DEPARTAMENTO VI EDUCACIÓN

ESCUELA DE APLICACIÓN DE ARMAS Y TECNOLÓGICA DEL EJÉRCITO

“MARISCAL. JOSÉ BALLIVIÁN”
BOLIVIA

“DOCTRINA DE LIDERAZGO MILITAR”

“LIDERAZGO MILITAR”
INTRODUCCIÓN

I.- OBJETO.
El presente reglamento tiene por objeto establecer normas y procedimientos para
un buen ejercicio del Liderazgo Militar.
II.- FINALIDAD.
Establecer una Doctrina de Liderazgo Militar en los cuadros de mando del Ejército
Nacional.
III.- ALCANCE.
Para todo el personal en los diferentes niveles mando de nuestro Ejército
Nacional.
IV.- CONSIDERACIONES PREVIAS.
El Comando General del Ejército a partir de la fecha entrega a las generaciones de
hoy y futuras de nuestros cuadros de mando, este reglamento titulado
“DOCTRINA DE LIDERAZGO MILITAR”, documento militar que debe convertirse
en una fuente constante de consulta, en una guía, en un reglamento de cabecera
que ayude a los componentes de nuestra Fuerza a que sean mejores líderes
eficientes en el manejo de situaciones y que conduciendo de esa manera
demuestren lo que significa la acción eficaz, la superación integral, no solo para
ellos de manera personal, sino también para sus subalternos, superiores e incluso
para la Institución Militar en general.
Que la lectura, interpretación y sobre todo la práctica de este reglamento oriente
de una manera natural a ejercer el liderazgo, que coadyuve a la formación de los
soldados profesionales que por sus cualidades, aptitudes y sus condiciones
morales e intelectuales sean verdaderos líderes en cualquier nivel de mando de
nuestra institución.
Que este reglamento de Liderazgo Militar también ayude a través de su aplicación
a prestigiar la noble profesión de las armas, a impulsar la unidad, credibilidad y
cohesión institucional del Ejército Nacional.

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 UNIDAD APRENDIZAJE Nº 1
CAPITULO I
DOCTRINA DE LIDERAZGO

I.- ANTECEDENTES.
El referente histórico del mando y liderazgo en el Ejército de BOLIVIA tiene su
origen en tres fuentes de influencia claramente identificables: La influencia en
el liderazgo nacional a partir del año 1903 al 1909 cuando la misión francesa
reconociendo la tradición militar Boliviana incorpora doctrina de liderazgo en
los institutos de formación particularmente en el Colegio Militar del Ejército con
la obra “Libro de los Deberes del Soldado” este libro traducido del francés al
castellano fue la base de la formación del liderazgo militar.
La segunda fuente viene a ser la influencia militar alemana a partir del año
1909 a 1932, permitiendo que militares alemanes se establecieran en BOLIVIA
incorporando rígidos patrones disciplinarios y un régimen normativo sin
precedentes en la historia militar. Si algo puede caracterizar la presencia
militar alemana en BOLIVIA es sin duda la “Revolución Normativa” que
produjo en el seno del Ejército en desmedro de la formación intelectual y
técnica que intentó llevar a cabo la misión francesa; entre los referentes
bibliográficos destacan los siguientes: “Deberes del oficial del Ejército”,
“Educación del soldado para la guerra”, “Manual del comando de tropas” y la
“Instrucción táctica del Oficial de fila” cuyo sello particular de este último texto
de consulta fue el clásico modelo de la instrucción prusiana.
Las consecuencias de la guerra del Chaco sirvieron para redefinir la doctrina militar
boliviana, este proceso se vio nuevamente apoyado por medio de manuales
alemanes y posteriormente italianos.
La tercera fuente de influencia en la doctrina del liderazgo militar en BOLIVIA sin
lugar a dudas es la influencia del liderazgo norteamericano. El fin de la segunda
guerra mundial propició la expansión de la influencia militar americana en América
Latina. Desde 1960, la guerra contra subversiva permitió la llegada de centenares
de manuales de instrucción, entrenamiento y técnicas pedagógicas dirigidas a
mejorar los niveles de rendimiento profesional de las FF.AA. bolivianas.
II.- CONSIDERACIONES GENERALES.
Liderazgo es el arte de influir en el comportamiento de los hombres en forma tal
que se gane su obediencia, respeto y leal cooperación para alcanzar un objetivo
común.
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros para cumplir la misión,
dándoles propósito, dirección y motivación.
El propósito les da a los soldados la razón por la cual deben llevar a cabo misiones
bajo circunstancias de peligro o de tensión. Usted debe establecer las prioridades
explicar la importancia de las misiones, y hacer hincapié en las tareas a fin de que
los soldados actúen en manera eficaz y disciplinaria.
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 La dirección orienta a los soldados en cuanto a las tareas a cumplirse con base en
las prioridades fijadas por el jefe. El establecimiento y aplicación de normas facilita
la conservación del orden entre los soldados; al adiestramiento arduo les ayudará
a confiar en sí mismos, en sus jefes, y en su equipo.
La motivación espontaneidad en los soldados para que hagan todo lo que son
capaces de hacer a fin de cumplir la misión; esto causa que los soldados empleen
su iniciativa cuando ven la necesidad de la acción. Motive a sus soldados
mostrándoles su preocupación por ellos, estimulándolos con adiestramiento
interesante, ayudándolos a convertirse en un equipo cohesivo, recompensando su
éxito y delegando en ellos toda la responsabilidad que sean capaces de aceptar.
III.- FACTORES DEL LIDERAZGO.
El líder debe tener plena conciencia de la estructura dinámica del liderazgo, de sus
factores y de las grandes responsabilidades que ha asumido con sus
subordinados.
La estructura del liderazgo teniendo como factores al líder, a los subordinados, a la
situación y la comunicación, tiene como su característica básica; el cambio, debido
a que no existe una decisión táctica reglamentada y que en cada nueva situación
deben ser evaluados los factores tradicionales de la misión, terreno, enemigo y
medios. El liderazgo no existe en un estado puro o estático, por tanto el líder altera
su conducción cuando los factores se modifican o aun a medida que el mismo
promueve modificaciones de actitudes en sus hombres.
A.- El líder.
Es la poderosa fuerza motriz que estimula las dimensiones material,
estructural, funcional, ambiental y humano de su organización o grupo militar,
haciendo que los objetivos sean voluntarios y concientemente logrados tanto
en tiempos de paz, de crisis o de guerra.
B.- Los subordinados.
Son los subordinados del líder militar así denominados en el momento en que
reciben la motivación y orientación segura para el desempeño funcional y el
cumplimiento de las misiones. Es importante destacar que el líder tenga plena
conciencia de que también el es subordinado en relación a los escalones de
mando superiores.
C.- La situación.
La sencilla existencia de las personas, del líder y sus subordinados no los
caracteriza como líder y seguidores. Hay necesidad de una situación que los
involucre como por ejemplo, una misión a cumplir o una tarea por realizar. En
ese momento, comienza a prevalecer en el Comandante su papel de líder y
los subordinados motivados y orientados, asumen su rol de seguidores.
D.- La comunicación.
Es un proceso esencial al ejercicio del liderazgo que consiste en el
intercambio de informaciones e ideas y en la transmisión de ordenes, lo cual
solo ocurre cuando el mensaje es recibido y entendido. Quizá lo anterior sea
uno de los aspectos más importantes y menos entendidos del liderazgo

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 militar a nivel conciente. Las órdenes expresan manifestaciones de liderazgo
que sean transmitidas por escrito, oralmente, por gestos, o aun por una
mirada.

Esta interrelación entre el líder, los subordinados, la situación y la comunicación, constituyen la estructura dinámica del liderazgo y guían
las acciones del líder hacia un liderazgo con excelencia.

CONSIDERACIONES GENERALES
CAPITULO II
CONCEPTOS BÁSICOS

I.- CONCEPTUALIZACION DE TERMINOS.

A.- Doctrina.
Conjunto de principios, normas y reglas lógicamente enlazadas entre si
acerca de una cierta materia.
Puede definirse también como: métodos y procedimientos que norman las
acciones destinadas a alcanzar una finalidad específica.
B.- Liderazgo.
Liderazgo es el arte de influir en el comportamiento de los hombres en forma
tal que se gane su obediencia, respeto y leal cooperación para alcanzar un
objetivo común.
C.- Líder.

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 Es el individuo que logra cooperación espontánea de los demás empleando
el mínimo de tiempo, esfuerzos y recursos y que al ser modelo y ejemplo,
educador e integrador, posee una alta iniciativa, carácter y visión de futuro.
El líder es el individuo que provee dirección y es responsable de guiar a su
gente hacia el logro de los objetivos comunes.
Quien está al frente ante todo toma el rol de líder y protector.
D.- Doctrina de liderazgo.
Es fundamental entender que la doctrina de liderazgo debe estar
directamente vinculada a la doctrina de combate.
Sin embargo, la doctrina de liderazgo debe definir y describir los vínculos
entre el lado humano y la profesión militar, el liderazgo y las exigencias de la
guerra, la doctrina táctica y operativa.
Por otro lado “operacionalizar” la doctrina de liderazgo es una tarea
extremadamente difícil, pues ella influye en el ámbito del comportamiento
humano y aborda la formación, el entrenamiento y el perfeccionamiento del
líder militar y las acciones realistas al ejercicio del liderazgo.
E.- Mando.
Arte cuya finalidad consiste en imponer a otro la propia voluntad para la
obtención de un fin, sin emplear medios coercitivos, asimismo es el arte de
estimular el esfuerzo del personal y dirigirse a un determinado objetivo, de tal
forma que, se obtenga la confianza obediencia, respeto y cooperación leal.
F.- Comando.
Es la autoridad y responsabilidad legal con el que se envisten a un militar
para ejercer el mando sobre una organización militar aun coercitivamente.
G.- Comandante.
Nombre genérico que comprende a todo el que manda; es la autoridad militar
que ejerce el comando sobre la unidad militar.
Generalmente toma el nombre de la unidad o puesto que tiene a su cargo.
H.- Principios del liderazgo.
Son reglas fundamentales que guían u orientan al líder en el ejercicio del
liderazgo, su aplicación es universal y permanente, formando parte intrínseca
de la acción de mando.
Los principios de liderazgo constituyen la base y la estructura de un liderazgo
con excelencia, porque solo los principios como verdades inmutables podrán
sostener la formación y la proyección de un líder militar.
I.- Propósito.
El propósito es la acción y la razón que se da a las personas para hacer las
cosas.
Esta intención de mantener una actitud determinada deberá ser invariable en
el cumplimiento de una misión.

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J.- Dirección.
Al dar dirección, se comunica la forma en que se desea que se cumpla la
misión.
K.- Motivación.
Es la fuerza interna que emerge, regula y sustenta todas las acciones
humanas.
Ella es el impulso interior que lleva a las personas a realizar actos. La
motivación en una fuerza que despierta en los subalternos la voluntad para
hacer todo lo posible para cumplir una misión.
Hace que actúen bajo su propia iniciativa, creatividad y motivación interior.
L.- Carácter.
El carácter describe la fuerza interior de una persona y es el eslabón entre
valores y comportamientos, es el conjunto de cualidades que determinan la
conducta de cada individuo que le distingue de los demás dentro la
Institución Militar.
Para el militar el carácter es la mitad de su destino.
M.- Ética militar.
Es el conjunto de reglas o padrones que lleva el profesional militar a
comportarse según manda el sentimiento del deber, dignidad militar y decoro
de clase.
N.- Normas.
Son padrones, reglas y directrices empleadas para dirigir el comportamiento
de los miembros de un determinado grupo.
O.- Valores.
Representan el grado de importancia atribuido, objetivamente, a las
personas, conceptos o hechos.
P.- Competencia.
Es el conjunto de características, conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior,
que contribuye al logro de los objetivos claves de la institución.
También pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno
mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades
cognoscitivas o de conducta.

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 UNIDAD APRENDIZAJE Nº 2
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL LIDERAZGO, CUALIDADES Y VIRTUDES
DEL LÍDER MILITAR

PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO

Son ciertas reglas generales que han subsistido a través del tiempo, a parecer han
guiado el comportamiento y accionar de los líderes de siempre que tuvieron éxito para
conducir los hombres que estuvieron bajo su mando hacia la consecución de sus metas
u objetivos.
En el curso de la historia militar fueron estas conocidas como principios fundamentales
del liderazgo militar y su aplicación u omisión, han afectado en diversos grados el
accionar del líder.
El hecho que algunos líderes no han utilizado todos los principios no le resta para
justificar sus éxitos; pero el que los descarta está en peligro de fracasar. Estos
principios son los siguientes:
- Conocerse a sí mismo y buscar su auto superación.
- Ser técnica y tácticamente eficiente.
- Buscar y aceptar la responsabilidad por las acciones.
- Tomar decisiones apropiadas y oportunas.
- Dar el ejemplo.
- Conocer a su personal y preocuparse por su bienestar.
- Mantener informado a su personal.
- Desarrollar el sentido de responsabilidad en sus subordinados.
- Instruir a sus hombres como a un equipo.
- Asegurar de que la tarea sea entendida, supervisada y cumplida.
- Asignar tareas a la unidad de acuerdo a sus capacidades.
- Fomentar el desarrollo ético.
- Alcanzar la Excelencia en la misión o tarea impuesta.

A.- Primer principio. (Conózcase a si mismo y busque su mejoramiento.)

1.- Para conocerse, debe comprender sus atributos de ser, saber y hacer.
Procurar mejorar como líder, lo cual significa fortalecer continuamente
sus atributos.
2.- Técnicas de aplicación:

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 a.- Analizarse objetivamente para determinar las cualidades
personales fuertes y débiles, que uno posee. Hacer un esfuerzo
para superar las debilidades y reforzar más las fuertes.
b.- Solicitar, cuando sea apropiado, las opiniones honestas de otros
para mejorar las propias.
c.- Estudiar las causas de los éxitos o fracasos de otros líderes ya sea
en el pasado o en el presente.
d.- Procurar un mayor contacto con la gente para analizar los
conflictos y soluciones humanas.
e.- Dominar el arte de la redacción y expresión oral.
f.- Cultivar relaciones amigables con miembros de otras armas,
institutos y con la comunidad civil.
g.- Desarrollar una filosofía relativa de la vida y el trabajo. Tener metas
precisas y trazarse planes para alcanzarlas.

B.- Segundo principio. (Sea técnica y tácticamente eficiente.)

1.- Para realizar una labor, no solo se debe poseer un conocimiento general
y amplio de las tareas, si no también aspectos específicos de ellas. Se
deberá ser competente en las operaciones de combate y en el
entrenamiento, así como en los aspectos técnicos administrativos de
eficiencia en estas funciones, de ser así, los subordinados no perderán
jamás la confianza en su líder.
2.- Técnicas de aplicación:
a.- Concurrencia a las diversas escuelas de capacitación del Ejército y
también a través de la lectura, investigación, estudio y meditación.
b.- Tratar de obtener una amplia instrucción y cultura militar por medio
de la búsqueda y fomentar la comunicación con Comandantes
capaces, observar y estudiar sus acciones.
c.- Ampliar sus conocimientos por medios de contactos con miembros
de otras unidades e Instituciones.
d.- Buscar las oportunidades para aplicar a través del ejercicio del
mando. El verdadero liderazgo se adquiere preferentemente por
medio de la práctica.
e.- Mantenerse enterado de los progresos militares en actualidad.
f.- Por medio del estudio y frecuentes visitas a los subordinados,
familiarizarse con las posibilidades y limitaciones de todos los
elementos de su Comando.
g.- Aprovechar toda oportunidad de prepararse para ejercer el mando
en niveles superiores de mando.
h.- Comprender y aplicar buenos principios de administración.

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C.- Tercer principio. (Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.)
1.- En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa aceptando la
responsabilidad que se deriva de dicha conducta. Al buscar la
responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de liderazgo. Se aceptará la responsabilidad por todo lo que
la unidad haga o deje de hacer.
El Líder que no acepta la responsabilidad perderá la confianza de sus
hombres.
2.- Técnicas de aplicación:
a.- Estar enterado de los deberes de su Comandante inmediato y estar
preparado para aceptar sus responsabilidades.
b.- Buscar oportunidades diferentes dentro de la organización, que le
permitan tener experiencia, a fin de incrementar en alcance de
responsabilidad.
c.- Desempeñar toda tarea, sea esta grande o pequeña con mucha
dedicación y empeño, su recompensa será una mayor oportunidad
para desempeñar tareas más importantes.
d.- Aceptar la crítica en su verdadero alcance y admitir los errores que
pudieran derivarse de su acción de liderazgo.
e.- Adherirse a lo que se cree que es correcto y tener el valor de
sostener sus convicciones.
f.- Antes de tomar una decisión evaluar cuidadosamente la posibilidad
de fracaso del subordinado, cerciorándose que sus aparentes faltas
no se deriven de errores involuntarios; así mismo orientar el
máximo esfuerzo al potencial humano disponible.
g.- En ausencia de órdenes, tomar la iniciativa y efectuar la acción que
posiblemente habría realizado el superior en tales circunstancias.

D.- Cuarto principio. (Tome decisiones apropiadas y oportunas.)

1.- Se debe tener la capacidad profesional para hacer un análisis
consciente y consecuente con la situación para poder llegar a una
aceptada decisión.
Se debe ser capaz de razonar con lógica, bajo las más exasperantes
condiciones, decidiendo rápidamente que acción a ejecutar a fin de
obtener el máximo provecho de las oportunidades que se presentan.
El Líder indeciso no solamente es incapaz de emplear su unidad en
forma efectiva, si no que crea también irresolución, pérdida de confianza
y confusiones dentro de su organización.
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 Cuando las circunstancias dictan un cambio de planes, una decisión
rápida y acertada incrementará la confianza en el líder.
El estudio constante, el entrenamiento y el planeamiento apropiado
sentarán las bases de la competencia profesional necesaria, para
decidirse en forma eficiente y oportuna.
2.- Técnicas de aplicación:
a.- Desarrollar un proceso de pensamiento lógico y ordenado por
medio de una práctica constante en la elaboración de
apreciaciones objetivas de la situación.
b.- Conforme el tiempo y las circunstancias lo permitan, se debe
planear todo posible acontecimiento que pueda presentarse,
durante el desarrollo de las siguientes actividades derivados de la
acción de Mando.
c.- Considerar los consejos de los subordinados antes de tomar una
decisión.
d.- Anunciar con tiempo sus decisiones, a fin de permitir a los
subordinados capacidad de acción para integrar esfuerzos y hacer
efectivo el espíritu de la decisión.
e.- Alentar e incentivar a su personal, un razonamiento y análisis
continuo, para poder hacer frente sin ambigüedad a las diferentes
situaciones que se les pueda presentar.

E.- Quinto principio. (Dar el Ejemplo.)

1.- Sus hombres buscaran en el líder ejemplos que puedan seguir o
actitudes que puedan utilizar como disculpa de sus propios defectos. Su
conducta y apariencia individual deben inspirar respeto, orgullo y un
deseo de alcanzar los niveles fijados para el Comando por medio de un
sobresaliente desempeño del deber. El líder que ofrece un mal ejemplo
contribuye a la desconfianza y destruye el respeto que debe existir entre
sus subordinados.
El líder deberá ser ejemplo y modelo entre sus seguidores y tomará en
cuenta siempre que: “Hacer es la mejor manera de decir”
2.- Técnicas de aplicación:
a.- Mantenerse en todo tiempo físicamente apto, mentalmente alerta,
pulcro y correctamente vestido.
b.- Dominar sus emociones. El Comandante que está sujeto a
estallidos incontrolados de cólera o a periodos de depresión tendrá
dificultad para obtener y mantener el respeto y la lealtad de sus
subordinados.
c.- Mantener un espíritu optimista. El deseo de triunfar es contagioso,
y se desarrollará capitalizando las posibilidades y éxito de la
unidad. Mostrar calma y confianza, cuando se presente una
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 situación peligrosa, esta debe ser enfrentada con la debida
resolución.
d.- Conducirse de tal forma que los hábitos personales estén expuestos a la
censura. Un comportamiento ordinario y vulgar es signo de un carácter
débil e inestable, la impunidad, las actividades egoístas y la
complacencia, excesiva crean resentimientos en todos los niveles.
e.- Cooperar en lo espiritual y en lo material con el personal bajo su mando,
tener en cuenta que la cooperación es en ambas direcciones (superior y
subordinado), ya que tiene un origen y deseo sinceró en todos los
miembros por conseguir resultados efectivos que redunden
positivamente en el conjunto.
f.- Ejercer la iniciativa y fomentarla entre los subordinados mediante una
adecuada orientación de la modificación y perspectivas.
g.- Ser completamente leal a sus superiores y a sus subordinados. Apoyar e
incentivar a estos últimos en todo momento. El comandante que trata de
proteger a un subordinado incompetente, evitando que sea corregido por
un superior es desleal para consigo mismo. La lealtad es un rasgo muy
importante en el líder y demanda un apoyo incondicional a las normas de
los superiores de mayor jerarquía, sin considerar si se está de acuerdo o
no con ellas.
h.- Procurar que no se forme una camarilla de favoritismo. Es difícil evitar
ser parcial hacia subordinados con quienes se ha generado cierto grado
de afinidad al haber compartido cortos periodos de tiempo, por
consiguiente, es deber resistirse vigorosamente a la tentación a mostrar
parcialidad hacia estos.
i.- Poner solidez moral. El Líder que no es capaz de sostener sus principios
en los que está afectado el bienestar de su personal o que trate de eludir
tal responsabilidad debido a errores, no podrá obtener o mantener el
respeto y consideración de sus subordinados.
j.- Compartir el peligro y las penalidades. El líder que tiene parte de su
unidad en condiciones penosas o peligrosas, debe visitarla tan a menudo
como le sea posible, para demostrar su determinación de compartir las
dificultades de todo su personal.

F.- Sexto principio. (Conozca a su personal y preocúpese por su bienestar.)

1.- Se tendrá una mejor comprensión cómo reaccionan y actúan los
subordinados, si se hace un esfuerzo consciente para observarlos, si se
les conoce personalmente y se cataloga sus diferencias individuales.
Proveer y dar disposiciones para satisfacer necesidades de sus
hombres, lo cual le ayudará a obtener obediencia voluntaria, confianza,
respeto y leal cooperación.
2.- El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades es la base
de su comportamiento.

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 Conociendo a los hombres y orientando el esfuerzo a la satisfacción de
los individuos dentro de la unidad, se mejorará la eficiencia de esta.
Cuando los hombres comprueben que existe interés por su bienestar,
ofrecerán una mejor actitud hacia el equipo, el Ejército y hacia la vida
militar.
3.- Técnica y aplicación:
a.- Ser accesible y amigable con sus subordinados.
b.- Desarrollar la comprensión con los subordinados a través del
contacto personal.
En las pequeñas Unidades no es suficiente que el que el líder se
dirija solamente a sus subordinados por su nombre; es
indispensable que se familiarizarse con las razones de su
personalidad.
c.- Interesarse por las condiciones de vida de sus subordinados,
incluyendo su medio ambiente, alimentación, vestuario y
alojamiento.
d.- Implementar adecuadamente los servicios del personal,
particularmente aquellos que contribuyen a la solución de sus
problemas personales.
e.- Atender el bienestar espiritual de su personal apoyando las
actividades religiosas.
f.- Proteger la salud de su personal por medio de una activa
supervisión de la higiene y salubridad.
g.- Apoyar activamente programas de seguridad contra los riesgos
existentes, a fin de crear conciencia de seguridad.
h.- Vigilar la actitud mental de los subordinados a través de visitas
frecuentes y por el empleo de todas las fuentes de información
disponibles.
i.- Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni favores.
j.- Asegurar una justa y equitativa distribución de los permisos,
cambios, rotaciones y otros beneficios.
k.- Alertar el progreso individual, dando oportunidades educacionales
para los miembros que se encuentran bajo su mando.
l.- Proporcionar suficientes facilidades deportivas y recreativas dentro
de la organización.
m.- Compartir los problemas de sus hombres, para comprenderlos
mejor.
G.- Séptimo Principio. (Mantenga informado a su personal.)
1.- Cada individuo desea saber su grado de efectividad y lo que se espera
de el. Dentro de los límites de las exigencias de seguridad, el líder debe

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 mantener informados a sus hombres, pues ello alienta la iniciativa,
mejora el trabajo en equipo, o incrementa la moral.
El individuo que conoce la misión de la unidad y la situación
correspondiente, es más efectivo que el que las ignora.
2.- Normalmente, el militar bien informado, tiene una mejor aptitud hacia el
líder y la unidad como un todo, así como con esta comprensión el
individuo puede trazarse una meta y adoptar su comportamiento hacia
ella.
El individuo y el grupo como un todo aprecian que se reconozca una
tarea bien hecha o una misión bien cumplida. Por medio de la aplicación
apropiada de premios, recompensas y de su programa efectivo de
información, el líder puede influenciar favorablemente en la moral, el
espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia. Normalmente lo
desconocido, es lo que más temen los hombres.
Manteniendo informados a su personal, disminuirá el temor y los
rumores. También se podrá eliminar muchas condiciones que causan
pánico durante tiempos de crisis.
3.- Técnicas de aplicación:
a.- Explicar a sus órganos de dirección las razones por las que se
debe ejecutarse cualquier tarea y que es lo que se espera de ellos,
para conseguir su máxima eficiencia.
b.- Asegurarse ya sea uno mismo, o por medio de vistas e
inspecciones frecuentes, que los líderes subordinados transmitan a
sus hombres la información necesaria, acorde con los criterios de
líder superior.
c.- Tener informados a sus principales subordinados de los planes
para futuras operaciones, sujetándose solo a las restricciones de
seguridad.
d.- Distribuir información concerniente a las posibilidades de nuestras
armas en contraste con las de un enemigo real o potencial. Cuando
un enemigo u oponente tenga una ventaja inicial se mostrará como
superarla.
e.- Asegúrese que las tropas estén informadas de las posibilidades de
armas y servicio de apoyo.
f.- Estar alerta para afectar la difusión de falsos rumores, desmentirlos
y dar a conocer la verdad.
g.- Incrementar la moral y el espíritu de cuerpo explotando al máximo
toda información concerniente a los éxitos del comando.
h.- Mantener informado al personal de la Unidad acerca de la
legislación y reglamentos presentes que afectan sus haberes,
ascensos y otros beneficios.
H.- Octavo principio. (Desarrolle el sentido de responsabilidad en los
subordinados.)
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 1.- La delegación de autoridad, bajo la premisa de que de se delega
autoridad más no la responsabilidad, desarrollará confianza y respeto
mutuo entre los líderes y los subordinados a ejercer la iniciativa y prestar
una sincera cooperación.
El líder qué delega apropiadamente autoridad, demuestra fe en sus
subordinados e incrementa la voluntad de estos, para aceptar mayores
responsabilidades.
2.- Técnicas de aplicación:
a.- Ejercer el mando a través de la cadena de mando.
b.- Decirles a los subordinados que hacer, no como hacerlo; hacerlos
responsables de los resultados Delegar y supervisar, pero no
interferir, excepto cuando sea necesario.
c.- Dar a la mayor cantidad de individuos, frecuentes oportunidades de
desempeñar deberes del escalón inmediato superior.
d.- Reconocer rápidamente las realizaciones de sus subordinados
cuando demuestren iniciativa ingeniosidad.
e.- Corregir los errores en el uso del juicio y la iniciativa de tal forma
que no se desaliente al individuo. Evitar la condena o critica
pública. Ser franco en elogiar abiertamente a quien lo merece.
f.- Dar sin reserva consejo y ayuda cuando sean solicitados.
g.- Asegurarse que se asigne a su personal, cargos de acuerdo a su
capacidad y méritos.
h.- Estar presto a ser justo en apoyo a sus subordinados a menos que
este convencido de lo contrario asimismo debe tenerse fe en cada
subordinado, alentando y orientando en todo momento.
i.- Demostrar buena voluntad para aceptar las responsabilidades e
insistir que los Comandantes subordinados actúen en igual forma.
I.- Noveno principio. (Instruya a sus hombres como a un equipo.)
1.- Es un deber del líder desarrollar el trabajo en equipo por medio de la
instrucción.
El trabajo en equipo es la clave para tener éxito en las operaciones,
comienza en las más pequeñas unidades y alcanza las más grandes
organizaciones.
La organización militar incluye diversos servicios y armas diferentes,
trabajando todos sincronizadamente como un requisito para el logro de
un objetivo común.
Cada miembro debe comprender donde interactúa mejor con el equipo.
El líder que pone énfasis en el desarrollo del trabajo en equipo, al mismo
tiempo que instruye obtendrá la eficiencia deseada para la unidad,
El trabajo en equipó efectivo, requiere un elevado grado de moral,
espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia.
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 2.- Las necesidades y objetivos del grupo son más fácilmente alcanzados
mediante el desarrollo del trabajo en equipo, contribuyendo la acción del
liderazgo a una mejor interacción entre todos sus miembros.
El grado de eficiencia lograda por la unidad en el desempeño del trabajo
como un equipo, da al individuo una sensación de seguridad y
efectividad.
3.- Técnicas de aplicación:
a.- Asegurar por medio de inspecciones y evaluaciones de la
instrucción, el cumplimiento de la doctrina y programas de
instrucción prescritos por los comandos superiores.
b.- Cerciorarse que se otorguen las facilidades disponibles para la
instrucción en medios y que se empleen al máximo toda clase de
recursos que garantizan una buena ejecución de los ejercicios
programados.
c.- Asegúrese que toda instrucción que se imparta sea útil y este
acorde con los objetivos de instrucción de la unidad, derivados del
cumplimiento de su misión.
d.- Asegúrese que todos los líderes de la estructura de Mando de la
Unidad, conozca sus posibilidades y limitaciones recíprocamente,
con la finalidad de desarrollar comprensión y confianza mutuas.
e.- Asegurar que los Comandantes en todos los niveles de comando
conozcan la dinámica del empleo táctico y técnico de su Unidad.
f.- Basar la instrucción del grupo, sobre situaciones realistas, las más
cercanas a las de combate.
g.- Insistir que los miembros del grupo conozcan las funciones, de
aquellas con quienes operan habitualmente.
h.- Insistir que los líderes subordinados conozcan y comprendan las
peculiaridades, rasgos, rasgos, fuerzas y habilidades de cada
miembro de su grupo.
i.- Aprovechar las oportunidades para entrenar e interrelacionarse con
otras unidades, tanto de servicio como de combate, a fin de buscar
y optimizar la interrelación grupal.
j.- Explicar a cada hombre la trascendencia de sus responsabilidades,
así como la responsabilidad como la importancia de su función,
dentro del contacto de la efectividad del grupo al que pertenece.
J.- Décimo principio. (Asegúrese de que la tarea sea entendida, supervisada y
cumplida.)
1.- Es importante impartir órdenes claras y concisas, asegurándose que
sean comprendidas para luego supervisarlas y así tener la certeza de
que son correctamente ejecutadas.
El líder debe ser capaz de hace un juicio de empleo de sus
subordinados a fin de que se cumplan sus órdenes en forma efectiva.
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 Cualquier líder que no sea capaz de emplear apropiadamente a sus
colaboradores y subordinados, de acuerdo con sus posibilidades, pone
de manifiesto una debilidad fundamental a su capacidad de liderazgo ya
que decididamente no contribuirá a la integración de esfuerzos.
2.- Los hombres responderán más rápidamente a las órdenes que sean
claras, concisas y permisibles dentro de las circunstancias que se
ejecutan por otra parte, pueden confundirse durante su captación
cuando existan muchos detalles sobre su ejecución ya que centralizan la
iniciativa y eluden la responsabilidad.
3.- Técnicas de aplicación:
a.- Estar seguros de que existe la necesidad de una orden, como
consecuencia de hacer frente a la problemática de toma de
decisiones.
b.- Emplear el canal de comando respectivo, a fin de mantener las
relaciones normales entre todos los componentes de la estructura
de comando.
c.- Interrogar a sus subordinados para determinar si existe alguna o
algún mal entendido con respecto a la tarea por cumplirse.
d.- Supervisar la ejecución de sus órdenes, esta debe ser conducida
con mucho tacto a fin de garantizar su cumplimiento.
e.- Facilitar al subordinado los medios necesarios para el cumplimiento
de la misión, desarrollando en forma simultanea su iniciativa.
f.- Durante la supervisión, variar los procedimientos para evitar rutinas
y desinterés.
g.- Tener cuidado en la supervisión. Una supervisión excesiva
perjudica la iniciativa y crea resentimientos y una poca supervisión
pone en peligro la realización de la tarea acorde con los criterios de
quien envía la orden.
K.- Décimo primer principio. (Emplee a su unidad de acuerdo con sus
capacidades.)
1.- En función a la magnitud del personal que está bajo su mando, se debe
tener un conocimiento cabal de sus posibilidades y limitaciones a fin de
desenvolverse correctamente.
Debe aplicarse una acción de liderazgo en los subordinados con juicio y
mucho tino a fin de garantizar un empleo efectivo de ese personal.
El fracaso en el cumplimiento de la misión originará pérdida de
confianza que a su vez debilita la moral, el espíritu de cuerpo, la
disciplina y la eficiencia.
2.- Técnicas de aplicación:
a.- Conocer, comprender y aplicar los principios de la guerra.
b.- Mantenerse informado sobre la efectividad, de su acción de mando.

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L.- Décimo segundo principio. (Fomentar el desarrollo Ético.)
1.- La ética profesional provee la capacidad de aplicar valores
institucionales a las tareas o misiones que son necesarias cumplirlas.
En tiempos de peligro, el elemento ético del liderazgo une a los soldados
y unidades, permitiendo soportar el estrés del combate y obtener por
último la victoria.
Fomentar el desarrollo ético para un líder, deberá constituir una
preocupación permanente en la acción de mando y liderazgo, para
alcanzar con excelencia las tareas o misiones impuestas.
2.- Técnicas de aplicación:
a.- Inculcar en el personal valores éticos para poder ejercer un
liderazgo en base a principios.
b.- Mantener y desarrollar los principios éticos en todos los niveles de
mando de su organización.
M.- Décimo tercer principio. (Busque la Excelencia.)
1.- Los líderes de carácter y competencia actúan para llegar al nivel de
excelencia mediante el desarrollo de una fuerza que pueda combatir y
vencer las nuevas amenazas que hoy en día acechan a la seguridad y
defensa de la Nación.
Se llega a ese nivel de la excelencia cuando el personal está
disciplinado y comprometido con los valores de nuestro Ejército
Nacional.
2.- Técnicas de aplicación:
a.- Inculcar en el personal bajo su mando que la excelencia está en el
detalle del trabajo realizado.
b.- Que toda misión o tarea realizada se lo haga bajo el concepto de
eficiencia, eficacia, efectividad y sobre todo de excelencia.

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 UNIDAD APRENDIZAJE Nº 3
NIVELES DEL LIDERAZGO
El ser y el actuar del líder son variables. Respecto al ser, los niveles se refieren a
lo valorable de los parámetros que inciden en el liderazgo. En el actuar se
corresponden con los mismos de la responsabilidad en el ejercicio del mando, y
que para un militar deberían coincidir con los de su evaluación.
Para un militar, el primer nivel de mando es el MILITAR, al que muchos autores
llaman directo. Se trata del actuar puro, de sentir el momento de forma casi
instintiva, según lo expresado antes. Es básico, porque constituye los cimientos y,
aunque muchos mandos puedan quedarse aquí, los niveles superiores deben
tenerlo.
El siguiente nivel es el ORGANIZATIVO, un nivel intermedio, en el que el líder
tiene que demostrar además otras cualidades. En primer lugar es fundamental
que sepa utilizar y aprovechar la organización para funcionar. Esto está muy
ligado a la humildad, porque un exceso de confianza en uno mismo, puede
repercutir en que nos sobre la orgánica y con ella, las herramientas que tenemos
a nuestro alcance. En segundo plano hay que saber dar sentido al trabajo,
disfrutar con él y trasmitirlo. Se trata de contagiar, de entusiasmar y de llenar de
significado lo prosaico de cada día.
El líder debe hacerse necesario. Por último, tiene que saber delegar y escuchar, y
así conseguir que el personal a su cargo se sienta lleno de responsabilidad, bien
empleado y apoyado en el nivel que le corresponda, como le gustaría que hicieran
consigo mismo.
Superados estos dos niveles, alguno podría alcanzar el nivel superior, que
muchos llaman ESTRATÉGICO. Es cierto que cuadra con ese término, porque el
líder es clave para definir y matizar la estrategia, y por el contrario, no tener
estrategia en cualquier organización humana es síntoma de carencia de líderes.
También es cierto que se trata este nivel como el superior y mucho más en la
milicia, porque el líder tiene que hacer prevalecer la justicia, que se eleva por
encima de la estrategia.
Debe ser capaz de mantener la moral como principal valor individual y colectivo y
como factor de solución a cualquier tipo de crisis. La crisis, cualquier crisis, es
crisis de liderazgo. El líder debe decidir en ese ambiente, para aclarar la
incertidumbre y demostrar un altísimo nivel de adaptación. Debe descubrir los
obstáculos que impiden la seguridad y sus causas, y debe superar la impotencia

18 - 60
En la milicia, la doctrina y la orgánica normalmente han ido detrás del tren. La solución
es la rapidez en adaptarse, es decir, la flexibilidad, entendida como un ajuste en fino de
la inteligencia. No sirve ver el problema y tardar en poner remedio.
Su fundamento es, por tanto, la calidad y la formación del líder, una vez más, pero
también, la inmediatez de saber cambiar cualquier plan, por sólido que sea, al entender
la llamada de lo que merece la pena.
La flexibilidad no es un ajuste de la voluntad. No puede ser un capricho de oportunidad,
ni una disculpa para abandonar compromisos, ni una flojera para el incumplimiento de
obligaciones, que se traducen, en definitiva, en fallos de confianza.
- El líder tiene que impedir que el miedo venga para quedarse.
- El líder es el antídoto de la inseguridad y el que controla la incertidumbre.
- El líder incluso tiene que conseguir que las cosas sucedan.
- Todo mando militar, en cualquier nivel, debe aumentar la fe y hacer posible la
esperanza en la justicia a la vez que trasmitir entusiasmo y pasión
I.- NIVELES DE LIDERAZGO EN EL EJÉRCITO DE BOLIVIA.
Los niveles de Liderazgo en el Ejército Nacional están determinados por algunos
factores tales como: La magnitud de la unidad u organización, el tipo de misiones
que realiza y la cantidad de personas asignadas a esa organización.
Sin embargo, es necesario considerar que existen técnicas para poder desarrollar
el liderazgo en cada nivel.

a.- Nivel subalterno.

Los Comandantes cumplen misiones y desarrollan equipos principalmente
mediante la técnica directa de liderazgo, que es la de cara a cara o hagan lo
que yo hago, siendo el ser ejemplo, su principal característica.

b.- Nivel superior.

Los comandantes aportan su visión, influyen en forma más indirecta que
directamente, a través de escalones múltiples, establecen organizaciones y
crean condiciones que capacitan a los jefes de nivel subalterno para cumplir
sus tareas y misiones.

c.- Nivel estratégico.

Los comandantes también aportan su visión e influyen en forma indirecta a
través de los escalones intermedios y mensajes claros y específicos;
mantienen el clima y cultura de la organización, realizan transformaciones
transcendentales en la institución a fin de motivar al personal.

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El liderazgo directo se ejerce frente a frente, es el liderazgo de primera
línea. Toma lugar en aquellas organizaciones en donde los subalternos
estar acostumbrados a ver a sus líderes en todo momento, de ahí que
el campo de influencia del líder directo puede alcanzar aquellas
personas cuyas vidas alcanza y toca.
Los líderes directos capacitan a sus subalternos individualmente, sin
embargo, también influencian su organización a través de sus
subalternos y están dispuestos a solucionar cualquier problema que
haya emergido.
Los jefes eficaces emplean tanto la influencia directa como la indirecta
para ejercer su dirección.
Probablemente usted ejercerá influencia sobre sus soldados utilizando
mayormente el método directo, pero otros de mayor rango en su
cadena de mando utilizarán más los métodos indirectos.

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 UNIDAD APRENDIZAJE Nº 4
ESTILOS DE LIDERAZGO MILITAR
TEORÍA SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
I.- GENERALIDADES.
El estilo de liderazgo es la técnica o método personal de dirigir a los subalternos
ofreciéndoles propósito, dirección y motivación.
Es la forma en que los líderes interactúan directamente con sus subordinados.
Normalmente se hace referencias del estilo de liderazgo en sus dos extremos: uno
autocrático y el otro democrático.
Los líderes autocráticos usan su autoridad legítima y el poder de su posición para
obtener resultados mientras los líderes democráticos usan la personalidad y el
carácter para persuadir e involucrar a los subordinados en el proceso de solución
de problemas y de toma de decisiones.
Al pensar de esta forma no se toma en cuenta la posibilidad de que un líder use
distintos estilos y sea lo suficientemente flexible como para ser autocrático algunas
veces y democrático en otras, o para combinar los dos estilos en otras ocasiones.
II.- CLASIFICACION.
En la actualidad podemos distinguir los siguientes estilos de liderazgo militar:

- Estilo directivo.
- Estilo participativo.
- Estilo delegativo.
- Estilo transaccional.
- Estilo transformacional.

A.- Estilo directivo.

Un Líder está usando el estilo directivo cuando le dice a los subordinados que
es lo que quiere que hagan, como quiere que lo hagan, donde quiera que lo
hagan y luego supervisa estrechamente para asegurarse de que estén
siguiendo sus instrucciones.
Cuando hay poco tiempo y el líder es el único que sabe que es lo que hay
que hacer y cómo hacerlo.
Cuando se trata de dirigir a subordinados inexpertos o sin habilidad en una
determinada tarea se aconseja poner en práctica el estilo directivo a los fines
de cumplir la misión.
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 Cuando se aplica el estilo directivo, los subalternos no cuestionarán la
supervisión tan estrecha porque se les estará dando lo que ellos necesitan y
desean. De hecho, al pedirles a subordinados inexpertos que lo ayuden a
resolver problemas complicados o a planificar una operación, el líder los
estaría frustrando.
El líder necesita regir su propio comportamiento empleando este estilo.
En este tipo de estilo no se pide ninguna información ni recomendaciones
antes de tomar y anunciar la decisión.
Algunas personas piensan que un líder está usando el estilo directivo cuando
grita, lanza improperios o amenaza e intimida a sus subordinados. Este no es
el estilo directivo, es simplemente una forma abusiva y contraria a la ética
profesional de tratar a sus subordinados.

B.- Estilo participativo.

Un líder está usando el estilo participativo cuando involucra a sus
subordinados en la determinación de que se va a hacer y cómo se va a
hacer. El líder pide información y recomendaciones, sin embargo, el líder
toma la decisión final. En este estilo, simplemente el recibe asesoramiento de
sus subordinados antes de tomar la decisión. Este estilo es apropiado para
muchas situaciones de mando. Si sus subordinados tienen cierta habilidad y
apoyan sus metas, permitirles participar puede ser un poderoso proceso
unificador, desarrollará su confianza en sí mismo y aumentará el impulso para
alcanzar los objetivos comunes propuestos.
En este estilo el líder toma la decisión, pero considera la información y
recomendaciones primero.
El líder no debe pensar que al pedir asesoramiento o usar un plan o idea de
un subordinado demuestra debilidad, todo lo contrario, es una señal de
fortaleza que los subordinados respetaran. Por otro lado, si el líder cree que
la idea que uno de los subordinados ofrece no es buena, se debe rechazar la
idea y hacer lo que el líder cree que es correcto, pese a la presión que haya
para que se haga lo contrario.

C.- Estilo delegativo.

Un líder emplea el estilo delegativo cuando delega autoridad a un
subordinado o a un grupo de subordinados para resolver problemas y tomar
decisiones.
Este estilo es apropiado al tratar con subalternos capacitados que apoyan un
trabajo, que son capaces y sobre que están motivados para ejecutar la tarea
que se ha asignado. Aunque el líder es siempre responsable ante el mando
por los resultados de cualquier tarea que delegue, debe responsabilizar a sus
subordinados por sus acciones.
Algunas cosas son apropiadas para delegarse, otras no.

22 - 60
 La clave es aprovechar el potencial de sus subordinados para resolver problemas
mientras el líder determina que problemas deben resolverse y les enseña como
resolverlos.
D.- Líder transaccional.
Está basada en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y
viceversa.
El líder acepta el estado de las cosas, identifica los objetivos propios del empleado
y de la organización, y marca los objetivos que se deberán alcanzar y recompensa
en función a su cumplimiento.
Este estilo motiva a los subordinados a trabajar mediante ofrecimientos de
premios o amenazas de castigos. Estable por escrito las tareas, detalla todas las
condiciones para emplear la tarea, las reglas y reglamentos aplicables, los
beneficios del éxito y las consecuencias, inclusive posibles acciones disciplinarias
del fracaso. Administración mediante excepción en que los jefes se concentran en
el fracaso de sus subordinados, destacando solamente lo que sale mal.
Un estilo de liderazgo transaccional identifica como importante las necesidades
que deben ser cumplidas especificando los beneficios de los seguidores si
cumplen la tarea a manera de intercambio de servicios.
La filosofía básica detrás de este modelo afirma que el liderazgo esta basado en
un intercambio de relaciones entre el líder y los seguidores y viceversa. El líder y
cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de
expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados
por expectativas, negociaciones y así sucesivamente. Esta transacción o
intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido
a menudo enfatizado como liderazgo efectivo.
El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de
premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción
de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El liderazgo
transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o
correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor.

E.- Líder transformacional.

Un nuevo estilo de liderazgo comenzó a capturar la atención de organizaciones e
interesados en el tema, es el denominado “liderazgo transformacional”. La
evidencia ha demostrado que este tipo de liderazgo puede empujar a los
seguidores a exceder el rendimiento esperado ante cualquier tarea.
El liderazgo transnacional logra sus excepcionales efectos sobre los seguidores
cambiando las bases motívales sobre las cuales operan. El líder tiene éxito al
cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta
llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros
y auto desarrollo de los seguidores. Mientras que a la vez promueven el desarrollo
de grupos y organizaciones.

23 - 60
 En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores, los líderes
transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas
claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los
seguidores, gradualmente los mueven los intereses para existencia hacia
intereses para logros, crecimiento y desarrollo.
En aplicación de la teoría transformacional. Tales líderes logran sus
resultados de la siguiente manera: son carismáticos a los ojos de sus
seguidores, y son una fuente de inspiración para ellos: individualmente a los
seguidores o subalternos para satisfacer sus necesidades, y por último
estimulan intelectualmente a sus seguidores. Estos factores representan los
cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus
seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la
cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio
organizacional.
Es el rol que desarrolla un tipo de líder capaz de ayudar a tomar conciencia a
los demás de sus posibilidades y capacidades, a liderar sus propias
actividades dentro de la organización pensando en el crecimiento y desarrollo
profesional de los mismos.

F.- Selección del estilo.

A medida que las misiones o tareas cambien o se asignen nuevas
responsabilidades, el líder necesitará flexibilidad en la selección del estilo de
liderazgo porque no hay estilo que sea el mejor, lo que surte efecto en una
situación puede que no sirva en otra, el líder ante eso debe desarrollar la
flexibilidad necesaria para usar los tres estilos y el juicio para escoger el estilo
que se ajuste mejor a la situación, a los subordinados y al cumplimiento de la
misión o tarea asignada porque su filosofía de liderazgo es la promesa
respecto a la forma en que piensa dirigir e interactuar con sus subordinados.
El manual de acción de mando de nuestro Ejército editado el año 1984, hace
una referencia sobre este tema en el capítulo del mando y sus límites
indicando lo siguiente:
El ejercicio del mando puede variar entre dos límites extremos: el autoritario y
el persuasivo. Más allá de estos límites extremos admisibles, el ejercicio del
mando se deteriorará. La forma autoritaria de mandar podrá degenerar en
despotismo, egolatría o terquedad. Por el contrario, la forma persuasiva de
mandar podrá caer en la indolencia y hará perder al Comandante el sentido
de la autoridad y de la dignidad.
El normal ejercicio del mando no será ni totalmente autoritario ni
absolutamente persuasivo: deberá encontrar un término medio entre ambos
extremos que de acuerdo a las circunstancias y a las exigencias permitan el
mejor cumplimiento de la misión.

24 - 60
 UNIDAD APRENDIZAJE Nº 5
TEORÍAS SOBRE LOS TIPOS DE LIDERAZGOS
TEORÍA SOBRE LOS TIPOS DE LIDERAZGOS

I.- GENERALIDADES.
Al hablar del liderazgo, siempre debemos hacerlo en el marco del funcionamiento
de un grupo.
El liderazgo no puede existir en un vació, existe en el contexto de un grupo y las
tres funciones principales de cualquier grupo, contribuyen a un perfeccionamiento,
las cuales son:
- Conservar y fortalecer la unidad del grupo.
- Llevar a cabo las tareas para las cuales el grupo fue creado.
- Desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo.
Los diferentes tipos de liderazgo o llamados modelos prevalecientes del liderazgo,
pueden ser evaluados según el grado en que contribuyen al logro de sus funciones
del grupo.
II.- CLASIFICACIÓN.
En la actualidad podemos clasificar a los tipos o modelos de liderazgo en cinco
grandes categorías:
- Líder Autoritario.
- Líder Paternalista.
- Líder Sabelotodo.
- Líder Manipulativo.
- Líder Democrático.
- Líder Carismático.
Estos modelos tienen un predominio en 35 de 72 naciones, demostrando que son
comunes en diversos entornos culturales.
Las finalidades de estos modelos o tipos de liderazgo, son determinar sus efectos
en cada uno de los modelos, así como una auto evaluación de las tendencias
propias de liderazgo y no el de desarrollar un ojo crítico en describir estas
tendencias.

A.- Líder Autoritario.

El líder autoritario da órdenes, espera una obediencia inmediata, exacta y sin
cuestionamiento a su autoridad.
Evita el diálogo y no permite que nadie le pida explicación acerca de sus

25 - 60
 órdenes. El propósito del líder autoritario se encuentra en las organizaciones
militares, aunque algunas veces este tipo de liderazgo es común en las
relaciones patrón obrero.
Los subordinados de un líder autoritario generalmente sienten resentimiento,
el cual puede ser expresado de manera directa o indirecta; cuando el
resentimiento se manifiesta de manera directa, eventualmente puede llevar a
la rebeldía o a la sublevación, cuando el resentimiento no se expresa, la
conformidad y aparente sumisión pueden caracterizar a la relación.
Sin embargo, detrás de su aparente sumisión a menudo existe una
resistencia pasiva que socava el trabajo que se tiene que realizar; muchas
veces surgen problemas misteriosos que obstruyen el trabajo y para los
cuales no se encuentra un responsable, por lo que es común que las tareas
se lleven a cabo lentamente y sin iniciativa.
Debido a los sentimientos de resentimiento y rebeldía provocados por éste
tipo de liderazgo, no es efectivo en crear la unidad del grupo, tampoco
desarrollar las potencialidades de los miembros y contrario a lo que puedan
pensar sus protagonistas, tampoco es una manera eficaz de lograr la
realización de las tareas o metas, debido a la falta de compromiso con las
mismas partes de los miembros del grupo.
En la actualidad, el liderazgo autoritario esta desacreditado y son pocos los
que desean ser llamados “Líderes Autoritarios”; sin embargo muchos
continúan manifestando las características de éste tipo de liderazgo.

B.- Liderazgo Paternalista.

Un individuo que ejerce este modelo paternalista, puede sinceramente desear
el bienestar de los otros miembros del grupo y estar motivado por un
verdadero sentimiento de cariño.
Puede tratar a los otros miembros como un padre trataría a sus hijos, él los
cuida, los protege, quita los obstáculos de su camino, hace cosas para que
ellos no se preocupen por que él ha resuelto por ellos.
A veces puede dar la impresión externa de ser un líder democrático; pregunta
a los miembros del grupo, pero en el análisis final es él que finalmente toma
la decisión.
El líder paternalista no ayuda a los miembros del grupo a desarrollar sus
capacidades, probablemente no piensa que ellos tengan muchas
capacidades, más bien él siente satisfacción al saber cuán necesario es para
los otros miembros del grupo.
Este tipo de liderazgo a menudo se encuentra en las organizaciones
religiosas, como también en muchos programas gubernamentales y en
algunas organizaciones no gubernamentales de desarrollo.
El líder paternalista también a veces se encuentra en organizaciones donde él
líder pretende ser participativo, pero en realidad no tiene fe en las capacidades de
los miembros del grupo y teme que las cosas se le puedan escapar del control de

26 - 60
 las manos. Mientras el líder paternalista está respondiendo activamente a las
necesidades de los demás miembros del grupo, puede parecer que exista la
unidad en el mencionado grupo y que las tareas se lleven a cabo
competentemente, pero en realidad, el trabajo no lo hace el grupo, todo depende
del gran “Padre líder”.
Por lo que el liderazgo paternalista básicamente cultiva actitudes de dependencia
y desvalimiento que paralizan la iniciativa y el sentido de responsabilidad personal,
cuya consecuencia cuando este tipo de líder se va, el grupo tiende a desbaratarse,
porque ningún otro miembro del grupo tiene la capacidad, conocimiento,
experiencia o iniciativa para tomar su lugar y a menudo ni siquiera se les ocurre la
idea de que podrían hacer algo para ayudarse a sí mismos, tienen la tendencia de
resistir esta idea, aún si se presenta.
Los grupos que se han acostumbrado al liderazgo paternalista no pueden ser
transformados de la noche a la mañana en organizaciones verdaderamente
participativas en las que se comparten las decisiones y las responsabilidades, por
que los miembros no tienen las capacidades o la confianza necesaria, por lo que
gradualmente se debe ayudar a desarrollar sus capacidades, estimulándolos y
progresivamente dándoles oportunidades para sumir responsabilidades.

C.- Liderazgo Sabelotodo.

Este modelo de liderazgo a menudo ocurre cuando existe una marcada diferencia
entre los conocimientos o experiencias de un individuo sobre los demás miembros
del grupo y como resultado la persona con mayor conocimiento trata de dominar al
grupo sobre la base de los conocimientos superiores.
Este tipo de liderazgo, a menudo se ve en los círculos académicos, entre los
maestros, consultores, asesores técnicos y otras personas que se ganan la vida
compartiendo sus conocimientos.
En su relación con el grupo, el líder sabelotodo se aprovecha de cada oportunidad
para jactarse de sus conocimientos, estudios o experiencia previa, le gusta hablar
de sus habilidades y a la vez que trata de disminuir la credibilidad de los otros
miembros del grupo al ridiculizar de manera sutil sus ideas y sugerencias,
haciendo bromas acerca de esas contribuciones o simplemente por la forma en
que actúa y tratando de comunicar a todos de que él realmente es mucho más
capaz y conocedor que cualquier integrante del grupo.
Esta actitud de superioridad tiende a crear sentimientos de inferioridad entre los
otros integrantes del grupo y cuyo resultado aunque el resultado solicite las
opiniones de ellos, muchas veces son renuentes a dar sus ideas por temor a que
tengan poco valor, comparadas con los conocimientos superiores del “experto”.
Este liderazgo pierde la riqueza de conocimiento vivencial que el grupo pueda
tener con respecto al tema y el líder sabelotodo a menudo se desanima,
quejándose que nadie participa ni contribuye.

La falta de integración entre el líder y los otros miembros del grupo afecta tanto la
unidad del grupo como la ejecución de sus tareas.
27 - 60
D.- Liderazgo Manipulador.
Este tipo de Liderazgo solo aparenta pensar en el bienestar de los demás
miembros del grupo, para esconder sus verdaderos motivos e intereses
personales.
A menudo estas personas responden a éste tipo de Liderazgo, que es muy
común en la política, con desilusión y falta de confianza; cuando las personas
se dan cuenta que han sido manipuladas, frecuentemente se vuelven cínicas
y desconfían de cualquier organización o proyecto posterior que ofrece
ayudarles.
Después de que se haya dañado seriamente el espíritu de cooperación en un
grupo o una organización, como resultado de confiar en las falsas promesas
de un Líder manipulador, tiende a ser sumamente difícil recuperar la
confianza de la gente.
El Líder Manipulador, normalmente es la persona con mayor conocimiento y a
menudo trata de dominar al grupo en base a sus conocimientos superiores
sobre el resto de los integrantes.
El dominio del grupo por una persona bloquea la posibilidad de la sinergia y
las reacciones que provoca cada uno de estos modelos de Liderazgo en el
grupo tienden a destruir la potencia inherente del grupo.

E.- Liderazgo Democrático.

Aquellos que han reconocido la necesidad de transformar a los cuatro
modelos o tipos de liderazgo, mencionados anteriormente, ven con ojos
esperanzadores la promoción del liderazgo democrático, tal como se practica
más comúnmente, por los desafíos de nuestra época.
Dos características distintas del liderazgo democrático son su compromiso
con el proceso de elecciones y con los procesos participativos en la toma de
decisiones.
El líder democrático es elegido por los miembros del grupo, lo cual muchas
veces significa que tiene la obligación de representar las ideas e intereses de
sus electores.
El liderazgo democrático, también estimula la participación y el libre
intercambio y debate de las ideas.
Aunque por definición todos los líderes democráticos son elegidos, una vez
que asumen una posición de liderazgo, algunos adoptan características de
los otros tipos de liderazgo y tratan de dominar el proceso de la toma de
decisiones, sucediendo esto cuando un miembro del grupo es elegido “Líder”.
Otros, a pesar de su posición, tratan de ser participativos y trabajar con los
demás miembros del grupo, sin embargo, las discusiones a menudo se
estancan en el debate entre facciones opositoras.

28 - 60
 La persona que participa del liderazgo democrático, debería considerarse más
como un coordinador del grupo que su propio líder, evitando usar su posición
pata tomar crédito para sí mismo.
Un líder dentro del liderazgo democrático que valora la participación de los
demás, espera hasta que los integrantes del grupo hayan dado sus opiniones.
Para evitar las discusiones que a menudo se estancan en el debate entre
facciones opositoras, la persona en la posición del liderazgo democrático debe:
1.- Considerarse como un coordinador más que su propio líder y evitando
usar posición para influir, si no más bien buscar oportunidades de
reconocimiento por las contribuciones de los otros miembros.
2.- Ayudar a todos los miembros del grupo a comprender las ventajas de
buscar soluciones que beneficien al grupo en vez de luchar por la
ventaja individual.
3.- Esperar hasta que los demás hayan dado sus opiniones antes de
proponer la propia, ofreciéndola en este momento con un espíritu de
humildad y como una contribución a la consulta general y no como una
conclusión definitiva.
4.- Resumir periódicamente las opiniones dadas, señalando las diferentes
alternativas que han surgido ó las posibilidades de consenso que van
pareciendo, guiando de esta manera al grupo hasta que llegue a un
cuerdo.
5.- Tratar de involucrar a todos en el trabajo que se tiene que realizar,
dando a todos los miembros del grupo, la oportunidad de adquirir
nuevos conocimientos, experiencias y capacidades.

F.- Líder carismático.

El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es
un poder de atracción, es puro magnetismo personal. El carisma tiene un
fundamento esencialmente genético:
Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayoría) no.
No obstante, aunque resulta muy difícil adquirirlo, sí se pueden aprender
ciertas técnicas que permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar aún
más el carisma que uno ya posee.
Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y otra no, pero la
realidad es que el primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia".
El líder carismático genera admiración. El carisma facilita enormemente el
camino hacia el liderazgo, si bien no es una condición indispensable. El
carisma permite unir el grupo alrededor del líder.

29 - 60
 UNIDAD APRENDIZAJE Nº 6
LIDERAZGO POR COMPETENCIAS

LIDERAZGO BASADO EN COMPETENCIAS

SER

LIDER

SAB ER HAC ER

CARACTERÍSTICAS PROCESO DE
FORMACIÓN
Vs.

LIDERAZGO BASADO EN
COMPETENCIAS

I.- GENERALIDADES.
Partiendo de la interrogante ¿El liderazgo en un don innato de las personas o
es algo que se puede desarrollar?, es decir, son aquellas características propias
de cada individuo versus el proceso y desarrollo de las cualidades de liderazgo
30 - 60
 que se debe inculcar en las personas.

Se dice que el liderazgo es un don innato que posee un individuo desde su infancia
y constituye un factor de gran importancia en la manifestación y practica personal
del liderazgo, aspecto concordante con la idea de que el líder nace con ciertas
aptitudes habilidades que le proyectan como líder, pero también el líder se hace a
través del estudio y la práctica de normas, reglas, parámetros que pueden
habilitarle como líder militar; de donde surge el liderazgo basado en competencias,
estas competencias están referidas a las competencias personales, interpersonales
y laborales como base para el ejercicio del liderazgo; las competencias personales
están referidas a aquellas que tienen que ver con aspectos internos y externos de
la persona como la proactividad, iniciativa, toma de decisiones, etc., las
competencias interpersonales están referidas a la comunicación, las relaciones, el
trabajo en equipo, etc., y finalmente las competencias laborales están referidas a
los conocimientos tácticos y técnicos de la profesión, la administración de los
recursos humanos, etc.
Todas las competencias mencionadas son agrupadas en las dimensiones del SER,
SABER Y HACER; donde en la dimensión del ser se encuentran por una parte una
serie de atributos físicos, mentales y emocionales; por la otra, una serie de valores
como lealtad, deber, respeto, servicio desinteresado, honor, integridad y valor
personal, en la dimensión del saber se encuentran una serie de aptitudes
interpersonales, conceptuales, técnicas y tácticas por último, en la dimensión del
hacer destacan el influenciar, el manejar y el mejorar, para poder ejercer un buen
liderazgo (hacer), se tiene que contar con conocimientos (saber), a los que
preceden una serie de cualidades humanas (ser).
Las responsabilidades y consecuencias de las acciones de los líderes varían según
su nivel, existen valores y atributos que conforman el carácter del líder, es decir, lo
que debe SER.
De su motivación por ser y el trabajo de una vida para dominar las aptitudes que
definen la competencia, surge el SABER.
De manera que un líder necesita actuar (HACER) de acuerdo a unos principios
(SER) que se ven avalados por su experiencia y conocimientos (SABER).
El resultado de este proceso es la excelencia, tanto moral como colectiva, que sólo
se logra cuando todos los individuos son disciplinados y están comprometidos con
los valores del ejército.

II.- EL PERFIL DEL LÍDER MILITAR.

En la búsqueda de un perfil ideal, se deberá básicamente estructurar el mismo bajo
la siguiente visión:
Este perfil del líder militar debe ser construido desde los institutos de formación
profesional y reforzado en los institutos de capacitación y perfeccionamiento, porque
son estos institutos quienes moldean el “ser” y transmiten el “saber” para que el líder
del futuro pueda “hacer”.

31 - 60
Este perfil integral del líder militar deberá ser visualizado por el mando desde el
periodo mismo de la formación profesional bajo un completo, serio y sostenido plan
de formación y capacitación de líderes en nuestro Ejército Nacional.

A.- Perfil de competencias de liderazgo en el nivel de mando inferior.

1.- Lo que el líder debe Ser.
a.- Carácter.
El carácter es el distintivo personal del líder que describe la fuerza
interior que le permitirá gobernarse así mismo, de allí que los
líderes con carácter mantienen autodominio bajo cualquier
circunstancia y se presentan como son, lo que les permitirá llegar al
limite de sus convicciones sin que las presiones externas lo alejen
de lo que sabe y aprecia que es su deber.
En situaciones difíciles, el liderazgo necesita auto disciplina,
determinación, iniciativa, indulgencia y valentía.
1) Autodisciplina.
El carácter firme y honorable se desarrolla mediante el trabajo
arduo, estudios y experiencias desafiantes. Debe practicar
hábitos que obliguen a desarrollar su mente y su carácter.
Mientras más se conozca así mismo, más fácil será controlar
sus acciones y fortalecerá su carácter.
2) Determinación.
El carácter que desea inculcar en sus soldados, debe
demostrarlo diariamente con su ejemplo, siendo consistente la
valentía, sinceridad, competencia y empeño que demuestra a
sus subordinados.
3) Iniciativa.
El líder debe tener predisposición para emprender acciones,
mejorar resultados o crear oportunidades.
4) Indulgencia.
Implica querer comprender a los demás. Es la habilidad de
escuchar, intuir y entender las expresiones, sentimientos y
pensamientos de los demás.
b.- Profesional ético.
1) Lealtad.
La lealtad es parte indisoluble de la ética profesional militar y
consiste en el buen comportamiento de unos con otros, en un
marco de fidelidad, respeto mutuo sinceridad, confianza,
dignidad, franqueza y solidaridad. La lealtad es elemento que
cohesiona las unidades militares entorno a principios
específicamente castrenses y esto a su vez es aplicable al

32 - 60
 conjunto de ejército, constituido por sus tres fuerzas
principales.

2) Servicio desinteresado.
Es tener la responsabilidad de sobre poner los intereses de la
institución, nación y el cumplimiento de la misión por encima
de su seguridad personal y la de sus tropas o sus propios
intereses. Debe resistir la tentación del beneficio propio, la
ventaja personal y sus propios intereses por encima de lo que
es mejor para la nación, el ejército o su unidad.
3) Integridad.
Significa honestidad, rectitud, veracidad y practica de los
valores recomendados a los subordinados. La integridad exige
que actué de acuerdo con los demás valores de ética del
ejército. Debe ser absolutamente veraz, honesto y franco y
evitar la conducta engañosa. La integridad es la base de la
confianza que debe existir dentro de los miembros del Ejército.
Si compromete su integridad personal, rompe los lazos de
confianza que existen entre usted, sus soldados y sus jefes.
4) Responsabilidad.
Como jefe, tiene tres responsabilidades éticas generales que
cumplir. En primer lugar, debe servir de ejemplo. En segundo
lugar, debe desarrollar la moral de sus subordinados.
Finalmente debe ejercer el mando en forma tal que evite poner
a sus subordinados en dilemas éticos.
La ética abarca los principios o normas que rigen a los
profesionales para hacer lo moral y lo correcto lo que se debe
hacer.
5) Justicia.
Es la cualidad de ser imparcial y consecuente al ejercer el
mando, implica conferir recompensas y la imposición de
castigos de acuerdo con los meritos del caso. Se debe tener
en cuenta que sus decisiones son una prueba de su equidad.
6) Solución a dilemas éticos.
Cuando enfrente una situación en donde la alternativa ética
correcta no es clara, considere todas las fuerzas y factores
que se relacionen con la misma, luego seleccione el mejor
curso de acción que sirva a los ideales de la nación. El
proceso de toma de decisiones éticas es una forma de
resolver esos dilemas.
La fortaleza moral y la valentía necesaria para tomar
decisiones difíciles y motivar en los soldados el deseo de

33 - 60
 combatir y la habilidad para vencer, son características
esenciales de lo que debe SER el jefe.
Debido a que el proceso de solución de problemas es un
proceso mental es tanto lógico como intuitivo. Sin embargo, no
cometa el error de tomar decisiones guiado totalmente por
emociones o intuiciones y de hacer impulsivamente lo que le
parece correcto.
c.- Ejemplo de valores.
Sus acciones indican mucho más que sus palabras. Sus
subordinados lo observarán cuidadosamente e imitarán su
comportamiento. Debe aceptar la obligación de ser un ejemplo
provechoso y no debe ignorar el efecto que causa su
comportamiento en otros. Debe estar dispuesto a hacer lo que
quiere que hagan sus soldados y compartir con ellos los peligros y
dificultades.
1) Valentía.
Hay dos formas de valentía, el valor físico del individuo, que
vence los temores de la agresión física y de llevar a cabo su
deber y el valor moral que es cuando hace algo basado en sus
valores o principios morales, a sabiendas de que esta acción
podría acarrearle problemas.
2) Dedicación.
Las decisiones difíciles en liderazgo no siempre terminan con
éxito. Algunos elogian su decisión mientras otros encuentran
defectos en su lógica.
Usted no siempre será recompensado por su integridad y
veracidad. Lo importante es que debe estar tranquilo consigo
mismo.
Antes de ganar el respeto de otros, se debe respetar a si
mismo. El honor lo adquiere y lo mantiene llevando a cabo su
deber éticamente, actuando según la ética profesional del
ejército.
3) Veracidad.
La veracidad significa ser espontáneo, abierto, honesto y
franco con sus soldados, superiores y alumnos.
Es una expresión de integridad personal. Si lo hace en forma
apropiada, no es malo estar en desacuerdo con otros y
exponer su punto de vista.
d.- Condiciones físicas.
Las cualidades físicas son importantes en el ejercicio del liderazgo,
deberá ser atendido permanentemente y no deberá ser descuidado
o menospreciado en función de las otras cualidades y virtudes de
un líder militar.
34 - 60
 1) Estado físico.
Los líderes en este nivel que están en buenas condiciones
físicas están mejor capacitados para pensar, decidir, y actuar
apropiadamente bajo presión. La exigencia física en este nivel
de mando se caracteriza por ser alta, demandando mucho
esfuerzo y preparación.
2) Porte militar.
Un líder debe saber cómo usar el uniforme y llevarlo con
orgullo en todo momento, debe satisfacer las normas de peso
y estatura. El porte militar está íntimamente relacionado con la
pulcritud en el vestir, la disciplina consciente, la energía y la
autoestima demostrada en el ejercicio del mando. Se debe
tener en cuenta que el líder influye básicamente con el
ejemplo.
3) Resistencia a la fatiga.
Es la medida del vigor físico para soportar la fatiga, el
cansancio y las tensiones del trabajo o situaciones duras. En
este nivel se requiere bastante preparación para poder
conducir las operaciones por tiempos prolongados.
2.- Lo que el líder debe Saber.
a.- Comunicación.
1) Comunicación asertiva.
La comunicación es el intercambio de información y de ideas
entre una persona y otra. Son eficaces cuando otros
comprenden exactamente lo que usted esta tratando de
decirles y cuando usted comprende exactamente lo que ellos
están tratando. Debe comunicarse para dirigir, influenciar,
coordinar, motivar, supervisar, adiestra, enseñar, guiar y
asesorar.
2) Enseñar.
Enseñar implica crear las condiciones necesarias para que
alguien pueda aprender y desarrollarse. Para robustecer la
competencia y la confianza de sus subordinados. Guiar,
asesorar, recompensar y tomar las medidas disciplinarias
correctas, todo es parte de la enseñanza.
3) Asesorar.
El asesoramiento es una destreza de liderazgo, que a su vez
es una forma particular de guiar y enseñar. Requiere de
destrezas intelectuales tales como identificar el problema
35 - 60
 analizar los problemas, analizar los factores y las fuerzas que
motivan el comportamiento del soldado asesorado. Asimismo
del entendimiento de la naturaleza humana que es lo que
causa que un soldado se comporte de cierta forma y que es lo
que se requiere para cambiar su comportamiento.
4) Supervisar.
Supervisar significa mantener dominio de la situación y
asegurar que los planes y las políticas se implementen
apropiadamente. Existen límites que definen las dimensiones
correctas de la supervisión. En un lado está la supervisión
excesiva; en el otro lado la supervisión insuficiente. La
supervisión en exceso suprime la iniciativa, produce
resentimiento y baja la moral y la motivación. La supervisión
insuficiente, sin embargo, puede llevar a la frustración, a
errores en las comunicaciones falta de coordinación
desorganización y la percepción de que el soldado ha perdido
el interés.
Esta percepción puede conducir al resentimiento, a bajar la
moral y disminuir la motivación.
5) Desarrollar a sus subordinados.
Debe crear vínculos fuertes entre sus soldados y usted para
que su unidad funcione bien como conjunto. Como el combate
es una actividad de conjunto, es necesario que exista
cohesión en el campo de batalla. La eficacia de una unidad
cohesiva, disciplinada emana de los vínculos de honestidad,
respeto y confianza que unen sus integrantes. Los buenos
jefes reconocen como los soldados de distinto rango trabajan
unidos para producir el éxito.
El desarrollo de un espíritu de grupo es importante en el
adiestramiento y orientación de los soldados para realizar
nuevas funciones y adaptarse a nuevas unidades.
Usted puede ayudar a los recién llegados a convertirse en
miembros dedicados de la organización si se toma el trabajo
de integrarlos al grupo.
b.- Condiciones intelectuales.
1) Conocer la naturaleza humana.
Las personas se comportan de acuerdo con ciertos principios
de la naturaleza humana, los cuales gobiernan el
comportamiento humano bien sea en tiempo de guerra y de
paz.
Las presiones de la guerra pueden desencadenar ciertos
temores contenidos en tiempo de paz. La guerra, sin embargo,
no cambia la naturaleza humana, ya que todos lo humanos

36 - 60
 reaccionan de acuerdo con estos principios, es muy
importante que comprenda la dimensión humana de la guerra.
La naturaleza humana es un conjunto común de cualidades
(creencias, valores, carácter, etc.) compartidas por todos los
seres humanos.

2) Conocer las normas.

Necesitará cumplir y hacer cumplir las normas en el
desenvolvimiento que espera de sus soldados.
Él ejército tiene establecido las normas en las diferentes
áreas.
Los reglamentos, directivas, planes de lección, programas de
instrucción, planes de estudio, manuales, normas vigentes
tácticas, todos ellos son normas.
Por lo general, su función consiste en tomar las normas
existentes y convertirlas en metas que sus soldados entiendan
y crean.
3) Conocer su trabajo.
a) Conocimiento técnico.
El conocimiento técnico es el que se requiere par ejecutar
todas las tareas y funciones relacionadas con su
posición, incluyendo la destreza para operar y mantener
todo el equipo asignado. Además, debe estar capacitado
para adiestrar a sus subordinados en todas las tareas de
su trabajo y piezas de su equipo.
b) Conocimiento táctico.
El conocimiento táctico es la habilidad de utilizar a sus
soldados y equipo.
Mientras el personal de armas trabaja directamente para
ganar ventajas sobre el enemigo, el personal de servicios
trabaja proporcionando el apoyo necesario.
4) Conocerse a si mismo.
Para dirigir a otros con éxito se deben adquirir conocimientos
sobre la gente y la naturaleza humana.
Sin embargo, antes de comprender a otras personas debe
conocerse a sí mismo. Todo el mundo tiene preferencias,
puntos fuertes y débiles, un punto crucial en su desarrollo
como superior es conocerse a sí mismo a fin de aumentar al
máximo sus puntos fuertes y trabajar para mejorar sus
debilidades.

37 - 60
 c.- Aptitudes técnicas y tácticas.
Lo que se espera de usted es que sea técnica y tácticamente
eficiente en su trabajo.
Esto significa que tiene la capacidad de realizar todas las tareas de
acuerdo con las normas requeridas para cumplir la misión de
guerra. Además, tiene la responsabilidad de adiestrar a sus
soldados a ejecutar sus trabajos y de aprender el papel de su jefe
en caso de que tenga que asumir esas responsabilidades.
Una forma de desarrollar eficiente técnica y táctica es
aprovechando las tácticas, las técnicas y los procedimientos que
aprende en las escuelas formales (el adiestramiento institucional),
en su trabajo diario (las asignaciones operacionales) y en la lectura
profesional y el estudio individual (auto desarrollado). Usted debe
familiarizarse con las técnicas, métodos y medios que le darán la
ventaja a usted y a sus soldados.
El uso de sistemas disponibles significa literalmente que usted sabe
cómo usar computadoras, técnicas analíticas y otros medios
modernos que estén disponibles para manejar la información y para
ayudarlo a usted y a sus soldados a mejorar la ejecución de sus
funciones.
3.- Lo que el líder debe Hacer.
a.- Ofrecer propósito.
El propósito les da a los soldados la razón por la cual deben llevar
a cabo misiones bajo circunstancias de peligro o de tensión. Debe
establecer las prioridades explicar la importancia de las misiones, y
hacer hincapié en las tareas a fin de que los soldados actúen en
manera eficaz y disciplinaria.
b.- Ofrecer dirección.
La dirección orienta a los soldados en cuanto a las tareas a
cumplirse con base en las prioridades fijadas por el jefe. El
establecimiento y aplicación de normas facilita la conservación del
orden entre los soldados; al adiestramiento arduo les ayudará a
confiar en sí mismos, en sus jefes, y en su equipo.
c.- Ofrecer Motivación.
La motivación es la espontaneidad en los soldados, para que
hagan todo lo que son capaces de hacer a fin de cumplir la misión;
esto causa que los soldados empleen su iniciativa cuando ven la
necesidad de la acción. El líder debe motivar a sus soldados
mostrándoles su preocupación por ellos, estimulándolos con
adiestramiento, ayudándolos a convertirse en un equipo cohesivo,

38 - 60
 recompensando su éxito y delegando en ellos toda la
responsabilidad que sean capaces de aceptar.

4.- Valores, creencias y cualidades morales.

Los valores son actitudes sobre la valía o importancia de las personas,
conceptos o cosas. Los valores influyen en el comportamiento, son
convicciones que uno adopta en el momento de tomar una acción u
actitud. Los valores, creencias y cualidades son comunes en todos los
niveles de mando debido a que los mismos no varían en función al nivel
jerárquico. Comportamiento conforme a la intención moral, que conlleva
a la práctica de las siguientes virtudes:

1) Honor.
Es la cualidad moral que nos lleva al más severo cumplimiento de
nuestros deberes respecto al prójimo o de nosotros mismos.
Cualidad que impulsa al hombre a conducirse con arreglo a las
más elevadas normas morales.

2) Prudencia.
Es actuar con cordura y buen juicio, previsión de fallas y peligros

3) Justicia.
Es ser imparcial y consecuente en el ejercicio del mando. Ser justo
a de ser norma fundamental del líder, lo cual no excluye ser
exigente e incluso severo. La severidad cuando es justa y no
degenera en rigidez, jamás ocasiona trastornos.

4) Integridad.
Tener rectitud de carácter, absoluta veracidad y honestidad.

5) Humildad.
Es aceptar las debilidades propias y ponderación justa de nuestras
virtudes.

6) Coraje o valor.
Es afrontar el peligro con integridad física y moral. El valor es otro
de los elementos sin el cual no se podrá desarrollar y mantener el
arte de liderar.

39 - 60
7) Disciplina.
El verdadero líder deberá desarrollar en él y en sus seguidores una
disciplina consciente. En nuestra institución, la disciplina se
entiende como la “piedra fundamental” de nuestro Ejército. Es el
deseo de aceptar, en convicción y sin reservas

8) Decisión.
Capaz de tomar decisiones, determinación hacia la acción. Un líder
debe ser decidido, al expresar las ordenes debe ser claro y tenaz.
Cuando tiene que tomar sus propias decisiones decide
descartando otras posibles recomendaciones de acuerdo a su
sentido lógico de juicio.

9) Desinterés.
Es el sacrificio personal, sin ver sus intereses personales.

10) Humanidad.
Debe entender limitaciones de sus subordinados.

11) Confianza en si mismo.

La confianza es una de las más grandes cualidades que el líder
debe poseer. Si a un líder se le reconoce como a una persona que
se puede tener confianza, sus superiores como el personal
subalterno confiaran en el sin dudas de ninguna clase. La
confianza está íntimamente relacionada con la lealtad.

12) Lealtad.
Compromiso sincero y fiel con sus hombres.

13) Rectitud.
Inclinación natural de hacer el bien.

14) Firmeza.
Es la entereza en la adversidad, estabilidad, seguridad y fortaleza
en las ideas. Es una resolución que supone energía, fuerza de
voluntad, vigor y decisión en la acción. Esta cualidad es necesaria
para un líder en ocasiones especiales, especialmente en las más
difíciles.

40 - 60
 5.- Matriz del perfil de competencias en el nivel de mando inferior.

GRUPO DE COMPETENCIAS HABILIDADES - DESTREZAS - VALORES - CREENCIAS

(CARACTERÍSTICAS) ACTITUDES - RASGOS CONOCIMIENTOS - CUALIDADES

L  PATRIOTISMO
I  AUTO
D DISCIPLINA/
DETERMINACIÓN /  DE SI  FE
E 1. DE CARÁCTER. MISMO.
R INICIATIVA /
INDULGENCIA /  VALOR
A
Z FLEXIBILIDAD.
G  HONOR
O  LEALTA
D / SERVICIO  PRUDENCIA
2. ÉTICA DESINTERESADO /  VALORES
B S PROFESIONAL INTEGRIDAD / MILITARES.  JUSTICIA
A E RESPONSABILIDAD /
S R JUSTICIA. / SOLUCIÓN A  INTEGRIDAD
A DILEMAS ÉTICOS.
D  HUMILDAD
O
3. SER EJEMPLO
 DEMOSTRAR: VALENTÍA /  VALORES
DEDICACIÓN / MORALES Y ÉTICOS.  CORAJE
VERACIDAD.
E 
 MANUAL DISCIPLINA
N  ESTAD DE ENTRENAMIENTO FÍSICO
4. CONDICIONES O FÍSICO / PORTE MILITAR.  DECISIÓN
FÍSICAS MILITAR / RESISTENCIA  SALUD E
C A LA FATIGA HIGIENE.  DESINTERESES
O
M
P  COMUN  CONFIANZA
E ICACIÓN ASERTIVA /
T COMUNICACIÓN ORAL /   HUMANIDAD
PSICOLOG
E 1. COMUNICACIÓN ENSEÑAR / ASESORAR / ÍA DEL COMPORTAMIENTO.
N ESCUCHAR /  LEALTAD
C SUPERVISAR /
I DESARROLLAR A SUS  RECTITUD
A SUBORDINADOS
S  FIRMEZA
 ADM. Y
 ADMINIST
CONDUCCIÓN DE SU RACIÓN DE LOS RECURSOS
2. CONDICIONES UNIDAD / CONOCER LA
S HUMANOS.
INTELECTUALES NATURALEZA HUMANA / 
A PSICOLOG
CONOCER LAS NORMAS /
B ÍA. DEL COMPORTAMIENTO.
CONOCER SU TRABAJO /
E
CONOCERSE A SI MISMO.
R
 CONDUCC
 OPERA IÓN EDRA.
CIONES TÁCTICAS DE
3. APTITUDES COMBATE  CONDUCC
TÉCNICAS
 PCT. IÓN SECCIÓN

 MANEJ  CONDUCC
O DE LA TECNOLOGÍA IÓN DE LA COMPAÑÍA
 PLANEAMI
 ADIEST ENTO.
4. APTITUDES
TÁCTICAS RAR / PREPARAR /
PLANEAR / CONDUCIR.  ADMINIST
RACIÓN DE LA INSTRUCCIÓN.
H  ADMINIST
A  DAR RACIÓN DE LOS RECURSOS
C 1. OFRECER MISIONES Y TAREAS. HUMANOS.
E PROPÓSITO
R

41 - 60
  VISUALIZA
2. OFRECER
 PLANE CIÓN DE LA BATALLA.
DIRECCIÓN. AR / CUMPLIR LAS  PLANEAMI
NORMAS/ ESTABLECER ENTO NIVEL TÁCTICA
METAS A CORTO PLAZO. INFERIOR.
 MOTIVACI
ÓN.
 DESAR  REGLAME
ROLLAR EL TRABAJO EN NTO DE FALTAS
3. OFRECER EQUIPO / RECOMPENSAS DISCIPLINARIAS Y SUS
MOTIVACIÓN / CASTIGO / DARLE CASTIGOS.
IMPORTANCIA A LA  REGLAME
PROFESIÓN MILITAR. NTO DE PREMIOS Y
DISTINCIONES.

42 - 60
B.- Perfil de competencias de liderazgo el nivel de mando superior.

1.- Lo que el líder debe Ser.

Un líder debe tener cualidades, constituidas por aquellas características
particulares que tiene una persona por su forma de ser y manera de
comportarse.
Capacidad de cumplir adecuadamente las funciones profesionales, lo
que está estrechamente relacionado con el autoconocimiento.
a.- Visionario.
Toda acción se inicia concibiendo una visión. La visión es la
concepción del objetivo.
Al considerar una visión se logra: confianza, organización,
cohesión, compromiso y deseo de enfrentar cualquier desafío. Este
nivel de mando superior exige que el personal tenga las siguientes
particularidades:
1) Visión.
Quien debe tomar decisiones estratégicas debe hacerlo con
conocimiento, información y manteniendo el control de todas
las variables, por medio de sus asesores (Estados Mayores).
La capacidad para tomar riesgos calculados, el cumplimento
del objetivo (tenacidad) y la preservación de los valores éticos,
que deben primar en todas las actividades en este nivel, que
es un distintivo diferenciador entre el jefe y el líder.
El jefe hace lo que establecen los protocolos y es un hábil
intérprete de una “lista de chequeo”; el líder, a diferencia de
aquél, además de revisar los procedimientos, se arriesga y
maniobra en terrenos llenos de peligros.
2) Análisis de la situación.
Para determinar la mejor acción de liderazgo que corresponde
tomar, considera en primer lugar los recursos disponibles y los
factores de la misión, el enemigo el terreno, las tropas
disponibles y el tiempo, las consideraciones civiles y legales.
Luego, tome en consideración el nivel de competencia,
motivación del subordinado para ejecutar la tarea o la misión.
La capacidad de evaluar la situación de forma precisa y
responsable requiere instinto e intuición, basados ambos en la

43 - 60
 experiencia y la formación, además de requerir olfato sobre la
fiabilidad y validez de la información y sus fuentes.
3) Determinar metas.
El establecimiento de metas es una parte crítica de liderazgo.
La meta fundamental es asegurar que cada soldado y unidad
estén adiestrados, motivados y preparados adecuadamente
para tener éxito en la guerra. Por lo general para cumplir con
este objetivo se requieren que usted y sus subordinados
establezcan y desarrollen metas conjuntamente recuerde
varios puntos clave a desarrollar metas para su unidad:
a) Las metas deben ser realistas y factibles.
b) Las metas deben tener el propósito de mejorar la listeza
en combate.
c) Los subordinados deben tener participación en el proceso
de establecimientos de metas.
d) Debe desarrollar un programa para cumplir cada meta.
b.- Carácter.
1) Proactivo.
Actitud en la que se asume pleno control de su conducta vital
de modo activo, emplea su tiempo en aprovechar
oportunidades, toma la iniciativa y desarrolla acciones
creativas y audaces.
2) Perseverancia.
El líder persevera y se concentra ante los obstáculos; asume,
sabe lo que hace y lo que es necesario y sigue adelante; es
capaz de aprender de los demás en caso de necesidad.
3) Dominio de las pasiones.
La virtud de la prudencia es fundamental; no significa en modo
alguno lasitud o timidez para la conducción de una
organización militar. El dominio de las pasiones no es
solamente moldear el carácter, mantener y fomentar las
buenas relaciones humanas; es más que eso, significa control
de la situación en tiempos de adversidad, sin ceder a los
temores, a las presiones o las hostilidades del medio externo.
El líder es quien define y mantiene el rumbo hacia un destino
determinado. Se asegura que toda la organización conozca
sus objetivos y trabaje para ellos. La estabilidad emocional es
signo de madurez y es puesta a prueba frecuentemente. Es un
imperativo para el líder demostrarla en todos sus actos,
especialmente en los más complejos que se refieren a la
marcha y pronósticos de su unidad militar.
4) Capacidad de corregir los propios errores.

44 - 60
 La soberbia es enemiga de esta norma y a ella contribuye la
ignorancia; el desconocimiento de los síntomas o de las
señales, que se perciben en el escenario (terreno) cercano y
también en el lejano.
Está claro que entre un nivel y el otro existen diferentes
consideraciones y características, que básicamente varían en
cuanto a las cualidades que debe tener un oficial en el nivel
superior porque sus funciones así lo exigen; el nivel de
capacitación y conocimiento; y finalmente la capacidad de
decisión para tomar las acciones más convenientes en el
cumplimiento de la misión.
5) Auto control.
El líder debe tener la habilidad de mantener las emociones
bajo control y refrenar las acciones negativas cuando se sienta
tentado a cometerlas, en situaciones de enfrentamiento con
otros o bajo condiciones de estrés.
f.- Condiciones físicas.
Las cualidades físicas son importantes en el ejercicio del liderazgo,
deberá ser atendido permanentemente y no deberá ser descuidado
o menospreciado en función de las otras cualidades y virtudes de
un líder militar.
1) Estado físico.
Los líderes que están en buenas condiciones físicas están
mejor capacitados para pensar, decidir, y actuar
apropiadamente bajo presión.
En este nivel de mando si bien las exigencias no son las
mismas que en el nivel inferior, es necesario que el líder se
encuentre en óptimas condiciones físicas para preservar la
salud.
2) Porte militar.
Un líder debe saber cómo usar el uniforme y llevarlo con
orgullo en todo momento, debe satisfacer las normas de peso
y estatura.
El porte militar está íntimamente relacionado con la pulcritud
en el vestir, la disciplina consciente, la energía y la autoestima
demostrada en el ejercicio del mando. Asimismo, el porte
militar inunde respeto y autoridad hacia los subalternos.
3) Resistencia a la fatiga.
Es la medida del vigor físico para soportar la fatiga, el
cansancio y las tensiones del trabajo o situaciones duras.
2.- Lo que el líder debe Saber.

45 - 60
Los líderes en este nivel además de poseer las aptitudes del líder
directo, deben dominar otras aptitudes como ser las interpersonales,
conceptuales, técnicas y tácticas.

a.- Comunicación.
1) Comunicación asertiva.
Las comunicaciones efectivas implican que sus
subordinados prestan atención y comprenden lo que usted
les comunica y de igual manera usted debe trabajar
arduamente para entender lo que sus soldados le están
diciendo.
Un elemento importante es transmitir los hechos y los
requerimientos correctamente sin que salgan a relucir sus
propios prejuicios, lo que usted comunique y la forma de
comunicarlo puede bien fomentar o bien perjudicar el vínculo
que haya entre usted y sus subordinados. La disciplina y la
cohesión en las unidades provienen de estas interrelaciones.
2) Comunicación oral y escrita.
Usted puede comunicar lo que quiera mediante la expresión
oral o por escrito, mediante acciones físicas o por medio de
una combinación de estos métodos.
Debe reconocer que usted exterioriza sus normas mediante
el ejemplo y también las comunica cuando aplica castigo o
recompensa por determinado tipo de comportamiento.
La forma de comunicarse en distintas situaciones es muy
importante.
b.- Resolución de problemas.
1) Identificar necesidades.
El líder en este nivel de mando tiene que tener la capacidad
de identificar las necesidades de recursos humanos y
materiales requeridas por las unidades en el cumplimiento de
su misión, como el aprovisionamiento de recursos necesarios
para alcanzar las metas organizativas (equipos, presupuesto,
personas, tiempo, etc.).
2) Procesar ideas.
Procesar ideas supone desarrollar un razonamiento analítico,
creativo, ético y reflexivo para encarar un determinado
problema.
3) Analizar la información.

46 - 60
 Analizar la información significa seleccionar, de entre la
enorme cantidad de información disponible, aquella que tiene
sentido y es útil para el líder.
4) Planificar, organizar y priorizar.
El líder tiene que tener la capacidad para determinar
eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los
plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas.
5) Creatividad.
El ser creativos significa desarrollar la imaginación para
determinar cual es la mejor manera de cumplir con éxito una
misión.
c.- Condiciones intelectuales.
1) Conocimiento sobre la conducción.
El conocimiento es una de las cualidades más importantes
que debe poseer el líder militar, particularmente en esta era de
cambios y nuevos desafíos institucionales.
Nada atraerá mayormente la confianza y el respeto que el
conocimiento y la habilidad demostrados.
2) Orientación al éxito.
El líder debe saber determinar cómo desea que su
organización se encuentre al final de un determinado periodo,
dirigiendo sus acciones a alcanzar o lograr un desempeño
excelente en su personal.
3) Juicio.
El buen juicio es la habilidad de juzgar una situación
rápidamente, determinar lo que es importante, y decidir lo que
se necesita hacer.
4) Evaluación de la información.
El líder en este nivel de mando tiene que tener la capacidad
de filtrar información, es decir, seleccionar de entre la enorme
cantidad de información disponible, aquella que tiene sentido
para el líder organizacional, que, desde su amplia perspectiva,
puede interpretarla y lograr una comprensión de la situación
en conjunto.
De ese modo, juzgan lo que es importante y toman decisiones
bien informadas en el momento oportuno.
d.- Aptitudes técnicas.
Dado que las responsabilidades del líder organizacional son
mayores que las del directo, tanto vertical como horizontalmente,
existen una serie de aptitudes técnicas que deben necesariamente
ser desarrolladas en este nivel de mando.

47 - 60
 1) Aprovisionamiento de los recursos.
El aprovisionamiento de recursos necesarios para alcanzar las
metas (equipos, presupuesto, personas, tiempo, etc.)
2) Evaluar objetivos.
Los líderes en este nivel analizan y evalúan los resultados
para determinar por qué las cosas sucedieron de la forma que
lo hicieron.
3) Determinar necesidades.
Anticipar las necesidades de recursos y asignar estos
eficientemente de forma que no se malgasten.

4) Efectividad organizacional.
Asignación de recursos y asignar estos eficientemente de
forma que no se malgasten.
e.- Aptitudes tácticas.
1) Sentido de proporción.
El liderazgo tiene que concentrase en lo esencial y no en lo
accesorio; de eso responden otros niveles, sin perjuicio que el
líder los controle frecuentemente.
Objetividad es la clave si queremos ser efectivos; otorgar a
cada cosa su justa importancia y la pertinencia en descubrir
prematuramente en cuál de ellas debemos concentrarnos por
más tiempo. Se utiliza a escala táctica en la guerra, se
ordenan las actividades en el tiempo, el espacio y según el
propósito, con la finalidad de concentrar el máximo poder
militar en un punto decisivo.
2) Procedimientos operativos.
El empleo de las técnicas de combate y los procedimientos
operativos, se aplican en el ámbito operativo, que incluye no
sólo los recursos militares, con la finalidad de sorprender al
enemigo en un punto decisivo.
3) Sincronizar las operaciones.
Mediante la sincronización se ordenan las actividades en el
tiempo, el espacio y según el propósito, con la finalidad de
concentrar el máximo poder militar en un punto decisivo en el
espacio y en el tiempo.
3.- Lo que el líder debe Hacer.
a.- Influenciar en la organización.
Su influencia es ante todo indirecta, ya que comunican y motivan
mediante el personal y comandantes subordinados.

48 - 60
 1) Toma de decisiones efectivas.
Se dice que el líder en este nivel, demuestra su liderazgo a
través de las decisiones efectivas que toma.
2) Acciones.
Debe ofrecer un propósito, dirección y motivación.

3) Ordenes.
Usted debe poseer capacidad para evaluar situaciones con
rapidez y tomar decisiones apropiadas. Si usted atrasa o trata
de evitar la toma de una decisión, puede causar víctimas
innecesarias y fracasar en el cumplimiento de la misión. Los
jefes indecisos crean incertidumbre, pérdida de fe y confusión.

4) Relaciones.
El líder debe saber cómo establecer y mantener relaciones de
trabajo con colaboradores y grupos externos; puede negociar
y regular los problemas de trabajo sin enajenarse las
personas; comprende a los demás y es capaz de conseguir
su cooperación dentro de las relaciones no jerárquicas.
b.- Concebir las operaciones.
Se encuentran la preparación y el planeamiento. Los líderes
organizativos planean sistemas operacionales en siete pasos:
establecen con claridad la intención (lo que se desea para la
organización), fijan las metas realistas, determinan los objetivos,
determinan las tareas medibles y concretas que se llevarán a cabo
para lograr el objetivo, establecen prioridades y hacen un
seguimiento y finalmente la capacidad de evaluar la situación de
forma precisa y responsable requiere instinto e intuición, basados
ambos en la experiencia y la formación,
c.- Capacitar.
Los líderes organizativos marcar con entusiasmo las líneas de
desarrollo y actuación de sus subordinados, pues el éxito de un
subordinado es un reflejo del éxito de su superior.
Existen tres tipos de acciones de mejorar la capacitación: el
desarrollo, la construcción y la formación.
a) Desarrollo.
Los líderes organizativos ven hacia dónde necesita dirigirse la
organización y qué es lo que sus líderes deben ser capaces
de lograr.

49 - 60
 Con este conocimiento, se dedican a desarrollarse a sí
mismos y a ser mentores para sus subordinados, formando
líderes a todos los niveles y dándoles libertad para practicar lo
que han aprendido.
b) Construcción.
La construcción de capacidades para el combate, deriva de la
organización de tareas, el aprovisionamiento y la preparación
para ejecutar la misión.

c) Formación.
La formación es un proceso continuo que tiene lugar a lo largo
y ancho de la organización, pues siempre existe alguna
persona que está viviendo una experiencia de la que se puede
extraer una lección de la que todos pueden beneficiarse.
De ahí la importancia de compartir errores de forma sincera en
lugar de ocultarlos.

GRUPO DE COMPETENCIAS HABILIDADES - DESTREZAS - VALORES -

(CARACTERÍSTICAS) ACTITUDES - RASGOS CONOCIMIENTOS CREENCIAS -
CUALIDADES
 PATRIOTISMO
L  REALIDAD
I  VISIÓN / INSTITUCIONAL.  FE
D 1. VISIONARIO ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN /  REALIDAD
E DETERMINAR METAS A CORTO NACIONAL.  VALOR
R Y MEDIANO PLAZO / OBJETIVO
A
Z  HONOR
G S  DOMINIO DE
 DE SI
O E PASIONES / CAPACIDAD DE  PRUDENCIA
MISMO.
R CORREGIR ERRORES / 
2. DE CARÁCTER. PSICOLOGÍ  JUSTICIA
PERSEVERANTE. / PROACTIVO /
B A DEL COMPORTAMIENTO.
AUTOCONTROL / EQUILIBRIO Y
A  INTEGRIDAD
LA ESTABILIDAD EMOCIONAL.
S
 MANUAL DE
A  HUMILDAD
 ESTADO ENTRENAMIENTO FÍSICO
D
3. CONDICIONES FÍSICAS FÍSICO / PORTE MILITAR / MILITAR.
O  CORAJE
RESISTENCIA A LA FATIGA.  SALUD E
HIGIENE.
S  DISCIPLINA
E  COMUNICAC
A
N
B 1. COMUNICACIÓN IÓN ASERTIVA /  PSICOLOGÍ  DECISIÓN
E COMUNICACIÓN ORAL Y A DEL COMPORTAMIENTO.
R ESCRITA / MOTIVAR.  DESINTERESES
C
O  CONDUCCIÓ
M  CONFIANZA
2. CONDICIONES N DE GG. UU. Y PP. UU. /
P INTELECTUALES ORIENTACIÓN AL ÉXITO /  DOCTRINA
E MILITAR.  HUMANIDAD
JUICIO / EVALUACIÓN DE LA
T INFORMACIÓN.
E  LEALTAD
 ANÁLISIS
N
C
3. RESOLUCIÓN DE  IDENTIFICA ESTRATÉGICO (PREDICCIONES,
 RECTITUD
PROBLEMAS R NECESIDADES / PROCESAR PROSPECTIVAS)
I
IDEAS / ANALIZAR LA  TEORÍA
 FIRMEZA
A ORGANIZACIONAL.
INFORMACIÓN / PLANIFICAR,
S
ORGANIZAR Y PRIORIZAR /
SER CREATIVOS.

50 - 60
  ADMINISTR
ACIÓN DE LOS RR. HH.
(GESTIÓN DE RR. HH. –
 APROVISIO
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
4. APTITUDES TÉCNICAS NAMIENTO DE RECURSOS / – PLANEACION DE RR. HH.)
EVALUAR LOS OBJETIVOS /  ADMINISTR
DETERMINAR NECESIDADES / ACIÓN DE RECURSOS
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL ECONÓMICOS.
/ PMTD.
 CIENCIAS
JURÍDICAS.
 DOCTRINA
 SENTIDO DE
MILITAR
5. APTITUDES TÁCTICAS PROPORCIÓN /  DD. HH. Y
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
DIH.
/ SINCRONIZACIÓN DE LAS OPS.

 TOMA DE  DE SI
DECISIONES EFECTIVAS / MISMO.
1. INFLUENCIAR EN LA
ORGANIZACIÓN ACCIONES / ORDENES /  PSICOLOGÍ
RELACIONES. A DEL COMPORTAMIENTO.

 PREPARACI
H
ÓN / PLANEAMIENTO:
A
ESTABLECEN LA INTENCIÓN,  VISUALIZAC
C 2. CONCEBIR IÓN DE LA BATALLA
FIJAN METAS, DETERMINAN
E OPERACIONES. OBJETIVOS, DETERMINAN  PLANEAMIE
R NTO NIVEL TÁCTICA SUPERIOR.
TAREAS, ESTABLECEN
PRIORIDADES, SEGUIMIENTO,
CAPACIDAD DE EVALUAR

 DESARROLL  PLANES DE
3. CAPACITAR O / CONSTRUCCIÓN / FORMACIÓN Y DESARROLLO
FORMACIÓN.

4.- Diseño de la matriz de competencias de liderazgo en el nivel de

mando superior.

51 - 60
C.- Competencias de liderazgo en el nivel de mando estratégico.
Son los pensadores de más alto rango del ejército. Son expertos político-
militares cuya función esencial consiste en identificar los elementos que
conforman el entorno y tomar la decisión de cuál será la estructura y
capacidad del ejército de mañana en cuestión de misiones, soldados, armas,
logística y tecnología, entre otros.
1.- Lo que el líder debe Ser.
a.- Visionario.
En función a la misión que se le presenta busca y obtiene
información completa de quienes lo rodean, así como de expertos
para satisfacer necesidades individuales e institucionales.
Toma en consideración los antecedentes, las circunstancias
actuales, las consecuencias y la actual estructura organizacional
para determinar las capacidades del Ejército y prever la
transformación de la fuerza de hoy en la de mañana.
Determina las metas a corto, mediano y largo plazo; programa su
obtención, comunica con apertura sus metas, objetivos y proyectos
e involucra a su gente en la misión y causa.
Al igual que los analistas del servicio de inteligencia, los líderes
estratégicos observan los sucesos y deducen patrones que a otros
se les pasan por alto, es decir, saben identificar y comprender una
situación estratégica y anticipar el resultado de una intervención o
de la falta de la misma.
52 - 60
 b.- Carácter.
1) Infundir respeto y autoridad.
Es la habilidad que emplea un líder para influir en los demás a
través de sus acciones y decisiones logrando en ellos su
conformidad; inculcan a los subordinados u otras personas
sus directrices, deseos, políticas o procedimientos.
2) Creatividad.
Capacidad para el enfoque novedoso de problemas y el aporte
imaginativo de nuevas soluciones.
3) Comprometido.
Se entrega libre y plenamente al servicio benéfico de su
unidad, dedica su tiempo, atención, esfuerzo y recursos al
cumplimiento de sus responsabilidades y a la obtención de
metas comunes, es consistentemente, puntual y no falla a lo
prometido.
c.- Condiciones físicas.
Las cualidades físicas son importantes en el ejercicio del liderazgo,
deberá ser atendido permanentemente y no deberá ser descuidado
o menospreciado en función de las otras cualidades y virtudes de
un líder militar.
1) Estado físico.
Los líderes que están en buenas condiciones físicas están
mejor capacitados para pensar, decidir, y actuar
apropiadamente bajo presión.
En este nivel de mando si bien no se requiere mucha
exigencia física, con relación a los otros niveles, es necesario
para poder estar lucido en mente y poder clarificar las ideas y
concebir la maniobra.
2) Porte militar.
Un líder debe saber cómo usar el uniforme y llevarlo con
orgullo en todo momento, debe satisfacer las normas de peso
y estatura.
El porte militar está íntimamente relacionado con la pulcritud
en el vestir, la disciplina consciente, la energía y la autoestima
demostrada en el ejercicio del mando.
3) Resistencia a la fatiga.
Es la medida del vigor físico para soportar la fatiga, el
cansancio y las tensiones del trabajo o situaciones duras.
2.- Lo que el líder debe Saber.
a.- Comunicación.

53 - 60
 1) Comunicación escrita.
El líder debe tener la capacidad de expresar ideas y opiniones
de forma clara y correcta dirigida a toda la organización o a
una parte de ella; asimismo es la forma que utiliza para influir
en otras instituciones y la ciudadanía en general a través del
lenguaje escrito.
Una de las grandes diferencias entre los líderes estratégicos y
los de otros niveles es la mayor importancia que cobra la
comunicación simbólica, ya que el ejemplo que dan, sus
decisiones y sus acciones tienen un significado que va más
allá de sus consecuencias inmediatas.
Los líderes estratégicos se sirven de sus posiciones para
enviar los mensajes adecuados a determinadas
organizaciones con el fin de que lleguen al segmento de
público apropiado.
De esta forma, se comunican no solo con la organización, sino
también con un amplio sector público que incluye líderes
políticos, medios de comunicación y ciudadanos.
En cuanto al mensaje, se centran en unos pocos avisos
poderosos y consistentes que repiten de formas diferentes en
ocasiones distintas.
2) Interacción con otras personas.
El líder debe tener habilidades sociales para crear relaciones,
trabajo en equipo, habilidad de comunicar y entusiasmar.
Además, el líder debe tener la capacidad de trabajar e
interactuar con otras personas, tiene que ser capaz de
adaptarse a las diferentes formas de ver las cosas, es de
ideas abiertas y da su opinión sobre sus ideas a los demás.
3) Manejo de la opinión pública.
El líder debe tener la capacidad de construir o mantener
relaciones cordiales con las diferentes instituciones sociales y
los diferentes medios de comunicación para alcanzar los
objetivos y metas de la organización.
4) Capacidad de negociación.
Es la capacidad que tiene que tener un líder identificando las
posiciones propias y ajenas en una situación de intercambio
de bienes y servicios proporcionando concesiones a la parte
contraria para lograr acuerdos mutuamente beneficiosos.
b.- Condiciones intelectuales.
1) Analítico.
El líder tiene que tener la capacidad de comprender las
situaciones y resolver los problemas a base de separar sus
54 - 60
 partes constituyentes y meditar sobre ellas de una forma
lógica y sistemática. Identifica actores y la situación
estratégica.
2) Objetivad perceptual.
El líder tiene que tener la capacidad de ser objetivo y no
limitarse en su visión por una excesiva subjetividad o
pasionalidad, prejuicios o perspectivas. Tiene que ver un
suceso simultáneamente desde diversas perspectivas.
3) Conocer la situación geoestratégica.
Debe conocer la influencia que ejercen los factores
geográficos en las operaciones a fin de orientar y prever la
preparación de la defensa nacional, asimismo ver la forma en
que los objetivos pueden ser alcanzados.
4) Previsor.
Capacidad de anticiparse a los resultados. Reconoce los
problemas y sabe que es lo necesario para resolverlos.
Es una medida para eludir los problemas posibles a enfrentar y
toma la iniciativa para reunir la información relevante para resolver
dichos problemas. Investiga, implementa y evalúa el éxito de las
soluciones.
c.- Aptitudes técnicas.
1) Conducción y concepción estratégica.
Debe tener conocimientos para conducir sus fuerzas y alcanzar la
finalidad y el objetivo determinado. Visualiza la campaña de principio
a fin y basa sus planes en funciona a sus medios disponibles.
2) Planeamiento estratégico.
Debe determinar los espacios a ganar o mantenerse, la probable
duración de la campaña y los medios y su forma de empleo.
3) Concretar objetivos estratégicos.
Debe establecer los objetivos a alcanzar, siendo este el fin, propósito
y razón que se persigue, debiendo planificar su conquista, ocupación
o destrucción a través de operaciones militares.
3.- Lo que el líder debe Hacer.
a.- Influenciar.
En este nivel de mando el líder tiene que tener la capacidad de ejercer
influencia sobre la propia organización, sobre otras instituciones del
estado y sobre la población en general, a través de la toma de
decisiones, ordenes, acciones y relaciones.
b.- Utilización de recursos.

55 - 60
 Identifica y coordina recursos para alcanzar objetivos. Trabaja con otros
para establecer redes de trabajo y fomenta un entorno de aprendizaje.
1) Mejorar.
Una de las metas fundamentales de los líderes estratégicos es dejar el
ejército mejor de lo que lo encontraron.
Para prosperar a este nivel hay que experimentar e innovar, aun
cuando medir mejoras de este tipo resulta complicado.
2) Adiestrar.
En cuanto al adiestramiento, se espera tanto del ejército como
institución, como de los individuos que lo forman, que aprendan de la
experiencia de otros y apliquen ese conocimiento a comprender el
presente y prepararse para el futuro.
Para lograrlo es imprescindible no sólo el compromiso institucional de
enseñar, sino la responsabilidad individual de aprender.
3) Equipar.
Construir el futuro de la organización y dotar de recursos a los
sistemas que contribuirán a triunfar en el futuro.
5.- Diseño de la matriz de competencias de liderazgo en el nivel de
mando estratégico.

GRUPO DE COMPETENCIAS HABILIDADES - DESTREZAS - VALORES -

(CARACTERÍSTICAS) ACTITUDES - RASGOS CONOCIMIENTOS CREENCIAS -
CUALIDADES
 PATRIOTISMO
L  MISIÓN/  REALIDAD
I METAS A LARGO PLAZO / INSTITUCIONAL.
ESTRUCTURA  FE
D  REALIDAD
E 1. VISIONARIO ORGANIZACIONAL /
CAPACIDADES DEL EJTO. / NACIONAL.  VALOR
R
A CAPACIDAD DE  REALIDAD
Z S TRANSFORMACIÓN DE LA FZA. MUNDIAL.  HONOR
G E DE HOY E EL MAÑANA.
O R  DE SI MISMO.  PRUDENCIA
 INFUNDIR
 PSICOLOGÍA DEL
2. DE CARÁCTER. RESPETO Y AUTORIDAD /  JUSTICIA
COMPORTAMIENTO.
B CREATIVO / COMPROMETIDO.
A  MANUAL DE  INTEGRIDAD
S 3. CONDICIONES  ESTADO ENTRENAMIENTO FÍSICO
A FÍSICAS FÍSICO / PORTE MILITAR / MILITAR.  HUMILDAD
D RESISTENCIA A LA FATIGA  SALUD E HIGIENE.
O S  CORAJE
A  COMUNICACI
B ÓN ESCRITA/ INTERACCIÓN  PSICOLOGÍA  DISCIPLINA
E E CON OTRAS PERSONAS, ORGANIZACIONAL
N 1. COMUNICACIÓN INSTITUCIONES, MEDIOS DE
R  PSICOLOGÍA DEL  DECISIÓN
COMUNICACIÓN / MANEJO DE COMPORTAMIENTO.
LA OPINIÓN PUBLICA /
 DESINTERESES
C CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN.
O 2. CONDICIONES
M  ANALÍTICO /  CONFIANZA
INTELECTUALES  DOCTRINA MILITAR
P OBJETIVIDAD PERCEPTUAL /  PLANEAMIENTO
E CONOCER LA SITUACIÓN  HUMANIDAD
ESTRATÉGICO
T GEOESTRATÉGICA / PREVISOR.
 GEOPOLÍTICA

56 - 60
  CONDUCCIÓ
N ESTRATÉGICA.
 DOCTRINA MILITAR
3. APTITUDES  PLANEAMIEN
 PLANEAMIENTO
TÉCNICAS TO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO
 CIENCIAS JURÍDICAS.
 CONCRETAR
OBJETIVOS .ESTRATÉGICOS
OPERATIVOS.

 EN LA
ORGANIZACIÓN: TOMA DE
DECISIONES EFECTIVAS /
ACCIONES / ORDENES /
RELACIONES.  DE SI MISMO.
E  DE LOS INTEGRANTES DE  LEALTAD
N  A OTRAS LA ORGANIZACIÓN.
C 1. INFLUENCIAR INSTITUCIONES  DE LOS RASGOS  RECTITUD
H
I A CARACTERÍSTICOS DE LA
 A LA
A C POBLACIÓN.  FIRMEZA
POBLACIÓN EN GENERAL
S E
R  DEBE
OFRECER UN PROPÓSITO,
DIRECCIÓN Y MOTIVACIÓN.

 MEJORAR  ADMINISTRACIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS.
2. UTILIZACIÓN DE
RECURSOS
 ADIESTRAR  ADMINISTRACIÓN DE LOS
 EQUIPAR RECURSOS ECONÓMICOS.

57 - 60
 UNIDAD APRENDIZAJE Nº 7
EVALUACIÓN DEL LIDERAZGO

Una evaluación de liderazgo es una valoración del estilo y las habilidades de una
persona como líder. Para ello, se pueden utilizar pruebas y análisis para determinar los
puntos fuertes y el potencial de gestión de una persona.

Se pueden utilizar varios enfoques diferentes para determinar los puntos fuertes y
débiles de un individuo y su eficacia general como líder. Las evaluaciones de liderazgo
suelen valorar tanto los rasgos de personalidad inherentes a la persona como sus
respuestas y habilidades en situaciones concretas.

I.- Evaluación del liderazgo.

Para evaluar a un líder como bueno o malo, en escalas de valor, se debe evaluar el:
- El poder de su palabra,
- El poder de la ejecución de su palabra,
- El poder de su intención.
- El poder de sus resultados.
A.- El poder de su palabra.

Las palabras pueden cambiar la vida personal y laboral de quien las transmite,
todo depende del sentido en que se emplean, con las palabras podemos crear o
destruir la palabra es más que sonidos, las palabras moldean la mente para
después convertirse en pensamientos o acciones, son tan poderosas que a
58 - 60
través de ellas podemos crear o destruir, por eso su correcto manejo es de suma
importancia.
En la antigüedad la palabra era más importante que un contrato, por eso hay
tantos dichos que hacen referencia sobre la necesidad de analizar y pensar
correctamente lo que vamos a decir, en la antigüedad la palabra tenía tanta
validez que a veces no era necesario firmar ningún contrato y con el compromiso
verbal era más que suficiente.
“Las palabras no se las lleva el viento”, cada palabra destruye o edifica. Si
tenemos presente el poder de nuestras palabras reconoceremos en el actuar la
importancia de transmitir adecuadamente una idea de manera verbal o escrita,
seremos más prudentes para buscar transmitir ideas o nuestro sentir de una
manera correcta en cada momento, aquel que conoce el poder de las palabras
presta mucha atención a su conversación y a su redacción porque sabe que en
sus manos está el crear o destruir.

B.- El poder de la ejecución de su palabra.

Son muchos los expertos en liderazgo que coinciden en señalar la

esencialidad de las competencias oratorias y retóricas en la formación y
actividad de los líderes. Siendo el liderazgo un proceso relacional, en el
que la tríada básica líder, seguidores y contexto quedan unidos por
múltiples conexiones, el vínculo de la comunicación es la clave del
dinamismo intrínseco a los procesos de liderazgo.
En cualquiera de sus formas, pero especialmente en la modalidad oral, la
comunicación es el hilo de oro que enreda al líder como emisor de opinión,
al seguidor como receptor del mensaje y a los medios que permiten y
hacen realidad el intercambio recíproco de mensajes.
Valemos más por lo que callamos, que por aquello que contamos. Una
expresión de consumo popular que esconde una clave: es más importante
la escucha y el análisis, que la verborrea de muchos ‘jefes’ o ‘pseudo-
líderes”. Sin embargo, el poder estará luego en nuestras palabras.
No es tan importante el mensaje, lo importante es como decimos ese
mensaje, es muy importante el argumentar, pero dela misma forma
también es muy importante el crear un impacto en el público.

C.- El poder de su intención.

La principal ventaja que ofrece la intención es que, al actuar movidos por

un genuino deseo interior, desaparecen las sensaciones de presión e
imposición externa.

59 - 60
 Intención es una palabra originada del latín, del término “intentĭo”, que
permite nombrar a la determinación de la voluntad hacia un fin. Lo
intencional es consiente pues se lleva a cabo en pos de un objetivo. La
intención suele estar vinculada al deseo que motiva una acción y no a su
resultado o consecuencia.
A través de ella se evidencia la razón de ser de una palabra o acción
específica. La intención es absolutamente subjetiva, se encuentra inmersa
en lo más profundo de la conciencia humana. La mayoría de las veces las
personas cometen el error de sacar conclusiones incorrectas, partiendo de
interpretaciones, sobre hechos externos, cuando la verdad, es que
solamente la persona es la que conoce realmente, cuál es la intención que
lo impulsa a ejecutar una acción.

D.- El poder de sus resultados.

El resultado es el efecto o consecuencia de una acción, proceso o
situación.

Los grandes líderes se destacan por los resultados que obtienen, al mismo
tiempo que la medida de cada resultado obtenido está condicionada por la
forma en que implementaron sus acciones.

El líder y su equipo de líderes deben poseer las competencias necesarias

para desarrollar un proceso de transformación y cambio que permita
establecer y conseguir las metas organizacionales.

En la dimensión del liderazgo de resultados, el líder optimiza y operativiza

la estrategia, logrando resultados y creando mayor capacidad
organizacional.

60 - 60