U.N.P.S.J.B.

Facultad de Ciencias Económicas - Sede Trelew

CÁTEDRA: "Administración General"

NOTA DE CÁTEDRA N° 3
Proceso integrado de Administración: Organización

Proceso Integrado de Administración: Planeamiento, Organización, Dirección y Control. (UNIDAD 3)

Organización: Concepto y alcances. Etapas del proceso. Diseño de estructuras. Tipos y modelos de estructura
formal.

ORGANIZACIÓN

Para implementar el planeamiento, se requiere contar con los recursos necesarios y definir, con eficiencia, la
forma en que los mismos serán dispuestos.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN como función

La organización consiste en la asignación de los recursos requeridos para el funcionamiento del ente y el
diseño de la estructura formal. Esta etapa tiene una importancia estratégica al momento de poner en marcha
la organización porque define áreas de trabajo, puestos, jerarquías, responsabilidades, esquemas de
comunicación y decisión, vinculaciones, etc.
Existe una amplia variedad de estructuras formales aplicables en función de las características de la
organización (tamaño, edad, sector, actividad, cultura, contexto). De su diseño e implementación dependerá el
éxito del sistema para poder alcanzar los objetivos definidos.
La estructura formal es definida por sus integrantes o por una parte de ellos (Directorio, Accionistas, Dueños).
Es de destacar que en toda organización también existe una estructura informal la cual se forma por la
interacción relacional de las personas que la componen. Las relaciones informales pueden ser de afecto,
rechazo o indiferencia. Serán estudiadas en la Unidad 3: Proceso integrado de Administración: Dirección.

CONCEPTO DE ESTRUCTURA

“Es el patrón establecido de relaciones entre los componentes de la organización, que rige el comportamiento
de los participantes y condiciona la forma en que se desarrollan los distintos procesos”. (H. Simon)

ESTRUCTURA FORMAL

Comprende la disposición interrelacionada deliberada de personas, tareas y funciones, la asignación de

responsabilidades a los distintos puestos de trabajo, la coordinación de las diversas áreas de responsabilidad,
las esferas de actividad, los niveles jerárquicos, modos de distribución de recursos, etc.
Es un modelo para la distribución de recursos que se establece en función del planeamiento, permitiendo
operar en la organización para cumplir los objetivos establecidos.
Proporciona el marco alrededor del cual están interrelacionadas las funciones. Puede tener forma escrita y
pública o no, pero siempre expresa funciones, actividades, tareas y procesos que habrán de tener lugar entre
sus miembros. Debe ser simple, clara y flexible.

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CLASIFICACIÓN DE ESTRUCTURAS FORMALES

Las formas que pueden adoptar la estructura formal de una organización se dividen en dos grandes grupos:
rígidas y flexibles. Las rígidas son las de mayor utilización y tienen sus orígenes en la Escuela Clásica de la
Administración (1910-1940). Responden a una necesidad interna de organización, donde las posiciones de
cada individuo y sus interrelaciones se rigen por principios claramente definidos y estandarizados.
Las estructuras flexibles surgieron en la década de 1970, cuando el contexto comenzó a ser una variable crítica
e inestable (por sus constantes cambios) y a tener gran importancia por su impacto en la gestión
organizacional. Por lo tanto, las estructuras flexibles buscan dar respuesta a las exigencias externas, a partir de
una rápida adaptación de sus elementos integrantes.

Lineal - Militar
Lineo-Funcional
Rígidas
Lineal Con Staff

Lineal Con Comité

Estructuras
Formales Matricial

Sistema 4 de Lickert

Libres
Flexibles
Redes

Modelo de Mintzberg

 ESTRUCTURAS RÍGIDAS

La de mayor utilización se denomina lineal o militar. Poseen un formato piramidal

donde las relaciones son descendentes y existen niveles jerárquicos bien
definidos. La autoridad es verticalista con esquemas rígidos y coercitivos. Se la
conoce también con el nombre de militar por su uso en este tipo de
Lineal o Militar
organizaciones. Se la representa gráficamente a través del organigrama,
respondiendo a los parámetros que la caracterizan y formando una pirámide.

Variantes a la lineal - militar

La lineal es la más simple de las estructuras rígidas. Avanzando en la
escala de complejidad encontramos la lineo-funcional, en cuya
representación gráfica se incorporan líneas de relación funcional
que marcan las vinculaciones de cooperación entre entegramas de
sectores diferentes. (Ej. Jefe de compras – Tesorero).
Lineo-funcional

Existen otras dos variantes que incorporan entegramas de asesoramiento: staff y comité.

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La estructura lineal con staff que incluye el asesoramiento

externo de uno o más individuos o grupos (Ej. Abogado,
Contador, etc.). Se representa a través de entegramas con
línea discontinua que indica su carácter externo. Las líneas
de unión con la estructura también son discontinuas a Lineal con staff
efectos de reflejar el carácter de asesoramiento.

La estructura lineal con comité incorpora entegramas de

línea continua que representan a un grupo de individuos
pertenecientes a la organización, que realizan actividades
extras a sus funciones de carácter permanente o
transitorio. (Ej. Comité de Calidad o Seguridad e Higiene,
Comité de Análisis de Instalación de una nueva línea de
productos). Las líneas de unión son discontinuas, Lineal con comité
indicando su carácter transitorio.
Es posible encontrar una estructura lineal-militar que contenga todos los elementos de cada una de las vistas,
es decir lineo-funcional con staff y comité.

 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE ESTRUCTURAS RÍGIDAS: ORGANIGRAMA

Los modelos formales rígidos se representan gráficamente a través de los organigramas (organi: organización /
gramas: gráfico). Es decir, gráficos que muestran el conjunto de relaciones que existen entre las unidades o
sectores de la misma.

 PRINCIPIOS BÁSICOS PARA DISEÑAR ESTRUCTURAS RÍGIDAS

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Para alcanzar los fines de una organización es necesario desarrollar determinadas actividades que, para ser
asignadas a individuos, deben subdividirse en actividades menores. Ej. Una pequeña pizzería demandará de un
mozo que atienda a los clientes, un empleado en el mostrador para preparar los pedidos y un cocinero que
elabore los productos. A medida que crezca será necesario incorporar más mozos y ayudantes para el
cocinero.
A partir de la división del trabajo, surge el concepto de diferenciación que consiste en la subdivisión de las
tareas en otras menos complejas. Ej. Una pizza puede ser hecha por una sola persona cuando el volumen de la
demanda es pequeño, pero cuando se demandan 10 pizzas al mismo instante, la situación cambia y entonces,
habrá una persona que hará bollos de masa, otra que le incorporará los ingredientes, y un tercero que las
horneará. A mayor diferenciación de tareas, mayor especialización de los integrantes de la organización.

UNIDAD DE MANDO
Este principio plantea que cada subordinado debe depender de un solo jefe o superior. Es decir que en cada
unidad o sector debe existir un solo superior. Este superior será quien coordinará las actividades de los
integrantes de la misma y evitará conflictos de competencia, contra órdenes, etc.
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AUTORIDAD
Es la facultad que se le asigna a una persona de tomar decisiones y dar órdenes a sus subordinados, debiendo
éstos obedecerlas.

RESPONSABILIDAD
Es la obligación que tiene una persona de cumplir una tarea asignada, rindiendo cuenta de lo actuado. Se
puede delegar en otro el cumplimiento de una tarea con la consecuente responsabilidad. No obstante, el que
delegó sigue siendo responsable solidario de esta situación porque “la responsabilidad última, no se delega”.

JERARQUÍA
Los modelos rígidos poseen jerarquías descendentes que representan los distintos niveles de autoridad.

DELEGACIÓN
Consiste en la asignación de autoridad y responsabilidad para la realización de tareas y la toma de decisiones.
Cuando se delega la realización de una tarea estamos hablando de departamentalización y cuando se delega la
posibilidad de tomar decisiones, estamos frente a la descentralización.

 Departamentalización
Profundizando el concepto antes visto, departamentalizar es un proceso que consiste en agrupar tareas,
actividades o funciones sobre la base de un determinado criterio de homogeneidad y de afinidad, para que la
organización quede estructurada en departamentos o subsistemas más pequeños.
Existen diversas formas de departamentalizar:

 Departamentalización funcional: se agrupan las actividades por funciones que deba realizar la
organización: Producción, Administración, etc.
 Departamentalización por procesos: Depósito .- Producción – Productos terminados
 Departamentalización por clientes: Mayoristas – Minoristas - Supermercados
 Departamentalización geográfica: Zona Norte – Centro y Sur
 Departamentalización por tiempo: Turno Mañana – Tarde – Noche.
 Departamentalización Mixta: una estructura puede combinar todas las anteriores. Es decir podemos
encontrarnos una estructura de la siguiente forma

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Gerente
General

Jefe de Dpto. Jefe de Dpto. Jefe de Dpto.

Administración Ventas Producción

Jefe División Jefe de Div. Jefe División Jefe de Div. Jefe División Jefe de Div.
Contabilidad Personal Mayoristas Minoristas Mañana Tarde

Jefe Sección Jefe Sección

Norte Sur

ELEMENTOS COMPONENTES DE UN ORGANIGRAMA

 Entegrama: Unidad mínima e indivisible de la estructura. Se representa con un rectángulo donde se
incorpora el Puesto o Cargo y en algunos casos también el nombre de la persona que lo ocupa. Solo se utilizan
para los puestos que poseen nivel jerárquico.
 Línea de dependencia: Une los entegramas llevando elementos tales como autoridad, jerarquía, unidad de
mando, información, comunicación, etc.
 Línea de vinculación: Se usa en los casos donde dos entegramas, que están en sectores distintos, tienen una
relación funcional que los vincula directamente. Ej. Jefe de Ventas mantiene una vinculación funcional con el
responsable del área de Recursos Humanos que está en la Jefatura de Administración.

Jefe de Dpto. Jefe de Dpto.

Ventas Administración

Jefe División Jefe de División Jefe División Jefe de Dpto.

Mayoristas Minoristas Rec. Human Contabilidad

 Nodos: los integrantes de la organización que no tienen jerarquía (autoridad) son representados con círculos
ubicados debajo del entegrama del cual dependen.

Jefe de Dpto.
Ventas

 REGLAS BÁSICAS DE DIAGRAMACIÓN

 Tamaño y contenido del entegrama: la base del rectángulo es el doble del alto. Incluye la jerarquía y
función.
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Jefe de Dpto.
Ventas

 Trazo de líneas: las líneas son rectas, horizontales o verticales.

 Agrupación de entegramas: debajo de un entegrama se colocan todos los que de él dependen
conformando un área en particular. Una sola línea relaciona al entegrama superior de sus subordinados.
 Entradas y salidas de líneas en entegramas: las líneas de vinculación entran a los entegramas por arriba a
mitad del entegrama y salen por debajo. Las líneas funcionales son oblicuas uniendo los entegramas por sus
vértices.
 Relaciones de dependencia: Se establece la necesidad de mantener una determinada racionalidad en la
estructura en cuanto a los distintos niveles jerárquicos y las dependencias de cada uno de ellos. La relaciones
uno a uno, es decir un entegrama superior que posee solamente un entegrama inferior, son consideradas
situaciones críticas de ineficiencia (caso 1). Igual situación cuando un entegrama posee otros de niveles muy
inferiores (caso 2).

Jefe de Dpto. Jefe de Dpto.

Compras Administración

Jefe División
Compras

Caso 1: relación uno a uno.

Jefe Sección Jefe Sección.
Personal Contabilidad

 Staff y Comité: los mismos deben graficarse en el lugar donde Caso 2: excesiva
prestan amplitud de
asesoramiento. Si niveles jerárquicos.
lo hicieren a un
grupo de entegramas puede vincularse a la línea que los une.

Jefe de Dpto.
Ventas
Lic. en
Marketing

Jefe División Jefe de Dpto.

Mayoristas Minoristas

 Denominación de los niveles jerárquicos: Si bien existe una gran variedad de nombres se definen a los
fines didácticos, la cátedra propone los siguientes:

Directorio
Presidente
Gerente General
Gerente
Jefe Departamento
Jefe de División
Jefe de Sección

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PASOS PARA EL DISEÑO O RE-DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA FORMAL

Cuando se está creando Cuando la organización existe previamente

Análisis del planeamiento Relevamiento situación actual
Análisis de los recursos para la formalización Confección organigrama
Análisis de la división del trabajo. Definición de áreas Diagnóstico. Detección de fallas
Diseño del organigrama Diseño nuevo organigrama
Implementación Implementación

APLICACIÓN DE ESTRUCTURAS RÍGIDAS A DISTINTOS TIPOS DE ORGANIZACIONES

EMPRESA COMERCIAL
Las estructuras comerciales hacen hincapié en dos sectores estratégicos: comercialización y compras. Ambos
tienen que tener una posición jerárquica de relevancia que demuestre la importancia que estos tienen para la
empresa.

Gerencia

J. Dep. J. Dep. J. Dep. J. Dep.

Finanzas Administración Comercializac. Compras

EMPRESA INDUSTRIAL
En este caso aparece como sector estratégico Producción que debe ocupar un nivel jerárquico relevante.

Gerencia

J. Dep. J. Dep. J. Dep. J. Dep.

Finanzas Administración Comercializac. Producción

EMPRESA DE SERVICIOS
Las empresas de servicios constituyen actualmente un fenómeno en crecimiento y deben poseer estructuras
que las contengan. A diferencia de las comerciales e industriales, el Cliente entra en el proceso productivo.
Pensemos en un restaurante donde los clientes interactúan en forma directa y explícita con la organización. En
estos casos debe existir un área que refleje la responsabilidad de contacto con clientes y la prestación de los
servicios.

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Gerencia

J. Dep. J. Dep. J. Dep. J. Dep. Atención

Finanzas Administración Comercializac. Cliente

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PRINCIPALES DEPARTAMENTOS DE UNA EMPRESA

A continuación se exponen las principales funciones operativas de una empresa a fin de que el alumno pueda
contar con información para la departamentalización funcional.

La función de PRODUCCIÓN

Se denomina producción a la transformación de un conjunto de insumos en un producto. Las empresas del

tipo industrial cuentan con un área dedicada a tal fin a la que usualmente se denominan producción o
fabricación. Dentro del área producción podemos encontrar áreas dedicas a temas específicos. Por ejemplo:

o DISEÑO
El área de diseño es la encargada de elaborar los prototipos de nuevos productos en función a las necesidades
del mercado. Ej. Una fábrica de aberturas de aluminio cuenta con un área de diseño que interactúa con el
cliente a fin de relevar sus necesidades y diseñar la abertura que luego será enviada a fábrica para su
elaboración.

o FABRICACIÓN
Comprende las tareas propias de procesamiento según el tipo de industria que se trate. Usualmente esta área
está departamentalizada por procesos. Ej. Industrial Lanera. La fábrica está organizada en: Sector Lavadero –
Sector Cardas – Sector Pasajes – Sector Peinadoras – Sector Terminación. Una fábrica de gaseosas puede estar
organizada en: Soplado de botellas – Elaboración de bebida – Llenado – Empaque.

o COMPRAS - ABASTECIMIENTO
Habitualmente incluye las funciones de recepción, almacenaje y compras. En algunas empresas hay
variaciones, por ejemplo la actividad de compras, puede aparecer dependiendo de un área específica, o como
una actividad separada cuando el nivel de importancia lo amerita. La función de recepción incluye tareas como
el control de calidad de las mercaderías que ingresan, el alojamiento adecuado de las mismas para su correcta
conservación y posterior utilización, la contratación de seguros, el control de stock, el establecimiento de
niveles de stock, la planificación de las compras, la realización y seguimiento de las mismas.

o SERVICIOS GENERALES
Este sector se ocupa de proveer energía, gas, aire comprimido, vapor, y agua para hacer posible la producción.
Analizar si la provisión disponible de algunos de los citados servicios es suficiente para las necesidades de
producción o si deberá producirlos en la empresa. También asegurar el suministro de algunos de ellos, como
por ejemplo, la provisión de energía ante posibles cortes. Además tiene a su cargo tratar y disponer los
posibles desechos industriales, tanto sólidos como efluentes.
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o MANTENIMIENTO
Tienen a cargo las tareas tendientes a conservar las instalaciones y equipos de la fábrica en óptimas
condiciones. Hay tres tipos de mantenimiento que pueden ser áreas específicas según el tamaño de la
empresa:
Correctivo: se encarga de reparar un equipo o instalación ante un desperfecto o detención.
Preventivo: son actividades que se realizan con el objetivo de anticiparse a la ocurrencia de algún desperfecto.
Ej. Cambio de aceite de un equipo a las 500 hs de uso.
Predictivo: son tareas de inspección que buscan identificar potenciales problemas. Ej. Medición de la vibración
de un motor.

o CALIDAD
Si bien la calidad es un concepto que debe estar presente en toda la organización, en muchas empresas está
departamentalizado dentro de la función Producción. Este sector tiene a su cargo todas las actividades de
inspección y control de productos. Si la empresa está certificada bajo normas ISO 9001 este sector tiene a
cargo el mantenimiento del sistema de gestión. También se encarga del control de los instrumentos de
medición Ej. Balanzas. Puede incluir de acuerdo a la naturaleza de la industria un laboratorio para análisis de
productos o procesos.

o SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Encargada esta función de identificar peligros propios de la actividad industrial a los cuales se enfrentan los
empleados (Ej. Caídas de altura, tropiezos, cortes) evaluar el riesgo de accidente y establecer las medidas
necesarias para evitarlos. Ej. Capacitaciones, elementos de protección personal, señalización, redacción de
procedimientos de seguridad. Las actividades asociadas a salud se identifican como aquellas que por ley deben
efectuarse. Ej. Estudios preocupacionales, medición de humos, tóxitos, ruidos, luz en ambientes de trabajo,
ergonomía, etc.

La función de COMERCIALIZACION
Según Philip Kotler, el marketing, que asimilaremos a la palabra comercialización, es una actividad cuya
finalidad es satisfacer las necesidades y deseos de los clientes mediante procesos de intercambio. Las
principales actividades del área son las de comercialización, ventas y distribución física. La función comercial
engloba un amplio grupo de actividades para lograr dicho objetivo, y algunas son:

O INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Intenta identificar las necesidades y deseos de las personas. Se trata de comprender esas necesidades con el
objeto de satisfacerlas desde la etapa del diseño del producto.

O PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
Este sector desarrolla todas las actividades tendientes a poner en conocimiento de los clientes de nuestros
productos (por medios gráficos, televisivos, radiales y redes sociales) como así también establecer acciones
comerciales tendientes a impulsar la venta de algún producto a partir de disminuciones de precios, combos de
productos etc.

O VENTAS
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La función venta incluye al equipo de vendedores quienes tienen a su cargo la atención de clientes por todas
las formas que la empresa tiene a disposición. Venta personal en local, venta telefónica, comercio electrónico,
venta a través de visita al cliente.

o LOGÍSTICA - DISTRIBUCION
La tarea de llegar con los productos a los clientes se ubica en distintas áreas de acuerdo con el tipo de
empresa. Es habitual que en las empresas que elaboran y venden productos de consumo masivo la función de
distribución se sitúa en área comercial, en tanto que se ubica en el área de producción en caso de productos
complejos. Para los casos en que llegar al cliente en forma rápida sea determinante, se debe estudiar un
sistema de depósitos descentralizados geográficamente a los que se abastecerá en forma periódica con
equipos de transporte de mayor tamaño, para luego distribuir con equipos de menor tamaño.

o POSVENTA
Esta función es la encargada de contactar al cliente luego del proceso de venta a fin de conocer el nivel de
satisfacción y que aspectos deberían mejorarse. También se encarga de recibir los reclamos y derivarlos al
sector correspondiente.

La función de FINANZAS
Tiene a su cargo la administración del dinero (flujos de fondos) tanto en relación a sus ingresos como al
destino del mismo.

o TESORERÍA
Es el área encargada de cobrar a clientes o recibir la recaudación de quienes tienen contacto con ellos. Ej. Un
repartidor de gaseosas que entrega al cliente el producto y cobra el mismo. Lo rinde en tesorería. También
efectúa los pagos a proveedores, entes recaudadores de impuestos (AFIP, Municipios, etc).

o COBRANZAS
Este sector se dedica al contacto con clientes a fin de solicitar el pago de las cuentas corrientes otorgadas al
momento de vender.

o CAJA – CAJEROS
En aquellas empresas que tengan una o varias cajas (Ej. Comercio, Supermercado) esta actividad será una
función específica que dependerá de Finanzas.

La función de ADMINISTRACIÓN
Es una función importante que engloba un conjunto amplio de actividades. El área de administración se
encarga de dar curso, registrar y controlar toda la documentación de la empresa.

O CONTABILIDAD GENERAL Y CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad aporta un conjunto de técnicas que se utilizan para registrar la información cuantitativa
expresada en unidades monetarias de las transacciones que realiza una organización, con objeto de facilitar a
los diversos interesados el tomar decisiones en relación con dicha entidad económica.

O RECURSOS HUMANOS
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Es el área encargada de seleccionar, contratar, remunerar, capacitar, etc., al personal de la empresa. La

actividad humana es un elemento del que no se puede prescindir en el mundo de la empresa. El interés de las
empresas por sus trabajadores ha ido evolucionando a lo largo de la historia. En la actualidad, numerosas
organizaciones empresariales consideran a sus trabajadores como la base de su éxito, por lo que en muchas de
ellas se han creado los departamentos de Recursos Humanos. El área de Seguridad y Salud Ocupacional
indicada en la función Producción puede están incluida dentro de este sector.

O FACTURACIÓN
Esta función se encarga de la emisión de facturas por ventas, emisión de notas de crédito y débito, etc.
Usualmente esta actividad se desarrolla dentro de la función Comercialización, pero muchas empresas optan
por evitar que los mismos vendedores emitan facturas con la posible distorsión de precios, condiciones de
venta, comisiones, etc. Al depender de Administración se evitan estas situaciones. Es importante aclarar que la
ubicación dependerá del tipo de empresa y el tamaño de la misma.

O CREDITOS / CUENTAS CORRIENTES

Esta función se encarga de realizar la apertura de las cuentas corrientes o créditos a clientes. Evalúan la
factibilidad de otorgamiento, montos máximos, plazos y demás condiciones. También se encargar de la
administración de las cuentas y de comunicar a cobranzas (Función Finanzas) para que esta proceda al cobro.

O PROVEEDORES
La gestión de proveedores incluye la administración de las cuentas corrientes, el control de facturas, notas de
crédito y débito y la registración de pagos. Proveedores comunica a Tesorería (Función Finanzas) los pagos a
efectuar.

O ASESORÍA LEGAL / GESTIÓN JUDICIAL

Empresas de gran tamaño o complejidad, cuentan con un área específica dedicada a la administración de
temas legales: gestión judicial de cuentas corrientes, representación legal, actualización e interpretación de
leyes, decretos, reglamentaciones del sector, gestión de trámites ante organismos, etc.

o PRENSA / DIFUSIÓN / CEREMONIAL

En algunas empresas también cuentan con áreas internas para la gestión de la comunicación institucional y el
manejo de reuniones con protocolos específicos. Ej. Cooperativas de servicios públicos.

ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

La formalización en este caso está estrechamente vinculada a las actividades que realice la organización, su
tamaño, el volumen de sus operaciones, etc. Usualmente encontramos representaciones donde el ápice está
ocupado por el presidente de la Comisión Directiva y por debajo existen Responsables de Áreas Genéricas tales
como Administración, Finanzas, etc. Por ejemplo en organizaciones de asistencia social como una Organización
de Asistencia a Madres Solteras, encontraremos un entegrama ocupado por un profesional o responsable de la
prestación de los servicios.
En este tipo de organizaciones la mayor complicación para la formalización la constituye el hecho de no contar
con funciones claramente definidas y de la dificultad para aplicar los principios básicos de formalización. El
“todos hacemos un poco de todo” siempre está presente.
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Presidente

Responsable Responsable Responsable

Administración Finanzas Atención

 ESTRUCTURAS FLEXIBLES

MATRICIAL O POR PROYECTOS

El origen de la estructura matricial, está ligado a las organizaciones que deben administrar proyectos,
productos o unidades con determinado nivel de autonomía. Las mismas poseen un doble flujo de autoridad
(vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto). Este
tipo de estructura es conformado por equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a
cabo un proyecto, producto u obra, pudiendo dejar de existir con la conclusión del mismo. Una organización
matricial es un enfoque que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen
en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.

Gerentes Funcionales
Finanzas Comercialización Producción Administración
Gerentes Proyecto 1
de Proyecto 2
proyectos Proyecto n

El propósito de este tipo de estructura es que una persona (Gerente de proyecto) sea responsable del paso del
mismo a través de todos y cada uno de los departamentos de la empresa. La inclusión de esta dimensión
vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la
departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz. Los empleados en la matriz
tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto o producto. Para trabajar de
manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los
empleados que les son comunes.

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SISTEMA 4 DE LIKERT

La estructura de decisión y supervisión por grupos, conocida como sistema 4 de Likert, consiste en un esquema
grupal en el que cada grupo queda enlazado al resto de la organización por uno de sus miembros y este, a su
vez forma parte de un grupo superior.
Este modelo tiende a la participación y satisfacción individual, aumentando las posibilidades de comunicación
y acceso a los niveles superiores.

Sistema 4 de Lickert

ESTRUCTURA LIBRE

En este caso no se adopta un modelo estructural previamente establecido. La organización define su propio
modelo de estructura formal, en función a sus particularidades. Esto no significa que la organización carezca
estructura formal.
Por ejemplo: muchas pequeñas empresas, nacen y se desarrollan con una estructura de este tipo hasta que su
tamaño (volumen de ventas, cantidad de personal, extensión geográfica, cantidad de productos, etc.)
demanda la adopción de un modelo más definido y estandarizado.
La mayor dificultad que presentan se refiere a su imposibilidad de comparación con otras organizaciones
similares a efectos de tomar decisiones.

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ESTRUCTURA EN RED

Este modelo surge en contraposición a la estructura tipo reino1 a fin de generar una amplia flexibilidad e
interconexión de todos los sectores en función a las exigencias del contexto.
Las redes se construyen a partir de la definición de dos ejes estructurales: el vertical que vincula las actividades
de soporte con las operativas y el horizontal que vincula las actividades orientadas al cliente.

Actividades Finanzas
Operativas

Producción Gerencia Comercialización

Materias Cliente Desarrollo
Primas

Actividades
de Soporte Investig. y
Desarrollo

Cuando a los ejes conceptuales le incorporamos los sectores de la organización determinamos la base de la
red denominada estructura circular.
Se forman cuatro cuadrantes donde se colocan los entegramas, a partir de la vinculación que tengan con cada
uno de los sectores. Posteriormente se determinarán con líneas llenas las relaciones de autoridad y con líneas
punteadas las relaciones funcionales.
A continuación un ejemplo de estructura rígida y su conversión a estructura en red.

Gerencia

Producción Inv. y Des. Comercializ. Finanzas

Mantenim. Fábrica Calidad Producto Distribución Publicidad Ventas Compras

1
Denominación dada a las estructuras rígidas por los autores Kastika y Serra en su libro Re Estructurando Empresas.
Estas estructuras, según opinión de los autores, tienen a la división de recursos entre los distintos sectores creando
subestructuras autosuficientes que disputan recursos a fin de concentrar poder dentro de la organización.
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Finanzas
ESTRUCTURA EN RED

Ventas

Fábrica

Distribuí.

Producción Gerencia Comercializ.

Calidad
Mantenim. Compras

Publicidad
Producto

Inv. y Des.

ESTRUCTURA DE HENRY MINTZBERG

El autor Henry Mintzberg plantea el diseño de estructuras organizacionales a partir de lo que denomina “la
configuración” donde sostiene, básicamente, la necesidad de realizar una mirada integradora de todos los
elementos necesarios para la construcción de la estructura. “…Los espacios de control, tipos de formalización y
descentralización, sistemas de planeación, no deben ser seleccionados de manera independientes, como un
comprador que escoge las verduras en el mercado. Por el contrario, estos y otros elementos de diseño
organizacional deben configurarse de manera lógica en grupos consistentes...”2
Según el autor, existen siete configuraciones básicas de estructuras. Para poder comprenderlas es necesario
conocer los elementos que las conforman como así también los mecanismos básicos de coordinación, los
parámetros para diseñar estructuras y sus contingencias.

Partes básicas de la organización

Mintzberg introduce una nueva forma de visualizar y

analizar la organización. Por eso los elementos y su
representación gráfica distan de los analizados hasta el
momento.
La organización tiene seis elementos básicos, que van
surgiendo a medida que crece.
Cuando una organización nace, cuenta en principio con dos
elementos: el núcleo operativo, donde se encuentran las
personas que desarrollan el trabajo básico de la
organización: fabricar/prestar un servicio; y el ápice
estratégico, representado por al menos un administrador.

2
Transcripto del libro ¨El proceso estratégico¨ - Editorial Prentice Hall – Pág. 371
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A medida que crece, incorpora la línea intermedia, conformada por mandos medios entre el núcleo operativo
y el ápice estratégico, completando la estructura básica.
Cuando mas compleja es la organización, se incorporan dos elementos ¨complementarios¨ pero fuera de la
estructura básica descripta: la tecnoestructura, que está compuesta por los denominados ¨analistas¨ que
colaboran técnicamente con la estructura básica, ej.: área de diseño industrial, investigación de mercados, etc.
y el staff de apoyo, compuesto por unidades administrativas variadas tales como personal, tesorería, etc.
Por último, las organizaciones tienen un elemento integrador de todos los mencionados: la ideología 3 o
cultura, que abarca las tradiciones y creencias y es un elemento diferenciador del resto de las organizaciones.

Comentarios a la Figura
En la cúspide de la organización se encuentra el ápice estratégico conectado con el núcleo de operaciones a
través de la línea intermedia. Estas tres partes forman el area principal de la organización sin la cual la misma
no podría operar. La representación gráfica nos muestra que las tres partes estan unidas en un solo cuerpo
situación que representa la vinculación que existe a través de la autoridad formal. Las dos estrutucturas de
apoyo aparecen fuera, a los costados, simulando ser los riñones de la estructura, sin vinculación formal directa
con la estructura principal. Por último la idelología envuelve toda la estructura.

MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN

Hasta aquí, la imagen estática de la organización. Pero justamente el aporte de Mintzberg se refiere a la
necesaria flexibilidad que deben adoptar las estructuras en su imagen dinámica, por lo que propone la
coordinación de los recursos a través de seis mecanismos básicos de coordinación, apoyados en dos
preceptos fundamentales: la división del trabajo y la coordinación de los mismos.

Con respecto a la división del trabajo, resultan esenciales:

1. La adaptación mutua, que es el mecanismo de coordinación básico entre

dos personas y se logra a través de la comunicación informal, interactuar para
lograr el cumplimiento del fin.

2. La supervisación directa que suple a la adaptación mutua cuando la

organización crece en número de personas.

A medida que la organización avanza en su complejidad existen otros mecanismos de coordinación a través
de la fijación de estándares, que guían el accionar de las personas, a continuación se mencionan los cuatro
básicos:

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Este elemento fue incorporado por el autor en las últimas ediciones de sus publicaciones.
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3. La estandarización del proceso de trabajo, surgen cuando se predefinen

(desde la técnoestructura) los procesos que el empleado debe realizar para su
accionar diario. (ej. manual de procedimientos)

4. La estandarización de los resultados, se determinan previamente los

resultados a los cuales se quiere arribar con presindencia de las formas y/o
procedimientos. (ej. el área de producción deberá fabricar 400 unidades en
un mes).

5. La estandarización de habilidades de las personas, se logra a través de la

formación (conocimientos y habilidades) externa que los mismos puedan
alcanzar. La coordinación se alcanza por el conocimiento logrado que genera la
comprensión de las actividades a realizar. (ej. incorporar egresados de la Escuela
Técnica en una empresa industrial).

6. La estandarización de normas, donde los integrantes de la

organización comparten una serie de creencias y valores comunes que
sirven de guía para su accionar (ej.: los miembros de un partido político
y su accionar a través del seguimiento de sus ideales o doctrinas
partidarias).

PARÁMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEÑO ESTRUCTURAL

Existen una serie de parámetros que son escenciales para el diseño de estructuras porque determinan la
división del trabajo y el logro de la coordinación.

La especialización del trabajo: tiene en cuenta la cantidad de tareas de un determinado puesto y el grado de
control que puede ejercer sobre ellas. La especialización horizontal de un puesto encierra pocas tareas muy
bien definidas mientras que la especialización vertical significa que el empleado no tiene control sobre las
mismas. Los trabajos no calificados son especializados en ambas dimensiones. El trabajo profesional es por lo
regular especializado horizontalmente pero no vertical.

La formalización del comportamiento: está vinculado con la posiblidad de utilizar herramientas de

estandarización de procesos, reglas, descripción de puestos, etc. Las que dependen de estas, se denominan
burocráticas, las que no, orgánicas.

La capacitación: los programas formales de instrucción se utilizan para estandarizar los conocimientos de las
personas en la búsqueda de un mejor desempeño de su puesto.

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El adoctrinamiento: busca estandarizar el conjunto de creencias arraigadas entre los miembros a fin de que
puedan tomar decisiones guiados a estas.

La agrupación de unidades: los sectores de una organización pueden ser agrupados en unidades y estas a su
vez en unidades superiores. Las bases de agrupamiento pueden ser por funciones (Finanzas, Producción,
Comercialización, Administración) o por finalidades (esto es por Mercados atendidos, areas geográficas, etc).

El tamaño de la unidad: cuántas posiciones o unidades estan contenidas en una sola unidad.

Los dispositivos de enlace: son mecanismos que se utilizan para estimular la adaptación mutua entre y dentro
de unidades:
 Posiciones de enlace: son puestos creados para coordinar el trabajo entre dos unidades. Deben utilizar el
poder de persuación y negociación. Ej. Jefe de Ventas, media entre los vendedores y deposito.
 Grupos de trabajo temporales y permantentes: reuniones intitucionales de una o varios secotres para
discutir temas de interés.

La descentralización: es la forma de difundir el poder de tomar decisiones en la estructura. Cuando se

concentra en un solo punto se denomina estructura centralizada, cuando se distribuye entre varios individuos
se denomina, descentralizada. Existen cinco formas de descentralizar:

 Descentralización horizontal limitada donde el ápice estratégico comparte parcialmente el poder con la
tecnoestructura que estandariza el trabajo de toda la estructura.
 Descentralización vertical limitada, donde los gerentes de las unidades ubicadas, por ejemplo, en zonas
geográficas distantes, se les delega poder para tomar decisiones sobre la unidad
 Descentralización vertical y horizontal, donde el mayor poder permanece en el núcleo de operaciones.
 Descentralización vertical y horizontal selectiva, donde el poder para tomar diferentes decisiones es
dispersado a varias unidades dentro de la organización en distintos niveles jerárquicos.
 Descentralización pura, cuando el poder es compartido de manera considerablemente equitativa.

FACTORES SITUACIONALES
Los factores situacionales o de contingencia son variables a ser tenidas en cuenta para la selección de los
parámetros de diseño. Algunos de ellos son:

Edad y tamaño: cuanto más antigua y más grande sea la organización, más formalizado sera su accionar. A
mayor crecimiento, mayor especialización de su estructura y mayor desarrollo de las áreas administrativas.

Sistema técnico: es el conjunto de los instrumentos que utiliza el núcleo de operaciones para producir. Cuanto
más formalizado sea, más burocrática será la estructura. Sólo la automatización de los procesos puede
transformar la estructura burocrática en orgánica.

El medio ambiente o contexto: cuanto más dinámico es el medio ambiente, más orgánica será su estructura. Si
a su vez el contexto es complejo, mas descentralizada necesita ser la estructura. Si a su vez existen conflictos
interorganizacionales (ej. puja entre dos empresas competidoras por captar un mercado) será necesario
centralizar temporalmente y utilizar como mecanismos de coordinación la supervización directa.
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El poder: si el contexto ejerce un fuerte control sobre la organización, la misma será cada vez más formalizada
y centralizada.

CONFIGURACIONES

Existe una correspondencia fundamental entre las partes básicas, los mecanismos de coordinación y los tipos
de descentralización. Esto genera una serie de impulsos en alguna de sus partes. Cuando los impulsos son
favorecidos por determinadas condiciones, la parte correspondiente se vuelve clave, se genera el mecanismo
de coordinación apropiado y la forma de descentralización que le delega poder emerge. La organización toma
la forma de una configuración específica. Existen seis configuraciones resultantes más una séptima que surge
cuando no existen impulsos.

La organización empresarial: posee una estructura sencilla, con uno o

pocos gerentes, uno de los cuales domina la estructura a través de la
unidad que dirige y un grupo de operadores desempeñan el trabajo
básico. El comportamiento es poco formalizado y la planeación,
capacitación y dispositivos de enlace son mínimos. La estructura es
orgánica y con poca necesidad de staff. Asimismo esta es ligera y flexible con pocos gerentes intermedios y
personal de apoyo. Dadas sus características estas organizaciones son efectivas para actuar en entornos
dinámicos.

La organización máquina: tiene puestos altamente estandarizados y

especializados. Esta situación requiere de una gran tecnoestructura para
diseñar y mantener los sistemas, lo cual le da un gran poder informal, lo
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que resulta en un grado limitado de descentralización horizontal que se refleja en el impulso hacia la
racionalización. Para controlar el especializado trabajo del núcleo operativo, se crea un nivel de líneas
intermedias. La estructura tiende a ser centralizada, recayendo el poder en la coordinación central. Este tipo
de estructuras se utilizan para industrias de producción masiva.

La organización profesional: en este tipo de configuración

predomina el impulso hacia la estandarización de habilidades. Al
depender de profesionales (hospitales, universidades) para
desempeñar sus tareas operativas, la organización cede gran parte
de su poder a este grupo y a las asociaciones e instituciones que los
seleccionaron y capacitaron. La estructura es horizontal y altamente descentralizada. El poder de muchas
decisiones operativas y estratégicas desciende hacia los niveles de profesionales del núcleo de operaciones.
Dadas las características mencionadas, no existe tecnoestructura pero si un numeroso cuerpo de staff de
apoyo. Este tipo de organización se desenvuelve eficientemente en medio ambientes altamente complejos
que requieren de alta capacidad técnica.

La organización diversificada: contiene dentro una serie de

entidades independientes (divisiones) que interactúan
mediante una estructura administrativa indefinida. Estas
unidades tienden hacia la fragmentación y marcan una
diferencia importante con las otras configuraciones ya que
la organización no es una estructura completa, sino parcial
compuesta con las divisiones (las cuales son estructuras en si mismas).
Una organización diversificada tiene sentido cuando sus productos son diversificados y esto ocurre con mayor
frecuencia en organizaciones grandes y maduras.

La organización innovadora: Ninguna de las configuraciones burocráticas

analizadas hasta el momento es útil para organizaciones que necesitan
innovar constantemente (ej. empresas cinematográficas). La organización
innovadora denominada adhocracia es una estructura orgánica que utiliza la
adaptación mutua entre los expertos (altamente capacitados y
especializados) para la coordinación. Para una mejor organización, los
expertos son agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en
equipos basados en los mercados para el desempeño de su trabajo. Los equipos existen en todos los niveles de
la estructura y es usual que se les delegue cierto poder sobre determinados aspectos. Esta situación genera
una estructura descentralizada, vertical como horizontalmente, distribuyéndose el poder de acuerdo a la
experiencia y necesidades del caso.

La organización misionaria: esta configuración surge cuando la organización

es dominada por su ideología. Por tal razón sus miembros se mantienen
unidos con una división de trabajo difusa y poca especialización de puestos.
Lo que conserva unida a la organización misionaria es la estandarización de
normas (conjunto de valores y creencias). Por tal razón, es necesario diseñar
parámetros de adoctrinamiento que sean comunicados a todos sus
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miembros y a los ingresantes. De esta forma pueden tomar decisiones de modo descentralizado y coordinar
sus recursos con un mínimo de planeación y sistemas de control.

La organización política: no posee partes que predominen, mecanismos de

coordinación sobresalientes y ninguna forma de centralización o
descentralización. Este tipo de organización tiene alta probabilidad de
dificultades y de conflictos internos y se caracteriza por su comportamiento
impulsado hacia la desunión de sus diferentes partes.
Las organizaciones políticas pueden ser temporales, reflejando transiciones
difíciles por su entorno, o permanentes, tal vez porque la organización deba
enfrentar fuerzas competitivas internas entre sus unidades.

Las configuraciones expuestas son formas ideales de organizaciones.

Ninguna organización es exactamente como las expuestas, aunque algunas pueden acercarse, otras pueden
parecer una mezcla de ciertas combinaciones.

CUADRO RESUMEN DE LAS CONFIGURACIONES

Principal mecanismo de Parte clave de la

Configuración Tipo de descentralización
coordinación organización
Centralización horizontal y
Empresarial Supervisión directa Ápice estratégico
vertical
Estandarización. del proceso de Descentralización horizontal
Máquina Tecnoestructura
trabajo limitada
Estandarización del proceso de Núcleo de
Profesional Descentralización horizontal
habilidades operaciones
Descentralización vertical
Diversificada Estandarización de la producción Línea intermedia
limitada
Innovadora Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización selectiva
Misionaria Estandarización de normas Ideología Descentralización
Política Ninguna Ninguna Varía

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