Informe de Auditoría Final

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
FACULTAD: JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
INFORME TÉCNICO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN EL

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE LECHE TIGRE “LOVI”
DE LA CIUDAD DE LOJA, PERIODO 2023
NOMBRES DEL EQUIPO:
 Rommel Walter Coronel Jaramillo (Coordinador)
 Luis Enrique Salcedo Moncayo
 Diego Fernando Sarango Gálvez
 Jairo Giovanni Sarango Mile
 Ricardo Leonel Jimenez Villalta
DOCENTE: Ing. Lucía Valverde
CICLO: 7˚ “B”
PERIODO
OCTUBRE-MARZO 2024
LOJA-ECUADOR
1. TEMA:
“AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE LECHE TIGRE
“LOVI” DE LA CIUDAD DE LOJA, PERIODO OCTUBRE 2023-MARZO 2024”

2. PLANIFICACIÓN
2.1. INVESTIGACIÓN PRELIMINAR
El equipo realizó una visita previa a la planta de producción y así conoció la
empresa, pudo entender como está constituida, como funcionan los procesos
productivos y poder definir áreas a investigar, esto con la finalidad de tener un
concepto general sobre el desarrollo de las operaciones de LOVI en el área de
Producción.
En esta visita previa se obtuvo la siguiente información a través de las
siguientes herramientas
 Entrevista: A través de la técnica de la entrevista, la cual fue aplicada al
gerente y propietario de la empresa Ricardo Jiménez a modo de
conversatorio se recabó la siguiente información:
o Cuando se creó la empresa
o Nombre del gerente y propietario
o Número de departamentos
o Número de trabajadores
o Documentos de constitución
o Permisos de funcionamiento
o Filosofía empresarial
o Maquinaria y tipos de maquinaria
 Revisión documental: A través de la investigación documental y con la
finalidad de obtener una base sólida de datos para respaldar la posterior
auditoría, se encontró la siguiente información:
o Micro y macro localización
o RUC del gerente propietario

o Pago de los derechos intelectuales
o Derechos de marca
o Permisos de funcionamiento
o Certificación sanitaria
 Observación directa: A través de la observación directa en el área de
producción se pudo determinar la existencia de los documentos de
constitución de la empresa y la maquinaria de la planta de producción:
o Etiquetadora e impresora de códigos
o Enlatadora
o Batidora industrial
o Marmita de agitación y enfriamiento
o Gramera
o Tanque, transportador de leche
o Congelador
o Termómetro
2.2. OBJETIVOS:
2.2.1. Objetivo General
Realizar una auditoría administrativa en el departamento de producción de
la empresa productora y comercializadora de Leche Tigre “LOVI” para
verificar la correcta aplicación del proceso administrativo y sus elementos
específicos para proponer alternativas de solución.
2.2.2. Objetivos específicos
 Identificar si en el departamento de Producción de la empresa productora
y comercializadora de Leche Tigre “LOVI”, se aplicó adecuadamente el
proceso administrativo y sus elementos específicos.
 Analizar y manejar inteligentemente la información recabada en el
departamento de producción.
 Elaborar un informe donde contenga conclusiones y recomendaciones
adecuadas que ayuden a la solución de posibles problemas y generen el
mejoramiento de las actividades del departamento de Producción para la
empresa LOVI.
2.3. FUENTES DE INFORMACIÓN
1 Fuentes internas: jefe del departamento, colaboradores, organigramas,
descripción de puestos, contratos laborales, informes internos, etc.
2 Fuentes externas: regulaciones y leyes, proveedores, clientes, análisis
PESTEL (Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico, Ecológico y
Legal)
2.4. INFORME TÉCNICO
2.4.1. NATURALEZA
Auditoría administrativa.
2.4.2. ALCANCE
Departamento de Producción.
2.4.3. ANTECEDENTES
En la empresa LOVI no se ha realizado una auditoría administrativa dirigida al
departamento de Producción.
2.4.4. ESTRATÉGIAS
El equipo realizará visitas periódicas para recabar información a través de la
instrumentación con las herramientas de recolección de la entrevista y encuesta.
2.4.5. JUSTIFICACIÓN
Según Franklin (2007), la auditoría administrativa consiste en “una revisión
analítica total o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel
de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar, valorar y lograr
una ventaja competitiva sustentable”. Es por ello, que dentro de una empresa es
de vital importancia aplicar una auditoría administrativa con la finalidad de
detectar falencias y proponer soluciones de mejora que ayuden al crecimiento
continuo de la organización.
Por lo cual el presente proyecto se enfoca en realizar una auditoría
administrativa interna dirigida al área de producción de “LOVI”, tomando como
referencia el periodo 2023, para identificar posibles inconvenientes que posee y
proponer posibles alternativas de solución. De la misma manera este trabajo se
lo realiza con el fin de poner en práctica los diferentes conocimientos teóricos
adquiridos en la materia de Auditoría Administrativa.

2.4.6. ACCIONES O ACTIVIDADES A REALIZAR
Para llevar a cabo la presente auditoria administrativa en la empresa “LOVI”, se
realizará las siguientes acciones:
 Se presentarán los oficios correspondientes, donde se establecieron las
cláusulas entre el gerente y el equipo auditor.
 Se realizará la investigación preliminar mediante la visita a la empresa
para determinar la situación administrativa de la empresa durante ese
periodo.
 Se formularon tanto objetivos generales como específicos para llevar a
cabo la auditoría administrativa
 Se han implementado diversas estrategias con el fin de garantizar el
cumplimiento efectivo de dichos objetivos.
 Se tomará como referencia el proceso administrativo para poder
determinar cómo se encuentra el departamento de producción respecto a
cada elemento.
 Se realizará el debido formato de los cuestionarios para posterior a ello
aplicar al gerente como a los trabajadores del área de producción.
 Una vez obtenida la información se realizará el respectivo análisis e
interpretación de los resultados obtenidos.
 Finalmente se elaborará el informe en el cual se describen los resultados
obtenidos durante la ejecución de la auditoría administrativa los cuales
permitieron establecer las conclusiones y sus debidas recomendaciones.

2.4.7. RECURSOS
Equipo auditor conformado por 5 estudiantes del séptimo ciclo paralelo “B” de
la Carrera de Administración de Empresas de la Universidad Nacional de Loja.
 Recursos tecnológicos:
Computadora portátil, celulares e internet.
 Recursos materiales:
Cuadernos de apuntes, esfero, agenda.
 Recurso económico:
Para la realización del informe de auditoría se invierte en los materiales
e internet que representaron un costo total de $2,90
 Recurso Humano:
Equipo auditor:
- Rommel Coronel
- Ricardo Jiménez
- Diego Sarango
- Luis Salcedo
- Jairo Sarango
2.4.8. COSTOS
Para la realización del informe de auditoría administrativa a la empresa
“LOVI.” en la ciudad de Loja se llevaron los siguientes costos:
Valor
Descripción Tiempo/ Cantidad Valor
unitario
Cuaderno de apuntes 1 unidad 1 $ 1,00
Esfero 1 unidad 0,4 $ 0,40
Agenda 1 unidad 1,5 $ 1,50
Total $ 2,90
2.4.9. RESULTADOS ESPERADOS PARA EL EQUIPO AUDITOR
 Se espera que la auditoría identifique y señale áreas específicas donde se
pueden mejorar los procesos administrativos y las prácticas
organizacionales.
 Adquisición de experiencia práctica en el proceso de auditoría administrativa
como estudiantes de la carrera de administración de empresas.
 Desarrollo de habilidades de análisis, comunicación y resolución de
problemas.
2.4.10. RESULTADOS ESPERADOS PARA EL DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN
 Detectar deficiencias con el fin de implementar mejoras en los
procedimientos del Departamento de Producción.
 Desarrollar recomendaciones prácticas y efectivas para optimizar los
procesos del Departamento de Producción y alinearlos con los objetivos de la
empresa.
 Aprovechar las experiencias proporcionadas por el proyecto para enriquecer
nuestros conocimientos y habilidades profesionales en el ámbito de la
producción.
 Se espera que la empresa implemente las recomendaciones proporcionadas
para el Departamento de Producción.
2.4.11. FACTORES A REVISAR
El equipo auditor, examinará diversos factores relacionados con los
elementos generales y específicos del proceso administrativo: en la etapa
de planeación, en donde se evalúa la adecuación de los objetivos y
estrategias planificadas; en la organización, se revisa la asignación eficiente

de responsabilidades y recursos; durante la dirección, se analiza la
efectividad de la gestión del personal y los procesos de liderazgo; y en el
control, se examinan los sistemas utilizados para monitorear y evaluar el
desempeño organizacional, asegurando así la eficiencia y efectividad en el
logro de los objetivos organizacionales.

2.4.12. CRONOGRAMA DE TRABAJO
Meses Diciembre Enero Febrero

Nº Actividad
Días 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 Solicitar el oficio de autrorización 1
2 Investigación preliminar 2
3 Generalidades de la empresa 3
4 Instrumentación 2
5 Elaboración de cuestionarios 25
6 Revisión de cuestionarios 17
7 Aplicación de encuestas 2
8 Revisión de información obtenida 2
9 Elaboración del informe 3
10 Introducción y antecedentes 1
11 Justificación y estrategia 1
12 Recursos y costos 1
13 Alcance y acciones 1
14 Metodología y papeles de trabajo 1
15 Conclusiones y recomendaciones 2
16 Presentación informe final 1
2.5. CAPACITACIÓN
Capacitar al equipo auditor sobre los procedimientos en aspectos generales para
asegurar que se obtenga un desempeño apropiado y esperado dentro de la organización,
durante la realización de las actividades para recopilar la información relevante y así
poder alcanzar los objetivos establecidos.
2.6. DIAGNOSTICO PRELIMINAR
La empresa "LOVI", establecida en el año 2022, se dedica a la producción y
comercialización de bebidas alcohólicas a base de leche de tigre. Ubicada en el sector
Clodoveo de la ciudad de Loja, en el barrio El Clodoveo Jaramillo, ha logrado
destacarse a pesar de no encontrarse en una ubicación estratégica, gracias a su fácil
acceso para los clientes y al incremento de ventas a lo largo del tiempo.
Legalmente constituida como una sociedad anónima desde su creación, "LOVI" cuenta
con 6 trabajadores, incluyendo el gerente, un asesor técnico, y personal dedicado a la
producción y comercialización. Es una empresa dedicada a la producción y
comercialización de leche de tigre, aplicando estándares de calidad, procesos de mejora
continua y ofreciendo precios competitivos.
Con un enfoque en la tradición familiar, "LOVI" mantiene una conexión emocional con
sus clientes, transmitiendo valores a lo largo de las generaciones. Su compromiso
incluye la calidad del producto, la seguridad alimentaria, la implementación de
promociones y la oferta de precios competitivos para satisfacer las expectativas tanto de
los clientes como de la empresa.

3. INSTRUMENTACIÓN
En la fase de instrumentación de la auditoría administrativa, el equipo auditor
recopilará y analizará datos relevantes sobre las operaciones y procesos
organizacionales. Esta etapa implica la aplicación de herramientas y técnicas de
recolección de información para evaluar la eficacia y eficiencia de los controles
internos y procedimientos administrativos, las herramientas que seleccionó el equipo
auditor son las siguientes:
 Entrevista: Obtención de información directa mediante conversaciones
estructuradas, permitiendo comprender perspectivas y obtener detalles
específicos de los participantes.
 Cuestionario: Recopilación de datos de manera sistemática a través de
preguntas previamente establecidas, facilitando la obtención de información
cuantitativa y cualitativa de manera eficiente.
 Investigación Documental: Análisis exhaustivo de documentos y registros
para obtener información histórica y contextual que respalde el proceso de
auditoría.
 Observación Directa: Evaluación directa de actividades, procesos o
comportamientos en el entorno real, proporcionando información detallada
sobre la operatividad y cumplimiento de procedimientos.
 Papeles de Trabajo: Documentación que registra procedimientos, hallazgos
y análisis durante la auditoría, sirviendo como referencia y respaldo para la
elaboración de informes y recomendaciones.

4. INVESTIGACIÓN/EXAMEN
En la fase de investigación, el equipo auditor, aplicará las herramientas de recolección
de información, como cuestionario y entrevista. Se utilizará encuestas estructuradas para
recopilar datos cuantitativos sobre el proceso administrativo, tanto de elementos
generales como específicos, tanto al jefe de área como a los colaboradores.
4.1. Propósito
Una vez que se ha recolectado la información relevante, se inicia el proceso que
implica clasificar e interpretar los hechos, diagnosticar problemas y
proporcionar los elementos necesarios para evaluar y racionalizar los efectos de
cualquier cambio dentro del departamento de producción.
4.2. Procedimiento
4.2.1. Conocer
Es fundamental tener un entendimiento claro acerca del hecho que se está
analizando dentro del departamento de producción, lo que puede incluir
aspectos como el rendimiento de la maquinaria, la disponibilidad de
materias primas o el cumplimiento de los plazos de producción.
4.2.2. Describir
Se requiere describir y argumentar el hecho en cuestión dentro del contexto
de producción, detallando sus características y condiciones relevantes.
4.2.3. Descomponerlo
Se procede a desglosar el hecho en todas sus partes constituyentes,
permitiendo un estudio exhaustivo de cada aspecto y detalle relacionado
con la producción.
4.2.4. Revisarlo
Se realiza una revisión crítica para comprender mejor cada elemento del
proceso de producción, identificando posibles áreas de mejora o problemas
potenciales
4.2.5. Ordenar
Se organiza cada elemento del proceso de producción según criterios de
clasificación específicos, lo que facilita la identificación de patrones y
tendencias que puedan influir en la eficiencia y la calidad del producto
final.
4.2.6. Definir
Se definen las relaciones que existen entre cada elemento del proceso de
producción, tanto a nivel individual como en su conjunto, para comprender
mejor cómo interactúan y afectan el resultado final.
4.2.7. Identificar y explicar su comportamiento
Se adopta un enfoque interrogativo para investigar más a fondo cada
aspecto del proceso de producción, formulando preguntas clave sobre la
naturaleza, los propósitos, los participantes, los métodos, los equipos, los
tiempos y las razones detrás de cada actividad. Esto ayuda a obtener una
perspectiva más profunda sobre las alternativas para respaldar las
conclusiones y juicios en el departamento de producción.
4.3. Enfoque de análisis administrativo
Los instrumentos utilizados en el departamento de producción son herramientas
fundamentales que permiten al Auditor complementar sus observaciones y llevar
a cabo diversas acciones:

 Comprobar la ejecución de las etapas del Proceso de Producción: Estos
instrumentos proporcionan al Auditor la capacidad de verificar cómo se
están llevando a cabo las distintas fases del proceso de producción, desde la
adquisición de materias primas hasta la entrega del producto final.
 Evaluar indicadores cualitativos y cuantitativos: Los instrumentos
permiten al Auditor evaluar de manera objetiva y precisa los indicadores
establecidos en el departamento de producción, tales como la eficiencia en
la utilización de recursos, la calidad del producto, y los tiempos de
producción, entre otros.
 Examinar resultados obtenidos: Estos instrumentos también facilitan al
Auditor examinar los resultados que la organización está obteniendo en
términos de producción, permitiéndole identificar áreas de mejora, puntos
fuertes y posibles desviaciones con respecto a los objetivos establecidos.
Los cuestionarios diseñados específicamente para el jefe del Departamento de
Producción y sus colaboradores se encuentran disponibles en la sección de
Anexos, proporcionando una herramienta adicional para recopilar información
relevante y llevar a cabo evaluaciones en profundidad dentro del departamento
de producción.
5. INFORME
En esta etapa, una vez aplicadas las técnicas de recolección de datos, procedemos a
realizar el informe de auditoría administrativa, donde se procederá a detallar las
conclusiones y recomendaciones con la finalidad de mejor los procesos o
actividades dentro del área productiva.
5.1. RESULTADOS DE LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Y
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS.
PREGUNTAS GENERALES A LA EMPRESA “LOVI”

PLANEACIÓN CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
Mantener la misión y visión de una empresa es crucial, ya
Misión
que proporcionan una guía fundamental para todas las
acciones y decisiones. La misión define el propósito central,
mientras que la visión establece la dirección futura. Se
Visión
recomienda actualizar periódicamente las mismas en caso de
ser necesario.
Es beneficioso que la empresa tenga objetivos generales
porque proporcionan un marco claro para orientar las
actividades y estrategias hacia metas específicas a largo
plazo, actúan como puntos de referencia para evaluar el
desempeño y el progreso de la empresa, alineando los
La empresa si contaba esfuerzos de todos los departamentos hacia un objetivo
con Misión, Visión y común, los objetivos generales de LOVI son los siguientes:
Objetivos Generales.  Consolidar la marca "LOVI" como sinónimo de calidad y
autenticidad en el mercado de bebidas alcohólicas a base
de leche en LOJA-ECUADOR, mediante estrategias de
marketing efectivas y una presentación de productos
Objetivos Generales distintiva.
 Consolidar "LOVI" como líder en bebidas alcohólicas
lácteas en LOJA, Ecuador, mediante estrategias de
marketing efectivas y presencia en puntos de venta clave.
 Ampliar la gama de productos con sabores locales,
manteniendo la innovación y atrayendo a los clientes.
 Permanecer a la vanguardia del mercado con
investigación constante, asegurando la relevancia de
nuestra oferta en LOJA, Ecuador.
Las estrategias son esenciales para la empresa porque
proporcionan un enfoque sistemático y coherente para
alcanzar sus objetivos a largo plazo, permitiendo adaptarse a
LOVI no contaba con los cambios del entorno competitivo y aprovechar
Estrategias, Políticas y oportunidades emergentes de manera efectiva. El equipo
Procedimientos. auditor recomendamos aplicar las siguientes estrategias
generales en LOVI:
 Departamento Administrativa:
Implementar un sistema de gestión integrado para
optimizar procesos administrativos, desde la adquisición
de materias primas hasta la distribución final,
garantizando una mayor eficiencia y control en todas las
operaciones.
 Departamento de Diseño y Marketing:
Desarrollar una estrategia de branding enfocada en
resaltar la calidad y originalidad de nuestros cocteles,
utilizando plataformas digitales y colaborando con
influenciadores locales para aumentar la visibilidad y la
atracción de clientes.
Estrategias Generales  Departamento de Recursos Humanos:
Implementar programas de capacitación continua y
fomentaremos un ambiente laboral positivo para
fortalecer el compromiso de nuestro talento humano,
promoviendo el trabajo en equipo y la innovación
constante en todos los niveles de la organización.
 Departamento de Ventas y Distribución:
Establecer alianzas estratégicas con bares, restaurantes y
tiendas locales para ampliar nuestra presencia en el
mercado de Loja, además de desarrollar un sistema de
distribución eficiente que garantice la disponibilidad
constante de nuestros productos en puntos de venta clave.
 Departamento de Producción:
Implementar tecnologías innovadoras y procesos de
producción eficientes para aumentar la capacidad de
producción sin comprometer la calidad, asegurando la
satisfacción del cliente y la rentabilidad del negocio.
Las políticas son fundamentales para establecer pautas claras
y consistentes que guíen el comportamiento y las decisiones
de los empleados, promoviendo la equidad, la transparencia y
el cumplimiento de los objetivos organizacionales en todas
las áreas de la empresa. Como equipo auditor recomendamos
establecer las siguientes políticas generales para cada uno de
los departamentos:
 Departamento Administrativo:
Implementaremos una política de transparencia
financiera y ética empresarial que promueva la
responsabilidad y la integridad en todas nuestras
operaciones, garantizando la confianza de nuestros
clientes y socios comerciales.
Estableceremos una política de innovación constante en
el diseño de productos y estrategias de marketing,
enfocada en destacar la calidad, originalidad y valor
agregado de nuestros cocteles para diferenciarnos en el
mercado de Loja.
 Departamento de Recursos Humanos:
Adoptaremos una política de desarrollo y bienestar del
personal, ofreciendo programas de capacitación,
Políticas Generales beneficios laborales y un ambiente de trabajo inclusivo
que promueva el crecimiento profesional y la
satisfacción de nuestro talento humano.
Implementaremos una política de servicio al cliente
excepcional, brindando atención personalizada, rápida
respuesta a consultas y garantizando la disponibilidad
constante de nuestros productos en puntos de venta
estratégicos en Loja
Estableceremos una política de mejora continua en los
procesos de producción, enfocada en la eficiencia
operativa, la calidad del producto y la reducción de
residuos, para garantizar la satisfacción del cliente y la
rentabilidad del negocio.
Los procedimientos son imprescindibles para estandarizar y
optimizar los procesos operativos y administrativos de la
empresa, lo que mejora la eficiencia, la calidad y la
coherencia en la ejecución de tareas y actividades cotidianas.
Es esencial que estén detallados por escrito, aquí
recomendamos los siguientes:
Procedimiento para el control de inventario y gestión de
proveedores.
Procedimientos Procedimiento para la coordinación de campañas de
Generales marketing en medios digitales y tradicionales.
Procedimiento para la evaluación del desempeño y
desarrollo profesional de los empleados.
Procedimiento para la logística de distribución y
entrega de productos a clientes y puntos de venta.
Procedimiento para la programación y seguimiento de
la producción, asegurando la eficiencia y calidad del
proceso.
Es beneficioso que la empresa cuente con recursos
adecuados, ya que estos son los medios necesarios para llevar
a cabo las actividades y alcanzar los objetivos establecidos en
Recursos su misión y visión.
La empresa “LOVI”, consta de los siguientes recursos:
 Recursos Humanos: Vendedor, Diseñador, Gerente,
Operador, Gerente Recursos humanos, Contadora.
 Recursos Financieros: Presupuestos generales
 Recursos Tecnológicos: Sistema de facturación, equipo
La empresa si contaba de computación.
con Recursos y  Recursos Físicos: Maquinaria, Planta de producción,
Presupuestos. Vehículo, Herramientas.
 Recursos Intelectual: Registro de marca, Patentes,
Propiedad intelectual, Conocimiento Técnico.
 Recursos Naturales: Materias primas para la
producción.
Los presupuestos proporcionan una estructura financiera que

Presupuestos guía la asignación y gestión de recursos, asegurando que se
utilicen de manera eficiente y en línea con los objetivos
estratégicos de la empresa.
Las reglas son importantes para establecer límites y
LOVI no cuenta con expectativas claras en el comportamiento y la conducta de los
reglas ni planes empleados, lo que contribuye a mantener un ambiente laboral
generales. ordenado, seguro y respetuoso, promoviendo la cohesión y el
cumplimiento de las normativas internas y externas. Como
equipo auditor recomendamos lo siguiente:
 Cumplimiento puntual de los horarios laborales
Reglas establecidos.
 Respeto y cordialidad en la comunicación entre
compañeros y superiores.
 Mantenimiento de la limpieza y orden en el lugar de
trabajo.
 Uso adecuado y responsable de los recursos de la
empresa.
 Participación activa en programas de capacitación y
desarrollo profesional.
Los planes son esenciales para traducir los objetivos de la
empresa en acciones concretas y alcanzables, proporcionando
una hoja de ruta detallada que guíe la asignación de recursos,
la coordinación de actividades y la evaluación del progreso
hacia el logro de metas específicas. En base a cada uno de los
departamentos, se recomienda lo siguiente:
En el departamento administrativo, implementar un plan
de gestión financiera que incluya la elaboración de
presupuestos y el control de gastos para garantizar la
estabilidad económica. Además, se establecerá un plan de
gestión de recursos para asegurar la disponibilidad
oportuna y eficiente de los materiales necesarios para las
operaciones diarias.
Para el departamento de diseño y marketing, desarrollar
un plan de marketing estratégico que defina objetivos,
estrategias y tácticas para promover la marca y los
productos. Paralelamente, se establecerá un plan de
desarrollo de productos que considere las tendencias del
Planes Generales mercado y las preferencias de los clientes para lanzar
cocteles innovadores y atractivos.
En el departamento de recursos humanos, poner en
marcha un plan de reclutamiento y selección que defina
los criterios de contratación y los canales de
reclutamiento para atraer talento calificado. Asimismo, se
implementará un plan de desarrollo del talento que
incluya programas de capacitación y desarrollo
profesional para promover el crecimiento y la retención
del personal.
El departamento de diseño y marketing tiene planes a
corto plazo para crear un plan estratégico de marketing a
corto plazo en donde se promueva la marca y los
productos. También se implementará un plan de
desarrollo de productos para lanzar cocteles innovadores.
Finalmente, en el departamento de producción,
implementar un plan de mejora continua de procesos que
identifique áreas de oportunidad para aumentar la
eficiencia y calidad en la producción. Asimismo, se
establecerá un plan de mantenimiento preventivo para
garantizar el funcionamiento óptimo de equipos y
maquinaria, minimizando los tiempos de inactividad y
asegurando la continuidad de la producción.
LOVI si cuenta con Es importante tener estándares generales en la empresa
estándares para cada uno porque proporcionan un marco de referencia claro y
de los departamentos. consistente para todas las operaciones y actividades. Estos
estándares definen expectativas y criterios de desempeño en
áreas clave como cantidad, calidad, tiempo y costo, lo que
ayuda a mantener la coherencia y eficiencia en todos los
procesos.
LOVI consta con los siguientes estándares generales por cada
uno de los departamentos:
o Cantidad: Mantener registros precisos y
actualizados de transacciones financieras y
documentación administrativa.
o Calidad: Cumplir con normativas contables y
fiscales establecidas, asegurando la integridad y
precisión de los datos.
o Tiempo: Procesar pagos y facturación dentro de
plazos establecidos para mantener la fluidez
financiera.
o Costo: Controlar gastos operativos y administrativos
para mantenerlos dentro del presupuesto asignado.
Estándares Generales o Cantidad: Generar un número específico de
propuestas creativas y campañas de marketing
mensualmente.
o Calidad: Garantizar que todas las comunicaciones de
marketing sean coherentes con la identidad de la
marca y cumplan con los estándares de calidad visual
y de contenido.
o Tiempo: Cumplir con los plazos establecidos para el
lanzamiento de campañas publicitarias y
promociones.
o Costo: Utilizar eficientemente los recursos asignados
para el diseño y ejecución de las estrategias de
marketing.
o Cantidad: Mantener ciertos candidatos en el
proceso de reclutamiento en todo momento.
o Calidad: Contratar empleados que cumplan con los
requisitos de habilidades y competencias necesarios
para los puestos vacantes.
o Tiempo: Reducir el tiempo de contratación
mediante un proceso eficiente de selección y
entrevistas.
o Costo: Optimizar los costos asociados al
reclutamiento, como tarifas de agencias de empleo y
publicación de anuncios, sin comprometer la calidad
del proceso.
o Cantidad: Alcanzar un número específico de clientes
nuevos y mantener una base de clientes existente.
o Calidad: Proporcionar un servicio al cliente
excepcional, asegurando que las consultas y
solicitudes se manejen con prontitud y precisión.
o Tiempo: Cumplir con los plazos de entrega de
productos y mantener tiempos de respuesta rápidos
para consultas de clientes.
o Costo: Minimizar los costos asociados a la
distribución, como los gastos de envío y
almacenamiento, sin comprometer la eficiencia.
o Cantidad: Producir una cantidad específica de
cocteles según la demanda del mercado y los pedidos
recibidos.
o Calidad: Mantener altos estándares de calidad en la
preparación de los cocteles, utilizando ingredientes
frescos y métodos de preparación adecuados.
o Tiempo: Optimizar los tiempos de producción para
garantizar la disponibilidad oportuna de productos y
cumplir con los plazos de entrega.
o Costo: Controlar los costos de producción,
incluyendo materias primas y mano de obra, para
mantener la rentabilidad del negocio.
PREGUNTAS ESPECÍFICAS AL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE “LOVI”
PLANEACIÓN CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
Es beneficioso que el departamento de producción conozca la
misión de la empresa porque les proporciona un
Misión entendimiento claro del propósito y los valores
fundamentales de la organización, lo que les ayuda a alinear
El departamento de sus actividades con los objetivos generales y a trabajar hacia
Producción si tenía un objetivo común.
conocimiento de: Visión,
Misión. El conocimiento de la visión de la empresa en el
departamento de producción les brinda una imagen clara del
futuro deseado de la organización, lo que les motiva a
Visión contribuir con su trabajo hacia esa dirección y les permite
visualizar cómo su labor forma parte de un panorama más
amplio.
Es crucial que un departamento dentro de una empresa tenga
sus propios objetivos específicos porque esto proporciona
claridad y dirección a sus actividades, alineándolas con los
objetivos generales de la organización. Son los siguientes:
 Optimizar los procesos de producción para aumentar la
eficiencia y reducir costos, garantizando al mismo tiempo
la calidad consistente de nuestras bebidas alcohólicas
 Implementar y mantener rigurosos controles de calidad
en cada etapa de la producción, asegurando que cada
producto "LOVI" cumpla con los estándares
 Incrementar la capacidad de producción para satisfacer la
demanda creciente del mercado, mediante la adopción de
tecnologías innovadoras
Objetivos Específicos  Invertir en la formación y desarrollo continuo del
personal del área de producción, promoviendo un equipo
En el departamento de altamente capacitado y comprometido con la calidad y
producción si cuentan eficiencia.
con objetivos específicos.  Fomentar la innovación constante en los procesos de
producción, explorando nuevas tecnologías y métodos
que nos permitan mantenernos a la vanguardia en el
mercado.
En departamento de Agregar estrategias, beneficiará al departamento de
Producción no contaba producción al proporcionar un enfoque claro y planificado
con Estrategias, Políticas para alcanzar los objetivos de producción, en base a la
ni Procedimientos. estrategia general previamente recomendada para el
Departamento de Producción recomendamos las siguientes
estrategias específicas:
 Implementar sistemas de automatización para optimizar
tareas repetitivas y reducir tiempos de producción,
permitiendo un aumento en la capacidad de producción
sin sacrificar la calidad.
 Establecer un programa de capacitación continua para el
personal de producción, enfocado en el uso adecuado de
Estrategias Específicas las tecnologías y técnicas de manufactura, asegurando la
correcta implementación y funcionamiento de los
procesos.
 Implementar un sistema de gestión de la calidad total que
asegure el control riguroso de los estándares de calidad
en cada etapa del proceso de producción, desde la
selección de materias primas hasta el envasado final del
producto.
 Realizar análisis de datos y seguimiento continuo de los
procesos de producción mediante sistemas de monitoreo
en tiempo real, permitiendo identificar áreas de mejora y
tomar decisiones basadas en datos para optimizar la
eficiencia y la rentabilidad.
La implementación de políticas, establecería en el
departamento de producción un marco de trabajo coherente y
consistente, lo que promovería la uniformidad en los
procesos y la toma de decisiones. Recomendamos establecer
las siguientes políticas enfocadas al departamento de
producción en base a la política general ya antes propuesta:
 Implementar un sistema de gestión de la calidad total
(TQM) que promueva la identificación y corrección
proactiva de problemas en el proceso de producción para
Políticas Específicas mejorar la calidad del producto.
 Realizar análisis de flujo de trabajo para identificar
cuellos de botella y puntos de mejora en la cadena de
producción, optimizando así la eficiencia operativa.
 Capacitar al personal en técnicas de producción lean para
eliminar desperdicios y reducir costos, al tiempo que se
mejora la velocidad y flexibilidad del proceso.
 Establecer programas de mantenimiento preventivo para
garantizar que la maquinaria y el equipo estén en óptimas
condiciones, minimizando el tiempo de inactividad y
manteniendo la productividad.
 Implementar prácticas de producción sostenible, como el
reciclaje de materiales y la gestión eficiente de energía,
para reducir el impacto ambiental y mejorar la reputación
de la empresa.
Integrar procedimientos, garantizará que en el departamento
de producción las tareas se realicen de manera estandarizada
y eficiente, lo que reduciría los errores y los tiempos de
inactividad. Por ende, en base al Procedimiento recomendado
para el área productiva, recomendamos los siguientes:
 Establecer un procedimiento para la elaboración de
cronogramas de producción detallados, considerando la
disponibilidad de recursos y las fechas límite de entrega.
 Implementar un procedimiento de seguimiento continuo
de la producción mediante sistemas de control de calidad,
garantizando que se cumplan los estándares establecidos.
 Desarrollar un procedimiento para la asignación eficiente
de tareas y responsabilidades dentro del equipo de
Procedimientos producción, asegurando una distribución equitativa de la
Específicos carga de trabajo.
 Establecer un procedimiento de mantenimiento
preventivo para equipos y maquinaria, programando
inspecciones regulares para evitar interrupciones no
planificadas en el proceso de producción.
 Implementar un procedimiento de retroalimentación y
mejora continua, que incluya la revisión periódica de los
procesos de producción para identificar oportunidades de
optimización y corrección de desviaciones.
Conocer los recursos disponibles en el departamento de
producción es esencial para optimizar su uso y maximizar la
eficiencia en la producción. Esto incluye comprender tanto
Recursos Específicos los recursos materiales, como la maquinaria y el inventario,
como los recursos humanos, como el personal y su
capacitación. En base a los recursos generales, tenemos los
siguientes recursos dirigidos al departamento:
 Recurso Humano: Operador.
El departamento de  Recursos Financieros: Presupuestos específicos.
Producción si tenía  Recursos Tecnológicos: Equipo de computación.
Recursos y Presupuestos  Recursos Físicos: Maquinaria, Planta de producción
específicos para
 Recursos Intelectual: Conocimiento Técnico.
desempeñar sus
actividades.  Recursos Naturales: Materias primas para la
producción.
El conocimiento de los presupuestos en el departamento de
producción les permite gestionar los recursos financieros de
Presupuestos manera eficaz, asegurando que las actividades de producción
Específicos se lleven a cabo dentro de los límites establecidos y
contribuyan al logro de los objetivos financieros de la
empresa.
Establecer reglas, proporcionaría estructura y disciplina, lo
que ayudaría a mantener un entorno laboral seguro y
Reglas respetuoso dentro de cualquier departamento, esto incluye al
departamento de producción, recomendamos seguir las reglas
establecidas a nivel general.
Incorporar planes permitiría una gestión más efectiva de los
recursos y una mejor anticipación de las necesidades futuras,
por lo que recomendamos los siguientes planes dentro del
departamento de producción:
 Plan de análisis de procesos:
Establecer un equipo dedicado a analizar cada etapa del
proceso de producción para identificar cuellos de botella
y áreas de mejora continua.
En el área de Producción  Plan de capacitación en técnicas de mejora de
no se tenía conocimiento procesos:
Planes Específicos de las Reglas y Planes, Brindar capacitación regular al personal en métodos
debido a que la empresa como Lean Manufacturing o Six Sigma para fomentar la
no constaba con los identificación y aplicación de mejoras en la producción.
mismos, de igual manera  Plan de control de calidad:
en el departamento no Implementar un sistema de control de calidad riguroso en
había. cada etapa del proceso, con protocolos específicos para la
detección y corrección temprana de defectos.
 Plan de mantenimiento programado:
Establecer un calendario de mantenimiento preventivo
para equipos y maquinaria, realizando inspecciones
regulares y servicios planificados para evitar fallos
inesperados.
 Plan de retroalimentación y revisión continua:
Establecer reuniones periódicas de retroalimentación con
el equipo de producción para discutir los resultados,
identificar problemas y proponer soluciones de mejora de
manera colaborativa.
Los estándares en el departamento de producción son vitales
para asegurar la calidad consistente de los productos,
LOVI si cuenta con optimizar la eficiencia operativa y mantener un entorno de
estándares específicos trabajo seguro. Establecen criterios medibles para la calidad,
Estándares Específicos parta el departamento de eficiencia y seguridad, garantizando productos uniformes,
producción eficiencia en el uso de recursos y protocolos de seguridad
claros. Esto contribuye a la competitividad y al logro de los
objetivos de la empresa en términos de calidad y rentabilidad.
Se recomienda seguir los estándares generales establecidos
por LOVI en cada uno de los departamentos.
ORGANIZACIÓN CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
Los organigramas de LOVI proporcionan una

estructura visual de la jerarquía y relaciones
laborales. También facilitan la comunicación, define
roles y responsabilidades, mejorando la eficiencia
La empresa “LOVI” si operativa y fomentando un ambiente laboral claro y
Organigrama
contaba con Organigramas organizado. LOVI cuenta con los siguientes:
 Estructural
 Funcional
 Posicional
Se recomienda seguirlos manteniendo.
La existencia de manuales en la empresa es esencial
para documentar y comunicar de manera clara los
procesos, políticas y procedimientos operativos.
Estos manuales sirven como recursos de referencia
para los empleados, asegurando la coherencia en la
ejecución de tareas y facilitando la adaptación
eficiente de nuevos miembros al entorno laboral.
Se recomienda establecer por escrito los siguientes
manuales:
 Manual de Organización:
Ayuda a la eficiencia al definir la estructura de la
empresa, responsabilidades y relaciones
jerárquicas.
Manuales  Manual de Políticas:
LOVI no tenía Manuales en Establece normas y valores, guiando decisiones y
Administrativos
ese periodo. comportamientos para mantener coherencia y
gestión ética.
 Manual de Bienvenida:
Facilita la integración de nuevos empleados,
ofreciendo información clave y promoviendo la
cultura empresarial.
 Manual de Procedimientos:
Documenta procesos operativos, mejora la
consistencia y sirve como referencia para la
eficiencia continua en las operaciones.
 Manual de Funciones:
Detalla las responsabilidades y roles de cada
puesto de trabajo, proporcionando una guía clara
sobre las tareas y expectativas de los empleados.
La asignación clara de responsabilidades a través de
la distribución de tareas maximiza la productividad al
evitar duplicaciones y garantizar que cada miembro
del equipo se enfoque en sus fortalezas.
Se recomienda redactarlas por escrito, como equipo
auditor dejamos una sugerencia:
 Análisis de Funciones y Responsabilidades:
Desglosar las tareas esenciales de la empresa
para comprender y asignar funciones específicas
a cada área.
 Delegación Efectiva:
Asignar tareas según las habilidades y
experiencia de los empleados, asegurando una
distribución equitativa de responsabilidades.
 Equilibrio de Carga de Trabajo:
Evitar sobrecargar a los empleados al distribuir
La empresa “LOVI” no tareas de manera equitativa, optimizando la
contaba con distribución de eficiencia operativa.
Distribución de tareas  Priorizar Tareas:
tareas
Identificar y priorizar las tareas clave que
contribuyen significativamente a los objetivos
organizativos.
 Revisión y Evaluación Continua:
Mantener una revisión regular y ajuste de las
asignaciones de tareas para adaptarse a las
necesidades cambiantes y optimizar la
productividad.
La empresa “LOVI” si Un proceso de reclutamiento y selección robusto
contaba con un proceso de asegura que la empresa cuente con profesionales
Reclutamiento de selección cualificados y alineados con su cultura
del personal como también la organizacional. Esto mejora el rendimiento del
Departamentalización personal, la retención de talento y contribuye al éxito
a largo plazo de la empresa. LOVI sigue los
siguientes:
 Publicación de anuncios de trabajo en portales de
empleo y redes sociales para atraer candidatos
potenciales.
Reclutamiento y
 Revisión de currículums y solicitudes recibidas
selección del personal
para evaluar la experiencia y habilidades de los
candidatos.
 Realización de entrevistas telefónicas para
seleccionar a los candidatos más prometedores.
 Entrevistas presenciales para profundizar en la
evaluación de habilidades, experiencia y
adecuación cultural.
 Verificación de referencias laborales para
confirmar la idoneidad y confiabilidad de los
candidatos seleccionados.
Departamentalización La departamentalización eficaz organiza la empresa

“LOVI” en unidades funcionales, permitiendo una
gestión más específica y centrada en áreas clave. Esto
simplifica la supervisión, promueve la
especialización de tareas y facilita una respuesta ágil
a los desafíos operativos, impulsando la eficacia
global de la empresa.
LOVI está dividido en los siguientes departamentos:
 Departamento administrativo
 Departamento de diseño y marketing
 Departamento de recursos humanos
 departamento de ventas y distribución
 departamento de producción
Los flujogramas son cruciales para visualizar y

comprender procesos, facilitando la identificación de
ineficiencias y la toma de decisiones informada, lo
que contribuye a la mejora continua en una
organización. Por lo tanto se recomienda:
La empresa “LOVI” no  Visualización de Procesos: Los flujogramas
Flujogramas de
contaba con flujogramas de ofrecen una representación visual clara de
procesos
procesos cómo se realizan las tareas, facilitando la
comprensión de los procesos.
 Identificación de Ineficiencias: Permiten
detectar rápidamente áreas de mejora, como
cuellos de botella o pasos innecesarios, para
aumentar la eficiencia.
PREGUNTAS ESPECÍFICAS AL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE “LOVI”
ORGANIZACIÓN CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
En la Empresa “LOVI” la incorporación de manuales

en el departamento de producción proporcionará a los
empleados una referencia detallada sobre los
En el departamento de procesos y procedimientos específicos de la
Producción no tenían producción. Esto no solo facilitará la capacitación de
Manuales
conocimiento de la existencia nuevos empleados, sino que también asegurará la
Administrativos
de manuales, ya que la consistencia en la ejecución de tareas, reduciendo
empresa no contaba con los errores y tiempos de inactividad.
mismos. Se recomienda seguir la recomendación general, ya
que la misma se puede aplicar para toda la empresa y
cualquiera de sus departamentos.
Distribución de tareas Comprender la distribución de tareas es esencial para
específica En el departamento de optimizar la eficiencia en la producción. Un
Producción tenían adecuado reparto de responsabilidades garantiza que
conocimiento de la cada empleado se enfoque en sus funciones
distribución de tareas específicas, evitando duplicidades y mejorando la
coordinación entre los miembros del equipo, en el
área productiva recomendamos lo siguiente:
 Análisis de Funciones y Responsabilidades:
Desglosar tareas esenciales como adquisición de
ingredientes, planificación y control de calidad
para asignar funciones específicas.
 Delegación Efectiva: Asignar roles basados en
habilidades, garantizando una distribución justa
en la elaboración del cóctel, desde la preparación
hasta el empaquetado.
 Equilibrio de Carga de Trabajo: Evitar
sobrecargar empleados, optimizando eficiencia
en todas las etapas, desde la preparación hasta el
envío.
 Priorizar Tareas: Identificar tareas clave para
mantener calidad, cumplir plazos y gestionar
eficientemente los recursos en la producción del
cóctel.
 Revisión y Evaluación Continua: Ajustar
asignaciones para adaptarse a cambios del
mercado, optimizando la productividad y
mejorando constantemente los procesos de
producción.
La implementación de una clara línea de autoridad en

el departamento de producción de la empresa
“LOVI” establecerá una estructura organizativa que
define roles y responsabilidades. Esto promoverá una
toma de decisiones eficiente, agilizará la
comunicación interna y facilitará la coordinación de
actividades en la producción. Una jerarquía bien
En el área de Producción se definida ayudará a evitar conflictos y garantizará un
Línea de autoridad estableció una Línea de flujo de trabajo más estructurado, mejorando la
autoridad clara. eficiencia y la productividad.
La línea de autoridad que se sigue en el departamento
de producción es la siguiente:
 Línea Simple Funcional:
Cada empleado reporta directamente a un único
superior, estableciendo una cadena clara de
mando dentro de cada función específica.
Participar en el proceso de reclutamiento y selección
brinda al departamento de producción la oportunidad
de identificar candidatos con habilidades y aptitudes
Reclutamiento y específicas necesarias para cumplir con las metas de
selección del personal producción, contribuyendo así al éxito general de la
empresa. El proceso de reclutamiento y selección es
el mismo para todos los departamentos, se
recomienda seguir aplicando el mismo.
En el área de Producción se
aplicaban los procesos de Conocer las diferentes formas de
Reclutamiento y Selección del departamentalización ayuda a estructurar el
personal, como también de la departamento de producción de la empresa “LOVI”
Departamentalización. de manera eficiente.
La adecuada agrupación de actividades relacionadas
Departamentalización mejora la coordinación interna, facilitando la
supervisión y control de las operaciones, y
optimizando los recursos disponibles.
Al tener los organigramas redactados por escrito, los
colaboradores del departamento productivo son
conscientes a que departamento pertenecen.
Flujogramas La empresa “LOVI” no Los son herramientas visuales que representan

gráficamente los pasos o procesos de un sistema,
procedimiento o actividad. Por lo que nosotros
recomendamos lo siguiente:
 Capacitación del Personal: Utilizar flujogramas
como herramienta de capacitación para guiar al
personal en sus tareas.
contaba con flujogramas  Monitoreo y Mejora Continua: Utilizar los
flujogramas para monitorear procesos y realizar
ajustes rápidos para mejorar la eficiencia.
 Colaboración Interdepartamental: Compartir
los flujogramas con otros departamentos para
coordinar actividades y reducir tiempos de
espera.
DIRECCIÓN CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
En “LOVI” se fomenta una colaboración, previendo
La empresa si contaba con malentendidos y aumentando la armonía dentro del
Comunicación, Motivación, equipo, lo cual resulta beneficioso para obtener una
Liderazgo, Capacitación y mayor eficiencia y satisfacción laboral.
Toma de Decisiones. En la organización se maneja una comunicación:
 Informal
Comunicación General  A través del medio verbal
Como equipo auditor, recomendamos también utilizar
otros medios de comunicación en caso de
considerarse necesario, como:
 Formal
 Escrito, a través de correo electrónico o
WhatsApp.
Dentro de la empresa la motivación impulsa a los
empleados a dar lo mejor de sí mismos, aumenta la
Motivación productividad, promoviendo un ambiente laboral
positivo.
La motivación que se usa en LOVI es:
 Incentivos
“LOVI” inspira confianza, promueve la innovación,
dirige equipos hacia metas comunes y facilita la
resolución eficaz de problemas, lo que conduce al
éxito organizacional.
El tipo de liderazgo que se usa en LOVI es una
Liderazgo mezcla de:
 Democrático
 Autocrático
Se recomienda seguir teniendo un equilibrio entre los
tipos de liderazgo usados.
La capacitación en una empresa es esencial para el
desarrollo de habilidades y conocimientos de los
empleados, lo que los hace más eficientes y
productivos. Además, promueve un sentido de
compromiso y satisfacción entre el personal, lo que
Capacitación puede aumentar la retención del talento y mejorar el
clima laboral. LOVI usa diferentes tipos de
capacitación:
 Capacitación en habilidades técnicas.
 Capacitación en ventas.
Una toma de decisiones efectiva agiliza los procesos
en la organización, optimizando los recursos,
permitiendo una gestión más eficiente y estratégica
de los recursos disponibles.
La toma de decisiones que se realizaban en LOVI
Toma de decisiones eran:
 Programadas
Se recomienda seguir usando este tipo de decisiones,
sin embargo, la capacidad de tomar decisiones no
programadas dentro de una empresa es crucial para
adaptarse a situaciones imprevistas, resolver
problemas emergentes y aprovechar
oportunidades inesperadas.
PREGUNTAS ESPECÍFICAS AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE “LOVI”
DIRECCIÓN CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
En el departamento de producción, la comunicación
efectiva es importante para coordinar tareas, resolver
Comunicación problemas y mantener la eficiencia en la cadena de
Específica producción.
En el departamento de producción la comunicación
se maneja de manera similar:
 Informal
 Verbal
Se recomienda lo mismo que en la comunicación
General.
La motivación permite al departamento de
producción mantener un equipo comprometido y
Motivación enfocado en objetivos comunes, impulsando la
productividad y la calidad del trabajo.
Dentro del departamento de producción de utilizaban:
 Las Recompensas: Bonificaciones salariales.
Mantener un liderazgo sólido en el proceso de
producción facilita la dirección del equipo y asegura
Liderazgo que se alcancen los estándares de calidad y eficiencia
En el departamento de requeridos.
Producción si se aplicaba una En el área de producción se usa el liderazgo:
Comunicación, Motivación,  Democrático
Liderazgo, Capacitación y Al igual que en el liderazgo que se usa a nivel
Toma de Decisiones efectiva. general de la empresa, se recomienda usar un
liderazgo equilibrado para poder llevar a cabo mejor
las funciones de la empresa.
La capacitación en el departamento de producción es
esencial para el crecimiento tanto de los empleados
Capacitación como de la organización. Proporciona habilidades y
conocimientos necesarios para mejorar la
productividad y satisfacción laboral.
En el departamento de producción se usaba:
La capacitación que se usaba:
 Capacitación en habilidades técnicas
Proporciona a los empleados las habilidades
necesarias para realizar tareas específicas
relacionadas con el área productiva.
Tomar decisiones informadas y rápidas en el
departamento ayudará a resolver problemas,
Toma de decisiones optimizar recursos y mantener la operación en
marcha de manera efectiva.
En este caso, se recomienda seguir lo mismo que en
la toma de decisiones generales.
CONTROL CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
Que la empresa cuente con estándares claros y bien
definidos es beneficioso porque proporcionan un
marco de referencia para la calidad y eficiencia de los
procesos y productos.
Los estándares que mide la empresa están
establecidos en la planeación que tiene la empresa,
para medir dichos estándares establecidos, LOVI usa
lo siguiente:
Departamento Administrativo:
 Cantidad: Realizar un seguimiento de la
cantidad de transacciones procesadas diariamente
y compararlas con las expectativas establecidas.
 Calidad: Realizar auditorías internas periódicas
para verificar la precisión y consistencia de los
registros financieros y documentación
administrativa.
 Tiempo: Monitorear los plazos de procesamiento
de pagos y facturación y tomar medidas
correctivas si se detectan demoras.
 Costo: Analizar regularmente los gastos
operativos y administrativos para asegurarse de
que estén dentro del presupuesto asignado.
Departamento de Diseño y Marketing:
 Cantidad: Registrar el número de propuestas
creativas y campañas de marketing completadas
mensualmente y compararlos con los objetivos
establecidos.
 Calidad: Realizar revisiones regulares del
material de marketing para asegurarse de que sea
La empresa medía los coherente con la identidad de la marca y cumpla
Estándares Generales estándares planteados en la con los estándares de calidad.
planeación de la siguiente
 Tiempo: Evaluar si las campañas de marketing
manera.
se están lanzando dentro de los plazos
establecidos y tomar medidas correctivas si es
necesario.
 Costo: Comparar los costos reales de diseño y
ejecución de estrategias de marketing con el
presupuesto asignado.
Departamento de Recursos Humanos:
 Cantidad: Seguir de cerca el número de
candidatos en proceso de reclutamiento y
mantenerlo dentro del rango deseado.
 Calidad: Evaluar la calidad de las nuevas
contrataciones mediante encuestas de
satisfacción del empleado y tasas de retención.
 Tiempo: Analizar el tiempo promedio de
contratación y compararlo con los estándares de
la industria para identificar áreas de mejora.
 Costo: Realizar un seguimiento de los costos
asociados al proceso de reclutamiento y selección
y buscar formas de optimizarlos sin comprometer
la calidad del proceso.
Departamento de Ventas y Distribución:
 Cantidad: Medir el número de clientes nuevos
adquiridos y la retención de clientes existentes a
lo largo del tiempo.
 Calidad: Monitorear la satisfacción del cliente a
través de encuestas de retroalimentación y
evaluaciones periódicas.
 Tiempo: Seguir de cerca los plazos de entrega de
productos y la velocidad de respuesta a consultas
de clientes para garantizar la satisfacción del
cliente.
 Costo: Analizar los costos asociados a la
distribución y buscar formas de reducirlos sin
comprometer la eficiencia del proceso.
Departamento de Producción:
 Cantidad: Registrar la cantidad de cocteles
producidos y compararla con la demanda del
mercado y los pedidos recibidos.
 Calidad: Realizar controles de calidad
periódicos durante el proceso de producción para
garantizar la consistencia y frescura de los
productos.
 Tiempo: Evaluar los tiempos de producción y
tomar medidas para optimizarlos y cumplir con
los plazos de entrega.
 Costo: Seguir de cerca los costos de producción
y buscar formas de reducirlos sin comprometer la
calidad de los productos.
Contar con reglamentos en la empresa es crucial, ya
que establecen las normas y pautas que rigen el
comportamiento y las acciones de empleados y
directivos. Fomentan un ambiente laboral ordenado y
respetuoso, promoviendo la disciplina y la cohesión
entre los miembros del equipo.
Como equipo auditor recomendamos establecer los
siguientes reglamentos generales:
 Normas de higiene y seguridad alimentaria:
Implementar protocolos estrictos para garantizar
Reglamentos Generales La empresa no contaba con la seguridad y calidad de los productos,
Reglamentos. cumpliendo con las regulaciones sanitarias
pertinentes.
 Reglamento de control de calidad:
Establecer procedimientos para realizar controles
regulares y mantener la consistencia y excelencia
en la calidad del producto.
 Políticas de etiquetado:
Asegurar el etiquetado preciso de los productos,
incluyendo información relevante sobre
ingredientes y alérgenos, conforme a las
regulaciones de etiquetado de alimentos.
 Normativas de seguridad laboral:
Garantizar un ambiente de trabajo seguro y
saludable para los empleados, con medidas de
prevención de riesgos y capacitación en
seguridad laboral.
Los sistemas de control dentro de LOVI son
esenciales para garantizar el cumplimiento de
políticas, procedimientos y estándares establecidos.
Los sistemas de control con los que cuenta LOVI son
los siguientes:
 Sistema de control interno: Es esencial para
garantizar la eficiencia operativa, la integridad de
los datos financieros y el cumplimiento de las
regulaciones. Ayuda a prevenir fraudes, errores y
malversaciones, promoviendo una cultura de
transparencia y responsabilidad.
 Sistema de control de calidad: Fundamental
para asegurar la satisfacción del cliente y la
reputación de la marca. Permite mantener altos
estándares de calidad en los productos o servicios
ofrecidos, identificando y corrigiendo cualquier
desviación o defecto en el proceso de producción
Sistemas de Control o prestación de servicios.
 Sistema de control financiero: Esencial para la
gestión financiera de la organización, incluyendo
la planificación presupuestaria, el seguimiento de
ingresos y gastos, la gestión de riesgos
financieros y el cumplimiento de obligaciones
fiscales y regulatorias. Proporciona información
crucial para la toma de decisiones financieras
estratégicas.
La empresa si contaba con  Sistema de control de gestión: Permite
Control, Supervisión y monitorear y evaluar el desempeño
Observación. organizacional en relación con los objetivos
estratégicos y operativos. Proporciona
información en tiempo real sobre el progreso
hacia metas y permite tomar medidas correctivas
cuando sea necesario, asegurando el logro de
resultados deseados y la eficacia en la
implementación de estrategias organizacionales.
La supervisión activa de las operaciones y del
desempeño del personal es beneficiosa porque
proporciona una vía para garantizar el cumplimiento
de los objetivos organizacionales.
LOVI usa las siguientes supervisiones:
 Supervisión directa: Implica la observación y el
seguimiento directo de las actividades de los
empleados por parte de sus supervisores
inmediatos. Esta supervisión se realiza cara a
cara y puede incluir instrucciones,
retroalimentación inmediata y correcciones en
tiempo real.
 Supervisión por objetivos: Se basa en establecer
Supervisión objetivos claros y medibles para los empleados y
luego monitorear su progreso hacia la
consecución de esos objetivos. Esta supervisión
se enfoca en los resultados y puede permitir
cierto grado de autonomía en la forma en que los
empleados alcanzan esos objetivos.
 Supervisión participativa: Implica la
participación activa de los supervisores en las
actividades y procesos de los empleados,
trabajando junto con ellos para lograr objetivos
comunes. Esta supervisión fomenta la
colaboración, la comunicación abierta y el
desarrollo de relaciones sólidas entre
supervisores y empleados.
La capacidad de observación dentro de la empresa es
valiosa porque permite detectar tendencias,
Observación identificar oportunidades y anticipar desafíos antes de
que se conviertan en problemas significativos.
Es esencial mantener esta siempre.
PREGUNTAS ESPECÍFICAS AL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE “LOVI”
CONTROL CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
Es beneficioso que el departamento de producción
El departamento de esté familiarizado y aplique estándares de calidad y
Estándares Específicos Producción si aplicaba eficiencia para garantizar la consistencia y la
estándares en la producción, excelencia en la producción de leche tigre.
como son: Calidad, Cantidad, Se recomienda seguir las mismas mediciones que se
Tiempo y Costo usan en los estándares generales.
Se sigue las mediciones detalladas en los estándares
generales.
La incorporación de reglamentos en el departamento
de producción puede ser beneficiosa porque establece
normas claras que regulan el comportamiento y las
actividades de los empleados, promoviendo así un
ambiente laboral ordenado y respetuoso.
En base a los reglamentos generales, se detallan los
reglamentos específicos:
 Normas de higiene y seguridad alimentaria:
En el área de Producción no Establecer protocolos rigurosos de limpieza y
tenía conocimiento de las desinfección en todas las áreas de producción, así
Reglamentos Reglas y Planes, debido a que como procedimientos específicos para el manejo
Específicos la empresa no constaba con seguro de ingredientes y productos, garantizando
los mismos. la seguridad alimentaria y la calidad del producto
final.
 Reglamento de control de calidad:
Implementar controles de calidad periódicos
durante el proceso de producción para verificar la
frescura de los ingredientes, la consistencia en la
elaboración y el cumplimiento de los estándares
de calidad establecidos, asegurando la excelencia
del producto final.
La aplicación de medidas de control preventivo en el
departamento de producción de LOVI es esencial
para garantizar la seguridad alimentaria y el
cumplimiento de las regulaciones sanitarias, una de
los elementos utilizados es el monitoreo de
actividades.
Este proceso del Control Preventivo debe mejorar, se
puede aplicar una evaluación continua de los
procesos. Los Controles preventivos que usa LOVI
son los siguientes:
Dentro del departamento de  Mantenimiento preventivo de equipos:
Producción se aplicaba el Este indicador mide la cantidad de
Control Preventivo, la mantenimientos preventivos realizados según lo
Supervisión de cada una de las programado en comparación con el total
actividades y también la planificado.
Observación de las mismas.  Número de desviaciones detectadas:
Control Preventivo Este indicador registra la cantidad de
desviaciones o anomalías detectadas por los
sistemas de monitoreo en tiempo real durante un
período específico. Un mayor número de
desviaciones detectadas puede indicar una mayor
efectividad en la identificación temprana de
problemas.
 Capacitación del personal:
Tasa de participación en programas de
capacitación: Este indicador evalúa el porcentaje
de empleados que participan en programas de
capacitación y desarrollo profesional. Un alto
índice de participación sugiere un compromiso
positivo por parte del personal en mejorar sus
habilidades y conocimientos.
 Evaluación de competencias:
Realizar evaluaciones periódicas para medir el
nivel de competencia y desempeño del personal
en relación con las habilidades y conocimientos
adquiridos a través de la capacitación. Una
mejora en las evaluaciones indica una mayor
eficacia en la capacitación del personal para
identificar y abordar problemas de
manera preventiva.
La supervisión activa en el departamento de
producción ha permitido detectar y corregir posibles
desviaciones en los procesos de fabricación de la
Supervisión bebida leche tigre, garantizando la eficiencia y la
calidad del producto final.
La supervisión dentro del departamento se lleva a
cabo lo siguiente:
 Supervisión directa en el área productiva implica
la presencia física del supervisor durante las
operaciones, proporcionando instrucciones,
retroalimentación inmediata y correcciones en
tiempo real a los empleados.
 Supervisión por objetivos en el área productiva
se centra en establecer metas claras y medibles
para la producción, monitoreando el progreso
hacia dichos objetivos y permitiendo cierto grado
de autonomía en los métodos utilizados para
alcanzarlos.
 Supervisión participativa en el área productiva
implica que los supervisores trabajen activamente
junto con los empleados en las tareas de
producción, fomentando la colaboración, la
comunicación abierta y el trabajo en equipo para
lograr objetivos comunes.
Observación Esta observación ha facilitado la adaptación rápida a
cambios en la demanda del mercado y la
implementación de mejoras continuas en los procesos
de producción, asegurando así la competitividad y el
éxito a largo plazo de la empresa.
En el departamento de producción la observación
ayudó para la:
 Identificación de problemas
 Optimización de procesos
6. ANEXOS
6.1. Investigación Preliminar a la empresa LOVI, productora y
comercializadora de “Leche Tigre”
El equipo de trabajo recabó la siguiente información a través de la técnica de la
entrevista, la cual fue aplicada al gerente y propietario de la empresa Ricardo Jiménez,
con las siguientes preguntas:
1. ¿Cuándo fue creada y dónde se encuentra la empresa LOVI?
La empresa tiene sus orígenes en la ciudad de Loja, creada el 18 de junio del año
2023. La empresa LOVI se encuentra ubicada al norte de la ciudad, en la
ciudadela Clodoveo Jaramillo, en la calle Dr. Eduardo Mora Moreno y Cúcuta.
2. ¿Cómo se llama el gerente de la empresa?
Ricardo Leonel Jiménez Villalta.
3. ¿Por cuantos departamentos está conformada la empresa?
 Área Administrativa
 Área de Diseño y Marketing
 Área de Recursos Humanos
 Área de Ventas y Distribución
 Área de Producción
4. ¿Cuántos trabajadores tiene la empresa?
La empresa está conformada por 6 trabajadores, los cuáles estan distribuidos en
las diferentes áreas de la empresa de la siguiente manera:
 Área Administrativa
o Ricardo Jiménez
 Área de Diseño y Marketing
o Javier Garzón
o Rommel Coronel
 Área de Recursos Humanos
o Ricardo Jiménez
 Área de Ventas y Distribución
o Jhonny Gordillo
o Fabricio Campoverde
 Área de Producción
o Ricardo Jiménez
o Iván Paccha
5. ¿Cuenta con Registro Único de Contribuyentes?
Si, actualmente el ruc cuenta con las actividades económicas de:
o Elaboración de bebidas a base de leche.
o Elaboración de mezcla de bebidas alcohólicas destiladas y preparados
alcohólicos compuestos.
6. ¿La empresa cuenta con documentos de constitución y permisos de
funcionamiento?
Si, cuenta con:
o Derechos Intelectuales
o Derecho de Marcas
o Permiso de Funcionamiento
o Certificación Sanitaria
7. ¿La empresa tiene Misión y Visión?
Si, son los siguientes:
o Misión:
“Producir y comercializar cocteles de la más alta calidad,
comprometiéndonos a deleitar los sentidos de nuestros clientes con
experiencias únicas y sabores excepcionales.”
o Visión:
“Ser reconocidos como líderes en el mercado local de cocteles para el 2024,
mediante un enfoque continuo en la innovación y la excelencia en la
calidad.”
8. ¿La empresa cuenta con Objetivos Empresariales?
No, actualmente la empresa no cuenta con objetivos empresariales, pero una vez
esté bien posicionada en el mercado se emplearán.
9. ¿La empresa posee Valores Organizacionales?
Si, los cuales son:
o Calidad
o Innovación
o Sostenibilidad
o Autenticidad
o Compromiso con el cliente
o Ética empresarial
o Pasión por la excelencia
o Diversidad y colaboración
10. ¿La empresa cuenta con maquinaria? ¿Qué tipo de maquinaria tiene?
Si, actualmente el departamento de producción cuenta con la siguiente
maquinaria:
o Etiquetadora e impresora de códigos
o Enlatadora
o Batidora industrial
o Marmita de agitación y enfriamiento
o Gramera
o Tanque, transportador de leche
o Congelador
o Termómetro
6.2. Revisión documental
RUC del gerente propietario:

Pago Derechos Intelectuales:
7.
Derecho de Marcas:
8.
Permiso de Funcionamiento:
9.
Certificación Sanitaria:
9.1. Documentos generales de la empresa.
FILOSOFIA EMPRESARIAL DE LA EMPRESA
Gerente General
Sr. Ricardo Villalta Jiménez
Estimados colaboradores,
Es con gran satisfacción que me dirijo a todos ustedes para compartir un hito importante
en nuestro viaje como empresa: la consolidación de nuestra Misión y Visión
Empresarial. Este documento, concebido con entusiasmo y dedicación, refleja nuestro
compromiso inquebrantable con la mejora continua y el progreso constante.
A lo largo de nuestra travesía empresarial, hemos sido testigos del crecimiento y
desarrollo de “LOVI”. Cada paso, cada desafío y cada logro han contribuido a la
construcción de nuestra identidad y propósito. Ahora, con orgullo, presentamos nuestra
filosofía empresarial como un faro que nos guiará en nuestro camino hacia la
excelencia.
VISIÓN:
Buscamos ser reconocidos como una marca de referencia, creando experiencias únicas
para nuestros clientes y contribuyendo positivamente a la sociedad y al medio ambiente
comprometidos a ofrecer productos de la más alta calidad, utilizando ingredientes
cuidadosamente seleccionados y procesos de producción rigurosos.
MISIÓN:
Nuestra misión es crear y ofrecer bebidas alcohólicas de calidad excepcional que
deleiten los sentidos y generen momentos inolvidables para nuestros clientes.
Atentamente,
________________________________
Gerente General
OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA
Gerente General
Con el firme compromiso de consolidarnos como referentes en el mercado de LOJA-

ECUADOR, nos complace presentar los Objetivos Generales que guiarán nuestra
empresa "LOVI" en los próximos años. Aunque nuestra trayectoria es corta, tenemos la
certeza de que estos objetivos sentarán las bases para nuestro crecimiento y éxito
sostenible.
Objetivos Generales de "LOVI":
 Consolidar la marca "LOVI" como sinónimo de calidad y autenticidad en el
mercado de bebidas alcohólicas a base de leche en LOJA-ECUADOR, mediante
estrategias de marketing efectivas y una presentación de productos distintiva.
 Ampliar nuestra oferta de productos, introduciendo nuevas variedades y sabores
que se alineen con las preferencias del mercado local, brindando a nuestros
clientes opciones innovadoras y atractivas.
 Fortalecer nuestra presencia en LOJA-ECUADOR, expandiendo nuestra
distribución en puntos de venta estratégicos y estableciendo alianzas con
negocios locales para aumentar la visibilidad y disponibilidad de los productos
"LOVI".
 Estar a la vanguardia de las tendencias del mercado, invirtiendo en investigación
y desarrollo para introducir innovaciones que mantengan fresca y relevante
nuestra propuesta de valor.
Estos objetivos son el resultado de nuestro compromiso con la excelencia y el
crecimiento sostenible.
Agradecemos su contribución y dedicación a la consecución de estos objetivos.
Atentamente,
______________________________
Gerente General
OBJETIVOS ESPECIFICOS PARA EL AREA DE PRODCUCCIÓN “LOVI”
Gerente General
Con el firme compromiso de consolidar la excelencia en nuestro desempeño y contribuir

al crecimiento sostenible de "LOVI", presentamos los Objetivos Generales específicos
para el área de producción. Estos objetivos servirán como guía estratégica para
fortalecer nuestra presencia y calidad en la producción de bebidas alcohólicas a base de
leche.
Objetivos Específicos del Área de Producción de "LOVI":
 Optimizar los procesos de producción para aumentar la eficiencia y reducir costos,
garantizando al mismo tiempo la calidad consistente de nuestras bebidas alcohólicas
 Implementar y mantener rigurosos controles de calidad en cada etapa de la
producción, asegurando que cada producto "LOVI" cumpla con los estándares
 Incrementar la capacidad de producción para satisfacer la demanda creciente del
mercado, mediante la adopción de tecnologías innovadoras
 Invertir en la formación y desarrollo continuo del personal del área de producción,
promoviendo un equipo altamente capacitado y comprometido con la calidad y
eficiencia.
 Fomentar la innovación constante en los procesos de producción, explorando nuevas
tecnologías y métodos que nos permitan mantenernos a la vanguardia en el mercado.
Los objetivos reflejan nuestra dedicación a la excelencia operativa y a la mejora

continua. Con el compromiso y la colaboración de cada uno de ustedes.
Atentamente,
________________________________
Gerente General
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL “LOVI”
Gerente General
Con el objetivo de brindar mayor claridad y eficiencia en nuestra estructura

organizativa, me complace presentar el Organigrama Estructural General de "LOVI".
Este esquema proporciona una visión completa de la jerarquía y las relaciones entre los
diferentes departamentos y roles en nuestra empresa
GERENTE
GENERAL
Departamento de Departamento de Departamento de

Departamento Departamento de
Diseño y Recursos Ventas y
Administrativa Producción
Marketing Humanos Distribución
Este organigrama es un valioso recurso que destaca la cadena de mando y las líneas de
comunicación en toda la organización. Su implementación fortalecerá la coordinación y
colaboración entre los diferentes equipos, contribuyendo a una gestión más integrada y
eficiente.
Agradecemos su colaboración para adaptarnos a esta estructura organizativa que busca
consolidar la excelencia en todos los aspectos de "LOVI".
Atentamente,
________________________________
Gerente General
ORGANIGRAMA FUNCIONAL “LOVI”
Gerente General
Con el objetivo de optimizar nuestras operaciones y fortalecer la eficacia en todas las

áreas, presento el Organigrama Funcional General de "LOVI". Este esquema destaca las
funciones específicas de cada departamento y rol en nuestra empresa, brindando una
visión clara de cómo cada área contribuye a nuestros objetivos organizativos.
La implementación de este organigrama contribuirá a una comprensión más profunda de
GERENTE GENERAL:
Aprobar Estados. Financieros.
Aprobar el presupuesto
Dictar Políticas
Administrar y gestionar la empresa
Presentar informes
Ejecutar planes y programas
DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE
DISEÑO Y MARKETING: DEPARTAMENTO DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN:
ADMINISTRATIVA: PRODUCCIÓN:
Investigación de RECURSOS HUMANOS: Desarrollo de estrategias
Gestión financiera. Planificación de la
mercado. Selección de personal. de ventas.
producción.
Recursos administrativos. Desarrollo de estrategias Desarrollo organizacional. Gestión de clientes.
Gestión de inventario.
Atención al cliente. de marca. Gestión de desempeño. Planificación de rutas.
Control de calidad.
Adquisiciones y compras. Campañas publicitarias. Administración de beneficios. Supervisión de ventas.
Optimización de procesos.
Gestión de instalaciones. Gestión de redes sociales. Resolución de conflictos. Análisis de desempeño de
Coordinación de equipos.
Colaboración con socios. ventas.
las funciones de cada equipo, facilitando la colaboración y la toma de decisiones

efectivas en todos los niveles de "LOVI". Agradecemos su compromiso para adaptarnos
a esta estructura funcional que busca maximizar nuestra eficiencia operativa.
Atentamente,
________________________________
Gerente General
ORGANIGRAMA POSICIONAL “LOVI”
Gerente General
Es un placer presentar el Organigrama Posicional General de "LOVI", que destaca la

posición y la importancia relativa de cada miembro del equipo dentro de nuestra
estructura organizativa. Este esquema resalta la diversidad de talentos y roles en toda la
empresa, subrayando la colaboración y la especialización.
GERENCIA
GERENTE
GENERAL
Departamento de Departamento de
Departamento Departamento de Departamento de
Diseño y Ventas y
Administrativa Recursos Humanos Producción
Marketing Distribución
INGENIERO EN INGENIERO EN INGENIERO EN INGENIERO INGENIERO EN
ADMINISTRACIÓN MARKTING RECURSOS COMERCIAL PRODUCCIÓN
DE EMPRESAS HUMANOS
La implementación de este organigrama contribuirá a fortalecer las relaciones

interdepartamentales y a maximizar el potencial de cada individuo en "LOVI".
Agradecemos su participación en este proceso y estamos seguros de que esta estructura
posicional general fortalecerá nuestro enfoque colaborativo y nuestra capacidad para
alcanzar nuestros objetivos.
Atentamente,
________________________________
Gerente General
9.2. Encuesta dirigida al jefe del departamento sobre aspectos generales y
específicos del proceso administrativo.
El presente cuestionario tiene la finalidad de conocer cómo se encontraba la Empresa
“LOVI” y su departamento de Producción en torno al proceso administrativo del año
2023, el cual está dirigido al jefe de producción.
NOMBRE DEL JEFE: Ricardo Leonel Jiménez Villalta
DEPARTAMENTO: Departamento de Producción
ANTIGÜEDAD: 1 año
LA ETAPA DE PLANEACIÓN.
Preguntas sobre la etapa de la planeación del proceso administrativo a nivel general,
dirigida al jefe del departamento de producción de la empresa LOVI.
1. ¿En el año del 2023 usted ya ejercía el papel de jefe de departamento de
producción?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué? ___________________________________________________________
MISIÓN Y VISIÓN
2. La empresa LOVI en ese periodo, ¿contaba filosofía empresarial (misión y
visión) establecida?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué? ___________________________________________________________
3. ¿La misión y visión era clara y entendible?

a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
4. ¿La misión y visión están establecidas por escrito?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
5. ¿La misión y visión era adaptable a todos los miembros de la organización?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
6. ¿Esta misión y visión fue aceptada por todos los miembros de la
organización?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
OBJETIVOS GENERALES
7. ¿La empresa LOVI contaba con objetivos generales establecidos?
a) Sí (x)
b) No ____
¿Por qué?___________________________________________________________
8. ¿En la empresa productora y comercializadora se planteron objetivos
generales para llevar a cabo la planeación?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
9. ¿Los objetivos generales se encontraban establecidos por escrito ?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
10. ¿Los objetivos eran claros y reales?
a) Sí (x)
b) No ____
¿Por qué?___________________________________________________________
11. ¿En qué forma se daba a conocer los objetivos generales a los empleados?
a) Manuales ______
b) Capacitación ____
c) Verbales (x)
d) Otros __________
12. ¿La empresa para qué tiempo fijaba sus objetivos?
a) A corto plazo (x)
b) Mediano plazo (x)
c) Largo plazo ________
13. ¿En la empresa quien se encarga de elaborar los objetivos?
a) Gerente (x)
b) Administrador ____________
c) Jefe de departamento _______
d) Otros ___________________
14. ¿Los objetivos eran revisados periódicamente?
a) Sí (x)
b) No ____
¿Por qué?__________________________________________________________
ESTRATEGIAS GENERALES
15. ¿La empresa “ LOVI” contaba con estrategias generales definidas?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
16. ¿En la empresa se planteaban estrategias generales para llevar a cabo la
planeación?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
17. ¿La estrategias generales se encontraban establecidas por escrito?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
18. ¿Las estrategias eran claras y reales?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
19. ¿Las estrategias generales eran conocidas por todos los miembros de la
organización?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
20. ¿Las estrategias eran revisadas periódicamente?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
21. ¿Para que tiempo se median los resultados de las estrategias ?
a) A corto plazo
b) Mediano plazo (x)
c) Largo plazo ________
22. ¿Quién se encargaba de la elaboración de las estrategias en la
Cooperativa?
a) Gerente (x)
b) Administrador
c) Jefe de departamento
d) Otros
23. ¿La empresa tomaba en cuenta a la competencia, proveedores y el mercado
para poder realizar las estrategias generales?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?__________________________________________________________
POLÍTICAS
24. ¿La empresa tenía políticas definidas?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
25. ¿Las políticas estában establecidas por escrito y eran de conocimiento del
personal de la empresa?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
26. ¿Las políticas de la empresa eran claras y reales?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
27. ¿Las políticas eran conocidas por los empleados ?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
28. ¿Las políticas eran revisadas periódicamente?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
29. ¿Participó usted en la elaboración de las políticas?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?__________________________________________________________
PROCEDIMIENTOS
30. ¿En la empresa existian procedimientos para la realización de la
planeación?
a) Sí ______
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
31. ¿Considera usted que los procedimientos que se ejecutaban dentro de la
empresa eran adecuados?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
32. ¿Los procedimientos que existían en la empresa LOVI eran revisados
periódicamente ?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
33. ¿La empresa realizaba evaluaciones de los procedimientos?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
34. ¿Quién era el responsable de elaborar los procedimientos en LOVI?
a) Gerente (x)
b) Administrador _________
c) Jefe de departamento ____

35. ¿Los procesos establecidos en Lovi, eran adecuados a las necesidades de la
empresa?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
36. ¿Los procedimientos que tenía la empresa eran de fácil interpretación?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
37. ¿Conoce usted si en la empresa, en ese entonces se determinaba quien
realizaba las actividades?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
38. ¿La empresa especificaba cuándo y cómo deben ejecutarse las actividades?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
39. ¿La empresa disponía de programas de trabajo?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
40. ¿Los programas estaban establecidos por escrito y estaban disponibles
para todos los miembros de la empresa?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
41. ¿La empresa disponía de programas con la finalidad de ayudar a alcanzar
los objetivos?
a) Si ______
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
42. ¿Quién era el encargado de autorizar cada uno de los programas que posee
la empresa ?
a) Gerente (x)
b) Administrador
d) Otros
43. ¿Los programas en la empresa en ese periodo eran evaluados?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
44. ¿Los programas se integran en las estrategias generales de la empresa?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
45. ¿Los programas que llevaban a cabo en la empresa se encontraban
debidamente coordinados?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
46. ¿Los programas elaborados suministraban suficiente información?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
47. ¿Los programas que en ese entonces de la empresa, tenían suficiente
flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes?
a) Sí ______
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
PRESUPUESTOS
48. ¿Contaba LOVI con un presupuesto general para toda la empresa?
a) Sí (x)
b) No ____
¿Por qué?___________________________________________________________
49. ¿Previamente la empresa creaba presupuestos para la planeación?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
50. ¿El presupuesto de LOVI contemplaba todas las necesidades presentes?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
51. ¿Quiénes eran los responsables de la formulación de presupuestos para la
empresa?
a) Gerente (x)
c) Contador _______
d) Jefe de departamento ____
e) Otros ________________________
52. ¿Dentro de la empresa quien era el encargado de revisar los presupuestos ?
a) Gerente (x)
c) Contador __________
d) Jefe de departamento _________

REGLAS
53. ¿Conoce usted si la empresa contaba con reglas ya establecidas?
a) Sí _____
b) No (x)
54. ¿Las reglas presentadas dentro de la LOVI se daban a conocer por escrito?
a) Sí _____
b) No (x)
55. ¿De cumplir reglas ¿Quién las formulaba dentro de la empresa?
a) Gerente (x)
b) Administrador____________
c) Jefe de departamento_______
d) Otros____________________
PREGUNTAS DE PLANEACIÓN EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
56. ¿El departamento de producción conocía de la misión y visión de la
empresa?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
57. ¿Los objetivos planteados en el área de producción aportaban a los
objetivos generales de la empresa?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
58. ¿El área de producción tenía conocimiento de las políticas establecidas en
la empresa?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
59. ¿El área de producción contaba con procedimientos establecidos para
realizar las actividades?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
60. ¿El área de producción, también formaba parte de la evaluación de
procesos?
a) Sí _______
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
61. ¿En el área de producción también se determinaba quien realiza las
actividades?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
62. ¿El área de producción disponía de algún documento para conocer de
forma específica cómo se realizaban las actividades en la empresa?
a) Sí ____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
63. ¿El área de producción tenía acceso a los programas de trabajo?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
64. ¿Los programas dentro del área de producción se encontraban
coordinados?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
65. ¿Los programas eran de utilidad para el desarrollo de las actividades del
departamento de producción?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
66. ¿En el área de producción se utilizaban gráficos o algún otro
procedimiento de apoyo para la planeación?
a) Sí _____
b) No(x)
¿Por qué?___________________________________________________________
67. ¿Las reglas del departamento de producción eran flexibles?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
68. ¿El departamento de producción cumplía con las reglas establecidas en la
empresa?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
69. Las reglas del departamento de producción ¿se adaptaban a las
necesidades de la empresa?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
70. ¿Conocía usted los estándares aplicados dentro del departamento de
producción en ese periodo
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
71. Para medir los estándares de producción ¿Se contaba con algún método?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
72. ¿El departamento de producción estaba contemplado dentro del
presupuesto?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
73. ¿El área de producción contaba con estándares?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
74. ¿En qué área se aplicaban los estándares además del departamento de
producción en la empresa?
a) Producción
b) Ventas (x)
c) Recursos humanos
d) Otros
OBSERVACIONES
____________________________ _________________________
NOMBRE DEL AUDITOR FIRMA DEL AUDITOR

LA ETAPA DE ORGANIZACIÓN.
Pregutas sobre la etapa de la organización del proceso administrativo a nivel general,
ORGANIGRAMA
75. ¿La empresa Lovi contaba con un organigrama?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
76. ¿Con qué tipos de organigrama contaba la empresa en ese periodo?
a) Estructural (x)
b) Funcional (x)
c) De posición
77. ¿Dichos organigramas ¿Estaban actualizados?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
78. De estar actualizados ¿Quién era el encargado de actualizarlos?
a) Gerente (x)
b) Administrador
d) Otros
Especifique:______________________________________________________
79. ¿En el organigrama(s) se mostraban los puestos de trabajo por niveles
jerárquicos?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
80. ¿Quién era el encargado de elaborar los organigramas de la empresa?
a) Gerente (x)
b) Administrador
d) Otros
Especifique:_____________________________________________________
81. ¿El organigrama que existía en ese entonces en la empresa estaba
disponible para el personal?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
82. ¿En ese entonces se contaba con una adecuada delegación de funciones en
la empresa?
a) Sí (X)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
83. ¿Cuántos niveles jerárquicos tenía la empresa en ese periodo?
2 ( administrativo, operativo)
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
84. ¿En la empresa existía descripción de puestos para que direccionen al
personal nuevo?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
85. ¿En ese entonces se le daba a conocer a los empleados la descripción de
puestos?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
86. ¿En la empresa existía un procedimiento para elaborar la descripción de
puestos?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
87. ¿Quién era el que participaba en la elaboración de la descripción de
puestos?
a) Gerente (x)
b) Administrador
d) Otros
88. ¿Conoce usted con cuántos departamentos contaba la empresa en ese
periodo?
3 ( Producción, marketing y ventas)

INSTRUCTIVOS ESPECIALES
89. ¿Conoce si en la empresa existían instructivos especiales para cada
departamento en ese periodo?
a) Sí _____
b) No (x)
c) No sé_____
90. ¿Estos instructivos estaban orientados a las actividades que realizaba el
personal de la cooperativa?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
91. ¿Quién realizaba la función de revisar los instructivos?
a) Gerente (x)
b) Administrador
d) Otros
Especifique: ____________________________________________________
92. ¿En ese periodo se actualizaban los instructivos en la empresa?
a) Sí _____
b) No (x)
c) No sé_____
¿Por qué?___________________________________________________________
93. ¿Cada que tiempo se actualizan los instructivos de la cooperativa en ese
periodo?
_____________________________________________________________
MANUAL DE ORGANIZACIÓN
94. ¿En ese periodo la empresa contaba con un manual de organización?
a) Sí _____
b) No (x)
c) No sé_____
¿Por qué?___________________________________________________________
95. ¿El manual se daba a conocer a todos los empleados de la empresa?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
96. ¿Conoce usted si el manual que proporcionaba la empresa, brindaba toda
la información necesaria?
a) Sí _____
b) No (x)
c) No sé_____
¿Por qué?___________________________________________________________
97. ¿Cada que tiempo se actualizaba el manual de organización en la empresa?
_____________________________________________________________
98. ¿Quién elaboraba el manual de organización en la empresa?
a) Gerente (x)
b) Administrador
d) Otros
Especifique___________________________________________________
99. ¿En ese periodo hubo cambios benéficos en la empresa al utilizar el manual
de organización de cada puesto?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
100. ¿Existe una línea de autoridad establecida desde la dirección hasta el
último subordinado de la empresa, en ese periodo?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
101. ¿ La empresa contaba con manuales de procedimientos en ese
periodo?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
102. ¿Estaban establecidos por escrito los manuales de procedimiento ?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
103. ¿Quién es el encargado de elaborar los manuales de procedimientos
para los empleados?
a) Gerente (x)
b) Administrador
104. ¿Se modificaban los manuales de acuerdo a los cambios en las
actividades que ocurrían en la empresa durante ese periodo?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?__________________________________________________________
RECLUTAMIENTO
105. ¿En ese periodo la empresa contaba con el personal capacitado del
departamento de producción para el reclutamiento del personal?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
106. ¿En la empresa el reclutamiento de personal era constante? .
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
107. ¿En la empresa quién era la persona encargada de la realización del
reclutamiento del personal?
a) Jefe inmediato (x)
b) Jefe de departamento
c) Jefe de Recursos Humanos
d) Otros
Especifique: _______________________________________________________
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
108. ¿Cuáles eran las fuentes de reclutamiento que utilizaba la empresa
en ese periodo ?
a) Fuentes externas (x)
b) Fuentes internas
109. ¿Estas fuentes de reclutamiento eran evaluadas constantemente?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
110. ¿Considera que se obtenían los resultados deseados al implementar
las fuentes de reclutamiento en la empresa en ese periodo ?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?__________________________________________________________
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
111. ¿En ese periodo cuáles eran los medios de reclutamiento que utiliza
la empresa?
a) Radio
b) Prensa
c) Televisión
d) Solicitud escrita (x)
e) Otros
Especifique: ________________________________________________________
112. ¿Estos medios de reclutamiento eran actualizados constantemente?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?__________________________________________________________
SELECCIÓN
113. ¿Se realizaban pruebas para la selección de personal en ese periodo?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
114. ¿Quién era la persona encargada de seleccionar al personal en la
empresa?
a) Jefe inmediato
b) Jefe de departamento (x)
d) Otros
Especifique: ________________________________________________________
115. ¿Existían políticas de selección de personal en ese periodo?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
116. ¿Qué métodos de selección de personal se utilizaban en la empresa en
ese momento?
a) Hoja de solicitud (x)
b) Pruebas psicométricas
c) Entrevistas
d) Otros
Especifique: ________________________________________________________
117. ¿Se seguían los mismos procesos de selección para todos los niveles
de la empresa?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?__________________________________________________________
HOJA DE SOLICITUD
118. ¿La empresa se reguía por solicitudes de trabajo en ese periodo?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
119. ¿Se utilizaba el mismo tipo de solicitud para todos los puestos de
trabajo?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?__________________________________________________________
ENTREVISTAS
120. ¿La empresa en ese periodo realizaba entrevistas para contratar al
personal?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
121. ¿Qué tipo de entrevista realizaba la empresa?
Indique: Entrevista estructurada
122. ¿En la empresa quién era la persona que se encarga de realizar la
entrevista a los candidatos en ese periodo?
b) Jefe de departamentos
c) Jefe de Producción
d) Otro
Especifique: ______________________________________________________
EXAMEN
123. ¿En la empresa se realizaban exámenes a los candidatos de acuerdo a
los puestos de trabajo que estaban postulando?
a) Sí
b) No (x)
¿Por qué? ________________________________________________________
124. ¿Se les pedía como requisito exámenes médicos a los candidatos en
ese periodo ?
a) Sí
b) No (X)
¿Por qué? ________________________________________________________
125. ¿La empresa realiza exámenes de conocimiento a los candidatos en
ese periodo?
a) Sí
b) No (x)
¿Por qué? ________________________________________________________
126. ¿En la empresa quién era la persona que se encargaba de realizar los
exámenes de conocimientos a los candidatos?
c) Jefe de Producción
d) Otro
Especifique: ________________________________________________________
PRUEBAS
127. ¿La empresa realizaba pruebas de aptitud a los candidatos?
a) Sí
b) No (x)
¿Por qué? ________________________________________________________
128. ¿En la empresa quién era la persona que se encarga de realizar las
pruebas a los candidatos?
d) Otro
Especifique: ________________________________________________________
CONTRATACIÓN
129. ¿Qué tipo de contratación realizaba la empresa?
a) Base
b) Temporal (x)
c) Eventual
130. ¿La empresa daba un periodo de prueba al candidato antes de
firmar el contrato?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?__________________________________________________________
INDUCCIÓN
131. ¿La empresa contaba con un proceso de inducción para los
trabajadores de nuevo ingreso?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
132. ¿La empresa contaba con un manual de inducción en ese periodo?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
133. ¿En ese periodo consideraba que era necesario realizar un manual de
inducción?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?__________________________________________________________
PREGUNTAS DE ORGANIZACIÓN EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
134. ¿El organigrama era conocido por el personal del departamento de
producción en ese periodo?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
135. ¿Existía una adecuada delegación de funciones en el departamento
de producción en ese periodo?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
136. ¿Dentro del departamento de producción el subordinado recibe
órdenes de un solo superior?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
137. ¿En el Departamento de producción la descripción de puestos era
clara para el personal ?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
138. ¿Dentro del área de producción se revisaba periódicamente la
descripción de puestos en ese periodo?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
139. ¿En el área de producción se brindaba una orientación sobre los
objetivos de la empresa?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
140. ¿En ese periodo el área de producción contaba con instructivos para
realizar las actividades?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
141. ¿En el departamento de producción los instructivos eran entregados
en el momento de entrar al puesto?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?___________________________________________________________
142. ¿ En ese periodo dentro del área de producción se actualizaban los
instructivos?
a) Sí (x)
b) No
c) No sé
¿Por qué?___________________________________________________________
143. ¿En el área de producción existía un documento que describa los
puestos de trabajo?.
a) Sí
b) No (x)
c) No sé
¿Por qué?___________________________________________________________
144. ¿En el departamento de producción quién era el encargado de
actualizar los instructivos en ese periodo?
Gerente General
145. ¿En el área de producción se daba a conocer a todos los empleados el
manual de organización en ese periodo?
a) Sí
b) No (x)
c) No sé
¿Por qué?___________________________________________________________
146. En el departamento de producción el manual de organización era
claro para definir las responsabilidades de cada puesto?.
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
147. ¿En ese periodo dentro del área de producción existía un
procedimiento para llenar vacantes a nuevos puestos de trabajo?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
148. ¿El departamento de producción aplicaba de manera adecuada las
políticas de selección de personal?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué? __________________________________________________________
149. ¿El departamento de producción, que sistema utilizaba para
recopilar las solicitudes de trabajo en ese periodo?
a) Verbal
b) Personal (x)
c) Correo electrónico
d) Otros
Especifique: _____________________________________________________
150. ¿El departamento de producción realizaba entrevistas para
seleccionar al personal?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?__________________________________________________________
151. ¿El departamento de producción verificaba las referencias de los
candidatos a ocupar el puesto?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Por qué?__________________________________________________________
152. ¿El departamento de producción se encargaba de la contratación del
personal en ese momento?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
153. ¿El departamento de producción realizaba la contratación por
escrito?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Por qué?___________________________________________________________
OBSERVACIONES
____________________________ _________________________

LA ETAPA DE DIRECCIÓN.
Pregutas sobre la etapa de la dirección del proceso administrativo a nivel general,
COMUNICACIÓN
154. ¿Dentro de la empresa existía una buena comunicación en ese
periodo?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Porqué? ________________________________________________________
155. ¿Qué medios se utilizaba para realizar la comunicación en la
empresa?
a) Verbal (x)
b) Escrito
d) Whatsapp
156. ¿Que clase de comunicación tenía la empresa?
a) Formal (x)
b) Informal
c) Horizontal
d) Vertical
157.
MOTIVACIÓN
158. ¿Se motivaba a los empleados en ese periodo?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Porqué? ________________________________________________________
159. ¿Qué clases de motivación utilizaba la empresa?
a) Incentivos (x)
b) Recompensas
c) Reconocimientos
d) Otros
Especifique: ________________________________________________________
160. ¿La motivación que realizaban era en base a las necesidades de los
colaboradores?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Porqué? ________________________________________________________
161. ¿Quién era el encargado de motivar a los empleados?
a) Gerente
c) Supervisor
d) Otro
Especifique:_______________________________________________________
162. ¿De qué manera influía la motivación en el logro de los objetivos de
la empresa?
Positivamente
LIDERAZGO
163. ¿Usted lo consideraba lider al gerente general en ese periodo?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
164. ¿Qué características identifico para considerarlo lider al gerente de
ese periodo?
a) Compromiso (x)
b) Comunicación
c) Tolerancia
d) Respeto
e) Otras
165. ¿Qué clase de lider lo consideraba?
a) Autocrático
b) Democratico (x)
c) Liberal
d) Burocratico
166. ¿Se ejercía un buen estilo de liderazgo dentro de la organización en
ese periodo?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
CAPACITACIÓN
167. ¿ Capacitaban a los miembros de la empresa para mejorar sus
conocimientos de acuerdo al área en el que se desempeñaban?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
168. ¿Con qué frecuencia se capacitaba al personal de la empresa?
a) Semanalmente
b) Mensualmente
c) Semestralmente (x)
d) Anualmente
169. ¿Cuántas veces capacitaron a los colaboradores de la empresa en
2023?
a) 1 vez
b) 2 veces (x)
c) 3 veces
d) 4 o más veces
170. ¿La capacitación se realizaban en base a los requerimientos de los
colaboradores?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
TOMA DE DECISIONES
171. ¿Las decisiones que se tomaban en la empresa iban enmarcadas a
lograr los objetivos generales?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
172. ¿Se tomaba en cuenta a todos los jefes departamentales para la toma
de decisiones?
a) Sí (X)
b) No _______
Si la repuesta es negativa, quien era el encargado de tomar las decisiones?
__________
173. ¿Que clases de decisiones tomaba la organización?
a) Programadas (x)
b) No programadas
a)
PREGUNTAS DE DIRECCIÓN EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
174. ¿Se motivaba al personal del área de producción?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
175. ¿Qué clases de incentivos se utilizaba para motivar al personal del
área productiva?
a) Recompensas (x)
b) Reconocimientos
c) Otros
Especifique: ________________________________________________________
176. ¿Influía positiviamente en el desempeño de las actividades la
motivación que se realizaba?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
177. Los estimulos que se otorgaba en la motivación a los colaboradores
del área productiva eran decididos por los:
Gerente general (x)
Directivo de la empresa
Jefe de departamento
178. ¿En el departamento de producción existía una buena comunicación
entre empleados en ese periodo?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Porqué? ________________________________________________________
179. ¿Dentro del departamento de producción la comunicación es clara y
precisa?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Porqué? ________________________________________________________
180. ¿Qué clases de comunicación había en el departamento?
a) Formal (x)
b) Informal
c) Horizontal
d) Vertical
181. ¿Usted se consideraba líder?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
182. ¿Qué clase de lider se consideraba?
a) Autocrático
b) Democratico (x)
c) Liberal
d) Burocratico
183. ¿Qué caracteristicas poseía para considerarse lider?
a) Compromiso
b) Comunicación (x)
c) Tolerancia
d) Respeto
e) Otras
184. ¿Utilizaba diferentes clases de liderazgo dependiendo del
comportamiento de los colaboradores del área productiva?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
185. ¿Usted como lider fomentaba un ambiente de trabajo positivo y
productivo?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
186. ¿Se tomaba decisiones en el área administrativa?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
187. ¿Qué tipo de decisiones se tomaba?
a) Programadas (x)
b) No programadas
188. ¿Para la toma de decisiones, los hacia participar a sus
colaboradores?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
189. ¿Cuándo se tomaba decisones programadas estas venían
acompañadas de un proceso adecuado?

a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
190. ¿Las decisiones que se tomaban estaban orientadas a cumplir los
objetivos específicos?
a) Sí (x)
b) No _______
¿Por qué?_______________________________________________
OBSERVACIONES
____________________________ _________________________

LA ETAPA DEL CONTROL
Pregutas sobre la etapa de la control del proceso administrativo a nivel general, dirigida
al jefe del departamento de producción de la empresa LOVI.
ESTÁNDARES
191. ¿La empresa controlaba las actividades de acuerdo a los estándares
establecidos en la planeación?
a) Sí (X)
b) No
Mencione: ________________________________________________________
192. ¿Que tipo de estándares
193. de control fueron utilizados en la organización?
a) Cantidad (x)
b) Calidad (x)
c) Tiempo (x)
d) Costo
194. ¿Los estándares aplicados eran claros y entendibles?
a) Sí (x)
b) No
¿Por qué? ________________________________________________________
195. ¿Que clases de controles se utilizaba para verificar que las funciones
se estén desarrollando eficientemente?
a) Control preeliminar
b) Control preventivo (x)
c) Control concurrente
d) Control de retroalimentación
196. ¿El control que realizaban era en función de verificar si las
actividades que se desarrollaban estaban cumpliendose de acuerdo a lo
planificado?
a) Sí (x)
b) No
¿Por qué? ________________________________________________________
REGLAMENTO
197. ¿Contaba la empresa con un reglamento interno de trabajo en ese
periodo?
a) Sí
b) No (x)
¿Por qué? ________________________________________________________
198. ¿El reglamento interno estaba establecido por escrito, era claro y
entendible?
a) Sí
b) No (x)
¿Por qué? ________________________________________________________
SUPERVISIÓN
199. ¿Se supervisaban las actividades de la empresa en ese periodo?
a) Sí (x)
b) No
¿Por qué? ________________________________________________________

PREGUNTAS DE CONTROL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
200. ¿Fueron utilizados los estándares de control estipulados en la
planeación o el departamento de producción tenía sus propios sistemas de
control?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Porqué? ________________________________________________________
201. ¿Dentro del área de producción los estándares aplicados eran claros
y entendibles en ese periodo?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Porqué? ________________________________________________________
202. ¿Contaba el departamento de producción con un reglamento de
trabajo específico para el área?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Porqué? ________________________________________________________
203. ¿Se realizaban inspecciones en el área de producción?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Porqué? ________________________________________________________
204. ¿Cada cuánto se realizaban inspecciones?
a) Diariamente (x)
b) Semanalmente
c) Mensualmente
d) Anualmente
205. ¿Dentro del área de producción se supervisan las actividades de los
trabajadores?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Porqué? ________________________________________________________
206. ¿Se utilizó la observación para controlar las actividades en el área
productiva?
a) Si (x)
b) No
207. ¿Quién supervisaba las actividades de los trabajadores en el área de
producción?
a) Gerente general
c) Directivos de la empresa
208. ¿El departamento de producción contaba con un sistema de
evaluación del desempeño de los trabajadores de esa área?
a) Sí _____
b) No (x)
¿Porqué? ________________________________________________________
209. ¿En el área de producción se utilizaba un proceso para controlar los
resultados?
a) Sí (x)
b) No _____
¿Porqué? ________________________________________________________
OBSERVACIONES
____________________________ _________________________

9.3. Encuesta dirigida al trabajador del área productiva sobre aspectos
generales y específicos del proceso administrativo.
CUESTIONARIO PARA LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA
“LOVI” AÑO 2023
NOMBRE DEL COLABORADOR: Iván Paccha
DEPARTAMENTO: Departamento de Producción
ANTIGÜEDAD: 1 año
PREGUNTAS DE LA ETAPA DE PLANEACIÓN
1. ¿Usted laboró en la empresa “LOVI” desde enero del 2023?
a) Sí (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
2. ¿Qué puesto de trabajo ocupó?
Auxiliar de producción
3. ¿Le dieron a conocer la misión y visión de la empresa?
a) Sí (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
4. ¿Quién le dio a conocer la misión y visión?
a) Gerente general (x)
c) Supervisor
5. ¿Por qué medio le dieron a conocer la misión y visión de la
empresa “LOVI”?
a) Forma verbal
b) Forma escrita (x)
6. ¿Les dieron a conocer los valores organizacionales en ese
periodo?
a) Sí (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
7. ¿Quién les dio a concoer los valores organizacionales?
a) Gerente General (x)
c) Supervisor
8. ¿Las actividades que se realizaban en el 2023 estaban
enmarcadas en los valores organizacionales?
a) Sí (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
9. ¿Les informaron acerca de los objetivos generales de la empresa?
a) Sí (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
10. ¿Quién les dio a conocer los objetivos generales?
a) Gerente General (x)
c) Supervisor
11. ¿Los objetivos planteados en ese periodo dentro de la empresa
“LOVI”estaban enmarcados en lo planificado?
a) Sí (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
12. ¿De qué forma le dieron a conocer los objetivos?
a) Manuales
b) Capacitación
c) Verbales (x)
d) Otros
13. ¿Las actividades que desarrollaban estaban orientadas a cumplir
los objetivos específicos?
a) Sí (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
14. ¿Se enmarcaban las actividades que desarrollaban, en reglas,
normas, políticas?
a) Si
b) No (x)
¿Porqué?_________________________________________________________
Si la respuesta es positiva, las políticas, normas y reglas eran
generales de la empresa o del departamento?
___________________________________________________
15. ¿Las funciones que realizaban, eran para cumplir las estrategias
específicas, mismas que estaban orientadas a cumplir las
estrategias generales?
a) Sí
b) No (x)
¿Porqué? ________________________________________________________
16. ¿Las actividades que desarrollaban eran para cumplir los planes
operativos?
a) Sí
b) No (x)
¿Porqué? ________________________________________________________
17. ¿Conocía usted si en el año 2023 la empresa ya contaba con
políticas establecidas para el desarrollo de las actividades?
a) Sí
b) No (x)
¿Porqué? ________________________________________________________
18. ¿El departamento de Producción poseía políticas para
desarrollar las actividades en el mismo?
a) Sí
b) No (x)
¿Porqué? ________________________________________________________
19. ¿Tenía conocimiento si la empresa contaba con un manual de
procedimientos para el desarrollo de las actividades?
a) Sí
b) No (x)
¿Porqué? ________________________________________________________
20. ¿Tenía acceso a un esquema donde se establecen la secuencia de
las actividades para alcanzar los objetivos generales de la
empresa?
a) Sí (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
21. ¿Conocía usted si en el año 2023 la empresa contaba con reglas o
normas para el área de Producción?
a) Sí
b) No (x)
¿Porqué? ________________________________________________________
22. ¿En el departamento de Producción se diseñan estrategias
acordes a las actividades que se desarrollaban?
a) Sí (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
PREGUNTAS DE LA ETAPA DE ORGANIZACIÓN
23. ¿Cuándo ingresó a prestar sus funciones en la empresa, le
aplicaron el proceso de reclutamiento y selección?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
24. ¿El puesto de trabajo donde desarrollaba las actividades estaba
alineado a sus capacidades, habilidades, conocimientos y
destrezas?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
25. ¿Les dieron a conocer los organigramas de la empresa?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
26. ¿Qué tipos de organigramas?
a) Estrucutral (x)
b) Funcional
c) Posición
27. ¿Tenía conocimiento en que nivel jerárquico se encontraba el
departamento de Producción?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
28. ¿Cuándo ingresó a laborar en la empresa le entregaron el manual
de bienvenida?
a) Si
b) No (x)
¿Porqué? ________________________________________________________
29. ¿Las actividades que realizaba estaban orientadas en el manual
de procedimientos?
a) Si
b) No (x)
¿Porqué? ________________________________________________________
30. ¿Le entregaron la hoja de funciones en donde constaba las
labores que tenía que desarrollar?
a) Si
b) No (x)
¿Porqué? ________________________________________________________
31. ¿Si esque le dieron a conocer el organigrama estructural la línea
de mando era clara y bien definida?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
32. ¿Cuántos colaboradores trabajan en el departamento?
Dos Colaboradores
33. ¿Las actividades que desarrollaban en el departamento estaban
interrelacionadas y orientadas a cumplir los objetivos generales
de la empresa?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
PREGUNTAS DE LA ETAPA DE DIRECCIÓN
34. ¿Consideraba a su jefe inmediato como un líder?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
35. ¿Qué características poseía el jefe inmediato para ser
considerado un líder?
a) Compromiso (x)
b) Comunicación
c) Tolerancia
d) Respeto
e) Otras
36. ¿Qué clase de líder era su jefe inmediato?
a) Líder autocrático
b) Líder burocrático
c) Líder carismático
d) Líder democrático (x)
37. ¿Cree usted que existía una comunicación adecuada entre su jefe
inmediato y los colaboradores del departamento?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
38. ¿La comunicación que existía en el departamento era?
a) Formal (x)
b) Informal
39. ¿Existía un buen clima laboral dentro del área de Producción?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
40. ¿Realizaba sus actividades de forma participativa y con trabajo
en equipo?
a) Si (x)
b) No
Especifique______________________________________________
41. En el área de Producción ¿Recibió algún tipo de estímulo?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
42. ¿Qué tipos de estímulos recibió?
a) Incentivo Económico (x)
b) Reconocimientos
c) Vacaciones
d) Comisiones
e) Otro
43. ¿En el departamento les motivaron en base a sus necesidades?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
44. ¿Usted fue tomado en cuenta para la toma de decisiones dentro
del área de Producción de la empresa?

a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
45. ¿Considera usted que a través de la toma de decisiones se ha
logrado alcanzar las metas y objetivos planteados en el
departamento?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
46. ¿Tenía conocimiento sobre que clase de decisiones se tomaba?
a) Programadas (x)
b) No programadas
47. ¿Usted recibió capacitaciones para el mejoramiento de sus
actividades?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
48. ¿Las capacitaciones que recibió aportaron para el desarrollo de
las actividades en el área de Producción?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
49. ¿Las capacitaciones que les otorgaban estaban acorde a sus
actividades dentro del área productiva?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
PREGUNTAS DE LA ETAPA DE CONTROL
50. ¿Se realizaban supervisiones de las actividades que se
desarrollaban dentro del área de trabajo?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
51. ¿Quién supervisaba las actividades que se ejecutaban dentro del
área de Producción?
a) Gerente
b) Jefe de área (x)
c) Jefe de talento humano
d) Especialista
e) Otro
52. ¿Con qué frecuencia se realizaba la supervisión de actividades?
a) Diario (x)
b) Semanal
c) Mensual
d) Otro
53. En el área de Producción ¿Se contaba con un adecuado control
para detectar falencias en las actividades?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
54. ¿Utilizaban estándares para realizar el control de las actividades?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
55. ¿Qué tipo de estándares utilizaban?
a) Calidad (x)
b) Cantidad
c) Tiempo (x)
d) Costo
56. ¿Redactaban informes por escrito acerca de los controles que
realizaban?
a) Si
b) No (x)
¿Porqué? ________________________________________________________
57. ¿Aplicaban medidas de corrección en el momento en que se
detectaba alguna falencia en las actividades?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
58. ¿Con qué frecuencia se realizaba control de las actividades,
dentro del área de Producción?
a) A corto plazo (x)
b) A mediano plazo
c) A largo plazo
59. En el área de Producción ¿Se establecían tiempos para las
actividades que se realizaban?
a) Si (x)
b) No
¿Porqué? ________________________________________________________
60. ¿Qué tipos de control de tiempo utilizaban dentro del área de
Producción?
a) Estudio de tiempos
b) Programas
c) Procedimientos
d) Estándares (x)
e) Otros
61. ¿Considera que los controles establecidos eran favorables para el
logro de los objetivos en el área de Producción?
a) Si (x)
b) No
9.4. Fotos de la planta productiva de la empresa LOVI.
9.5. Fotos de la entrevista al jefe del departamento y al trabajador.

Informe de Auditoría Final

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Informe de Auditoría Final

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

FACULTAD: JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

INFORME TÉCNICO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN EL

NOMBRES DEL EQUIPO:

 Rommel Walter Coronel Jaramillo (Coordinador)

 Luis Enrique Salcedo Moncayo

 Diego Fernando Sarango Gálvez

 Jairo Giovanni Sarango Mile

 Ricardo Leonel Jimenez Villalta

DOCENTE: Ing. Lucía Valverde

“AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

DE LA EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE LECHE TIGRE

“LOVI” DE LA CIUDAD DE LOJA, PERIODO OCTUBRE 2023-MARZO 2024”

2.1. INVESTIGACIÓN PRELIMINAR

El equipo realizó una visita previa a la planta de producción y así conoció la

productivos y poder definir áreas a investigar, esto con la finalidad de tener un

concepto general sobre el desarrollo de las operaciones de LOVI en el área de

En esta visita previa se obtuvo la siguiente información a través de las

 Entrevista: A través de la técnica de la entrevista, la cual fue aplicada al

gerente y propietario de la empresa Ricardo Jiménez a modo de

conversatorio se recabó la siguiente información:

o Cuando se creó la empresa

o Nombre del gerente y propietario

o Maquinaria y tipos de maquinaria

 Revisión documental: A través de la investigación documental y con la

finalidad de obtener una base sólida de datos para respaldar la posterior

auditoría, se encontró la siguiente información:

o Micro y macro localización

o RUC del gerente propietario

 Observación directa: A través de la observación directa en el área de

producción se pudo determinar la existencia de los documentos de

constitución de la empresa y la maquinaria de la planta de producción:

o Etiquetadora e impresora de códigos

o Marmita de agitación y enfriamiento

o Tanque, transportador de leche

2.2.1. Objetivo General

Realizar una auditoría administrativa en el departamento de producción de

la empresa productora y comercializadora de Leche Tigre “LOVI” para

verificar la correcta aplicación del proceso administrativo y sus elementos

específicos para proponer alternativas de solución.

2.2.2. Objetivos específicos

 Identificar si en el departamento de Producción de la empresa productora

y comercializadora de Leche Tigre “LOVI”, se aplicó adecuadamente el

proceso administrativo y sus elementos específicos.

 Analizar y manejar inteligentemente la información recabada en el

 Elaborar un informe donde contenga conclusiones y recomendaciones

adecuadas que ayuden a la solución de posibles problemas y generen el

mejoramiento de las actividades del departamento de Producción para la

2.3. FUENTES DE INFORMACIÓN

1 Fuentes internas: jefe del departamento, colaboradores, organigramas,

descripción de puestos, contratos laborales, informes internos, etc.

2 Fuentes externas: regulaciones y leyes, proveedores, clientes, análisis

PESTEL (Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico, Ecológico y

En la empresa LOVI no se ha realizado una auditoría administrativa dirigida al

El equipo realizará visitas periódicas para recabar información a través de la

instrumentación con las herramientas de recolección de la entrevista y encuesta.

Según Franklin (2007), la auditoría administrativa consiste en “una revisión

analítica total o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel

de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar, valorar y lograr

de vital importancia aplicar una auditoría administrativa con la finalidad de

detectar falencias y proponer soluciones de mejora que ayuden al crecimiento

Por lo cual el presente proyecto se enfoca en realizar una auditoría

administrativa interna dirigida al área de producción de “LOVI”, tomando como