener muy presentes
las segundas.
ICE
Acrónimo de impact, confidence
e ease (impacto, confianza y faci-
lidad). Permite evaluar las accio-
nes de marketing según la expec-
25
POR SU PROPIA NATURALEZA,
EL TRABAJO DE ‘GROWTH HACKING’ ESTÁ
MUY CONECTADO A LAS METODOLOGÍAS
‘AGILE’, ‘LEAN STARTUP’ Y TODO AQUELLO
QUE ESTÉ RELACIONADO CON LA
EXPERIMENTACIÓN Y LA CELERIDAD
tativa de impacto que esperamos
obtener con nuestra acción, el
grado de confianza que tenemos
en el éxito de la misma y la facili-
dad de su implementación. Es
decir, esta metodología implica
autoevaluar nuestro propio nivel
de confianza en lo que nos trae-
mos entre manos, para lo cual
necesitaremos buenos niveles de
autoconocimiento y capacidad
para no infravalorar o sobreesti-
mar nuestras capacidades. Una
vez pasado nuestro plan por ese
tamiz, la recomendación es prio-
rizar aquellas acciones que arro-
jen mayores puntuaciones en las
tres variables.
Producto, modelo de negocio,
‘market fit’, escalar
Esta metodología multivariable se
basa en la vieja premisa de no
empezar la casa por el tejado. Es
decir, recuerda la importancia de
crecer y de hacerlo deprisa, ya
que esa ventaja adquirida al co-
mienzo de la carrera será primor-
dial para estar por delante de los
potenciales competidores. Pero
sin olvidar que la escalabilidad
del negocio es, cronológicamente,
la última etapa de un proceso que
antes ha de pasar por una serie
de puntos ineludibles, como tener
un modelo de negocio viable, un
buen producto o servicio y una
masa crítica de potenciales clien-
tes susceptibles de adquirirlos. >>>
 Harvard Deusto Business Review
26
DOSSIER >>
>>> Métricas pirata (AARRR)
Se trata de un conjunto de cinco
métricas creadas por el empren-
dedor Dave McClure, por medio
de las cuales traza una especie
de viaje del cliente. Las métricas
pirata también sirven de base
para establecer el funnel del
growth hacking, ya que permiten
cubrir el ciclo completo de “abor-
daje” al cliente. Son estas:
• Adquisición. Hace referencia al
momento en el que un poten-
cial cliente toma conciencia de
nuestra existencia como empre-
sa. Y es que, si no sabe que
existimos, difícilmente acabará
comprándonos. Atraer a los
usuarios que todavía no nos
conocen es la prioridad en esta
fase.
• Activación. Una vez hemos lleva-
do a nuestro potencial cliente al
umbral de nuestra puerta, hay
que darle motivos para cruzarla.
En el caso de un negocio online,
se trata de convertir un simple
lead (persona que muestra un
primer interés en nuestro pro-
ducto o servicio) en usuario.
Existen numerosas técnicas pa-
ra precipitar esa conversión:
lectura de blogs, descarga de
informes, webinars, videos...
• Retención. Una vez se ha conse-
guido que los usuarios se regis-
tren y compren por primera vez
en nuestro negocio, el siguiente
reto consiste en lograr que repi-
tan y decidan quedarse con no-
sotros.
• Referencias. Las referencias de
conocidos son, de lejos, la vía en
la que más confían las personas
a la hora de hacer uso de un
nuevo producto o servicio. Maxi-
mizar ese boca a boca, premian-
do la capacidad de prescripción
de nuestros actuales clientes, es
la siguiente etapa de nuestro
funnel de growth hacking.
• ‘Revenue’ (ingresos). Una vez se
ha logrado la escalabilidad, gra-
LAS TÉCNICAS DE
‘GROWTH HACKING’
SE CARACTERIZAN
POR LANZAR ATAQUES
RELÁMPAGO SOBRE
SUS OBJETIVOS Y
APROVECHAR MUY
BIEN LOS RECURSOS
DISPONIBLES, SEAN LOS
QUE SEAN
cias a la conjunción de los pun-
tos anteriores, hay que lograr la
monetización del negocio. Por-
que un cliente no llega a serlo
verdaderamente hasta que hace
clic en el botón de pago.
TÉCNICAS DE
‘GROWTH HACKING’
Las técnicas de growth hacking
se caracterizan por lanzar ata-
ques relámpago sobre sus objeti-
vos y aprovechar muy bien los
recursos disponibles, sean los
que sean. La suya es una guerra
de guerrillas que aprovecha cual-
quier oportunidad para hacerse
con un lead.
En el mundo online, atraer a po-
tenciales clientes hacia tu marca
equivale a conseguir tráfico para
tu página web. Existen distintas
técnicas para lograr ese aterriza-
je de usuarios en nuestro site,
que suelen agruparse en dos ti-
pos: push (empujar) y pull (tirar).
Técnicas ‘push’
Son más agresivas y están más
cercanas a lo que hace la publici-
dad convencional. Son los anun-
cios digitales, las campañas
SEM, el marketing telefónico, en
el caso de las grandes empresas,
y otros recursos que suelen re-
querir inversiones más fuertes.
Técnicas ‘pull’
Son más sofisticadas, ya que, en
lugar de, prácticamente, secues-
trar a los usuarios con reclamos
publicitarios a veces bastante in-
vasivos, los seducen de una forma
más sutil, dándoles razones para
que sean ellos quienes decidan
salir a buscarnos. Estas técnicas
son las que están más cercanas a
la filosofía growth hacking.
Algunas de las herramientas que
se emplean en las estrategias
pull de growth hacking son estas:
• Blogs. Subir posts de contenido
a un blog alojado en tu web, o
como invitado en un blog aje-
no, es una buena manera de
“pescar” usuarios. Los conteni-
dos escritos son excelentes pa-
ra posicionarse en Google me-
diante palabras clave. Además,
tienen un efecto acumulativo,
de manera que cuantas más
entradas escribamos, más po-
sibilidades hay de atraer usua-
rios a lo largo del tiempo. Por
último, permiten informar a los
usuarios acerca de las bonda-
des de tu producto, además de
ayudar a posicionar al autor
como un líder de opinión en su
campo.
• ‘Podcasts’. Son el formato de
moda y uno de los que más han
crecido en los últimos años.
Tienen sus propios sistemas,
apps y plataformas de difusión,
lo que los hace muy accesibles.
Además, por sus características
intrínsecas, tienen altos niveles
de fidelización y de viralización
vía recomendaciones. La pala-
bra hablada tiene, de hecho,
una gran capacidad para gene-
rar conexiones profundas y du-
raderas entre las audiencias y
el podcaster. Además, los pod-
casts son excelentes para abor-
dar a nichos de audiencia muy
concretos.
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
27
Crecer mucho, crecer deprisa: la ambición del ‘growth hacking’

• ‘e-books’, estudios y guías. Ofre-

cer una pequeña muestra gra-
tuita del producto principal,
por ejemplo, en forma de webi-
nar o paper sobre un aspecto
concreto del mismo, es una ex-
celente forma de darte a cono-
cer entre tus potenciales clien-
tes y dejarles con ganas de
más.

• Infografías y videos. Se trata de

formatos muy visuales y virali-
zables, mediante los que pue-
des trasladar no solo una
muestra de tu trabajo, sino una
marca de estilo que actúe como
elemento diferenciador.

• Conferencias y charlas. En el caso

de las conferencias o charlas en
foros, jornadas y otros encuen-
tros, el aspecto realmente mul-
tiplicador no es la charla en sí,
sino todos los subproductos
que genera por detrás. Y es que
estos eventos pueden ser ex-
tractados o recogidos íntegra-
mente en artículos, videos, info-
grafías, audios, tuits y de otras SI AÚN NO SE DISPONE DE UNA AUDIENCIA PROPIA, UNA BUENA
muchas formas que generarán MANERA DE EMPEZAR A CONSTRUIRLA ES IR A BUSCARLA EN
impactos en redes sociales an- AQUELLOS ENTORNOS EN LOS QUE YA EXISTE. PARA ELLO,
tes, durante y después de la ‘MARKETPLACES’ COMO AMAZON O LOS AGLUTINADORES DE
propia conferencia.
APLICACIONES COMO APP STORE BRINDAN UNA VISIBILIDAD
QUE SERÍA IMPOSIBLE LOGRAR POR MEDIOS PROPIOS
• Redes sociales. Son uno de los
grandes “atajos” de los que se
valen los growth hackers para
conseguir sus espectaculares
crecimientos. El objetivo es
crear una comunidad de visi-
tantes recurrentes a través de ra abrir de par en par las puer- usuarios de nuestros productos
contenidos que generen com- tas de tu organización a nuevos y servicios sean positivas.
promiso y aporten valor al usuarios.
usuario, mediante consejos, • SEO. Finalmente, todas las tác-
ayuda, entretenimiento o expe- • ‘Marketplaces’ y reseñas. Si aún ticas anteriores están diseña-
riencias relevantes. Se trata, en no se dispone de una audiencia das en clave de SEO, y su obje-
suma, de convertir tus perfiles propia, una buena manera de tivo no es otro que indexar en
de redes sociales en un auténti- empezar a construirla es ir a los motores de búsqueda. Se
co centro de conocimiento acer- buscarla en aquellos entornos trata de asegurarnos, en defini-
ca de tu rama de actividad. en los que ya existe. Para ello, tiva, de que las personas intere-

• Concursos. Estimular la partici-

pación y la interacción a través
de concursos, con premios e in-
centivos que estén directamen-
te relacionados con tu empresa
y tus productos, es otra vía pa-
marketplaces como Amazon o
los aglutinadores de aplicacio-
nes como App Store brindan
sadas en encontrar a nuestra
empresa logren su objetivo. .
una visibilidad que sería impo-
sible lograr por medios propios.
Una vez allí, es fundamental “Crecer mucho, crecer deprisa: la ambición
del ‘growth hacking’”, Harvard Deusto
que las reseñas que hacen los © MG Agnesi Training, S.L.
 Harvard Deusto Business Review
28
DOSSIER >>
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
29
Cómo las empresas de la nueva era hacen crecer su negocio: del ‘growth hacking’ al ‘growth engineering’

Cómo las empresas

de la nueva era hacen
crecer su negocio:
del ‘growth hacking’
al ‘growth engineering’
Al hablar de estrategias para crecer rápidamente, podemos distinguir entre dos
!/1!(/ !,!*/)%!*0+č1*)8/(8/%Č% !*0%ü +)+ę#.+30$$'%*#ĚČ
/+% "+.)/,1*01(!/ !1)!*0.!(.!%)%!*0+-1!%),(%*ę).'!0%*#Ě
creativo, automatización y análisis de datos, y otra más innovadora, conocida como
ę#.+30$!*#%*!!.%*#ĚČ-1!/!!*"+!*%.+,0%)%6* +Č !"+.)+*/0*0!Č1*
proceso de crecimiento centrado en el producto. ¿Quién puede aplicar esta última
perspectiva y cómo se debería utilizar?

René Bohnsack
Profesor de Estrategia e Innovación en
la Escuela de Negocios y Economía de la
Universidad Católica de Lisboa

J
usto antes del saque ini-
cial del partido de cuar-
tos de final del Mundial
de 1970 entre Brasil y
Perú, Pelé pidió al árbitro que es-
perara para poder atarse los cor-
dones. Todas las miradas esta-
ban puestas en él... y en sus
botas Puma. Los 42 segundos si-
guientes supusieron para Puma
un gran aumento de la cuota de
mercado en la denominada “gue-
rra de las zapatillas contra Adi-
das” y para Pelé, 120.000 dólares
en su cuenta bancaria. Algunos
dicen que este fue el primer
growth hack, y muestra cómo las
empresas pueden utilizar la
creatividad para obtener una
ventaja competitiva.
Actualmente, al plantear una es-
trategia, nos preocupa alcanzar
la rentabilidad y la supervivencia
de la empresa mediante el creci-
miento. Y, tradicionalmente, el
crecimiento se puede conseguir
en los mercados existentes con
nuevos productos, o en nuevos
mercados con productos existen-
tes (o nuevos), lo que se conoce
como la matriz de Ansoff. Así, en
el pasado, a los ejecutivos se les
enseñaba que las tres principales
herramientas de estrategia em-
presarial para tener éxito eran si-
tuarse en una posición única en
un sector (desarrollando una ac-
tividad coherente), crear nueva
demanda en un “océano azul”,
lejos de la competencia despia-
dada, y desarrollar modelos de
negocio de plataforma novedosos
que creen (y capturen) valor de
maneras singulares.
Sin embargo, aunque estas es-
trategias de crecimiento pueden
seguir siendo válidas y relevan-
tes para las empresas, también
son lentas, costosas y, franca- >>>
 Harvard Deusto Business Review
30
DOSSIER >>
>>> mente, anticuadas para las com-
pañías modernas en el actual
mundo digital.
Aquí es donde entra en juego el
término growth hacking, un nue-
vo enfoque para hacer crecer y
sustentar iniciativas empresaria-
les en esta “nueva era”. Llevamos
hablando de growth hacking des-
de 2010, cuando este término
fue acuñado por Sean Ellis en un
blog. Sin embargo, el growth hac-
king como tal resulta difícil de
definir. De hecho, está en discu-
sión si el growth hacking consti-
tuye realmente un fenómeno con
entidad propia.
En un artículo anterior1 examiné
los fundamentos del growth hac-
king y desarrollé una biblioteca
de growth hacks para todas las
etapas del customer journey. En
este artículo explico cómo se uti-
liza el growth hacking, distin-
guiendo entre dos escuelas de
pensamiento, y comparto un mo-
delo que integra herramientas y
métodos para aplicarlo en tu or-
ganización.
Cuadro 1. Escuelas de pensamiento
Escuela centrada
en el ‘marketing’:
‘GROWTH HACKING’
Prioridad Marketing creativo
Empresas B2C
Carácter Puntual
Elementos • Marketing creativo
• Análisis de datos y pruebas
đ*#!*%!.„ !/+"03.!5
automatización
Amenaza Caducidad
Ejemplos Dropbox, Hotmail, Airbnb
‘GROWTH HACKING’ VS.
‘GROWTH ENGINEERING’
Growth hacking es un término
controvertido en el mundo de la
empresa. Algunos profesionales
del marketing ni siquiera lo utili-
zan, ya que consideran que im-
plica demasiada intuición y un
comportamiento caprichoso, y
prefieren definirse como expertos
en crecimiento. Esto también se
refleja en el hecho de que, en mi
opinión, hay dos escuelas de
pensamiento2 (ver el cuadro 1):
• ‘Growth hacking’. La escuela de
pensamiento “clásica”, impulsa-
da por Sean Ellis y con mucha
repercusión en el mundo aca-
démico, sostiene que el growth
hacking es una amalgama de
“marketing creativo”, “análisis
de datos y pruebas” e “ingenie-
ría de software y automatiza-
ción”. Los ejemplos clásicos in-
cluyen hacks como el programa
de recomendación de Dropbox,
la automatización de los anun-
cios de Airbnb en Craigslist o
la campaña de captación de
nuevos usuarios “I Love You”
• ‘Growth engineering’. Más re-
Escuela centrada
en el producto:
‘GROWTH ENGINEERING’
Desarrollo del producto
B2B y B2C
Continuo
• Desarrollo de productos y
negocios
• Marketing basado en datos
• Pruebas basadas en datos
Inercia organizacional
('Č$!%*Č.*'(5Č++'%*#ċ+)
‘GROWTH HACKING’
ES UN TÉRMINO
CONTROVERTIDO
EN EL MUNDO DE LA
EMPRESA. ALGUNOS
PROFESIONALES
DEL ‘MARKETING’ NI
SIQUIERA LO UTILIZAN,
YA QUE CONSIDERAN
QUE IMPLICA
DEMASIADA INTUICIÓN
Y UN COMPORTAMIENTO
CAPRICHOSO, Y
PREFIEREN DEFINIRSE
COMO EXPERTOS EN
CRECIMIENTO
de Hotmail. Lo que todos esos
hacks tienen en común es que
son maneras puntuales y efíme-
ras de aumentar el crecimiento
que implican marketing creati-
vo, automatización y análisis de
datos. Esta es la perspectiva
original, y, de hecho, yo tam-
bién la he explicado así en mis
clases.
cientemente, con el éxito de
muchas empresas B2B como
Slack, Trello o Zoom, ha queda-
do claro que hay una segunda
escuela de pensamiento sobre
esto del growth hacking más
“centrada en el producto”. Para
esta escuela, el growth hacking
es, en realidad, una combina-
ción de “desarrollo de produc-
tos y negocios”, “marketing ba-
sado en datos” y “pruebas
basadas en datos”3. La diferen-
cia es que el crecimiento no se
basa en iniciativas puntuales
de marketing, sino en planificar
meticulosamente el desarrollo
de negocios centrados en el
producto haciendo uso del mar-
keting basado en datos. Los
procesos que hay detrás impli-
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
31
Cómo las empresas de la nueva era hacen crecer su negocio: del ‘growth hacking’ al ‘growth engineering’

can equipos transversales y KPI EN CUANTO AL CONTENIDO, EN UN EXTREMO ESTARÍA

muy concretos y precisos. La
clave es crear primero un pro-
ducto que guste a la gente; lue-
go construir un motor de creci-
miento que integre los KPI
esenciales; y, por último, crear
un motor de experimentación.
EL ‘GROWTH HACKING’, EXPLOTANDO LAS OPORTUNIDADES
ÚNICAS, ESPECÍFICAS DE UN MOMENTO Y UN SECTOR,
Y EN EL OTRO ESTARÍA EL ‘GROWTH ENGINEERING’,
QUE SE CENTRA EN IR OPTIMIZANDO, DE FORMA CONSTANTE
Y METICULOSA, UN PROCESO DEL CRECIMIENTO
CENTRADO EN EL PRODUCTO

Así pues, en esencia, el growth

hacking y el growth engineering
tienen en común que trabajan
con análisis de datos y desarrollo
de software, pero se diferencian
en que se sitúan sobre un eje, en
cuanto al contenido, donde en
un extremo estaría el growth hac-
king, explotando las oportunida-
des únicas, específicas de un
momento y un sector, y en el otro
estaría el growth engineering,
que se centra en ir optimizando,
de forma constante y meticulosa,
un proceso de crecimiento cen-
trado en el producto. Por poner
un ejemplo: Airbnb desarrolló
una API (es decir, una interfaz de
programación) que conectaba su
web con Craigslist para que los
nuevos anuncios de Airbnb se
publicaran automáticamente en
Craigslist, que en ese momento
ya tenía un gran número de
usuarios. Esto atrajo a los clien-
tes de Craigslist a Airbnb y gene-
ró un crecimiento exponencial de
usuarios activos mensuales, pero
quedó limitado al tiempo durante
el que Craigslist permitió este
“hack”.
Por lo tanto, crear un growth
hack requiere brotes de creativi-
dad. La cuestión es, por supues-
to, cómo las empresas pueden
alcanzar esa creatividad. Según
Patrick Layer, un experto en cre-
cimiento de Ámsterdam que diri-
gió equipos de crecimiento en
Backbase, TomTom y PVH4, las
fuentes se basan, principalmen-
te, en esta combinación: garanti-
zar un entorno de trabajo ade-
cuado donde los procesos se
fundamenten en el análisis de
datos, destellos aportados por
consultores externos, selección
de un equipo con la mentalidad y >>>
 Harvard Deusto Business Review
32
DOSSIER >>
Cuadro 2. Etapas de un proyecto
empresarial y objetivos de crecimiento
PRIORIDAD ‘GROWTH HACKING’
CRECIMIENTO
PUNTO DE
  §
ETAPAS ‘STARTUP’
Objetivo estratégico:
• Un producto que encaje
bien en el mercado
Organización:
• Impulsado por un fundador
muy vinculado con un
equipo de desarrollo y con
Marketing y Ventas
KPI:
• Aprendizaje
đ !*0%ü.(0.!.!(%6.
• Tasa de activación
LAS ‘SCALEUPS’ TIENEN EL AJUSTE DEL
PRODUCTO AL MERCADO BIEN RESUELTO,
CLIENTES QUE AMAN SU PRODUCTO,
DEFINIDOS LOS KPI CRÍTICOS
RELACIONADOS CON EL CRECIMIENTO
EN TODOS LOS PUNTOS DEL EMBUDO
Y PROCESOS QUE LES PERMITEN MEJORAR
AÚN MÁS EL PRODUCTO Y AUMENTAR
LAS VENTAS
>>> los rasgos de personalidad ade-
cuados y que se estimule el pen-
samiento innovador. Sin embar-
go, hay que tener en cuenta que
growth hacking y growth enginee-
ring no son mutuamente exclu-
yentes. De hecho, según José
Santos, coach de crecimiento y
antiguo director de Producto en
DoorDash y Google, invertir en
‘GROWTH ENGINEERING’
+ ‘GROWTH HACKING’
UNIDAD
EXTERNA
‘SCALEUP’ ‘GRAN EMPRESA’
Objetivo estratégico: Objetivo estratégico:
• Incrementar el volumen de • Crecimiento adicional
un único producto • Menor coste del crecimiento
Organización óptima: Organización óptima:
• Equipo de crecimiento que • Unidad externa
trabaja con dedicación
KPI:
exclusiva
• Usuarios activos mensuales
KPI:
• Usuarios activos mensuales
growth engineering también crea
las condiciones para una experi-
mentación más ágil de growth
hacking.
Por todo esto, a continuación,
nos centraremos menos en hacks
icónicos puntuales que facilitan
un crecimiento extraordinario,
y más en el tipo de crecimiento
que también se puede conseguir
con el growth hacking continuo,
es decir, growth engineering (GE).
Para ello examinaremos dos
cuestiones: quién debe utilizar el
GE y cómo se debería utilizar.
‘GROWTH ENGINEERING’:
¿SOLO PARA ‘SCALEUPS’?
Empecemos por “quién”. En mu-
chos blogs, artículos académicos
y noticias en medios generalistas
se habla de “empresas” que pue-
den utilizar GE. Sin embargo, es-
to pasa por alto el hecho de que
solo las compañías que se en-
cuentran en una situación muy
específica pueden y deberían re-
currir a GE. Solemos referirnos a
esa etapa como scaleup.
En general, las empresas evolu-
cionan, pasando por tres etapas:
primero startup, después scaleup
y, finalmente, corporación (ver el
cuadro 2). Las startups se en-
cuentran aún en la fase de crear
un producto que se ajuste al
mercado. Se centran (o deberían
hacerlo) en conocer a su cliente y
lograr retenerlo; es decir, en ga-
nar usuarios, hacer que les guste
el producto e, idealmente, que
hablen de él (“boca a boca”). En
esta fase, GE sería “como una
cantimplora agujereada”, según
el suizo Joël Capt, CEO y funda-
dor de RGH Switzerland5.
Las startups se convierten en
scaleups cuando ya han logrado
la retención. Las scaleups tienen
el ajuste del producto al mercado
bien resuelto, clientes que aman
su producto, definidos los KPI
críticos relacionados con el creci-
miento en todos los puntos del
embudo y procesos que les per-
miten mejorar aún más el pro-
ducto y aumentar las ventas. De-
bemos señalar que las scaleups
se centran, principalmente, en
un solo producto (por ejemplo,
Zoom, Slack, Shein). En esta eta-
pa es donde el GE resulta más
valioso.
Por último, si las scaleups crecen
más, se convierten en grandes
empresas, es decir, en extensas
organizaciones con numerosas
unidades de negocio y diversos
productos, jerarquías más com-
plejas, inercia organizativa y, a
menudo, largos procesos de to-
ma de decisiones. En esta etapa,
el GE resulta menos valioso. El
motivo es que el núcleo mismo
del GE –es decir, el concentrarse
mucho en una sola cosa, la expe-
rimentación rápida y la ejecución
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
33
Cómo las empresas de la nueva era hacen crecer su negocio: del ‘growth hacking’ al ‘growth engineering’

EL ‘GROWTH Cuadro 3. El modelo de ‘growth engineering’

ENGINEERING’ LO
PRACTICAN MEJOR LAS
‘SCALEUPS’, Y DEBERÍA EQUIPO DE CRECIMIENTO
SER EL OBJETIVO DE LAS
‘STARTUPS’ CUANDO Decisiones críticas:
ALCANCEN LA Ģ Director de crecimiento
ĢIngeniero
āċ rimera persona contratada
Ăċ Ubicación de la unidad
Ģ Analista de datos
RETENCIÓN. LAS ăċ Estructura organizativa

GRANDES EMPRESAS
TAMBIÉN PUEDEN
UTILIZAR LA INGENIERÍA   
ŏŏ 
DE CRECIMIENTO, PERO crea el motor de
crecimiento
ELLO EXIGE AUTONOMÍA
O LA CREACIÓN DE UNA MOTOR DE CRECIMIENTO
UNIDAD EXTERNA HERRAMIENTAS EMBUDO KPI
Ģ Seguimiento de los datos Ģ Adquisición
con Google Analyticsu Ģ Activación
otros para mediractividad Ģ Ingresos $
Ģ Retención
Ģ Sistema de CRM como Ģ Derivaciones
Hubspotpara analizar el CLV/
EL EQUIPO DE embudo CAC
CRECIMIENTO USUARIOS
.!(%6 &
experimentos VENTAS
PRODUCTO
ESTRECHAMENTE
VINCULADO
agilísima– topa con la inercia y con los sistemas de  ř řč
recogida de datos
los procesos de toma de decisio- PRODUCTO ŏŏ
nes de las empresas consolida- Ģ Características
Ģ Posicionamiento
das. Patrick Layer explica: “Con Ģ Embudo de ventas

algunos de mis clientes, desde la LO QUE SE

APRENDE DE LOS
ř
moda hasta el sector fintech, el    EXPERIMENTOS
permite mejorar
problema no es implantar una #1„!( !/..+((+
!(,.+ 10+
los KPI

forma de trabajar basada en la

experimentación, sino conseguir
los permisos para poner en mar-
cha algunos de esos experimen-
tos en la organización, requisito
previo necesario para poder, en
el futuro, llegar a tener un
growth hack”. En ese sentido,
practicar GE en las empresas im-
plica política, networking interno
y gestión del cambio. Se puede
hacer, pero pierde su potencia.
La solución para las corporacio-
nes es dotar cada equipo de au-
tonomía, o incluso crear entida-
des separadas. Por ejemplo, el
Banco Cantonal de Zúrich puso
en marcha su nuevo producto di-
gital como una entidad separada
dedicada al fintech, lo que permi-
tió a esta empresa ser autónoma,
tomar decisiones rápidas y man-
tenerse hiperenfocada.
En resumen, el GE lo practican
mejor las scaleups, y debería ser
el objetivo de las startups cuando
alcancen la retención. Las gran-
EXPERIMENTACIÓN
HERRAMIENTAS
Ģ Herramienta para pruebas AB
como Google Optimizepara
realizar experimentos
Ģ Herramienta de visualización de
datos como Amplitude
des empresas también pueden
utilizar la ingeniería de creci-
miento, pero ello exige autono-
mía o la creación de una unidad
externa.
EL MODELO DE
‘GROWTH ENGINEERING’
Aplicar growth engineering im-
plica tres pasos: creación de un
equipo, construcción de un mo-
tor de crecimiento e implemen-
tación del procedimiento de ex-
perimentación (ver el cuadro 3).
RUTINA
āċ Planteamiento de hipótesis para
el experimento
Ăċ Comprobación de la tasa de clics
y análisis
ăċ Decidirse por opción A o B
1. El equipo
En esencia, los equipos de creci-
miento están formados por jefes
de Producto, ingenieros y analis-
tas de datos. Contratarlos conlle-
va tres factores no triviales: a
quién se debe contratar primero,
la ubicación y el organigrama.
En cuanto al primer factor, cuan-
do se construye un equipo de
crecimiento, la primera contra-
tación debe ser la del jefe de Pro-
ducto responsable de crecimien-
to, pero no puede ser cualquiera. >>>
 Harvard Deusto Business Review
34
DOSSIER >>
Cuadro 4. Ejemplo de motor de crecimiento
Fuente:+.0!/„ !ċėƫ/!01 5ċ+3 (!2!. !51 .1,(! %0/ +*0$(5!2!*1!%*ć +*0$/ĘČ!(.+30$'%*#ċ+)ČĂĀĂā
UNA PERSPECTIVA TRADICIONAL DE ‘GROWTH HACKING’,
POSIBLEMENTE, SITUARÍA EL EQUIPO DE CRECIMIENTO EN
‘MARKETING’, PERO LAS EMPRESAS TECNOLÓGICAS DE HOY EN DÍA
SUELEN INTEGRARLO EN EL EQUIPO DE PRODUCTO
>>> Su calidad y reputación son fac-
tores críticos para el proceso de
contratar el resto del equipo, ya
que, normalmente, los candida-
tos potenciales se sentirán atraí-
dos por otros talentos, motivados
por el deseo de aprender y, tam-
bién, por el ego (trabajar con los
mejores).
En cuanto al segundo, la ubica-
ción es determinante. Los mejo-
res talentos de hoy en día desean
vivir en lugares con alta calidad
de vida. Ciudades como Barcelo-
na, Lisboa o Ámsterdam atraen
el talento. Esta es también la ra-
zón por la que Walmart tiene su
centro de innovación en Califor-
nia y no en Arkansas, más cerca
de su sede central.
Por último, en cuanto al organi-
grama, la cuestión es si el equipo
de crecimiento es una unidad in-
dependiente, parte del equipo de
producto o parte del Departamen-
to de Marketing. Una perspectiva
tradicional de growth hacking,
posiblemente, lo situaría en Mar-
keting, pero las empresas tecno-
lógicas de hoy en día suelen inte-
grarlo en el equipo de producto.
2. El motor
de crecimiento
Cuando el equipo ya está forma-
do, entonces hay que configurar
el motor de crecimiento, que
consta de herramientas, el em-
budo de ventas y las métricas.
En primer lugar, hay que confi-
gurar las herramientas para po-
der registrar y medir lo que suce-
de. Un sistema de CRM potente
como HubSpot o Zoho, combina-
do con Google Analytics o Piwik
(Matomo), permite integrar la re-
cogida de datos a lo largo de todo
el proceso de venta.
Cuando el sistema de monitori-
zación de los datos esté listo, el
embudo de ventas (incluyendo
adquisición, activación, ingre-
sos, retención y derivación) y las
distintas etapas (es decir, desde
el contacto al prospecto cualifi-
cado por Marketing hasta el
prospecto cualificado por Ven-
tas) deben quedar reflejados en
el sistema CRM. Esto se traduce
en un motor de crecimiento, que
consiste, básicamente, en enten-
der y alimentar los engranajes
que impulsan el crecimiento. Por
ejemplo, una manera de analizar
estos engranajes es estudiarlos
con métricas como la relación
entre el valor a lo largo de la vida
del cliente (customer lifetime va-
lue; engranaje 1) y el coste de
adquisición de clientes (CAC; en-
granaje 2). Cuando se conozca
bien esa relación, se puede au-
mentar el gasto en marketing (es
decir, el combustible). Las mar-
chas y los combustibles tienen
funcionamientos específicos en
cada segmento y deben estar ri-
gurosamente verificados. El cua-
dro 4 es un ejemplo de un motor
de crecimiento que RGH ha de-
sarrollado para su cliente Kle-
verKey.
3. El motor de
experimentación
Una vez configurado el motor de
crecimiento, el objetivo es ali-
mentarlo y optimizarlo gracias al
motor de experimentación. Es
decir, si estamos seguros de la
relación entre el CAC y el CLV,
aumentaremos el gasto en mar-
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
35
Cómo las empresas de la nueva era hacen crecer su negocio: del ‘growth hacking’ al ‘growth engineering’

keting a la vez que optimizamos

el embudo de ventas. Las herra-
mientas para esta etapa incluyen
Google Optimize para automati-
zar las pruebas AB, o Amplitude
para visualizar las pruebas AB
(ver el cuadro 5).
En este punto se plantean algu-
nos factores que se deben tener
en cuenta: ¿por qué experimen-
tamos?, ¿cuál es un número ade-
cuado de experimentos?, ¿cuál
es el resultado de esos experi-
mentos?
Cuadro 5. Cómo funcionan las pruebas AB en las empresas
1. El propietario de un producto (por ejemplo,
el responsable de una página de búsqueda o de
una página de pago) acude al equipo de creci-
miento con una hipótesis; por ejemplo, cree que
ajustar el color de un botón puede generar más
ventas.
2. El equipo de crecimiento calcula, basándose
en los datos de los que dispone, cuánto tiempo
llevaría hacer ese experimento y lo programa.
3.!,!* %!* + !(0.8ü+.!-1!.% +Ĩ,+.
ejemplo, mil clics), el analista de datos com-
prueba, tras uno o más días, si los resultados
/+*/%#*%ü0%2+/10%(%6* +,.1!/+.!#.!-
siones. También puede añadir presentaciones
 %%+*(!/,.2!.%ü.*1!2/$%,¨0!/%/+
como inspiración.

En primer lugar, es importante EMPRESAS COMO GOOGLE REALIZAN UNOS VEINTE MIL
darse cuenta de por qué las em- EXPERIMENTOS AL AÑO, MIENTRAS QUE LAS GRANDES
presas necesitan experimentar. COMPAÑÍAS EUROPEAS QUE AÚN SE ESTÁN
Según Ron Kohavi, no basta con INICIANDO EN EL TERRENO DEL ‘GROWTH ENGINEERING’
usar la intuición. La intuición Y DISPONEN DE EQUIPOS DE SESENTA PERSONAS
suele ser tan mala que ocho de
REALIZAN UNOS CIEN EXPERIMENTOS AL AÑO
cada diez decisiones tomadas
guiándose por la intuición resul-
tan ser erróneas. Actualmente,
los experimentos permiten poner
a prueba la intuición y evitar cos-
tosas inversiones. Un ejemplo es
la empresa de reparto de alimen-
tos DoorDash, que se encontraba
en la fase de scaleup, cuya intui-
ción indicaba que a los clientes
también les gustaría que les ofre-
cieran comida para mascotas. En
lugar de montar toda la cadena
de suministro, crearon un falso
restaurante de comida para mas-
cotas para ver cómo reaccionaban
los usuarios, y ese experimento
salió bien. Otro ejemplo es el fa-
moso experimento de cincuenta
tonos de azul de Google, en el que
la jefa de Producto de la empresa,
Marissa Meyer, se preguntaba si
el matiz de azul aumentaría la
probabilidad de que los usuarios
hicieran clic en los enlaces (cosa
que aumentaría los ingresos de la
empresa). El experimento en el
que Google mostraba siempre al
1% de los usuarios un azul algo
diferente dio como resultado el to-
no de azul óptimo, y eso se tradu-
jo en un crecimiento de doscien-
tos millones de dólares.

En segundo lugar, ¿cuántos ex-

perimentos hay que realizar? >>>
 Harvard Deusto Business Review
36
DOSSIER >>

operaciones a gran escala. Por

ƫ1 .+ćċ ‘Growth engineering’:
otra parte, la aplicación de los
herramientas para la experimentación resultados del experimento exige
que la política de la organización
no impida el cambio y que se dis-
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE ponga de los recursos para reali-
zar ese cambio (por ejemplo, di-
señadores y programadores para
ADQUISICIÓN ACTIVACIÓN INGRESOS RETENCIÓN DERIVACIÓN lanzar una nueva página web).

Publicación
Incitar a la acción Proyectar escasez Bucle de implicación
Compartir Sin embargo, es posible cuestio-
multiplataforma estratégicamente
narnos qué opciones hay a la ho-
Pop-up para quien Compartir
Audiencia propia Invertir el embudo Precios dinámicos
pretenda salir automáticamente
ra de experimentar. Las herra-
mientas para la experimentación
Terminos de búsqueda Web de entrada Programa de
coloquiales y negativos !/,!„ü
Valor creciente
derivación que se presentan en el cuadro 6
ofrecen una visión global de los
Viralidad orgánica:
Contenido atractivo .!!)%1) Cuidar los contactos
efectos de red hacks más populares en cada
EJEMPLOS CON
Campañas de e-mail Eliminación de LOS QUE SE DEBE Programas de Intercambio de
una de las distintas etapas del
por palabras clave la fricción EXPERIMENTAR ü !(%6%¨* promociones ciclo de vida del cliente. Las op-
Aprovechar Personalización ciones abarcan desde los textos
)%ü%¨*
audiencias ajenas a gran escala redactados para una estrategia
Captación de datos Atención continuada SEO hasta las campañas de re-
Hiperfocalización
de contacto a los nuevos clientes cogida de datos de contacto, pa-
SEO: textos redactados %(%0.!(,.!* %6&! Construir comunidades sando por crear la percepción de
estratégicamente de los nuevos usuarios sociales
escasez, los programas de fideli-
ŏ .'!0%*#ŏ,.
Impactos reiterados zación y los programas de reco-
búsqueda por voz
mendación. Cada uno de estos
Autenticación única hacks exige diferentes recursos
para poder experimentar con él,
y también puede necesitar más o
menos tiempo para poder cons-
tatar sus efectos.

>>> Empresas como Google realizan EL PODER DEL

unos veinte mil experimentos al
año, mientras que las grandes
compañías europeas que aún se
están iniciando en el terreno del
growth engineering y disponen de
equipos de sesenta personas rea-
lizan unos cien experimentos al
año. La justificación racional pa-
ra aumentar el número de experi-
mentos es aprender más rápido.
Los pasos de aprendizaje debe-
rían aumentar de doce pasos a
cien pasos y a mil pasos por año.
Eso sí, teniendo en cuenta que
todos los experimentos llevan
tiempo y requieren tracción, ya
que los resultados se basan en
un gran número de usuarios e
interacciones. Cuantos más clics
activos haya, más rápido podrán
experimentar las empresas.
En tercer lugar, el resultado de
los experimentos es importan-
‘GROWTH ENGINEERING’
PROVIENE DEL
APRENDIZAJE
REALIZADO A PARTIR
DE LOS DATOS DE
CLIENTES
te. Por una parte, no hay que es-
perar resultados alucinantes. La
acumulación de muchas mejoras
incrementales será lo que, al fi-
nal del año, nos asombrará. Es
decir, si un experimento conduce
a una mejora relativa de un 1%
en la tasa de clics (por ejemplo,
pasar de un 1,5% de clics a un
1,515%), eso puede parecer mi-
núsculo, pero, en realidad, pue-
de tener un gran impacto con el
paso del tiempo, sobre todo en
EL FUTURO DEL
‘GROWTH HACKING’
Por último, hay dos factores a los
que los equipos de growth engi-
neering se enfrentarán cada vez
más en el futuro: las restriccio-
nes debidas a las políticas de pri-
vacidad y el papel de la inteligen-
cia artificial (IA) en el GE.
Con respecto a lo primero, en
gran medida, el poder del GE pro-
viene del aprendizaje realizado a
partir de los datos de clientes. Los
marcos normativos de protección
de la privacidad, como el GDPR
en Europa, limitan esto cada vez
más, porque restringen qué datos
privados pueden ser medidos y
dónde deben almacenarse. Algu-
nos afirman que el GDPR redujo
los datos útiles en Europa en un
40%. Esto limita el conocimiento
de los clientes, pero también la

Cómo las empresas de la nueva era hacen crecer su negocio: del ‘growth hacking’ al ‘growth engineering’
comparabilidad entre regiones
(por ejemplo, Estados Unidos
frente a Europa). Sin embargo, no
solo se trata de los reguladores.
También las empresas que con-
trolan el acceso a los datos, como
la tienda de aplicaciones de
Apple, influyen en el tipo de infor-
mación que puede obtenerse, y,
con ello, afectan directamente a
la eficacia del GE de las empre-
sas. Dado que el modelo de nego-
cio de Apple se basa en que los
datos de los clientes estén segu-
ros, controla cada vez más (y re-
duce) el tipo de datos que una
empresa puede obtener. ¿Qué de-
ben hacer las empresas? La mejor
estrategia es ser conscientes de la
responsabilidad digital corporati-
va que tienen y adoptar volunta-
riamente normas estrictas de pri-
vacidad. En caso de duda, menos
es más.
La segunda dinámica importante
que influirá en el crecimiento del
growth hacking viene dada por la
tecnología. Lo que hemos obser-
vado en los dos últimos años es
que las principales empresas de
rápido crecimiento utilizan cada
vez más la IA en su motor de cre-
cimiento y adoptan un tipo de GE
aún más agresivo. Al hacerlo, de-
legan totalmente la experimenta-
ción y la toma de decisiones en
los algoritmos. Un ejemplo claro
es la empresa china de moda
Shein, que ha superado a Zara y
H&M no solo en términos de velo-
cidad de comercialización de nue-
vas colecciones (tres días frente a
tres semanas), sino también en
términos de ventas y cotización
en bolsa. Esto se debe, en gran
parte, al novedoso enfoque de
Shein para impulsar el crecimien-
to. ¿Qué hay de nuevo en eso?
Shein se ha centrado en la Gene-
ración Z y ha convertido la moda
rápida en moda en tiempo real en
tres pasos:
1) Explora las nuevas tendencias en
las redes sociales y transmite
esta información a su equipo
de diseño.
‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
37
Los diez mandamientos del ‘growth engineering’
Para que el growth engineering funcione, estos mantras resultan esenciales:
1. Sigue un cultura de la experimentación. 6. Sé consciente de tu responsabilidad digital
corporativa.
2. Crea una Estrella Polar.
7. Inculca una cultura de prueba y error.
3. OMTM (one metric that matters: hay una úni-
ca métrica que realmente importa): céntrate 8. Centrarse en el cliente es lo primero.
en un único objetivo.
9. Trabaja con los mejores.
4. +,.%)!.+!/-1!!(,.+ 10+!*&!!*!(
mercado. 10. Observa constantemente los cambios en el
entorno.
5. El crecimiento constante vale más que los
hacks icónicos.
2) Los nuevos diseños se crean y ‘GROWTH ENGINEERING’
pasan directamente a los pro- ES EL FUTURO DEL
veedores a través de un soft- CRECIMIENTO, Y
ware ERP, enviándose en can-
SERÁ UN ELEMENTO
tidades limitadas a la tienda.
IMPRESCINDIBLE
3) Si el valor de las ventas aumenta
EN TODO ARSENAL
(es decir, si el experimento ha ESTRATÉGICO
tenido éxito), el número de pe- EMPRESARIAL
didos se incrementa automáti-
camente gracias a un algorit-
mo inteligente que mide los
clics, el comportamiento y las
Referencias
recomendaciones.
1. ǫ+$*/'Čċ5 %!/*!.Č ċė$00$!
¿Cuál es el ingrediente secreto? 'ĕƵ.+30$'%*#4+*+)5* 
Igual que en el experimento de .0%( ),(%0%+*/+".+30$'%*#
"+.%.)/ĘċBusiness Horizons, diciembre
Google con los cincuenta tonos !ĂĀāĊċ
de azul, Shein prueba nuevos di- 2. El argumento de que hay dos escuelas
de pensamiento es controvertido. De
seños en un pequeño grupo de hecho, algunos expertos del sector
usuarios y, a continuación, lanza no están de acuerdo con esta idea, y
ü.)*-1!growth hacking y growth
los productos exitosos automáti- engineering/+*(+)%/)+ċ.!ü!.!*
camente, ofreciéndolos a todos distinguir entre growth hacking y
product led growthĨ ĩČ+.!%)%!*0+
sus clientes (otras empresas, co- impulsado por el producto. No obstante,
mo TikTok, también utiliza esta para el propósito de este artículo, la
distinción entre growth hacking y growth
misma estrategia). engineering!*!ü%.8(+/(!0+.!/ !
cara a promover el crecimiento en sus
organizaciones.
En definitiva, growth engineering 3. ,!./,!0%2 !growth engineering
es el futuro del crecimiento, y se- 0%!*!+//!*+)Ò*+*!( Ĩpro-
duct led growth –crecimiento impulsado
rá un elemento imprescindible por el producto–), una perspectiva estra-
en todo arsenal estratégico em- tégica orientada a la comercialización.
presarial. Dicho esto, no todos 4. 333ċ,0.%'(5!.ċ+)
los problemas tienen que ser 5. 333ċ.!(#.+30$$'%*#ċ+)
ahora un clavo porque dispone-
mos de un martillo. El growth en-
gineering es un elemento más del
conjunto de las estrategias digi- “Cómo las empresas de la nueva era hacen
.
tales que pueden hacer crecer las .!!./1*!#+%+č !(ę#.+30$$'%*#Ě(ę#.+30$
!*#%*!!.%*#ĚĘČ.2. !1/0+
empresas del futuro. į Ƶ#*!/%.%*%*#Čċ ċ
 Harvard Deusto Business Review
38
DOSSIER >>
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
39
Crecimiento basado en la retención de clientes

Crecimiento basado en la
retención de clientes
El concepto ‘growth hacking’ se asocia a tres ejes principales: crecimiento, alta
velocidad y menor coste posible. La ejecución de estas técnicas no siempre mantiene
el foco en dos aspectos clave en la gestión del negocio como son la sostenibilidad
y la rentabilidad. Para ello es necesario potenciar la fase de “retención” del ‘pirate
funnel’, que se convierte en el puntal clave de la estabilidad.

Raimon Mirosa
Director comercial en Esade Executive
Education y colaborador académico del
Departamento de Marketing en Esade
Business School

S
ean Ellis se erigió como
padre del growth hac-
king hace más de diez
años. Trabajaba enton-
ces en la generación de creci-
mientos para empresas como
Dropbox, Eventbrite, LogMeIn o
Lookout, compañías que hoy se
encuentran entre las más rele-
vantes y de mayor tamaño en
sus sectores de actividad. Su li-
bro Hacking Growth1, traducido
a cerca de veinte idiomas, se
convirtió en referencia en 2017.
En sus páginas relataba que, al
hablar de crecimiento acelerado,
no existe un one size fits all que
funcione para cualquier organi-
zación en cualquier sector, ha-
ciéndola crecer de forma rápida,
sino que el growth hacking es un
proceso, y, por lo tanto, la idio-
sincrasia de cada organización
tiene mucho que decir en rela-
ción a su implementación y de-
sarrollo.
Además, es importante romper
una de las aseveraciones más ex-
tendidas que relacionan el
growth hacking con el entorno
startup. Cualquier organización,
y más en el contexto económico y
empresarial actual, es suscepti-
ble de activar esta forma diferen-
te de observar y abordar el mer-
cado. Independientemente de su
tamaño, madurez y experiencia,
muchas compañías, si no todas,
necesitan crecer de forma rápida
y eficiente.
‘THE PIRATE FUNNEL’
El principal objetivo del growth
hacking es conseguir potenciar
las ventas y la imagen de la mar-
ca aprovechando los beneficios
que brinda un ecosistema digital.
Este entorno debe utilizarse para
que el producto o servicio que co- >>>
 Harvard Deusto Business Review
40
DOSSIER >>

>>> mercializa la empresa se convier-
ta en una auténtica necesidad
para el público objetivo al que se
dirige, y es precisamente ese eco-
sistema, con las herramientas
tecnológicas que le rodean, el
que permitirá articular la visión
de crecimiento en el corto plazo
que persigue este enfoque.
Es obvio que todo ello tiene una
profunda relación con el concep-
to de viralidad. No obstante, no
debe olvidarse que este mismo
concepto está íntimamente liga-
do con otro que impacta en el ne-
gocio de forma mucho más am-
plia: la experiencia del usuario.
El pirate funnel es una de las
principales referencias en growth
hacking, y presenta un embudo
de conversión que consta de seis
fases:
su producto/servicio. No es ne-
cesario que se trate de una tran-
sacción: cualquier interacción, fí-
sica o virtual, inicia esta fase de
activación.
4) ‘Retention’ (retención). Período
en el que un usuario continúa
utilizando el producto o servicio.
Cualquier incremento de dura-
ción de esta fase construye esta-
bilidad y sostenibilidad para el
negocio.
5) ‘Revenue’ (ingresos). Período de
generación de ingresos. Concep-
tos como la tasa de recurrencia
en la compra o el ciclo de vida del
cliente como usuario del produc-
to/servicio son indicadores clave
asociados a esta fase.
6) ‘Referral’ (referencia). Momento
en el que el comportamiento del
usuario se deriva hacia la reco-
mendación activa del producto/
servicio, trasladando la experien-
cia satisfactoria a terceros que
pudieran convertirse en nuevos
usuarios.
Las iniciales de estas fases dan
nombre al modelo “AAARRR”,
que es, precisamente, la repre-
sentación onomatopéyica del
grito que la cultura anglosajona
atribuye a los piratas. Mientras
que el marketing digital se cen-
tra en las dos primeras fases,
las de conocimiento y adquisi-
ción –principalmente, mediante
SEO, inbound marketing, out-
bound marketing y otras técni-
cas–, el growth hacking compren-
de todo el funnel, por lo que su
foco de atención es el recorrido
total del cliente a través de las
distintas fases, así como el as-

EL ‘GROWTH HACKER’, EN LOS

DESARROLLOS QUE ACTIVA, APLICA UN
PROCESO SIMILAR AL MÉTODO CIENTÍFICO,
EN EL QUE LA OBSERVACIÓN, EL ANÁLISIS,
LA CURIOSIDAD Y LA CREATIVIDAD SON LOS
EJES PRINCIPALES DE SU ACTIVIDAD

1) ‘Awareness’ (conocimiento). Mo-

mento inicial, en el que el poten-
cial usuario toma conciencia de
la necesidad que debe cubrir o
del problema que precisa resol-
ver.

2) ‘Acquisition’ (adquisición). Eta-

pa de onboarding, en la que el
potencial usuario se convierte en
lead, entregando sus datos a la
organización y autorizándola a
mantener la comunicación.

3) ‘Activation’ (activación). Instan-

te en el que el usuario interactúa
por primera vez con la marca o

pecto racional que existe detrás
de cada una de las decisiones
que toma.
De esta forma, el growth hacker,
en los desarrollos que activa, apli-
ca un proceso similar al método
científico, en el que la observa-
ción, el análisis, la curiosidad y la
creatividad son los ejes principa-
les de su actividad. El objetivo es
incrementar el número de usua-
rios y conseguir un crecimiento
en forma de “palo de hockey”; es
decir, un crecimiento lento hasta
que se rebasa un punto de in-
flexión a partir del cual el creci-
miento es exponencial.
La observación por parte del
growth hacker no solo intenta
descubrir los elementos que fa-
llan en las fases del funnel de
conversión y hacerlo rápidamen-
‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
te para establecer correcciones,
sino que se focaliza también en
concretar aquellos elementos que
consiguen que el usuario se sien-
ta vinculado a la marca y que po-
tencian su permanencia. Todo
ello, con el objetivo de crecer rá-
pido, pero, sobre todo, optimi-
zando recursos para crecer de
forma eficiente. No es casualidad
que Ryan Holiday, autor del libro
Growth Hacker Marketing. El fu-
turo del Social Media y la publici-
dad2, defina la figura del growth
hacker como una combinación
de programador, diseñador y
vendedor.
Por tanto, siendo importante la
viralidad, un esfuerzo constante
de innovación en todas y cada
una de las fases del pirate funnel
es igualmente imprescindible pa-
ra que el plan de marketing se
nutra de una renovación cons-
tante, con el crecimiento rápido y
eficiente como objetivo principal.
RETENCIÓN,
LA FASE CLAVE
Existen dos requisitos funda-
mentales para que el growth hac-
king funcione. En primer lugar,
que el producto o servicio encaje
en el mercado. Parece una obvie-
dad, pero dedicar más recursos
al desarrollo del producto que a
las campañas de marketing per-
mitirá a la organización un ma-
yor encaje con las necesidades
del usuario. Precisamente, este
mejor encaje le evitará realizar
importantes inversiones en pu-
blicidad y comunicación, donde
quizá se podría ver superada por
operadores con mayor músculo
financiero. De esa forma, genera-
rá “cierta” cuota de diferencia-
ción basada en el producto que
comercializa (remarcando “cier-
ta”, conscientes de que la como-
ditización de productos y servi-
cios es creciente y generalizada
en todos los sectores, y de que
debe potenciarse desde diversas
palancas a la vez, más allá del
producto/servicio).
41
Crecimiento basado en la retención de clientes
SIENDO IMPORTANTE LA VIRALIDAD,
UN ESFUERZO CONSTANTE DE INNOVACIÓN
EN TODAS Y CADA UNA DE LAS FASES
DEL ‘PIRATE FUNNEL’ ES IGUALMENTE
IMPRESCINDIBLE PARA QUE EL PLAN
DE ‘MARKETING’ SE NUTRA DE
UNA RENOVACIÓN CONSTANTE, CON
EL CRECIMIENTO RÁPIDO Y EFICIENTE
COMO OBJETIVO PRINCIPAL
En segundo lugar, la organiza-
ción debe esforzarse por descu-
brir las funcionalidades del pro-
ducto que hagan posible que la
utilización en sí misma propague
su existencia (viralidad). Un
ejemplo claro son las redes so-
ciales. El uso de YouTube para
compartir un video ya implica la
difusión de la existencia de la red
social.
A partir de ese momento, el obje-
tivo debe ser desarrollar el pro-
ducto/servicio buscando conti-
nuamente mayores y mejores
encajes con la necesidad del
cliente, y hacerlo incluyendo fun-
cionalidades cuyo mero uso con-
siga darlo a conocer. Insistir en
esta forma de trabajar facilita
conseguir el crecimiento que la
organización se propone.
Siendo importantes todas y cada
una de las seis fases del funnel
pirata, la clave para conseguir
un crecimiento sostenible reside
en la etapa de retención. Resulta
poco probable incrementar los
ingresos –y que este incremento
sea eficiente y rápido– sin con-
centrar buena parte de la aten-
ción, pensamiento y acción en
esta fase. La etapa de “retención”
incorpora actividades como pue-
de ser la captación de usuarios
en base a referencias, que poten-
cia la velocidad en la captación
(rapidez) a un menor coste de ad-
quisición (eficiencia). >>>
 Harvard Deusto Business Review
42
DOSSIER >>

>>> Analizando el funnel pirata, es tipo de afirmaciones en empre- ingresos. Consecuencias de este
importante destacar la fase de sas ya maduras. Y este es un en- enfoque acostumbran a ser cotas
adquisición como aquella que in- foque erróneo. más altas de customer lifetime va-
cide de forma más importante en lue (CLV) e incrementos de las ta-
el éxito de la fase de retención. Nos encontramos en la era de la sas de recurrencia en compras.
Dentro del esfuerzo que la orga- “experiencia del cliente”, en la Por lo tanto, crecimiento basado
nización realiza para atraer al que cada vez más organizaciones en optimización de costes.
potencial usuario, recurrir a téc- dedican notables presupuestos a
nicas de inbound marketing ge- mejorar esa experiencia y a gene- Precisamente, el indicador que
nera una potencia especial, ya rar diferenciación en base a esta nos habla del retorno que se con-
que es el propio valor que trasla- palanca de entrega de valor. Al- sigue de un cliente durante el
da la empresa el elemento que
genera la atracción. Y esas pri-
meras entregas de valor impac-
tan en la percepción positiva del
usuario, incrementando las
oportunidades de fidelizarlo en
la fase de retención, que se lo-
grará de una forma más natural,
menos forzada.

NOS ENCONTRAMOS EN LA ERA DE LA

“EXPERIENCIA DEL CLIENTE”, EN LA
QUE CADA VEZ MÁS ORGANIZACIONES
DEDICAN NOTABLES PRESUPUESTOS A
MEJORAR ESA EXPERIENCIA Y A GENERAR
DIFERENCIACIÓN EN BASE A ESTA PALANCA
DE ENTREGA DE VALOR

Aun así, continuamos observan-

do que muchas organizaciones
siguen ubicando buena parte de
sus esfuerzos en la captación de
leads para convertirlos en usua-
rios. Esta estrategia engrosa los
presupuestos de las campañas
de marketing digital, y lo hace,
además, en momentos como el
actual, en el que prácticamente
todos los sectores están viendo
cómo los CPL (costes por lead) se
acrecientan exponencialmente.
En entornos startup, en cambio,
es muy habitual centrar la preo-
cupación en la fase de retención.
Eso viene dado por la escasez de
recursos, combinado con una
necesidad crucial de conseguir
crecimientos acelerados. Pero no
es tan frecuente encontrar este
gunas incluso ya disponen de su
propio Departamento de Expe-
riencia del Cliente. Y es que el
mejor socio de una empresa es el
propio usuario. Prestar atención
y esfuerzo a mejorar la experien-
cia de los actuales clientes provo-
ca la captación de nuevos usua-
rios, precisamente, por la acción
de referenciación del cliente ac-
tual. Y los nuevos usuarios apor-
tan a las organizaciones informa-
ción sobre nuevas necesidades a
cubrir que, tratadas conveniente-
mente, conducen a la creación de
nuevos productos y servicios, que
a su vez desembocan en nuevos
tiempo en que permanece en la
organización es esencial. Esta es
la información que aporta el cus-
tomer lifetime value, e incremen-
tar este ratio debería ser una de
las obsesiones del Departamento
de Marketing, ya que ello se tra-
duce directamente en incremen-
tos de rentabilidad por cliente.
Para el cálculo del CLV deben to-
marse en cuenta valores como el
importe de las compras o el por-
centaje de clientes que son “em-
bajadores” de la marca/produc-
to/servicio. Estos nos ayudan a
conocer el esfuerzo que la organi-
zación necesita realizar para cap-

tar un usuario. Por ello, definir
estrategias que conduzcan a in-
crementos en los ratios de custo-
mer lifetime value, como la capta-
ción a través de clientes actuales,
es clave.
No hay que olvidar que la capta-
ción de usuarios a través de
clientes reales se encuentra en la
base del negocio de muchas orga-
nizaciones que empezaron como
startups y que hoy son grandes
corporaciones. Y en la base de
ese crecimiento se observa un fo-
co claro en la fase de retención.
Un ejemplo claro de este enfoque
lo tenemos en los crecimientos
que consiguió Dropbox, empresa
dedicada al servicio de almace-
namiento en la nube. Al inicio de
su actividad, y de forma constan-
te en cada login de sus usuarios,
les instaba a invitar a amigos a
cambio de incrementos de espa-
cio gratuitos (500 MB por cada
invitado) con la etiqueta “Get free
‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
space!”. Este volumen extra su-
ponía prácticamente el 10% del
espacio con el que contaba un
usuario de la versión gratuita de
Dropbox. Pero la empresa fue
más allá para crecer acelerada-
mente, y trató de generar adic-
ción en la actividad captadora de
sus usuarios. Les enviaba co-
rreos electrónicos con el asunto
“Dropbox referral status”, ani-
mándoles a invitar a más amigos
a la plataforma, e indicando cuál
era el espacio actual y el que po-
dían llegar a conseguir si conti-
nuaban haciéndolo.
‘BLENDED MARKETING’:
POTENCIAR LA FASE
DE RETENCIÓN
Ha quedado patente que existen
razones suficientemente impor-
tantes como para centrar buena
parte de la atención en la reten-
ción para conseguir un creci-
miento acelerado. Y, en este co-
metido, una de las más potentes
43
Crecimiento basado en la retención de clientes
LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS
CONSIGUEN RETORNOS MAYORES
(EN TÉRMINOS DE FACTURACIÓN) Y
MEJORES (EN TÉRMINOS DE EXPOSICIÓN
Y TRÁFICO) CUANDO COMBINAN
ACCIONES EN ENTORNOS DIGITALES Y
FÍSICOS. ESO ES POSIBLE UTILIZANDO
TÁCTICAS DE ‘BLENDED MARKETING’
palancas para fortalecer la reten-
ción son las alianzas estratégicas.
Si bien es cierto que el growth
hacking se centra en conseguir
grandes crecimientos apalancán-
dose en estrategias y técnicas di-
gitales, las alianzas estratégicas
consiguen retornos mayores (en
términos de facturación) y mejo-
res (en términos de exposición y
tráfico) cuando combinan accio-
nes en entornos digitales y físi-
cos. Eso es posible utilizando
tácticas de blended marketing.
En la búsqueda de esas estrate-
gias, muchas organizaciones se
centran en la creación de parte-
nariados con empresas que lle-
gan al mercado con productos y
servicios similares. El hecho de
abordar objetivos de cliente pare-
cidos facilita la coalición. No obs-
tante, y debido a la homogenei-
dad de las audiencias con las
que interlocutan, algunas com-
pañías encuentran dificultades
para definir propuestas de valor
que generen diferenciación y pa-
ra idear una comunicación dis-
ruptiva que se salga de las líneas
de interlocución habituales y que
sorprenda al target.
Como alternativa, la opción es
centrarse en construir alianzas
entre organizaciones, productos/
servicios o marcas que resulten
complementarios o diferentes. >>>
 Harvard Deusto Business Review
44
DOSSIER >>
>>> La complementariedad provocará
integraciones relevantes basadas
en la continuidad que un pro-
ducto o servicio supone en rela-
ción al otro. El hecho de que sean
diferentes entre sí incrementa la
potencia de la alianza, al crear
un efecto sorpresa (wow!) deter-
minante para facilitar la capta-
ción de la atención de nuevos
usuarios.
Concretar partenariados poten-
tes dibuja un ciclo que retroali-
menta por sí mismo la genera-
ción de alianzas aún más
importantes. Una colaboración
con otra marca o producto/servi-
cio permite acceder a la audien-
cia del partner, lo que ofrece la
posibilidad de captarla como
cliente. Y una buena comunica-
ción y viralización de esa alianza
ayuda a construir credibilidad y
relevancia, lo que facilita la con-
A la hora de abordar estas alian-
zas estratégicas, el proceso debe
iniciarse buscando organizacio-
nes con productos/servicios dis-
tintos y/o complementarios. Una
vez detectadas, el growth hacker,
en base a los ejes de observación
y análisis que caracterizan su
gestión, debería detectar los po-
sibles problemas que presentan
los productos del potencial alia-
do e intentar solucionarlos con
los propios productos de su orga-
nización. Aquí es donde entra en
juego el driver creativo del growth
hacker, que, con la solución fi-
nal, necesita resolver el problema
de la organización aliada, impul-
sando el crecimiento de su pro-
pia empresa.
Un ejemplo de este enfoque pue-
de observarse en los inicios de
Netflix, cuando la compañía se
dedicaba al alquiler de DVD. El
problema de los fabricantes de
reproductores era dar respuesta
a aquellos consumidores que no
encontraban sentido a comprar
un aparato si luego podían tener
dificultades para acceder a discos
DVD. Netflix detectó ese proble-
ma, y propuso a los fabricantes
CONCRETAR incluir un cupón en la caja de los
reproductores con el que el usua-
PARTENARIADOS
rio podía consultar y adquirir el
POTENTES DIBUJA
extenso catálogo de DVD a su
UN CICLO QUE disposición. A cambio de incluir
RETROALIMENTA el cupón, Netflix podía utilizar la
POR SÍ MISMO LA base de datos de los adquirentes
GENERACIÓN DE de reproductores, lo que le llevó a
ALIANZAS AÚN MÁS duplicar su base de suscriptores
IMPORTANTES en el plazo de un año.
Del ejemplo de Netflix se infiere
que, a mayor número de parte-
nariados firmados, la exposición
del producto o servicio será ma-
yor. Eso supondrá una llegada al
mercado con mayor capilaridad y
potencia de comunicación, que,
creción de nuevas alianzas cada bien gestionada, se traducirá en
vez más notables. Potenciar este un incremento de usuarios. Ante
ciclo ayuda a que la organización un mayor número de clientes, la
se diferencie en un momento en relevancia de la organización se-
el que la comoditización de pro- rá más alta, lo que le permitirá
ductos y servicios es cada vez acercarse a nuevos potenciales
más acusada. partners que serán de mayor ni-
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
45
Crecimiento basado en la retención de clientes

vel que los anteriores. Esta reali-
dad proporcionará per se una ex-
posición de más calidad, y con
ello, la repetición y la viralidad se
multiplicarán. Es growth hacking
en estado puro: altos y rápidos
crecimientos con esfuerzos rela-
tivamente bajos.
ESTRATEGIAS
RELACIONADAS
CON LA RETENCIÓN
Y LAS ALIANZAS
De entre todas las estrategias de
growth hacking, algunas desta-
can por su relación con la fase de
retención que estamos analizan-
do, y, articulándose mediante la
generación de alianzas, pueden
conseguir una potencia superior.
• ‘Marketing’ de referidos. Consis-
te en el aprovechamiento del
porfolio de clientes actual como
herramienta para la captación
de nuevos usuarios. El cliente
que presenta un potencial usua-
rio a la empresa recibe un bene-
ficio que compensa el esfuerzo
realizado. El uso de esta estrate-
gia para la generación de nuevos
usuarios provoca un ratio de re-
tención superior al conseguido
mediante otras estrategias.
En este sentido, Tink, startup ya
consolidada, desarrolla un soft-
ware que incrementa las tasas
de conversión replicando en un
entorno virtual el clásico boca a
oreja. La empresa consigue que
los usuarios sean promotores de
la marca a través de las redes
sociales, especialmente vía
WhatsApp.
añadió un plan premium entre En el Día Internacional de la Mu-
sus opciones, en el que introdu- jer 2022, Vans puso en marcha
cía el botón “HarborHELP”. Pul- una serie de partenariados en el
sándolo, el usuario recibe un Reino Unido. Uno de ellos, en co-
mensaje donde se le pregunta si laboración con Sisterhood, aso-
prefiere ser contactado telefóni- ciación que ofrece a las jóvenes de
camente o mediante un mensaje entre 13 y 18 años programas
de texto. En pocos segundos, se creativos de acción social para
conecta al usuario con un técni- convertirse, a través de la creati-
co de ADT que le ayuda a afron- vidad, en la próxima generación
tar la situación. En caso de no de líderes de opinión y artífices
contestar, ADT envía a una per- del cambio. Vans lanzó una colec-
sona al lugar donde está ubicado ción centrada en la inclusión para
el teléfono para prevenir situa- ese concreto evento, basada en
ciones complicadas. una paleta de colores neutrales y
unos diseños de patchwork que
• ‘Co-branding’ de eventos y mo- representaban la unión de múlti-
mentos especiales. Son asociacio- ples comunidades en una sola.
nes para la gestión conjunta de
instantes relevantes para clien- • Creación de comunidad. Promo-
tes y usuarios mediante activida- ver actividades de social media,
des de comunicación. Estas acti- que pueden ser viralizadas a tra-
vaciones amplían la exposición vés de la entrega de beneficios a
de la marca e incrementan las los usuarios actuales, permite
conversiones sin requerir una atraer a nuevos usuarios a un
excesiva inversión. coste relativamente bajo. >>>
DE ENTRE TODAS LAS ESTRATEGIAS DE ‘GROWTH HACKING’,
ALGUNAS DESTACAN POR SU RELACIÓN CON LA FASE
DE RETENCIÓN QUE ESTAMOS ANALIZANDO, Y,
ARTICULÁNDOSE MEDIANTE LA GENERACIÓN DE ALIANZAS,
PUEDEN CONSEGUIR UNA POTENCIA SUPERIOR

• Partenariado con otras marcas.

Estas acciones potencian la fase
de conocimiento del pirate fun-
nel, y dan a conocer el producto/
servicio/marca de forma más efi-
ciente.
Un buen ejemplo es la alianza de
Harbor (aplicación que gamifica
la formación de personas en rela-
ción a cómo actuar frente a una
emergencia) con ADT (seguridad
en el hogar). En 2021, Harbor
 Harvard Deusto Business Review
46
DOSSIER >>
>>> Existen herramientas en Internet
que ayudan a las organizaciones
a crear comunidad. Una de las
más destacadas es Reddit, un
conjunto de foros en los que los
usuarios comparten contenidos,
noticias y comentarios sobre pu-
blicaciones. En la actualidad,
cuenta con cerca de cincuenta y
tres millones de usuarios diarios,
por lo que puede resultar una
herramienta potente para los de-
partamentos de Marketing a la
hora de construir comunidad al-
rededor de la marca.
Spotify utilizó Reddit para lanzar
una serie de preguntas relativas
a canciones y sentimientos que
se asociaban a ellas. Recogiendo
respuestas y comentarios, a pos-
teriori generó listas de reproduc-
ción que puso a disposición de
su comunidad de usuarios.
• Creación de ‘guest posts’. No se
trata únicamente de crear conte-
nido para publicar en la website
o en el blog de la propia organi-
zación, sino de publicar conteni-
do relevante para la audiencia
target en blogs y plataformas de
terceros que se dirijan a una au-
diencia similar, atrayendo así
tráfico hacia la propia web.
La utilización de herramientas
como Flipboard puede resultar
de gran ayuda a un coste muy
bajo. Se trata de un recopilador
de noticias con formato de red
social, que se asemeja a una re-
vista que puede customizarse en
base a las áreas temáticas prefe-
rentes para el usuario. Compar-
tiendo el contenido en Flipboard,
se consigue viralizar la publica-
ción entre usuarios interesados
en una temática concreta.
• Estrategia de ‘influencers’. Con-
fiar en la autoridad de influen-
cers puede ayudar a construir
una fuerte base de clientes. Pero
se trata de estrategias que re-
quieren una prudencia especial
en la elección de los influencers,
así como un seguimiento de sus
actitudes y comportamientos
más allá de los contenidos que
REALIZAR UN BUEN
EJERCICIO DE
‘FORECASTING’ ES
IMPRESCINDIBLE
PARA ABORDAR
EL ‘GROWTH HACKING’
CON SEGURIDAD
publiquen y difundan. Y es que,
con estas alianzas, la marca está
ligando su reputación al compor-
tamiento de esa persona, ya sea
para bien o para mal.
Pudiera parecer que esta estrate-
gia requiere grandes presupues-
tos de marketing para su puesta
en marcha. Obviamente, si la
empresa busca figuras muy rele-
vantes y conocidas, eso va a ser
así. Pero existen plataformas que
permiten activar estas acciones
con módicos presupuestos, co-
nectando a las organizaciones
con influencers especializados en
nichos de mercado o categorías
de producto/servicio, y de esta
forma potenciar la comunicación
y viralidad de la marca de una
forma más focalizada. Dovetale,
Frin, Upfluence o Klear son algu-
nas de ellas.
CONCLUSIONES
En primer lugar, es importante
desterrar argumentos como que
el growth hacking es un enfoque
reservado al entorno startup.
Las organizaciones con cierta
madurez en los mercados tam-
bién pueden necesitar crecimien-
tos rápidos, y que estos sean sos-
tenibles y eficientes. Por lo tanto,
el growth hacking es para todos.
En segundo lugar, hay que des-
tacar que cada organización debe
poner en marcha estrategias de
growth hacking teniendo en
cuenta no solamente los recur-
sos a destinar, sino también la
respuesta que potencialmente
puede dar a un crecimiento rápi-
do de su demanda. Realizar un
buen ejercicio de forecasting es
imprescindible para abordar el
growth hacking con seguridad.
Asimismo, es necesario remarcar
la relevancia de la fase de reten-
ción en el funnel de conversión.
En mi opinión, se trata del mo-
mento más crucial para que el
growth hacking tenga éxito. Y no
únicamente en términos de cre-
cimiento, sino también en todo
aquello relacionado con la soste-
nibilidad y la eficiencia.
Por último, es recomendable
abordar la fase de retención en
base a estrategias de blended
marketing, en las que se combi-
nen enfoques y herramientas de
entornos digitales y físicos. Exis-
ten en el mercado muchas expe-
riencias exitosas con esa combi-
nación, con una riqueza y un
valor que acaban trasladándose
al cliente o usuario y que redun-
dan en una mayor vinculación de
este con la marca. Un efecto que,
de por sí, ya incrementa la efi-
ciencia del crecimiento. .
Referencias
1. Ellis, S. y Brown, M. Hacking Growth:
How Today's Fastest-Growing Compa-
nies Drive Breakout Success. Transworld,
2017.
2. Holiday, R. Growth Hacker Marketing. El
futuro del Social Media y la publicidad.
Social Business, 2014.
“Crecimiento basado en la retención de clientes”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
 Harvard
Deusto

www.harvard-deusto.com
SUSCRÍBETE Y ALCANZA TUS METAS
Además de disfrutar de los artículos de la revista Harvard Deusto Business Review (11 núm./año), podrás acceder a los contenidos de la
revista Harvard Deusto Management & Innovation (10 núm./año) y a todos nuestros artículos. Consulta las modalidades de suscripción
–papel y/o digital– en www.harvard-deusto.com/suscribete
 Harvard Deusto Business Review
48
DOSSIER >>
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
49
‘Sales hacking’ en ventas complejas: volviendo a la esencia

‘Sales hacking’ en
ventas complejas:
volviendo a la esencia
Cuando hablamos de ‘growth hacking’, solemos pensar en cómo acelerar el
crecimiento de las ventas, los ingresos o los usuarios en contextos de ventas
que podríamos describir como “simples” o “sencillos”. En ellos, los canales
suelen ser directos y, muchas veces, digitales, las soluciones no son complejas
y las relaciones con los clientes son transaccionales. Pero ¿qué oportunidades
ofrece el ‘growth hacking’ en un entorno muy distinto, el de las ventas
complejas en contextos B2B?

Jaime Castelló
Profesor en Advantere School of Management
y director del máster en International Management

L 1
as ventas complejas B2B
(CB2BS, por las siglas en
inglés de complex B2B sa-
les) se dan en un entorno
en el que se mueven muchas em-
presas, si no en la totalidad de
sus relaciones comerciales, al
menos en lo que atañe a sus
grandes clientes o sus cuentas
clave. El entorno de CB2BS está
marcado por la complejidad en
tres ejes (ver el cuadro 1, en la
página siguiente):
SOLUCIONES. En un primer
eje, las soluciones que se dan
en este entorno son de por sí
complejas. Algunos ejemplos se-
rían un sistema de CRM, una lí-
nea de producción o un proyecto
de consultoría. Su complejidad
no solo reside en la tecnología,
sino también en el grado de co-
creación de la solución con el
cliente. Y es que las soluciones
complejas no están listas al sa-
carlas de una caja, ni son “plug
and play”, como se suele decir
en la jerga tecnológica, sino
que requieren siempre un proce-
so de customización y de adap-
tación a las necesidades del
cliente.
2 CLIENTES. El segundo eje de
dificultad en las CB2BS lo de-
finen los clientes, que a menudo
son también fuentes de compleji-
dad. Un ejemplo de cliente com-
plejo sería aquel que tiene una >>>
 Harvard Deusto Business Review
50
DOSSIER >>

el de las soluciones de telecomu- te, la Dirección de Compras

Cuadro 1. Ejes de complejidad
en las CB2BS
Solución (cocreación
y adaptación)
Canal (más largo, más
actores desempeñando
distintas funciones)
LO QUE TIENEN EN COMÚN TODAS
LAS SITUACIONES DE CB2BS
ES LA “SERVITIZACIÓN”, YA QUE A LAS
SOLUCIONES BÁSICAS SE LES
AÑADE SIEMPRE UNA CAPA DE SERVICIOS,
YA SEA DE CUSTOMIZACIÓN, DE
TAREAS DE CANAL O DE VENTA
nicaciones, donde un proveedor
de servicios necesita empresas
de hardware (de telecomunica-
ciones y también de sistemas in-
formáticos) e instaladores, o em-
presas que puedan hacer el
mantenimiento.
Algunas CB2BS pueden reunir
los tres niveles de complejidad.
Por ejemplo, en la venta de un
sistema de CRM, se necesita la
adaptación al cliente (eje de com-
Cliente (múltiples plejidad de solución). También,
decisores, o stake-
holders) varios actores para venderlo o
implementarlo, como integrado-
res o consultores para la fase de
diseño y personas que aseguren
la compatibilidad y la conexión
con los sistemas del cliente (com-
plejidad en los canales). Final-
mente, en la compra estarían
implicados, al menos, varios de-
partamentos: Sistemas, Marke-
ting y Ventas y, muy posiblemen-
(complejidad en el eje del cliente).
Otras CB2BS pueden presentar
un solo eje de complejidad. Se-
rían ventas complejas en B2B la
venta de una solución “sencilla”
(por ejemplo, ladrillos para cons-
trucción) que requiere ser expor-
tada a terceros países, y distri-
buida en un canal “largo” con
muchos actores. O una solución
sencilla que implica a un cliente
en su totalidad; por ejemplo, un
contrato de aprovisionamiento
de papel para las impresoras de
una multinacional (complejidad
en el área de Cliente).
Lo que tienen en común todas
las situaciones de CB2BS es la
“servitización” (del término inglés
servitization), ya que a las solu-
ciones básicas (que podríamos
llamar “productos”) se les añade
siempre una capa de servicios,

>>> organización compleja, con va-

rias unidades de negocio, que
pueden estar en varios países, y
con distintos centros de produc-
ción o de trabajo.
También aparecerían en la defini-
ción de clientes complejos aque-
llos en cuyos procesos de deci-
sión entren varios departamentos
funcionales. La complejidad del
cliente se define, en este caso,
por el contexto de la venta, pu-
diendo cambiar en función del
número de actores implicados.

3 CANALES. El tercer eje de

complejidad lo define el ca-
nal. En las CB2BS suelen apare-
cer canales no directos, con más
de un actor implicado en la en-
trega, la implantación, la puesta
en marcha y el mantenimiento
de la solución. Un ejemplo de ca-
nal que aporta complejidad sería
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
51
‘Sales hacking’ en ventas complejas: volviendo a la esencia

ya sea de customización (eje de
complejidad de solución), de ta-
reas de canal (eje de complejidad
de canal) o de venta (eje de com-
plejidad de cliente).
EL ENTORNO DE CB2BS:
PROCESO DE VENTA Y
RELACIONES
Todas las ventas en el entorno de
CB2BS, independientemente de
los ejes de complejidad que reú-
nan, tienen dos grandes caracte-
rísticas en común:
del 55% al 31%, con el consi- PARA LAS SOLUCIONES COMPLEJAS,
guiente impacto en la longitud de SE NECESITAN INTERCAMBIOS
la venta), y por el eje de compleji-
PROFUNDOS, EN LOS QUE TANTO
dad de la solución, que
CLIENTES COMO PROVEEDORES
requiere una fase de venta pro-
longada en la que se hace la
SEAN CAPACES DE EXPRESAR SUS
adaptación de la solución o la NECESIDADES, REQUERIMIENTOS,
cocreación de esta en base a las LIMITACIONES,
necesidades y los requerimientos MIEDOS Y ESPERANZAS
del cliente.
2 Son necesarias relaciones de
confianza entre cliente y pro-
veedor y con los actores del canal.
Son relaciones de confianza en-
tre las empresas y también rela-

1 Los procesos de ventas son lar-

gos. Esta dilatación temporal
está condicionada por el eje de
complejidad del cliente, ya que,
cuantos más decisores distintos,
más se dilata el proceso de venta
(según Adamson, Dixon, Spencer
y Toman1, pasar de dos a seis de-
cisores en el cliente hace que las
probabilidades de venta caigan
ciones de confianza entre las per-
sonas. En este tipo de entornos y
en este tipo de ventas, la confian-
za es el lubricante de las ventas,
y es necesaria, a su vez, por dos
razones esenciales:
• La segunda razón es que, para
• La primera es que muchas de
estas soluciones son claves
para los clientes, y si no dan
los resultados esperados, tanto
los compradores como los clien-
tes en su totalidad pueden ver
su empresa y su puesto de tra-
bajo en peligro.
las soluciones complejas, se
necesitan intercambios pro-
fundos, en los que tanto clien-
tes como proveedores sean
capaces de expresar sus nece-
sidades, requerimientos, limita-
ciones, miedos y esperanzas.
Y, para hacerlo, los seres hu-
manos necesitamos un deter-
minado nivel de confianza, que
varía entre personas, culturas e
incluso organizaciones. Si no se
produce ese nivel profundo de
intercambios, aspectos clave de
la solución o de su implementa-
ción pueden no ser compartidos
y hacer que la venta fracase.

Un ejemplo de estas situaciones,

que en su día compartieron con-
migo un grupo de ejecutivos de
venta de una compañía de solu-
ciones informáticas para empre-
sas, es el siguiente. Uno de estos
ejecutivos tenía hecha una venta
con una entidad de servicios fi-
nancieros, con todos los deciso-
res en el cliente aparentemente
alineados y la documentación
lista para ser firmada. Pero, aun
así, pasaban las semanas y no le
llegaba la orden de compra. El
ejecutivo se estaba poniendo ner-
vioso, ya que no entendía el por-
qué del retraso y, además, ya te- >>>
 Harvard Deusto Business Review
52
DOSSIER >>

>>> nía la venta registrada en sus
resultados de ese trimestre. Para
entender mejor qué estaba pa-
sando, organizó una reunión en
la sede del cliente. Su sorpresa
fue descubrir que los decisores
no se atrevían a pasar el docu-
mento de la compra al director
Financiero para que lo firmara,
porque este estaba en plena tem-
porada de cierre de presupues-
tos. Al conocer este miedo del
equipo de compra, el ejecutivo de
venta, que tenía relación con el
CEO de la entidad financiera, les
ayudó a que la decisión de com-
pra fuera patrocinada por el CEO
directamente, y así superar la
barrera emocional de los deciso-
res iniciales.
Este ejemplo muestra cómo una
venta puede estar perfectamente
justificada y documentada desde
un punto de vista objetivo, y aun
UNA VENTA PUEDE ESTAR PERFECTAMENTE
JUSTIFICADA Y DOCUMENTADA DESDE UN
PUNTO DE VISTA OBJETIVO, Y AUN ASÍ VERSE
BLOQUEADA POR LAS DISTINTAS EMOCIONES QUE
EXISTEN EN EL CLIENTE
así verse bloqueada por las dis- mera reacción: “Esto aquí no se
tintas emociones que existen en puede hacer; no puede funcionar
el cliente. en el entorno de CB2BS en el
que trabajamos nosotros”. Las
objeciones que plantearon al ex-
‘GROWTH HACKING’ perto emanan directamente de
EN LAS CB2BS las especificidades del entorno
En un seminario reciente, un ex- de CB2BS, en el que:
perto presentó las prácticas de
growth hacking a un grupo de di- • No se hace apenas captación. El
rectivos comerciales del entorno negocio proviene en su mayoría
de CB2BS, tanto de Marketing (en algunos casos, hasta el 70%
como de Ventas. Esta fue su pri- del mismo) de clientes ya exis-

tentes, con los que o tienen
ventas recurrentes de produc-
tos o servicios, o dentro de los
cuales son capaces de expandir
los usos o las aplicaciones de
las soluciones que ya les ven-
den. En este contexto, los “ha-
cks” de captación de clientes
que planteaba el experto care-
cían de relevancia para la ma-
yoría de los directivos.
• Tienen miedo a los experimentos
con los clientes. Las relaciones
de confianza que mantienen
con los clientes hacen que la
idea de probar cosas que pue-
den tener buenos resultados o
fallar sea vista con desconfian-
za. Según decía una directiva:
“Tengo demasiados pocos clien-
tes como para arriesgarme a
experimentar con ellos”.
• Los procesos de venta con los
clientes son muy largos y distintos,
incluso dentro de un mismo sector
o una misma empresa. Según los
participantes en el seminario,
es difícil que se puedan para-
metrizar y definir tanto como
para encontrar las métricas o
los momentos con los que eje-
cutar hacks que incrementen
la efectividad del proceso y pro-
duzcan más ventas.
Ante el bloqueo del experto, que
no supo responder a las objecio-
nes de los directivos, se recondujo
el seminario para empezar tratan-
do los elementos fundamentales
del growth hacking, tal y como
aparecen en las primeras mani-
festaciones del término, volviendo
a los “básicos” del concepto.
DE VUELTA A LAS
ESENCIAS DEL
‘GROWTH HACKING’
El growth hacking engloba mu-
chas prácticas que, si bien pue-
den tener un desarrollo en el
marketing o en la captación de
leads, no son tan relevantes pa-
ra las ventas en entornos de
CB2BS. No obstante, algunos
‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
53
‘Sales hacking’ en ventas complejas: volviendo a la esencia
Caso: experimentos con agua
Una de las mejores prácticas, en términos de
experimentación y aprendizaje, la viví en un
proyecto en el que el objetivo era ayudar a una
gran empresa de comercialización de servicios
ligados al suministro de agua. Era una gran
compañía, con una prolongada tradición de
excelencia y con una red comercial experta y
muy centrada en las comunidades locales. Pero
!(,.+(!)!.-1!!/!!/1*)!. +ü*%0+Č
en el que es casi imposible el crecimiento en
nuevos clientes, y en el que las limitaciones
de presupuestos municipales lograban cada
vez más el crecimiento orgánico dentro de los
clientes.
En este contexto, la empresa pidió que ayudá-
ramos a sus comerciales a trabajar con nuevos
clientes, a los que potencialmente les intere-
saran sus servicios, como clubs deportivos,
balnearios, hoteles y, en general, grandes consu-
midores de agua. Para casi todos los comercia-
les, estos clientes eran una incógnita.
Independientemente de la formación que se les
ofreció para poder entender mejor al cliente,
hacer una propuesta y desarrollar la venta,
ningún comercial sabía lo que iba a funcionar y
lo que no. Para facilitar la comunicación entre
los comerciales y para analizar las experiencias
que iban teniendo con ese tipo de clientes, la
empresa creó una “wiki” comercial, un entorno
en el que los comerciales pudieran reportar
sus experiencias y donde recibieran feedback y
comentarios de sus compañeros. distintas, de “experimentos” hechos por los
comerciales, con sus resultados. De esta manera,
En esta plataforma, los comerciales publicaban cuando un vendedor se enfrentaba al “lienzo
el nombre del cliente y una serie de caracterís- en blanco” de un cliente nuevo, no solo podía
ticas básicas, los elementos clave del proceso inspirarse en su propia experiencia y dominio de
de venta, los resultados obtenidos y el análisis las prácticas comerciales de la compañía, sino
“post mortem” del comercial. Al cabo de unos que podía animarse a probar elementos de los
meses, en la “wiki” había cientos de entradas experimentos de sus compañeros.
elementos e ideas podrían man- ANTES DE LANZARSE AL ‘GROWTH
tenerse: HACKING’, LA PRIMERA PREGUNTA
QUE SE TIENE QUE HACER UNA EMPRESA
• El ‘growth hacking’ sirve para el
crecimiento. Esta obviedad es
DEL ENTORNO DE CB2BS ES SI
muy relevante para las empre-
REALMENTE PUEDE CRECER
sas en entornos de CB2BS, ya
que, en algunos casos, las limi-
taciones de suministros o de
capacidades, tanto por parte de
la compañía en sí como de sus
proveedores, hacen que no les
interese crecer en momentos o
situaciones determinados (por
ejemplo, una empresa de ma-
quinaria que frena las activida-
des comerciales ante la escasez >>>
 Harvard Deusto Business Review
54
DOSSIER >>
>>> de los microchips que equipan
sus productos). Antes de lan-
zarse al growth hacking, la pri-
mera pregunta que se tiene que
hacer una empresa del entorno
de CB2BS es si realmente pue-
de crecer.
• Apuesta por la experimentación.
Es complicado hacer A/B tes-
ting en ventas en contextos de
CB2BS, ya que es prácticamen-
te imposible encontrar dos con-
textos de cliente que sean idén-
ticos y hacer la separación
entre las muestras “A” y “B”.
Pero sí es posible hacer experi-
mentos seguros (sin afectar a
las relaciones con los clientes),
recogerlos y analizarlos, para
aprovechar el conocimiento ge-
nerado de esta manera.
• Las métricas son importantes.
Permiten recoger el impacto de
EN ENTORNOS DE
CB2BS SE PUEDE
TRABAJAR TANTO CON
MÉTRICAS, QUE SON
LOS RESULTADOS DE
LA MEDICIÓN DE UN
FENÓMENO, COMO
CON HITOS
los experimentos y hacer las
conexiones que ayudarán a en-
tender qué hace que estemos
vendiendo más y qué prácticas
no aportan nada. En entornos
de CB2BS se puede trabajar
tanto con métricas, que son los
resultados de la medición de
un fenómeno (80% de satisfac-
ción, 100% de compatibilidad,
19 grados de temperatura…),
como con hitos (aprobación de
la propuesta, firma del contra-
to, validación de requerimien-
tos…). Los hitos, a diferencia
de las métricas, no son numé-
ricos, sino binarios, y también
tienen que definirse con rigor.
Al igual que definimos que los
19 grados de temperatura son
los medidos en cuatro puntos
repartidos en cuatro zonas re-
levantes de una instalación,
con una tolerancia de +/- 0,1
grados, en determinado mo-
mento y con determinado equi-
po, un hito como la validación
de requerimientos tiene que
estar perfectamente definido,
con un documento determina-
do, validado por personas con-
cretas.
 ‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
55
‘Sales hacking’ en ventas complejas: volviendo a la esencia

UN MODELO PARA
REDIBUJAR PROCESOS
DE VENTAS
El elemento clave para poder tra-
bajar con experimentos y con
métricas es la definición de un
proceso de venta. De manera
muy básica, el proceso de venta
es el conjunto de acciones y los
recursos asociados que permiten
cerrar una venta y, en el entorno
de CB2BS, fidelizar a un cliente.

En entornos de B2B es relativa-

mente fácil definir procesos en
las primeras fases de la venta,
captación de leads y conversión
en oportunidades, pero todo se
vuelve mucho más complejo
cuando pasamos a la fase de la
transformación de la oportuni-
dad en la firma del contrato y a
la fidelización y satisfacción del
cliente. Para ayudar a los co-
merciales y organizaciones a de-
finir esta etapa del proceso de
venta, podemos usar un modelo
en el que introducimos tres ele-
mentos:

• El primer elemento, y el que define

el proceso, son los resultados. Co-
mo lo que tiene que hacer el co-
mercial no está del todo claro,
es mucho más fácil trabajar con
los resultados de lo que tiene
que haber conseguido el clien-
te. Este concepto de resultados UNA VEZ DEFINIDOS LOS RESULTADOS, HAY QUE DEFINIR
está muy ligado a la manera de LAS MÉTRICAS Y LOS HITOS. ESTOS SE PUEDEN EXPRESAR COMO
estudiar las relaciones comer- LA MANERA EN LA QUE SABREMOS QUE EL CLIENTE HA CONSEGUIDO
ciales como un customer jour- LOS RESULTADOS ESPERADOS, O QUE HA LLEGADO A UN NIVEL
ney, en el que el cliente va
DE SATISFACCIÓN DETERMINADO
avanzando en su camino a la
compra, la satisfacción y la fi-
delización, a medida que va
consiguiendo satisfacer necesi-
dades específicas de cada fase.

• Una vez definidos los resultados,

hay que definir las métricas y los
hitos. Estos se pueden expresar
como la manera en la que sa-
bremos que el cliente ha conse-
guido los resultados esperados,
o que ha llegado a un nivel de
satisfacción determinado. Mu-
chas de estas métricas acaban
siendo cualitativas y ad hoc, pe-
ro nos permiten establecer me-
diciones dentro del proceso de
venta, ya sea en la consecución
o no de las métricas o en el
tiempo o recursos que se nece-
sitan para alcanzarlas.
• Por último, el elemento con el que
podemos experimentar en este
modelo lo constituyen las acciones
y los recursos. Estos son necesa-
rios para alcanzar las métricas
y los hitos que definen cada
uno de los resultados que nece-
sita el cliente. Una manera de
representar la definición de es-
tos procesos es usando la for-
ma (que no el concepto original >>>
 Harvard Deusto Business Review
56
DOSSIER >>

ceso de venta era porque, a par-

Cuadro 2. ‘Fishbone’ del proceso comercial
tir del mismo, se inicia el
proceso de diseño de la solución,
y la implicación de la parte más
técnica del equipo comercial,
Resultado necesario que para esta empresa era un
para que el cliente cuello de botella en los procesos.
avance en el proceso Pensaban (acertadamente) que
cuanto mejor (más rápido y tam-
&!0%2+ü*(
Tiempo con el cliente: bién más eficientemente) llega-
compra, ran a ese resultado, mejor po-
satisfacción, drían planificar y preparar el
Acciones y
ü !(%6%¨* resto del proceso de venta.
recursos que
probamos para Métrica o hito
alcanzar el -1! !ü*!!( Lo primero fue definir el resulta-
resultado proceso do y su métrica o hito. El nombre
escogido fue “formalización de
los requerimientos del cliente”, y
el hito fue la firma de un docu-
mento de requerimientos por

EL ELEMENTO CON EL QUE PODEMOS

EXPERIMENTAR EN ESTE MODELO LO
CONSTITUYEN LAS ACCIONES Y LOS
RECURSOS. ESTOS SON NECESARIOS PARA
ALCANZAR LAS MÉTRICAS Y LOS HITOS QUE
DEFINEN CADA UNO DE LOS RESULTADOS
QUE NECESITA EL CLIENTE

>>> de Kaoru Ishikawa) de los dia-

gramas “fishbone”, o de espina
(ver el cuadro 2).

EJEMPLO DE
COMERCIALIZACIÓN
DE SOFTWARE:
EXPERIMENTANDO
ENTRE DOS “ESPINAS”
Un ejemplo de implementación
de este modelo de experimenta-
ción en entornos de CB2BS tie-
ne como protagonista una em-
presa de comercialización de
software. La parte del proceso de
venta a “hackear” era la de for-
malización de los requerimientos
del cliente. La razón por la que
el equipo de ventas quería cen-
trarse en este resultado del pro-

parte de todos los decisores im-
plicados en la compra. Los co-
merciales crearon el documento,
que, además, tenía su equivalen-
te en el sistema de CRM de la
empresa.
Una vez definidas las dos “espi-
nas”, esta fue la pregunta que se
planteó: “¿Qué podemos hacer
para llegar antes y/o mejor a es-
te resultado con el cliente?”. Des-
pués de una sesión de brainstor-
ming con el equipo comercial, se
llegó a una serie de hacks, entre
los cuales se encontraban:
• Usar un “movilizador” dentro
del cliente para recoger los re-
querimientos.
‘GROWTH HACKING’: ESTRATEGIAS PARA HACER CRECER LAS VENTAS
57
‘Sales hacking’ en ventas complejas: volviendo a la esencia
LA METODOLOGÍA DEL DIAGRAMA DE ESPINAS ES UN EJEMPLO
DE CÓMO EL ‘GROWTH HACKING’, CUANDO MIRAMOS MÁS ALLÁ DE
LAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS QUE SE HAN APLICADO EN EL ‘MARKETING’
EN ENTORNOS COMPLETAMENTE DIGITALES Y EN MERCADOS
DE GRAN CONSUMO, PUEDE SERVIR PARA INSPIRAR CAMBIOS
PROFUNDOS EN CUALQUIER ENTORNO COMERCIAL
• Trabajar con un partner de ca- mente digitales y en mercados de
nal que haga la recogida. gran consumo (captura de tráfi-
co, online y también en redes so-
• Crear un comité en el cliente ciales y por e-mail, usabilidad de
responsable de los requerimien- las landing pages, etc.), puede
tos. servir para inspirar cambios pro-
fundos en cualquier entorno co-
• Organizar un hackathon inten- mercial.
sivo de requerimientos con el
cliente. La clave está en volver a los orí-
genes del concepto de hackeo,
Lo que tenían en común estos que consiste en cambiar aspec-
experimentos es que todos eran tos del proceso, sobre los que
“seguros”, es decir, ninguno po- pueda experimentar, medir y ac-
nía en riesgo la relación con el tuar. Con estos elementos clave,
cliente, y los cuatro prometían y siempre que podamos crecer, el
ganancias interesantes en efi- growth hacking puede ser una
ciencia (menor uso de recursos) herramienta muy útil para inno-
o velocidad para alcanzar el re-
sultado con el cliente. .
var en las operaciones comer-
ciales.
El modelo de resultados y de
hackeo de las actividades con es-
te diagrama de espinas ofrece la
oportunidad de implementar la
idea del growth hacking, que en
un principio parece tan alejada,
en el entorno de CB2BS. Un con-
texto que siempre ha parecido
reacio a este tipo de innovacio-
nes, basadas en experimentos y
mediciones. Referencias
1. Adamson, B., Dixon, M., Spencer, P. y
A MODO DE Toman, N. The challenger customer:
!((%*#0+0$!$% !*%*ý1!*!.3$+*
CONCLUSIÓN multiply your results. Portfolio, 2015.
La metodología del diagrama de
espinas es un ejemplo de cómo el
growth hacking, cuando miramos
más allá de las técnicas específi-
cas que se han aplicado en el “‘Sales hacking’ en ventas complejas:
volviendo a la esencia”, Harvard Deusto
marketing en entornos completa- © MG Agnesi Training, S.L.
'GROWTH HACKING':
LA TÉCNICA PARA
GENERAR VENTAS
INCREMENTALES
Para hablar de growth hacking, lo primero que debemos hacer es
definirlo. Growth hacking es un conjunto de técnicas, herramientas
y uso de tecnología cuyo único y principal objetivo es generar el
máximo crecimiento para la empresa, de la forma más rápida po-
sible y con el menor gasto de recursos.
Para entender el concepto, es importante rescatar su origen. El
término growth hacker fue acuñado por primera vez por Sean Ellis
en 2010. Sean había colaborado en múltiples emprendimientos,
ayudándoles a alcanzar crecimientos altísimos con el mínimo cos-
te. Al buscar a quien le reemplazara, Sean se centraba en expertos
de marketing, pero estas startups no estaban en un estado de
maduración suficiente para tener a una persona que abarcara todas
las áreas de Marketing. El foco era el crecimiento, pero si buscaba
“marketeros”, llegaban “marketeros”. La clave era la denominación
del perfil, y Sean cambió su búsqueda a través de un post llamado
“Find a Growth Hacker for Your Startup”, naciendo así este nuevo
término, que se ha convertido en una metodología y cultura de
empresa.
La prioridad y obsesión del growth hacker es un dato de crecimien-
to –ya sean ventas, usuarios, descargas…–, y cualquier decisión
que tome estará informada por estos datos. El growth hacker es
analítico, ágil, curioso, creativo y multidisciplinar.
La necesidad de esta figura viene dada por los negocios digitales,
que han creado un cambio radical sobre lo que era un producto
tradicional. Internet ha dado al mundo una nueva tipología de pro-
ducto que demanda una nueva forma de pensar. Esto ha traído
consigo una nueva forma de distribución en la que hay que analizar
y poner en el mapa las rutas que llevan a los usuarios al producto
mediante el uso de data y nuevas ideas.
Mientras que antes buscábamos las localizaciones más relevantes
para llevar a los consumidores a nuestra tienda, ahora buscamos
los caminos digitales que llevan al usuario a conocer nuestro pro-
ducto. Y si, por ejemplo, tenemos una estrategia de SEO fuerte,
todo el que pase por esa ruta tendrá visibilidad del producto.
El siguiente punto a destacar para entender el growth hacking es
el funnel, o embudo del usuario dentro de este marco. Este embu-
do tiene más profundidad que el clásico proceso marketiniano,
donde las campañas se categorizan por notoriedad, consideración
y conversión. El growth hacker va más allá, y observa seis pasos
informados por métricas que lleven al crecimiento rápido y a gran
escala: notoriedad, adquisición, activación, retención, ingresos y
referral. La función principal del funnel, o embudo de venta, es
ayudar al growth hacker a decidir dónde poner sus esfuerzos. Si,
por ejemplo, los ratios de conversión son altos (por ejemplo, un
50% de los visitantes convierte), pero solo tenemos ochenta visi-
tantes al día, el foco tendrá que estar puesto en la notoriedad de
la marca, y conseguir que más usuarios conozcan y visiten el pro-
ducto. En otras ocasiones, el growth hacker tendrá que mejorar el
proceso de conversión antes de poner el foco en buscar más
usuarios a través de la notoriedad.
El growth hacking aplica principios ya conocidos, orientados a los
resultados, dentro del mundo digital. En lo que consiste esta téc-
nica es en definir objetivos, observar al usuario, su proceso de
compra, y alcanzarle en los momentos clave que influirán en su
decisión. El fin es obtener un alto rendimiento de los usuarios, ya
que estos tienen que generar ingresos, rentabilidad y, además,
aportar una retroalimentación al convertirse en los mejores emba-
jadores del producto. Esto se consigue mediante la satisfacción y
buenos métodos de referral.
 Advertorial 59 .

Uno de los casos más alabados de growth hacking es el de Airbnb,
que, haciendo código inverso, conectó su plataforma a Craigslist,
de modo que todos los apartamentos listados en esta aparecieran
también en Airbnb, generando la visibilidad suficiente para empezar
a crecer por cuenta propia.
dible. El growth hacking es una cultura de trabajo en la que la visión
holística de todos los pasos que influyen en el proceso de compra
es necesaria. Por ello, es imprescindible que las empresas trabajen
de la mano con sus equipos tanto internos como externos: la co-
laboración es clave para el éxito.

Aunque haya nacido en la cultura startup, el growth hacking es

cada vez más utilizado por grandes empresas. Un ejemplo es Intel, https://havasmediagroup.com/es
que, tras una bajada de ventas en 2018, simplificó su software y
utilizó la creatividad para enseñar las frustraciones de los usuarios
por las complicaciones que generan las actualizaciones en la tec-
nología con un tono humorístico. Esto creó empatía con los clien-
tes y generó un crecimiento hasta entonces inédito.

En el momento en el que el growth hacking se sale del ámbito

startup y da el salto a las grandes empresas, la industria avanza
para dar herramientas y respuestas escalables. Lo que crea una
evolución y una necesidad de adaptación en la que la agilidad a JORGE TARANCÓN
través de la automatización, data y tecnología se vuelve imprescin- Head of Media & Performance de Havas Market
60 . Harvard Deusto Business Review
 .
CASO» La gestión de los centros de salud privados en España: hallazgos y recomendaciones 61

>>CASO>>
La gestión de
los centros
de salud privados
en España:
hallazgos y
recomendaciones
Este artículo avanza las conclusiones de uno de los primeros estudios
orientados a conocer los modelos actuales de gestión de los centros de salud
privados ambulatorios en nuestro país. ¿Qué caracteriza a estas empresas
y a sus propietarios y gerentes? ¿De qué modo podrían mejorar la gestión
del negocio, de sus equipos humanos y del ‘marketing’?

Ignasi Tintoré
Médico, consultor y formador especializado en desarrollo
de negocio en el sector de la salud

Antoni Perramon
Profesor en OBS Business School.
Consultor en organizaciones y coach directivo

Mario Sorribas Fierro

Profesor en OBS Business School y en UIC Barcelona.
Consultor y formador de marketing y comunicación
62 . Harvard Deusto Business Review

egún la Fundación IDIS, en cialmente facilita el acceso a la sa- démico del que merecería. Más allá
2021, el conjunto del gasto lud a muchas capas de la población de las series estadísticas, de los
sanitario privado y de la co- y representa un alivio para la sani- agregados y de la amplia literatura
laboración privada pública dad pública, a menudo saturada. sobre salud y ciencias de la vida,
en España alcanzó los Por no mencionar los millares de hay poco escrito sobre negocios sa-
41.638 millones de euros; euros en investigación médica que nitarios que tienen estructura de
es decir, un 3,3% del PIB genera anualmente. Pero es un sec- pyme, se rigen por criterios de ges-
del país. Además, unas tor que, a diferencia de otros, tiene tión privada y responden a una vo-
doscientas ochenta y siete menos seguimiento analítico o aca- cación de servicio público.
mil personas estuvieron de-
dicadas profesionalmente a
estas actividades en centenares de
centros de diferentes tamaños y es-
pecialidad, repartidos por toda la
geografía1. En España, la sanidad
privada es importante, porque so-

Más allá de las series

estadísticas, de los
agregados y de la amplia
literatura sobre salud
y ciencias de la vida,
hay poco escrito sobre
negocios sanitarios que
tienen estructura de pyme,
se rigen por criterios
de gestión privada y
responden a una vocación
de servicio público

Cuadro 1. Sobre la investigación

Para realizar la investigación que da pie a este
artículo, se ha accedido a fuentes primarias
y secundarias de información. El universo del
estudio lo integran pequeños centros privados
de salud ambulatoria de Cataluña, una comuni-
dad representativa de la marcha de la sanidad
española, con cerca de un 45% (estimado) del
gasto sanitario en provisión privada de toda
España, según datos de la Fundación IDIS.
Se construyó una muestra a partir de una
relación de centros privados de diversas
especialidades en ciudades catalanas de
más de treinta mil habitantes, y se realizaron
entrevistas a dieciséis profesionales con res-
ponsabilidades gerenciales y/o propietarios
de empresas situadas en las provincias de
Barcelona y Girona.
Igual estrategia se empleó para celebrar
dos focus groups en febrero de 2022 en el
Campus de Ciencias de la Salud de la UIC Bar-
celona (Sant Cugat del Vallès), cuya Cátedra
de Gestión Sanitaria y Políticas de Salud ha
orientado y acompañado esta investigación.
Las entrevistas y los focus groups consistie-
ron en diálogos semiestructurados alrededor
de preguntas de respuesta abierta. Hablamos
de la marcha de sus empresas durante y des-
pués de la pandemia, de sus expectativas de
crecimiento y de sus necesidades y retos de
gestión. Algunos encuentros fueron presen-
ciales y otros virtuales.
Para las fuentes secundarias, se utilizó la
/! ! 0+/ǫƫ+/0,.% !*0%ü.
literatura académica relevante sobre la
cuestión. Queríamos entender cómo, y desde
qué perspectiva, se había estudiado la gestión
empresarial de los centros de salud privada
hasta entonces en todo el mundo.

Si, para salir adelante, cualquier
pyme elabora planes de negocio,
campañas de marketing o políticas
de gestión del personal, ¿por qué
cuesta tanto ver cómo lo hacen, o
cómo tendrían que hacerlo, los cen-
tros privados de salud que pueblan
nuestras ciudades?
En este artículo, se ofrecen los ha-
llazgos de un estudio en el que han
participado propietarios, directivos
y gerentes de centros privados de
salud ambulatoria (ver el cuadro 1),
en el que han expresado sus proble-
mas, potencialidades, expectativas y
decepciones en temas relacionados
con la gestión empresarial de sus
negocios. El cuadro 2 muestra un
posible perfil de estos profesionales.
HALLAZGOS: GESTIÓN
DEL NEGOCIO, DE LOS
EQUIPOS HUMANOS
Y DEL ‘MARKETING’
La investigación realizada muestra
que la mayoría de asuntos clave pa-
ra los profesionales entrevistados se
pueden clasificar en tres ámbitos:
la gestión del negocio, la gestión de
las personas y la gestión del marke-
ting y comunicación. De cada uno
surgieron diferentes hallazgos sensi-
bles, que se resumen a continuación
(ver el cuadro 3, en la página si-
guiente).
Ámbito de la gestión
del negocio
Nueve asuntos fueron vinculados a
la marcha general del negocio:
• Dimensión del negocio. Evidencia-
mos la coexistencia de dos tipos de
negocios. Por un lado, los de quie-
nes ven en el centro una vía de
“autoocupación”. Por otro, los que
llevan años creciendo y emplean a
un equipo profesional cada vez ma-
yor y más variado.
• Diseño de una estrategia competitiva.
Para la mayoría de los profesiona-
les de la muestra, los planes estra-
tégicos formalizados (a varios años
vista) son inexistentes. Estas per-
sonas, más bien, ponen su foco en
la provisión del servicio sanitario y
la gestión del día a día. En algunos
CASO» La gestión de los centros de salud privados en España: hallazgos y recomendaciones 63
Cuadro 2.!.ü( !(+/,.+"!/%+*(!/
!.ü( !)+#.8ü+
• Género: hombre/mujer
• Edad: alrededor de 50 años
• Nivel adquisitivo: medio-alto/alto
• Lugar: residen/trabajan en Barcelona
o provincia
!.ü(,.+"!/%+*(
• Formación: superior (medicina, odontología
o ciencias de la salud)
• Especialización superior
• Más de veinte años de experiencia profe-
sional
• Propietarios y gerentes en centros de salud
privada ambulatoria
• A menudo forman parte de una saga familiar
• Compaginan su actividad asistencial con la
gerencia del negocio
• Les cuesta delegar decisiones
!.ü( !(+/!*0.+/
• Situados Barcelona (ciudad y área metro-
politana) y otras localidades relevantes de
comarcas colindantes
• Empleados: 5-6 personas en nómina y 3-6
colaboradores externos en promedio
• En el corto plazo: gestión propia de una
pyme
casos existe un deseo, no satisfe-
cho, de expandir el negocio.
• Facturación. Para la totalidad de la
muestra, el impacto negativo de la
pandemia sobre las finanzas se
.
• ()! %+,(6+!/08,(*%ü +ċ*!((.#+Č
no abundan los planes estratégicos
Anhelos y deseos
• Ganarse mejor la vida
• Abrir un segundo (o tercer) centro y
escalar la actividad
• Gestionar mejor su doble papel como
gerentes y profesionales especialistas
• Encontrar relevo generacional para sus
centros
• No depender de las aseguradoras
• Que sus profesionales formen un equipo
comprometido con el proyecto empresarial
.!+1,%+*!/5+/081(+/
• No encuentran personal facultativo
disponible
• Las nuevas hornadas no muestran tanto
compromiso como ellos con la sanidad
privada
• Se sienten poco considerados por parte
de la Administración pública
• No buscan la colaboración con otros centros
• +/,!.ü(!/ !,.+"!/%+*(!/!/08*)%*-
do y necesitan nuevos sistemas de liderazgo
• Su competencia aumenta
• Intuyen la potencia del marketing, pero
%#*+.*¨)+,(%.(+5!*-1hü&./!
concentró exclusivamente en 2020.
Terminado ese año, todos los cen-
tros consultados decían haber
vuelto a (o haber superado) los ni-
veles de facturación previos a la
pandemia. >>>
64 . Harvard Deusto Business Review

Cuadro 3. +/$((6#+/ !(%*2!/0%#%¨*Č,+.8)%0+ Un fenómeno

GESTIÓN DEL NEGOCIO
1. Dimensión de negocio
Negocios para la autoocupa-
ción o con estructura de pyme.
2. Diseño de estrategias
Falta enfoque en el crecimiento
a largo plazo.
3. Facturación
Crecimiento económico sos-
tenido.
GESTIÓN DE PERSONAS
10. Escasez de personal
Los facultativos mantienen su
preferencia por trabajar en el
sector público.
11. Menor compromiso
Nuevas generaciones con otras
prioridades personales.
12. Dualidad de los convenios
%ü1(0 !*,(%.+*2!*%+/
del sector sanitario público.
‘MARKETING’ Y
COMUNICACIÓN
16. Más orientación
al ‘marketing’
Del boca a boca a profesionali-
zar la captación de clientes.
17. Confusión entre ‘marketing’
y ‘marketing’ digital
Necesidad de conocer mejor
las herramientas de comuni-
cación.
18. Externalización del
‘marketing’ en terceros
Delegación del servicio en
especialistas.
relativamente reciente
es la aparición de grandes
grupos sanitarios y
capitales interesados en
absorber pequeños centros
privados. En algunos
casos, se trata de grupos
sanitarios, y en otros, de
fondos de inversión con
+&!0%2+/)8/ü**%!.+/
y cortoplacistas

4. Relación con la āăċ!* !*% !(,!.ü( ! 19. Experiencia del cliente

Administración pública profesionales Mirada que va más allá del
Sentimiento de decepción Más feminización y nuevos pro- servicio de salud.
generalizado. fesionales de América Latina.

5. Relación entre centros
y aseguradoras
Discusión entre volumen de
clientes y reducción de már-
genes.
14. Selección de personal tora (en lo laboral y fiscal) o de una
No se utilizan servicios espe- “competencia desleal”, cuando la
cializados para la búsqueda de sanidad pública ofrecía servicios
profesionales. privados desde instalaciones finan-
ciadas por el erario.

6. Conciencia de ser 15. Estilo de liderazgo • Relación entre los centros y las asegu-
un servicio público Centrado en una o dos perso- radoras de salud. Se observó la exis-
Vínculo operativo y deontológi- nas y repartido entre el orden y
co con la ciudadanía. el cuidado del equipo. tencia de una relación dual entre
los centros y las aseguradoras pri-
7. Entrada de capital exterior vadas de salud. Por un lado, estas
últimas son una fuente imprescin-
Mayor presión de fondos de
inversión y grandes grupos dible de pacientes para una gran
sanitarios con intención de parte de ellos. Por otro, a la larga,
adquirirlos. la relación se convierte en depen-
dencia, y las condiciones se perci-
8. Transición entre ben como “cada vez más exigen-
generaciones
tes”. Algunos centros, los de mayor
%ü1(0 !*(/1!/%¨* !(
tamaño, comienzan a pensar y a
negocio a nivel familiar.
implantar estrategias propias de
captación de pacientes, para aliviar
9. Asociacionismo en
el sector esa dependencia.
Falta cooperación para
defender intereses comunes. • Conciencia de servicio público. Exis-
te plena conciencia de que estos
centros son un servicio público. Y
de que lo fueron durante la pande-
mia, pero también en cualquier
>>> • Relación con la Administración públi- sector había dado “el do de pecho” otro momento a lo largo del tiem-
ca. Todos los entrevistados dijeron y prestado un valioso apoyo a la po. La percepción se fundamenta
sentirse decepcionados por el trato sociedad que no había sido recono- en su vocación de servicio y su có-
que les dispensaba la Administra- cido. Igualmente, se sentían objeto digo deontológico, así como en la
ción pública. Por ejemplo, lamenta- de un permanente trato “implaca- normativa estatal aplicada para la
ban que, durante la pandemia, su ble” por parte de la función inspec- emergencia sanitaria.

• Entrada de capital externo. Un fenó-
meno relativamente reciente es la
aparición de grandes grupos sani-
tarios y capitales interesados en
absorber pequeños centros priva-
dos. En algunos casos, se trata de
grupos sanitarios, y en otros, de
fondos de inversión con objetivos
más financieros y cortoplacistas.
Ello empuja al sector privado a una
concentración en pocas manos. A
la vez, los grandes grupos disfru-
tan de más capacidad de compra y
de costes menores, por lo que pue-
den competir ferozmente por los
mismos pacientes que los centros
pequeños. Si la tendencia conti-
núa, los entrevistados temen la
pérdida de calidad en el servicio.
• Transición entre generaciones. Otro
motivo de inquietud es la transi-
ción generacional entre profesiona-
les: muchos de los más veteranos
provienen de una saga familiar de
facultativos, y ven con preocupa-
ción la falta de interés de sus pro-
pios descendientes por convertirse
en la “nueva generación” del nego-
cio. Además, percibían diferencias
en las motivaciones de unas y
.
CASO» La gestión de los centros de salud privados en España: hallazgos y recomendaciones 65
Otro motivo de inquietud es la transición
generacional entre profesionales: muchos de los
más veteranos provienen de una saga familiar de
facultativos, y ven con preocupación la falta de interés
de sus propios descendientes por convertirse en
la “nueva generación” del negocio
otras generaciones de profesiona- mencionaran espacios de coopera-
les a la hora de relacionarse con el ción entre centros y profesionales,
trabajo. En algunos casos, pocos, que les podrían ayudar, por ejem-
se cuenta con una figura gerencial, plo, a mancomunar o defender sus
lo que facilita una división más intereses ante otros interlocutores
profesional de las funciones de externos.
gestión y asistencia.
Ámbito de la gestión
• Asociacionismo del sector. Los entre- de las personas
vistados apreciaban una creciente Seis fueron los temas más enumera-
politización de la sanidad, así como dos en referencia a la gestión del
un aumento de normativas “poco personal que realizan estos centros:
favorables” a los centros privados
“en beneficio de la sanidad públi- đ//!6 !,!./+*("1(00%2+ %/-
ca”. Ello les generaba cierta sensa- ponible. A los centros les cuesta
ción de “desamparo”. Ante esta encontrar personal facultativo, no
percepción, no obstante, sorprende así administrativo. Según los en-
que los propios interesados no trevistados, el problema viene de >>>
66 . Harvard Deusto Business Review

>>> lejos y tiene dos explicaciones: las

nuevas hornadas de facultativos
ven la sanidad pública como una
opción profesional “más segura” y
con mayores garantías que la pri-
vada. A ello se le suma que la ma-
yoría de los contratos de trabajo
en lo privado se celebran por la vía
mercantil, y no laboral, lo que
tampoco ayuda a aportar la segu-
ridad buscada. Muchos profesio-
nales ven la sanidad privada como
un complemento retributivo a una
carrera profesional en la sanidad
pública.

• Desequilibrio en el compromiso pro-

"!/%+*(ċ Buena parte de los entre-
vistados señalaron un pretendido
“bajo nivel de compromiso profe-
sional” de sus colaboradores con
el proyecto empresarial. Especial-
mente, los participantes con más
años de experiencia opinan que las
nuevas generaciones carecen de la
“voracidad” profesional que carac-
terizó a las precedentes. Se concre-
taron testimonios de jóvenes profe-
sionales quejándose de que “no
vivían para trabajar” o de que solo
disponían de “algunos ratos” du-
rante la semana para ayudar al
centro.

• Dualidad de los convenios colectivos.

Los centros de salud privada se ri-
gen, alternativamente, por dos ti-
pos de convenios: el de los estable-
cimientos sanitarios privados o el
de la sanidad pública. Los entrevis-

entrevistas: el aumento del núme-

Las nuevas hornadas de facultativos ven ro de mujeres en ejercicio y el cre-
cimiento de la cantidad de profe-
la sanidad pública como una opción profesional sionales provenientes de las
“más segura” y con mayores garantías Américas. La primera está provo-
que la privada cando cambios favorables en los
modelos de liderazgo interno y,
afortunadamente, una mayor con-
sideración por la conciliación per-
sonal y profesional en hombres y
tados afirmaron que el primero es- ca, se dijo que las condiciones que mujeres de la que el sector había
tá pensado para centros de gran ta- impone son todavía más exigentes tenido hasta ahora. La segunda se
maño (por ejemplo, clínicas priva- que las del convenio privado. explica por la ausencia de personal
das) y que no refleja bien sus nece- autóctono, e implica la llegada de
sidades. Del segundo, que algunos đ!* !*%/!*!(,!."%( !(+/*1!2+/ personas con un background for-
centros están obligados a adoptar ,.+"!/%+*(!/ċ Dos importantes ten- mativo y una praxis profesional di-
por trabajar para la sanidad públi- dencias fueron mencionadas en las versos, así como con necesidades

específicas de adaptación y conva-
lidación. Estos profesionales fue-
ron caracterizados como personas
con “mayores dotes comerciales” y
“ganas de prosperar en el sector”.
• Selección de personal. Los centros
siguen dos procesos alternativos
para captar talento: al personal fa-
cultativo se le busca y recluta,
fundamentalmente, a partir de las
recomendaciones de colegas y co-
nocidos, y el personal administra-
tivo, en cambio, se encuentra a
partir de procesos de selección
convencionales, que comienzan
por una convocatoria y terminan
con una entrevista personal.
• Estilos de liderazgo. Quienes han
fundado y dirigen un centro sani-
tario suelen tener todo el poder de
decisión. No encuentran, o no bus-
can, otras personas en las que de-
legar, excepto en aquellos casos en
los que han incorporado la figura
del gerente. Tampoco suelen apo-
yarse en expertos externos en dis-
ciplinas como la gestión empresa-
rial, la comunicación o los recursos
humanos para decidir en esos
campos. Entre los entrevistados
abundaban dos de los perfiles de
liderazgo definidos por Daniel Go-
leman2: el del timonel (que indica
lo que hay que hacer a todos los
demás) y el participativo (con una
mayor delegación y empatía hacia
los demás).
Ámbito del ‘marketing’
y la comunicación
La muestra identificó cuatro aspec-
tos clave en el ámbito de la promo-
ción del negocio:
• Creciente interés por el ‘marketing’.
Todos los entrevistados admitieron
que, durante años, el “boca a boca”
había sido su mejor forma de pro-
mocionarse y captar clientes. Aho-
ra, sin embargo, la competencia los
está empujando a preocuparse por
nuevas fórmulas, y creen que el
marketing digital podría ser una de
ellas. En la mayoría de las ocasio-
nes, los profesionales se declaraban
“desconocedores” de las herramien-
tas de marketing, y no considera-
ban probable formarse en ellas. En
.
CASO» La gestión de los centros de salud privados en España: hallazgos y recomendaciones 67
cambio, sí veían como probable in-
vertir en acciones de promoción, si Todos los entrevistados
no lo hacían ya. admitieron que, durante
đŏ+*"1* %.ę).'!0%*#Ě+*ę).'!0%*#Ě
años, el “boca a boca”
digital. Los entrevistados mostra- había sido su mejor forma
ron una tendencia a referirse al de promocionarse y
marketing digital como única for- captar clientes. Ahora, sin
ma de promoción, descartando –si
no se les sugería explícitamente– embargo, la competencia
cualquier otra modalidad. El dise- los está empujando a
ño de productos o de ofertas, las preocuparse por nuevas
políticas de descuentos, los patro-
cinios a escala local, la gestión de
fórmulas, y creen que el
relaciones públicas con actores co- ‘marketing’ digital podría
munitarios, la elaboración de ma- ser una de ellas
teriales publicitarios o de newslet-
ters para los clientes, entre otras,
quedaban fuera del debate en casi
todas las ocasiones.
• Contratar a terceros para el ‘marke-
ting’. No todos los centros habían
pensado en contratar a agencias
especializadas en marketing digital
en el pasado. Entre quienes lo ha-
bían hecho, los resultados eran di-
versos. Para algunos, fueron “poco
satisfactorios”, por culpa del pre-
tendido “poco conocimiento del
sector” por parte de estas empre-
sas. Para otros, especialmente las
clínicas de servicios estéticos, el
éxito era tan importante que o bien
habían optado por internalizar la
función de marketing digital, o
bien, en un caso concreto, la inver- >>>
68 . Harvard Deusto Business Review

sistente con lo obtenido en las en- marketing para el desarrollo de los

Se recomienda desarrollar trevistas realizadas. Los trabajos de negocios sanitarios privados, verifi-
una perspectiva más a largo plazo los últimos veinte años de algunos cando cómo el uso de distintas es-
autores3 han evidenciado una co- trategias de marketing se traduce en
para estos negocios, elaborando rrelación positiva entre resultados una mejora de los resultados finan-
presupuestos más precisos y financieros de empresas del sector cieros, la fidelidad del paciente o la
ayudándose de profesionales del de la salud de EE. UU. y las buenas mejora de la experiencia percibida.
,!.ü( !1 +,.+*0.+(.(+/ prácticas en el management de los
centros. También hay investigacio-
nes que confirman extremos pareci- NUESTRAS
dos para el caso italiano4 y para el RECOMENDACIONES
sueco5. Los retos que se les plantean a estas
empresas son de diversa índole.
De igual modo, otros autores6 han ¿Qué recomendaciones se les po-
calibrado la importancia de una ges- drían ofrecer para afrontar todos
tión adecuada de los RR. HH. en esos retos? (ver el cuadro 4).
centros sanitarios privados como re-
quisito para garantizar la calidad del • Potenciar la perspectiva de negocio.
servicio y la viabilidad económica del Se recomienda desarrollar una
>>> sión en esta partida ya representa- negocio. perspectiva más a largo plazo para
ba el segundo mayor gasto en cir- estos negocios, elaborando presu-
culante, tras las nóminas. Finalmente, un número significati- puestos más precisos y ayudándo-
vamente mayor de trabajos7 mues- se de profesionales del perfil ade-
đ(0 !/%/0!)80%!*(#!/0%¨* ! tra la importancia de la gestión del cuado para controlarlos.
la experiencia del cliente. Los entre-
vistados coincidieron en que los
pacientes valoran cada vez más la
proximidad emocional con el servi-
cio, el centro y/o los facultativos.
Establecer vínculos de confianza
con el paciente parece una clave
para el desarrollo futuro del nego-
cio. Actualmente, los centros dicen
estar dedicando más esfuerzo a
crear espacios confortables, bien
ubicados, con soportes digitales
sencillos y con una gestión ágil de
los problemas. A pesar de ello, dis-
ciplinas como el customer experien-
ce management, o herramientas
como el customer journey map o el
buyer persona, por mencionar al-
gunas, son completamente desco-
nocidas.

LO QUE DICE LA TEORÍA:

EL MARCO ES CONSISTENTE
CON LOS HALLAZGOS
La literatura académica sobre mo-
delos de gestión del negocio sanita-
rio privado parece exigua. Sin duda,
esto es un inconveniente a la hora
de entender el problema, pero tam-
bién hace que este estudio adquiera
mayor interés. De los textos encon-
trados, inferimos que la triple di-
mensión de management estratégi-
co, gestión de personas y gestión
del marketing es significativa y con-
 CASO» La gestión de los centros de salud privados en España: hallazgos y recomendaciones 69 .

Resulta de gran utilidad escribir y

validar planes de negocio y llevar a
cabo análisis internos de costes e
ingresos con mayor frecuencia.
Finalmente, estos negocios debe-
rían generar un poco más de inteli-
gencia sobre sus mercados objeti-
vo: cómo les afecta la crisis, cómo
se sienten los pacientes, cómo de
sensibles son a la reducción o au-
mento de precios…
đŏ.!.,(*!/"%**%!.+/ċ Aunque la
mayoría de gerentes son meticulo-
sos con sus cuentas, en un entorno
tan volátil como el presente vendría
bien centrarse un poco más en los
flujos de caja y en prevenir las nece-
sidades de liquidez de los próximos
meses. Valerse de procedimientos,
estructuras y protocolos de fácil im-
plantación y seguimiento para re-
ducir ineficiencias y costes no de-
seados puede ser de gran ayuda.
Cuadro 4. +/$((6#+/ !(%*2!/0%#%¨*Č,+.8)%0+
‘MARKETING’ Y
GESTIÓN DEL NEGOCIO GESTIÓN DE PERSONAS
COMUNICACIÓN
• Mayor perspectiva de • Evolución del estilo de • Generación de imagen de
negocio liderazgo marca
• Creación de planes • Fidelización del personal • Comunicación con los clientes
ü**%!.+/ • Cuidado del talento interno • Despliegue del marketing
• Optimización de la cadena de como herramienta
• Ajuste a los convenios con
suministros mejoras a medida
• Mejor relación con los grupos • Generación de compromiso
de interés emocional
• Reinvención de la selección
de personal
Es esencial formarse en el ámbito del liderazgo
y la gestión de equipos, delegar más las
responsabilidades allí donde los colaboradores
puedan generar mayor impacto a corto plazo y
,.+)+2!.1*(%) !+*ü*6%*0!.*Č
-1!"2+.!!.8(ü !(%6%¨* !(,!./+*(

• Optimizar la cadena de suministros. intereses comunes. Colegios profe-

El momento actual de carestía en
la energía y materias primas re-
cuerda al punto más álgido de la
pandemia, en 2020. Así que con-
tactar regularmente con los princi-
pales proveedores, para estar al
tanto de precios y plazos de entre-
ga, descuentos y posibles oportuni-
dades, es vital. También, ampliar el
catálogo de suministradores, para
encontrar rápido a potenciales sus-
titutos, si fuera preciso. Ordenar la
lista de los proveedores en base a
criterios de confianza, calidad, ra-
pidez y precio sería, asimismo, una
buena forma de prevenir contin-
gencias.
• Gestionar la relación con grupos de in-
terés prioritarios. Dada su dificultad
de relación con la Administración,
las aseguradoras y el resto del sec-
tor, es recomendable que, en lo po-
sible, estas compañías promuevan
alianzas tácticas y estratégicas con
otros centros de su ciudad, comar-
ca o provincia para defender sus
sionales y gremios podrían ser
buenas plataformas para ello.
También es aconsejable intentar
reducir la dependencia que estos
negocios tienen con las asegurado-
ras, como provisoras de pacientes,
y adaptar las condiciones de los
convenios colectivos, adecuándolos
a la idiosincrasia de la sanidad pri-
vada ambulatoria, sin que ello les
suponga pérdidas en la productivi-
dad ni afecte a la satisfacción de
sus empleados.
• Cultivar el estilo de liderazgo. Por el
hecho de que compaginan las acti-
vidades asistenciales con las ge-
renciales, la mayoría de los entre-
vistados dijeron sufrir numerosas
tensiones a la hora de dirigir sus
organizaciones, especialmente
cuando aumentan de tamaño o pa-
san por una crisis. Es esencial for-
marse en el ámbito del liderazgo y
la gestión de equipos, delegar más
las responsabilidades allí donde los
colaboradores puedan generar ma- >>>
70 . Harvard Deusto Business Review

rimientos de cada posición. Tam-

Recomendamos a estas compañías que bién, crear un “mapa de talento”
adquieran un mayor conocimiento de la experiencia con el que dibujar posibles oportu-
nidades de mejora profesional y
que están proporcionando a sus pacientes. responsabilidad para los colabora-
Metodologías como el ‘design thinking’ o el dores. O, desde luego, crear los es-
‘customer experience management’ podrían pacios necesarios para la gestión
emocional de los equipos, facilitan-
ayudarles a encontrar puntos fuertes y oportunidades
do una comunicación más fluida y
de mejora en el servicio, además de temas sobre bidireccional sobre el proyecto.
los que el paciente quiere conversar
• Adaptarse a los convenios colectivos.
Si los convenios no son suficiente-
mente flexibles para ofrecer pro-
puestas atractivas a los colabora-
dores, por lo menos, se puede
>>> yor impacto a corto plazo y promo- sentido, reconocimiento, promoción establecer un sistema de indicado-
ver un clima de confianza interna, y seguridad a los empleados, o di- res del desempeño personal, que
que favorecerá la fidelización del señar planes desarrollo, para inter- midan el rendimiento, la innova-
personal. Y no está de más contac- nos y externos, que apoyen su for- ción y el compromiso de cada pro-
tar con profesionales externos mación profesional, sus tareas de fesional. Y también establecer un
cuando se requiera apoyo en las investigación y docencia o su conci- sistema de bonificaciones acorde
tareas de gestión de personas. liación. La flexibilidad y el apoyo con los indicadores anteriores.
emocional, junto con el espíritu in-
• Fidelizar, como herramienta para con- novador, o los espacios estructura- đ!/0%+*.!(+),.+)%/+5("% !(%6-
trarrestar la escasez de personal. Da- dos de creatividad para el personal ción emocional. Como se mencionó,
do que el personal escasea, reco- serían propuestas deseables. el perfil de las nuevas hornadas es-
mendamos algunas ideas para tá cambiando y aparecen nuevos
encontrar colaboradores con mayor đ!/..+((.!(+),.+)%/+,.+"!/%+*(ċ retos. Los gerentes o propietarios
facilidad y que estos tengan menos Es positivo identificar el talento in- podrían, por un lado, promover
incentivos para marcharse del cen- terno de manera sistemática, estu- convenios de colaboración con uni-
tro. Por ejemplo, implantar un “sa- diando las competencias de cada versidades y entidades extranjeras
lario emocional” que proporcione persona y ajustándolas a los reque- que faciliten la localización, incor-
poración y adaptación de personal
proveniente de otros países. Por
otro lado, podrían diseñar modelos
ad hoc de conciliación laboral y fa-
miliar para hombres y mujeres que
mejoren la experiencia vital y pro-
fesional de la plantilla y que sean
motivo de fidelización.

• Optimizar la selección de personal.

Junto a lo anterior, cabría identifi-
car alternativas al tradicional sis-
tema de la recomendación personal
como única (o principal) fuente de
captación de profesionales con
buen rendimiento y potencial. Pro-
ponemos buscar la implicación de
los colegios profesionales en el di-
seño de nuevos modelos de selec-
ción y captación, así como solicitar
ayuda a empresas especializadas
en selección de personal.

đ+/%%+*.5 %"!.!*%.!(*!#+%+ċ
Aunque la mayoría de los centros
ven el marketing digital como una
forma de captar pacientes poten-

ciales, lo cierto es que existen mu-
chas otras formas de hacerlo. Es
aconsejable desarrollar elementos
intangibles como la personalidad
de marca, el logotipo, los colores
identificativos en la comunicación
o los estímulos sensoriales en el
centro (luz, aromas, tacto, firma
sonora…), así como trabajar el
marketing relacional, comunicán-
dose regularmente con el paciente,
especialmente cuando el período
de tratamiento se haya extinguido.
đř,.+2!$.+0./(0!.*0%2/Č !)8/
del ‘marketing’ online. Recomenda-
mos a estas compañías que ad-
quieran un mayor conocimiento de
la experiencia que están proporcio-
nando a sus pacientes. Metodolo-
gías como el design thinking o el
customer experience management
podrían ayudarles a encontrar
puntos fuertes y oportunidades de
mejora en el servicio, además de
temas sobre los que el paciente
CASO» La gestión de los centros de salud privados en España: hallazgos y recomendaciones 71
1. Fundación IDIS. “Sanidad privada, aportando
2. Goleman, D. “Leadership that Gets Result”.
3. Bloom, N., Propper, C., Seiler, S. y Van Reenen,
4. Petros Gile, P., Van De Klundert, J. y Van De
5. Angelis, J., Häger Glenngard, A. y Jordahl, H.
6. Petros Gile et al., 2015.
quiere conversar. También sugeri-
mos formar al personal interno,
aunque sea básicamente, en técni-
cas de comunicación persuasiva
para que planteen propuestas de
7. Corella, J. M. “Introducción a la gestión de
valor al paciente de forma natural.
đ!/,(!#.("1*%¨* !ę).'!0%*#Ěċ
Para algunos de los centros, el
marketing comienza a marcar las
diferencias. La recomendación, en
este sentido, es doble: por un lado,
dotar de recursos y tiempo a las
actividades de promoción, sean
cuales sean. Por el otro, comenzar
a adquirir perfiles profesionales
con competencias en marketing y
ciones de personal. .
comunicación en próximas selec-
“La gestión de los centros de salud privados en España:
hallazgos y recomendaciones”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
.
Referencias
valor – Análisis de situación 2022”. Informe
número 12, 2022.
Harvard Business Review, mar.-abr. de 2000.
J. “The impact of competition on manage-
ment quality: evidence from public hospitals”.
NBER Working Paper 16032, 2010.
Bloom, N., Dorgan, S., Dowdy, J. y Van
Reenen, J. Management Practices & Produc-
tivity: Why they matter. Centre for Economic
Performance, McKinsey, julio de 2007.
Bloom, N., Sadun, R. y Van Reenen, J. “Does
Management Matter in Healthcare?”. Interna-
tional Hospital Federation, junio de 2014.
Broek, J. “The link between management
practices, health professional performance
and patient outcomes”. Working Paper of
Public Health, vol. 4, n.º 1, 2015.
Lega, F. y Satirana, M. “Making doctors ma-
nage… but how? Recent developments in the
Italian NHS”. BMC Health Services Research,
n.º 16 (suplemento 2), 170, 2016.
“Management practices and the quality of
primary care”. IFN Working Paper, n.º 1174,
Research Institute of Industrial Economics
(IFN), Estocolmo, 2017.
Lega y Satirana, 2016.
Zarrabi, B., Burce, K. K., Seal, S. M., Lifchez, S.
D., Redett, R. J., Frick, K. D., Dorafshar, A. H. y
Cooney, C. M. “Business Education for Plastic
Surgeons: A Systematic Review, Development
and Implementation of a Business Principles
Curriculum in a Residency Program”. Plastic
and Reconstructive Surgery, vol. 139, n.º 5, 2017.
Tasi, M. C., Keswani, A. y Bozic, K. J. “Does
,$5/%%*(! !./$%,û!0$+/,%0(-1(%05Č
+,!.0%+*(!þ%!*5Č* ü**%(,!."+.-
mance?”. Health Care Management Review,
jul.-sep. de 2019.
Didem, P. y Zümrüt Tonus, H. “Strategic
Importance of Human Resource Practices
on Job Satisfaction in Private Hospitals”.
Conferencia en la 10th International Strategic
Management Conference, en Procedia - Social
and Behavioral Sciences, vol. 150, n.º 15, 2014.
marketing en los Servicios de salud”. Anales
del Sistema Sanitario de Navarra. Departamen-
to de Salud del Gobierno de Navarra, 1998.
Khalaf Ahmad, A. M., Al-Qarni, A. A., Zayyan
Alsharqi, O., Abdullah Qalai, D. y Kadi, N.
“The Impact of Marketing Mix Strategy on
Hospitals Performance Measured by Patient
Satisfaction: An Empirical Investigation
on Jeddah Private Sector Hospital Senior
Managers Perspective”. International Journal
of Marketing Studies, vol. 5, n.º 6, 2013.
!(/+*Č ċČ$.+ûČǫċČǫ!/0ČƵċ ċ5 %* 1!.Čċ
J. “Orthodontic Marketing Through Social Me-
dia Networks: The Patient and Practitioner’s
Perspective”. The Angle Orthodontist, vol. 85,
n.º 6, 2015.
Zarrabi et al., 2017.
Savinova, O. V., Litvinova, T. M., Babaskin, D.
V., Babaskina, L. I. y Udovichenko, E. V. “SWOT
Analysis of the Marketing Environment of a
Private Multidisciplinary Clinic”. Journal of
Pharmaceutical Sciences and Research, vol. 10
(7), 2018.
Gürtin, Z. B. y Tiemann, E. “The marketing
of elective egg freezing: A content, cost and
quality analysis of UK fertility clínic websites”.
Reproductive BioMedicine and Society Online,
n. º 12, 2021.
72 . Harvard Deusto Business Review
 .
¿Qué se puede aprender del liderazgo en los monasterios benedictinos? 73

¿Qué se puede
aprender del
liderazgo
en los monasterios
benedictinos?
Aquí se describen las principales indicaciones que sobre el liderazgo
propone la sabiduría benedictina, en concreto, la regla de san Benito,
escrita hace más de quince siglos. Dado que los monasterios han resistido
muy bien el paso del tiempo, se trata de indicaciones que pueden
ser de utilidad para los líderes de otras organizaciones, aunque
estas sean muy diferentes

Oriol Amat
Catedrático y rector de la Universitat Pompeu Fabra

Ignasi M. Fossas
Monje de Montserrat
74 . Harvard Deusto Business Review
an Benito (480-547) nació
en Nursia (Umbria) en una
familia romana adinerada.
A los diecisiete años se reti-
ró del mundo para empren-
der la vida monástica, y
posteriormente fundó la Or-
den de los Benedictinos,
creando varios monasterios,
de los que fue siempre el
abad (entre ellos, el primer
monasterio de la orden en Monteca-
sino, Italia, en 529, que todavía hoy
sigue funcionando). En ese monas-
terio es donde san Benito escribió la
regla, un código con 73 capítulos,
basado en el saber benedictino, que
describe cómo se tiene que regular
la vida monástica.
Un aspecto relevante para valorar
un código de hace quince siglos co-
mo la regla es que se escribió en un
tiempo en el que las monarquías
eran el sistema predominante. Eran
sistemas de poder despótico, donde
las personas eran sirvientes que de-
pendían totalmente del monarca y le
debían fidelidad. Cualquier error o
indisciplina con el rey comportaba
castigos físicos, torturas y, muy a
menudo, la muerte.
A pesar del tiempo transcurrido, la
regla sigue aplicándose hoy día en
los monasterios de la orden (más de
mil, repartidos por todo el mundo,
con unos ocho mil monjes y unas
dieciséis mil monjas y hermanas), y
también en otras órdenes en Occi-
dente. Dada su vigencia actual, mu-
chos de los preceptos que incluye
este código pueden ser de utilidad
para las personas que lideran cual-
quier tipo de organización.
En los monasterios,
como en todas las
organizaciones, suele
haber varios tipos de
cargos. En algunos casos,
la regla dice qué tienen
que hacer, pero lo que
es más frecuente es que
indique cómo tienen que
ser como personas
LOS CARGOS
EN LOS MONASTERIOS
En los monasterios, como en todas
las organizaciones, suele haber va-
rios tipos de cargos. En algunos ca-
sos, la regla dice qué tienen que ha-
cer, pero lo que es más frecuente es
que indique cómo tienen que ser co-
mo personas. Es decir, qué virtudes
(cualidades morales relacionadas
con la rectitud en el comportamien-
to) deben presentar.
• Abad. Es la máxima autoridad y
padre espiritual del monasterio. De
hecho, el abad es padre, maestro y
administrador. Se encarga, sobre to-
do, del contacto personal con los
monjes y la representación externa.
Es escogido por los mismos monjes
en votación secreta, que se hace con
papeletas que se depositan en una
urna. La elección, en la que los votos
de todos los monjes tienen el mismo
valor, puede ser de por vida o por
períodos de seis años hasta setenta
y cinco.
Actualmente (basándose en la legis-
lación monástica del siglo XX), el
abad es escogido en una primera o
segunda votación si consigue dos
tercios de los votos. Si en las dos
primeras votaciones no consigue los
dos tercios, se hace una tercera vo-
tación, donde solo se necesita la mi-
tad más uno de los votos. Este siste-
ma de elección es una adaptación
del que se halla en la regla. Aun así,
el original destaca porque es más
próximo al cooperativismo (una per-
sona, un voto) que llegó con las pri-
meras cooperativas del Reino Unido,
en el siglo XIX, que a los sistemas
autárquicos contemporáneos de san
Benito.
• Prior. Es la mano derecha y primer
consejero del abad, y lo sustituye
cuando hace falta. Se encarga de la
organización material
del monasterio. Entre sus
funciones está dar los permi-
sos para salir del recinto y la
distribución de habitaciones. El
prior, al igual que los otros cargos,
es nombrado por el abad después de
escuchar a la comunidad.
• Ecónomo. Denominado también
administrador o cillerero, es el res-
ponsable de la administración y fi-
nanzas del monasterio y todos sus
bienes, para
garantizar su
viabilidad y el
bienestar de
los monjes.
Entre las cua-

Cuadro 1. Principales relaciones de dependencia en un
monasterio en comparación con las de una sociedad anónima
Sociedad anónima
Legislación mercantil,
Código de Comercio
Junta General
de Accionistas
Consejo de
Administración
Presidente
Adjunto al presidente
Director general
lidades que de-
be tener, están
la discreción, la austeri-
dad y la buena administra-
ción. De acuerdo con la re-
gla, el ecónomo “tiene que ser
un hombre de cordura, reposa-
do, sobrio, ni glotón, ni vanidoso,
ni turbulento, ni injusto..., que sea
como un padre para toda la comuni-
dad”. “Que sobre todo sea muy hu-
milde, y cuando no tenga aquello
que le pidan, que dé una buena pa-
labra por respuesta”. “De todas las
cosas que le encomiende el abad,
que tenga cuidado. En aquello que
le haya prohibido, que no se inmis-
cuya”.
• Decanos. Son monjes (como dice la
regla, “de buena reputación y vida
sana”) en los que el abad delega de-
terminadas responsabilidades. La
.
¿Qué se puede aprender del liderazgo en los monasterios benedictinos? 75
Monasterio
Dios
Regla y otras normas como
Papa de Roma
las constituciones de la congregación
Abad presidente de la congregación
Abad visitador de la provincia
Capítulo Conventual
(reunión de todos los monjes. Elige al abad
y también es un órgano consultivo y deliberativo)
Abad
Prior
Ecónomo
mitad de los decanos (incluyendo el
prior y el ecónomo por razón del car- El ecónomo, denominado también
go) son nombrados por el abad. La
administrador o cillerero, es el
otra mitad de los decanos son nom-
brados por los monjes. responsable de la administración y
ü**6/ !()+*/0!.%+50+ +//1/
• Portero. Es el encargado de velar bienes, para garantizar su viabilidad y
por la puerta de entrada del monas-
terio y atender a los visitantes.
el bienestar de los monjes
• Hospedero. Responsable de la hos-
pedería donde residen los peregrinos
y otros huéspedes que visitan el mo-
nasterio.
• Maestro de novicios. Es un monje • Enfermero. Es el responsable de la
anciano que hace de mentor de los enfermería.
novicios (personas nuevas que en-
tran en el monasterio). Dado que la El cuadro 1 recoge las principales
vida en los monasterios no es fácil, relaciones del organigrama de un
no todas las personas que entran en monasterio comparadas con las de
el monasterio con la intención de ser una sociedad anónima. Hay que te-
monjes se acaban quedando. ner en cuenta que las equivalencias >>>
76 . Harvard Deusto Business Review

ra determinadas cuestiones, necesi-

Cuadro 2. Principales relaciones de dependencia ta el voto deliberativo del mismo. No
en un monasterio y órganos de control y consulta se convoca con una periodicidad fija,
sino que, a lo largo del año, suelen
hacer unas tres o cuatro votaciones,
que son secretas.

Dios
• Consejo de Decanos. También es
convocado por el abad, con más fre-
Regla y otras normas como cuencia, para pedir opinión y conse-
Papa de Roma jo, y también para pedir su voto de-
las constituciones de la congregación
liberativo, cuando así lo prevé la
legislación actual. Está formado por
el abad, el prior y el ecónomo, así
como por los demás decanos, que
Capítulo Conventual son elegidos a partes iguales por el
(reunión de todos los monjes)
abad y por la comunidad (en una
votación que se hace cada tres
años), respectivamente.
Las reuniones de los órganos ante-
riores son formales, con secretario y
Abad orden del día.
Vista canónica Consejo
(control de de Decanos
legitimidad del abad, (órgano consultivo • Visita canónica. Cada cuatro años,
control de gestión Prior y deliberativo) un abad, acompañado por un monje
y de observancia) de otra comunidad, visita el monas-
terio y habla con todos los monjes.
Ecónomo Al final de la visita, se redactan dos
informes. Un informe genérico, que
se lee al abad y a toda la comuni-
dad, y que, por lo tanto, es semipú-

>>> no son del todo coincidentes. Por

ejemplo, el abad, además de ejercer El abad, además de
tareas de representación, es admi-
ejercer tareas de
nistrador y desempeña importantes
funciones ejecutivas, que serían representación, es
más propias de un director general o administrador y
consejero delegado. desempeña importantes
Además, en función de las activida-
funciones ejecutivas,
des que se hacen en el monasterio, que serían más propias
puede haber otras posiciones, como de un director general o
director de escuela, rector de univer- consejero delegado
sidad, rector de santuario... Aparte
de las posiciones unipersonales des-
critas, hay órganos pluripersonales,
que inicialmente tenían un carácter
consultivo, pero que cada vez más
toman decisiones:

• Capítulo Conventual. También deno-

minado Capítulo Monástico o Con-
sejo de la Comunidad, es la reunión
de todos los monjes profesos solem-
nes, que son convocados por el abad
cuando lo estima oportuno para pe-
dir opinión y consejo, o cuando, pa-

blico, y tiene la función de legitimar
(o no) la actuación del abad, y otro
informe dirigido solo al abad. De
ambos se guardan ejemplares en la
curia de la congregación.
La visita canónica hace un control
de la gestión del monasterio, de la
observancia monástica y del clima
fraterno de la comunidad. En casos
extremos, en función del contenido
de los informes, la visita puede com-
portar la dimisión del abad, así co-
mo disposiciones sobre monjes con-
cretos. Después de la visita, y antes
de un año, el abad tiene que enviar
al abad visitador o al presidente de
la congregación un informe expo-
niendo lo que se ha hecho para
atender las recomendaciones de la
visita canónica. Dado que cuatro
años después se producirá una nue-
va visita, el abad visitador recibirá
una copia de los informes anteriores
que se entregaron al abad y a la co-
munidad.
En el cuadro 2 aparecen los princi-
pales órganos pluripersonales y po-
siciones del monasterio, encargados
de hacer funciones de consulta y de
control. Estos órganos, a pesar de
.
¿Qué se puede aprender del liderazgo en los monasterios benedictinos? 77
La visita canónica hace un control de la gestión
del monasterio, de la observancia monástica y
del clima fraterno de la comunidad. En casos extremos,
en función del contenido de los informes, la visita
puede comportar la dimisión del abad, así como
disposiciones sobre monjes concretos
las diferencias, pueden tener algún das, hay algunas que tienen que ver
tipo de similitud con los órganos de con el liderazgo, y se exponen, esen-
decisión y consulta de otras organi- cialmente, al referirse al abad, al
zaciones en general y de las empre- prior y al ecónomo, así como a las
sas en particular. otras posiciones que existen en la
comunidad.
EXTRAPOLANDO EL Los monasterios, además de regirse
ESTILO DE LIDERAZGO por la regla, tienen también otro
Regla de san Benito es un libro que texto denominado constituciones,
está dirigido a todos los que viven en que actualizan la regla y que son
el monasterio, desde los principian- propias de cada congregación bene-
tes hasta los que llevan más tiempo. dictina. Las constituciones se pue-
A lo largo de sus 73 capítulos, regula den modificar con una mayoría de
tanto la vida religiosa como el resto dos tercios de los votos favorables.
de actividades que se llevan a cabo. Cada monasterio dispone, además,
Entre las diferentes temáticas trata- de un costumario, donde se con- >>>
78 . Harvard Deusto Business Review

>>> templan aspectos más contingentes

de la vida cotidiana. La regla y las
constituciones tienen un papel si-
milar al de la legislación mercantil,
los estatutos, los protocolos y otros
reglamentos en las empresas. ¿Pero
cuáles son los rasgos más relevantes
del liderazgo que define la regla?
¿Son aplicables a las organizaciones
actuales?

En primer lugar, el código describe

aspectos relacionados con condicio-
nantes previos de la relación entre
los monjes, la actitud y las virtudes
personales de la persona que lidera,
y, posteriormente, trata los aspectos
más relacionados con el estilo de li-
derazgo, los incentivos, la gestión de
conflictos, la disciplina y el control
de la actuación.

Condicionantes previos
Varias características de la regla ha-
cen que las relaciones interpersona-
les en los monasterios tengan algu-
nas singularidades:

• Voto de obediencia. Además del

voto de pobreza, de castidad y de
estabilidad, los monjes tienen la
obligación de obedecer a su supe-
rior. De hecho, es una doble obe-
diencia: a la regla y al abad. La

obediencia, de acuerdo con la re- casos, el abad procura actuar con

+/)+*&!/0%!*!*-1!+*ü.).
por escrito que nunca reclamarán
ningún salario o compensación por
los años que estén en el monasterio.
Esto favorece que el monasterio
pueda fortalecerse patrimonialmente
y dotarse de reservas que permitan
afrontar tiempos difíciles
gla, se tiene que practicar con rapi-
dez y alegría. De todas maneras, se
trata de una obediencia dialogada,
en el sentido de que hay derecho a
expresar discrepancias al superior,
a pesar de que, si el superior insis-
te, hay que obedecerlo.
• Valor positivo del trabajo. Ade-
más de la oración, el trabajo es
uno de los rasgos característicos
de los monjes.
• Voto de pobreza. Los monjes no
poseen nada, puesto que antes de
ejercer la profesión monástica tie-
nen que renunciar a todos sus bie-
nes presentes y futuros. Deben
transferir todas sus posesiones a
quienes quieran, y, si se marchan
del convento, no pueden exigir nin-
guna retribución (si bien, en estos
humanidad). Asimismo, tienen que
confirmar por escrito que nunca
reclamarán ningún salario o com-
pensación por los años que estén
en el monasterio. Esto favorece
que el monasterio pueda fortale-
cerse patrimonialmente y dotarse
de reservas que permitan afrontar
tiempos difíciles.
• Silencio. Este es un valor funda-
mental incluido en la regla, aun-
que se trata más bien del dominio
de la lengua. Es decir, saber juzgar
el momento adecuado para hablar
y para callar. La comunicación tie-
ne que ser concisa y se tiene que
producir después de la reflexión
suficiente.
La regla es una muestra de ello,
con su estilo directo y sin excesos.
El silencio es una manera de acce-
 .
¿Qué se puede aprender del liderazgo en los monasterios benedictinos? 79

• Busca de la estima. La persona

que lidera tiene que ser más apre- Normalmente, el liderazgo
ciada que temida. de una organización
Virtudes personales
implica tener la ambición
Para liderar monjes, se requieren de liderar y buscar
cualidades que, de hecho, hoy en !(,+ !.,.%*ý1%.!*
día hacen falta en cualquier tipo de los demás o para obtener
organización:
riquezas. En el caso
• Humildad. Ser humilde implica re- de un monasterio,
conocer la verdad sobre uno mis- aspectos como el voto
mo, aceptar los propios defectos y
virtudes y valorar a los otros. La
de pobreza y el de
humildad implica aceptar que, obediencia hacen que haya
cuando uno da una orden, pueden otros componentes que
aparecer opiniones críticas, y hay animen a una persona a
que escucharlas. Puede surgir un
diálogo en relación a las órdenes
dar un paso adelante
del líder. y asumir el liderazgo
• Serenidad. La persona que lidera
tiene que ser tranquila. Como dice
la regla, refiriéndose al abad: “Que
no sea turbulento ni ansioso, que
no sea exagerado ni obstinado, que
no sea celoso ni suspicaz; si no,
nunca tendrá paz”.

• Prudencia. Hay que actuar con

prudencia para no echar a perder
lo que funciona. San Benito decía:
“Procede con prudencia y no seas
extremo en nada, no sea que, por
querer rascar demasiado, rompas
el vaso”.

der a la verdadera paz y es condi- • Ponderación. Hay que buscar un

ción para el conocimiento interior. equilibrio entre los objetivos de efi- >>>

Actitud
Normalmente, el liderazgo de una
organización implica tener la ambi-
ción de dirigir y buscar el poder para
influir en los demás o para obtener
riquezas. En el caso de un monaste-
rio, aspectos como el voto de pobre-
za y el de obediencia hacen que haya
otros componentes que animen a
una persona a dar un paso adelante
y asumir el liderazgo. Se trata de ac-
titudes que podemos encontrar tam-
bién en la mayoría de personas que
asumen la responsabilidad de lide-
rar en el sector público o en muchas
empresas familiares:

• Vocación de servicio. La persona

que lidera debe entender que tiene
que servir más que mandar.
80 . Harvard Deusto Business Review

>>> cacia/eficiencia y las personas. Es-
to quiere decir, de nuevo, escuchar
mucho y tener capacidad de llegar
a compromisos y pactos.
• Discreción. Este término puede
tener diferentes significados, de
acuerdo con el original latino, dis-
cretio. Por un lado, se puede referir
a la prudencia en la comunicación:
no se puede decir todo a todo el
mundo. Por otro, también se puede
interpretar la discreción como la
capacidad de tomar decisiones
acertadas y en el tiempo oportuno.
• Relación con la persona que li-
dera. El líder ha de tener contacto
directo a menudo con todas las
personas de la organización. To-
dos los monjes tienen acceso di-
recto al abad. En el mundo de la
empresa, en los últimos años,
también se observa una tendencia
creciente de lo que se denomina la
“distancia cero”, que significa que
cualquiera (empleado, cliente, pro-
veedor, etc.) puede contactar di-
rectamente con la persona que li-
dera la compañía.
• Comunicación. No se tiene que
ser amigo de hablar mucho, sino
de escuchar.
• Empatía. Cuando no tienes lo que
te piden, hay que dar una buena
palabra por respuesta.
• Corresponsabilidad. Se debe pro-
mover la delegación máxima de
funciones (esta es la misión de los
decanos). Esta práctica también
suele ser muy recomendable en
cualquier tipo de organización, ya

Estilo de liderazgo
Sobre este tema, la regla incluye as- En el mundo de la
pectos imprescindibles para cual-
quier tipo de organización:
empresa, en los últimos
años, también se observa
• Objetivo del liderazgo. Dado que una tendencia creciente de
liderar es dirigir personas para lo que se denomina la
conseguir una misión, hay que
crear un clima que favorezca la co-
“distancia cero”, que
hesión interna, la buena marcha /%#*%ü-1!1(-1%!.
de la organización y el crecimiento (empleado, cliente,
personal del equipo humano.
proveedor, etc.) puede
• Autoridad versus poder. Hay que contactar directamente con
conseguir autoridad, que es más la persona que lidera
importante que el poder. El líder la compañía
que tiene autoridad ayuda a crecer
a las personas y muestra con he-
chos cómo se tiene que trabajar,
cómo se tiene que tratar a los de-
más y cómo se deben tomar las de-
cisiones. Es más importante ser
convincente que autoritario. Por lo
tanto, hay que liderar con el ejem-
plo, más que con las palabras. La
autoridad tiene que ir acompañada
de obediencia.

• Consejo. Todo líder debe pedir la

opinión y la ayuda de los otros
cuando las requiera. Por ello, tiene
que escuchar mucho y servirse de
los órganos que le rodean. En el
caso de los monasterios, el Capítu-
lo Conventual, que incluye a todos
los monjes, y el Consejo de Deca-
nos, además de aquellos monjes a
los que el abad quiera consultar
particularmente. Se trata de algo
similar a lo que ocurre en cual-
quier empresa cuando el consejero
delegado pide la opinión de perso-
nas clave de la organización antes
de tomar una decisión importante.

que presenta muchas ventajas, en-
tre las que destacan la autonomía,
la implicación y la motivación del
equipo directivo.
Promoción de cargos
de responsabilidad
La promoción se tiene que hacer por
meritocracia.
Cuidado de las
personas mayores
La importancia que da la regla a es-
ta cuestión es muy diferente a la
discriminación por “edadismo” que
se vive en muchas organizaciones
hoy en día, que desprecian a las per-
sonas de más edad.
Evaluación e incentivos
También son plenamente vigentes
en la mayoría de empresas actuales
los criterios que la regla propone pa-
ra evaluar e incentivar la actuación
de los miembros de la comunidad:
• Ecuanimidad. No se tiene que
apreciar a unas personas más que
a otras.
• Incentivos. Hay que animar a los
que obran bien.
Gestión de los conflictos
y disciplina
De nuevo, teniendo en cuenta que
la regla se escribió en un tiempo en
¿Qué se puede aprender del liderazgo en los monasterios benedictinos? 81
el que imperaba el estilo autárqui-
co/autoritario y que cualquier con-
flicto se trataba con violencia (la ra-
zón de quien tenía más fuerza), era
muy rompedora la metodología de
resolución de conflictos que propo-
nía, que sigue siendo muy vigente
hoy en día para cualquier organiza-
ción:
• Resolución de problemas. Las di-
ferencias se tienen que resolver
con diálogo. Tienen que reinar el
respeto y la convivencia pacífica.
• Actuación en relación con los
errores. El líder tiene que ser com-
prensivo con los defectos de los de-
más, y esto implica tener pacien-
cia. Como dice la regla, hacen falta
la severidad del maestro y la bon-
dad del padre. Implica aplicar más
la misericordia que la justicia. De
todas maneras, hay que dar men-
sajes muy claros a los que no ac-
túan bien.
Por otro lado, si las personas que
asumen responsabilidades come-
ten errores, hay que corregirlas
hasta tres veces. Si no rectifican,
hay que destituirlas.
Cuando se cometen errores, si se
reconoce ante el superior, la repri-
menda será menor. Y los que per-
sisten en los errores con obstina-
ción tienen que ser expulsados de
la organización. Merece la pena
destacar que la regla presenta a los
monjes que cometen errores como
“enfermos” más que como “malos”.
Por ello, establece todo un sistema
de correcciones enfocado a la cura-
ción, más que al castigo en sí mis-
mo.
• Autocrítica. El líder, además de
corregir a los otros, tiene que co-
rregirse a sí mismo.
• Expulsión y readmisión. En de-
terminados casos (por ejemplo,
cuando se incumple la norma y no
se atienden las amonestaciones re-
cibidas), un miembro puede ser
expulsado. Pero también existe la
posibilidad de que esa persona
pueda ser readmitida si promete
enmendar el motivo por el cual fue
expulsada. Según la regla, esto se
puede repetir hasta tres veces.
.
Teniendo en cuenta que la regla
se escribió en un tiempo en el que
imperaba el estilo autárquico/
10+.%0.%+5-1!1(-1%!.+*ý%0+
se trataba con violencia (la razón
de quien tenía más fuerza), era
muy rompedora la metodología
!.!/+(1%¨* !+*ý%0+/-1!
proponía, que sigue siendo muy
vigente hoy en día para cualquier
organización
Control de la actuación
Como ya se ha mencionado, el auto-
ritarismo imperante hace quince si-
glos no admitía mecanismos de
control de la actuación como los que
incluye la regla. También esta cues-
tión plenamente vigente para la ma-
yoría de organizaciones actuales:
• Legitimidad de la actuación. La
persona que lidera es depositaria
de la confianza de los demás. Por
ello, tiene que aceptar rendir cuen-
tas y que todo el mundo sea muy
exigente con ella.
• Control económico. Esta es una
actividad hecha por el ecónomo, de
acuerdo con las instrucciones del
abad. En función del importe de
los gastos, el abad puede autori-
zarlos. A medida que el importe es
superior, la responsabilidad pasa a
ser del Consejo de Decanos. Para
importes superiores, la autoriza-
ción la tiene que dar el Capítulo
Conventual. Y para importes toda-
vía más elevados, la autorización
la tiene que dar el papa. Es similar
a lo que ocurre en la mayoría de
las empresas, donde también exis-
ten diferentes niveles para la auto-
rización de gastos e inversiones.
• Control externo. La visita canóni-
ca implica que, cada cuatro años,
un abad visitador y un monje de
otra comunidad hagan un informe >>>
82 . Harvard Deusto Business Review
>>> que puede legitimar (o no) la ac-
tuación del líder y que ayuda a la
comunidad a analizar la propia si-
tuación. Como se ha comentado,
un informe negativo puede com-
portar la dimisión del abad y/o
sanciones a otros miembros de la
comunidad. En las empresas tam-
bién existen mecanismos de con-
trol externo, como pueden ser las
auditorías (internas y externas),
que se realizan con objetivos simi-
lares.
CONCLUSIONES
A pesar de que la regla se escribió
hace quince siglos, sigue siendo
muy vigente hoy en día en los mo-
nasterios, y resulta muy interesante
para cualquier tipo de organización
en pleno siglo XXI. Ante la sorpresa
de que un texto tan antiguo tenga
planteamientos vigentes en la actua-
lidad, nos podemos preguntar cómo
puede ser esto posible. Una respues-
ta podría ser que quizá el corazón
Una muestra del interés
de este código es, por una
parte, que ha contribuido
a que muchos de los
monasterios continúen
funcionando después
de muchos siglos y que
hayan desarrollado
estructuras empresariales
para ser sostenibles
económicamente
humano no ha cambiado demasiado
en estos mil quinientos años y que
temas como las virtudes, el compro-
miso, la disciplina, el reconocimien-
to del trabajo bien hecho o la reali-
zación personal son inherentes a la
condición humana. Otra posible ex-
plicación de la actualidad de la regla
es que la incertidumbre de la perso-
na contemporánea puede ser similar
a la que había durante el período de
decadencia del Imperio romano, y
por eso es fundamental disponer de
puntos de referencia.
En el momento en que se escribió la
regla, introdujo muchos elementos
(vocación de servicio, democracia,
estimación y respeto hacia todas las
personas, visión positiva del trabajo,
objetivo de autoridad más que rela-
ción de poder, control externo de la
actuación del abad...) que eran ab-
solutamente rompedores, compara-
dos con el autoritarismo y la ley de
la fuerza inherentes en las monar-
quías de la época.
Una muestra del interés de este có-
digo es, por una parte, que ha con-
tribuido a que muchos de los mo-
nasterios continúen funcionando
después de muchos siglos y que ha-
yan desarrollado estructuras em-
presariales para ser sostenibles
económicamente (empresas agroali-
mentarias, de artesanía, museos,
editoriales, etc.). Aspectos como es-
cuchar, comunicar, priorizar la au-
toridad sobre el poder, pedir conse-
jo, cuidar de las personas, una
persona un voto, etc., están muy
asumidos actualmente, pero eran
muy innovadores hace quince si-
glos. Por otro lado, es interesante
porque las actitudes personales (vo-
cación de servicio, humildad, tran-
quilidad, prudencia, empatía, dis-
creción...), el estilo de liderazgo
(objetivo de cohesión interna, auto-
ridad, comunicación, diálogo, co-
rresponsabilidad, meritocracia...) y
la gestión de los conflictos (ecuani-
midad...) que promueve la regla son,
con toda seguridad, muy valiosos
para cualquier persona que lidera,
que se encuentre. .
sea como sea la organización en la
“¿Qué se puede aprender del liderazgo en los
monasterios benedictinos?”, Harvard Deusto
© MG Agnesi Training, S.L.
 .
¿Qué se puede aprender del liderazgo en los monasterios benedictinos? 83
 Work
to change
management
Lidera la
transformación
del management y
empieza a
cambiar lo que tú
quieras cambiar.

MBAs · MASTERS · GRADOS