ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

ESTUDIO DE CASO

Elaborado por:

Isabel Rojas Bravo

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y AFINES
MEDELLIN
2013
 ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

1. ORGANIGRAMA DE LA ESTRUCTURA ACTUAL DE BOLSAS SRL

DIRECCION
GENERAL
JORGE BRAVO
RAUL VALIENTE

ASESOR
MARTIN RIVERO

DEPARTAMENTO SECCION DE DEPARTAMENTO

DE VENTAS FINANZAS DE PRODUCCION
JORGE BRAVO DIEGO LAGOS RAUL VALIENTE

9AUXILIARES
VENTAS 3 CHOFERES FABRICACION ALMACEN

1 JEFE 1 JEFE
1 JEFE
13 VENDEDORES 2 AUXILIARES
4 AUXILIARES DE COMPRAS 7 OPERARIOS
Y 2 AUXILIARES DE
MANTENIMIENTO
2. CAUSAS MÁS FRECUENTES PARA EL REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.

Las causas más frecuentes en las organizaciones para el rediseño de la estructura organizacional
son las dadas por las fusiones, escisiones, adecuación del tamaño por crecimientos o reducciones,
los provocados por la tecnología, por la cultura organizacional y la sociedad misma.

Lo anterior se da en algunas ocasiones por los cambios en el mercado y la situación económica

que obliga a revisar las estrategias lo que incluye la estructura de la empresas para alcanzar sus
objetivos y conseguir la sostenibilidad económica financiera.

Esto obliga a potenciar ciertos procesos en las empresas y a redimensionar otros buscando la
máxima eficiencia para reducir costes sin sacrificar aspectos críticos para que la empresa siga
siendo competitiva.

Como se mencionó anteriormente ….

- Los cambios tecnológicos son una de las causas frecuentes para el rediseño de la estructura
organizacional, ya que proporcionan una base de conocimientos y habilidades que permiten contar
con ventajas contra los competidores por el uso de tecnología moderna o de punta que están
diseñados para hacer más eficiente la producción y la operación en general. Por esta razón La
poca innovación tecnológica puede ser una gran desventaja frente al mercado existente.

-Los cambios en productos y servicios: Ya que deben darse pequeñas adaptaciones a los
productos ya existentes o líneas de productos, estás obligan a un rediseño organizacional para así
incrementar la participación en el mercado o para desarrollar otros mercados, clientes o
consumidores que permiten moverse a nichos de mercados más rentables.

- Los cambios en la gente y la cultura, se refieren a alteraciones en los valores, actitudes,

expectativas, creencias, habilidades y comportamientos de los empleados. Dicha reorganización
cambia las redes de comunicación y mejorar habilidades de liderazgo de la administración, puede
mejorar las habilidades de solución de problemas, inclusive hasta la cultura de trabajo.

- Otra causa son la necesidad de cambios de estrategia y en si un cambio de estructura que le

conciernen especialmente al sector administrativo de la organización, ya que si falla la estrategia,
entorpece la supervisión y la administración de la misma y los cambios en la estructura permiten la
administración estratégica, políticas, un buen control en los sistemas organizacionales, relaciones
laborales, dispositivos de coordinación y los sistemas de información y control

Una de las causas más frecuentes es la concepción de una estructura inadecuada para la
organización en relación a los resultados que se desean obtener: la estructura de la empresa no
está definida con claridad y el personal asignado a determinadas posiciones no es el más apto
para desarrollar las funciones o tienen claras ventajas sobre el resto del personal, inclusive
personas con posiciones de mayor responsabilidad o jefes directos.

Esto ocurre cuando un familiar del dueño de la empresa entra en planilla, en ocasiones, sin
experiencia alguna y sin responsabilidades. Esta situación se complica cuando, además, estas
personas tienen sueldos superiores a los de sus compañeros en posiciones símiles y pueden
contar con flexibilidad de horarios etc.

A lo anterior se suma la existencia de posiciones sobre todo de jefaturas que no son llenadas
ocupadas por personas capacitadas y, por tanto, no hay quien tome las decisiones pertinentes a
esa posición o las mismas recaen sobre la posición de arriba o abajo, lo que hace que esta
persona tenga duplicidad de funciones y no pueda cumplir a cabalidad con todo el trabajo que
recae sobre él.

El tema gastos de personal por querer ahorrar un salario ocasiona más gastos, el no contratar el
personal suficiente puede traer consecuencias en el desarrollo de las actividades de la empresa.

3. FORTALEZAS Y LAS FALLAS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ACTUAL DE LA

EMPRESA.

Fortalezas

1. El doble papel como propietarios y gerentes, se puede decir que les permite llevar un control
más directo sobre la orientación de la empresa
2. Estructura rápida, flexible: Los empleados reportarán directamente a la alta dirección de la
empresa en lugar de tener que pasar por los mandos intermedios. Hay más contacto de
empleado-jefe entre los directivos y el personal. Los encargados de cada departamento saben
acerca de las fortalezas y debilidades de todos sus empleados, porque los canales de
comunicación están abiertos.
3. El mantenimiento de la empresa Bolsas S.R.L es barata, ya que los funcionario de alto rango
de la compañía tratan directamente con el personal. Al saltarse el nivel medio de gestión, la
empresa no terminar pagando sueldos innecesarios.
4. Responsabilidad definida aunque la carga de funciones no posibilita eficiencia en ellas.

Fallas

1. Una poca departamentalización y funciones no inherentes a dichos departamentos, como es el

caso en esta empresa, que el departamento de ventas maneja tambien compras , el personal
de mantenimiento de la maquinaria y las camionetas, en los dos últimos, su personal no debería
estar a cargo de dicho departamento, lo mismo sucede con la sección de finanzas quienes
tienen a su mando 3 choferes.
2. Amplitudes de control extenso por parte de los funcionarios por la poca segregación de
funciones y personal exclusivo de dichas funciones y políticas poco claras. Ejemplo los
directivos los cuales a su vez están encargados del Departamento de Ventas y Departamento
de Producción, lo que implica tienen una carga mayor de funciones a las que pueden realmente
manejar eficientemente, además El señor Jorge Bravo se encarga tanto de las funciones
inherentes a Ventas y a las Compras y dicha carga como lo expresa el mismo “no puede
supervisar bien a todos los vendedores y estos cometen errores sea en el precio de venta como
en el tipo de bolsas”.
3. Autoridad centralizada en la Dirección de Jorge Bravo y Raúl Valiente, Estos propietarios como
gerentes no se reporta ante nadie sino ante si mismos lo que tiene muy mal efecto cuando
toma alguna decisión equivocada, ya que se tiende a ser muy críticos con los errores de los
demás y muy indulgentes con los propios. Por lo tanto como empresario no son autocríticos
con su gestión operativa y muy seguramente persisten en repetir una y otra vez los mismos
errores. Está estructura tan simple tiene el riesgo que como la empresa está en crecimiento, la
dependencia en estas dos personas es riesgosa.
4. En la sección de finanzas el control interno es deficiente ya que las mismas personas que
registran cobran o pagan
5. Falta de un personal idóneo y especializado en el manejo de los costos y a su vez las posibles
contingencias como lo es el alza de los precios del petróleo y la calidad de la materia prima,
6. Contratación de personal, basado más en una relación de amistad que de aptitudes para el
empleo.
7. No hay informatización de procesos que les permitan que el tiempo útil del trabajador,
pueda agregar mayor valor para la empresa dedicando su inteligencia y talento a
tareas más productivas o donde el juicio y talento humano, insustituible, se aplique
8. Falta de planeación para la consecución de los objetivos, desde sus inicios no tienen
claro su misión y visión
9. Mas personal para que cumplan con la función de supervisión.

4. Recomendaciones que potencian las fortalezas y permiten superar las fallas

 En el papel como propietarios y Gerentes deben asumir todas las Responsabilidades del
éxito o fracaso del negocio, proyectar Confianza y Seguridad, para asegurar el éxito de
este. Conocer a su Equipo: el dueño de una empresa o gerente debe conocer a la
perfección las habilidades y defectos de su equipo de trabajo para sacar mayor provecho
de los mismos. Proveer en forma regular retroalimentación de los resultados que se
vienen obteniendo a sus empleados o equipo de trabajo a fin de darles la guía adecuada.
Los dueños deben mostrarse como líderes, con el ejemplo lo que debe de hacerse para
llevar la empresa hacia el éxito.

 Otra recomendación es una mayor planeación. Si se reconoce la generalización de la

planeación es más fácil comprender porque algunas personas distinguen entre la
elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la
administración, o entre el administrador y un auxiliar. Por otra parte la eficiencia de los
planes que se deben realizar, se medirá por su contribución al propósito y los objetivos,
menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. La planeación
debe facilitar la consecución de los objetivos, pero no debe ser a un costo
innecesariamente alto, debe ser a un costo razonable, medido no solo en términos de
tiempo, dinero o producción sino también por el grado de satisfacción grupal o individual.

 Para que sea una empresa organizada debe tener claro su misión o propósito y su visión.
Para que perdure en el tiempo generando éxitos en forma constante, lo que se logra
teniendo ciertos parámetros fijos. La misión y visión las necesita la compañía ya que esta
define la base de esta, representaría el por qué y para qué existe y todas las líneas
laborales se trazarían en relación a estas definiciones .

Deben entender sus directivos que el núcleo está en la misión y visión y que estos
conceptos funcionan como unificadores, ya que tanto los clientes, proveedores, alianzas
estratégicas y competencia verán que son una entidad constante que no cambia su
ideología para obtener más utilidades, sino que actualiza su forma de hacer negocios.

 Las políticas deben ser planeadas y claras con el fin de que constituyan las declaraciones
o interpretaciones generales que guíen o encausen el pensamiento para la toma de
decisiones. Los directivos les corresponde asegurarse de que los subordinados no
interpreten como política las decisiones administrativas de poco importancia cuyo fin no es
servir de patrones a seguir.
 Se han de implantar políticas que definan un área de la cual se debe tomar una decisión y
asegurarse de que sean congruentes con los objetivos. Y como es el fin de estos, que
ayuden a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas como es el caso del
manejo de los costos y la acumulación de funciones por ejemplo, ya que contribuirían a
analizar la misma situación cada vez que se presenta y unificar otros planes para que los
administradores deleguen autoridad y aun así continúen con el control sobre lo que hacen
sus subordinados o auxiliares en cada sección de la empresa.

Puesto que las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que
necesitan tener cierta flexibilidad

 Fijar Procedimientos que puede ser bajo la ayuda de su asesor u otra persona idónea que
detallen la forma exacta en que se devén realizar determinadas actividades Y asegurar que
los pedidos se manejen en una forma específica.

 Realizar un Presupuesto financiero como medio de control..

 Como se observa la falta de organización es una de las fallas que presenta la empresa por
ello se debe ser consciente de que la obtención de eficiencia solo es posible a través del
ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte de ente.
Esta actividad corresponde principalmente de la administración.

 Establecer los Objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la

organización devén relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir la
existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.
al organizar e necesario tener presente que la finalidad primordial de la organización es
promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo.

 El trabajo de las persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una
sola actividad el trabajo se realiza fácilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un
individuo, mayor será se eficiencia y destreza.

 Para maximizar las ventajas de la empresa las obligaciones de cada puesto que cubren
responsabilidad y autoridad, devén publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos
aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las misma. Por otra parte la
descripción de labores no deben hacerse con demasiado detalle esto estaría representado
en un manual de funciones.

 Limitar en cuanto al número de subordinados que reportan, de tal manera que este puede
realizar todas sus funciones eficientemente. Ya que se dice que un gerente no debe
ejercer autoridad directa a más de 5 o 6 subordinados a fin de asegurar que no esté
sobrecargado y que este en la posibilidad de atender otras funcione más importantes.

 La Departamentalización correcta que tiene como fin la división y en agrupamiento de las

funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.
  Si no se tienen manuales levantarlos ya que contienen en forma ordenada y sistemática,
información acerca de la organización de la empresa. Por ejemplo tener uno De políticas,
Departamentales, De organización, De procedimientos, de puesto entre otros
Serian de gran utilidad ya que estos uniforman y controlan el cumplimiento de las
funciones de la empresa, delimitan actividades responsabilidades y funciones, aumentan la
eficiencia de los empleados ya que indica lo que se debe hacer y cómo se debe hacer.
Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa, ayudan a la
coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad, Son una base para el
mejoramiento de sistemas, reducen costos al incrementar la eficiencia.

5. NUEVO ORGANIGRAMA

DIRECCION
GENERAL

ASESOR EN
COSTOS Y
PRESUPUESTOS

DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE SERVICIOS O
DE COMPRAS DE VENTAS DE FINANZAS DE PRODUCCION
MANTENIMIENTO

supervisor supervisor Facturaccion supervisor

registro fabricacion

cartera almacen

6. ANALISIS, DEL PROCESO DE DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL EN EL

MOMENTO DE LA CREACIÓN DE LA EMPRESA SEGÚN SURGE DIALOGO ENTRE LOS DOS
DIRECTORES.

Desde el comienzo no hubo una definición clara de los objetivos. Por ello Los directivos desde el c
no han tenido claro cual es la situación real de la organización ya que no tienen un mecanismo
correcto que se cerciore o informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos

Es claro también que no hubo los controles, que se deben aplicar antes de que se efectue el
error, de tal manera que les posibilitara tomar medidas correctivas, con anticipación. Un control
cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente reduce la consecución de los objetivos al
mínimo
No hubo un estudio previo o una idea de negocio formal, lo que implica riesgos por la falta de
planeación y la implantación de procedimientos necesarios.

Otro aspecto a tener en cuenta en dicho dialogo es el Contrato de amigos, donde la relación de
amistad prevaleció ante la capacidad laboral que debían presentar las personas para ocupar
dichos cargos.

Falta de presupuesto o planeación, para evitar que se incrementaran los gastos y costos y estos
fuesen mayores que la utilidad.

Poca organización. Al parecer no encontraron necesario determinar "como hacerlo", es decir,

como hacer para alcanzar los objetivos, que medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto solo
es posible a través de dicha organización.