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CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO CURSO V
CAPÍTULO
1
LIDERAZGO
CONTENIDOS:
1. CONCEPTO DE LIDERAZGO…………………………………………………. 2
2. LIDERAZGO MILITAR…………………………………………………………... 3
3. TIPOS DE LIDERAZGO………………………………………………………… 7
4. LIDERAZGO Y RESPONSABILIDADES EN EL SERVICIO………………. 10
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Que el cursante:
Comprenda el concepto de liderazgo.
Conozca las características del líder militar.
Distinga los diferentes tipos de liderazgo.
Asuma las responsabilidades en el servicio, como líder militar.

1. CONCEPTO DE LIDERAZGO
Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polémico, cuyo ejercicio ha sido objeto
de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil que los líderes han desarrollado y
adoptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que
los generan y mantienen al frente de los grupos sociales.
En la sociedad moderna, el líder de hoy está obligado a ser un constante agente de

cambio. Por su parte, las organizaciones demandan una nueva generación de directivos, capaces
de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y canalizar
positivamente la inconformidad, así como de motivar a otros para la acción.
Teniendo en cuenta algunos temas básicos de la materia Psicología Aplicada a la Vida

Militar, podemos definir como grupo:
un conjunto de personas que interaccionan dinámicamente y tienen

objetivos comunes; cada una de estas personas ocupan un rol diferente
dentro de este.
Uno de los roles principales e imprescindibles en un grupo es el del líder. El liderazgo

es considerado desde una perspectiva dinámica como una conducta necesaria y, para el
funcionamiento del grupo, como una condición y cualidad dinámica para su estructuración. El
liderazgo es aquel proceso mediante el cual, sistemáticamente, un individuo ejerce más
influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales.
Uno de los factores psicológicos necesarios para que el líder cumpla su función, es el
proceso de identificación con el resto de los miembros del grupo, que consiste en la
incorporación por parte de un sujeto, de los atributos o características de otras personas con las
que lo une un vínculo afectivo.
El líder se conduce así como si fuese esa persona; se transforma en

mayor o menor medida, acercándose al modelo que le brinda esa
persona. A su vez, enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades
para conducir el cambio y, a la vez, influir en su rumbo, dirección y
amplitud.
Los líderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan
nuevas formas de hacer las cosas. Esta práctica la realizan mediante dos compromisos: la
búsqueda de oportunidades y la toma de decisiones.
No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder

aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.
1-2
El verdadero líder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en

la práctica de las virtudes humanas; con su ejemplo estará marcando la
pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de
Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido
con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organización. En este contexto,
hay un sinnúmero de definiciones de liderazgo, en las que hay un denominador común: influir en
la conducta de los demás personas.
LIDERAZGO:
Es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce
más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales.
No se trata de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al

ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un
referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y
durante un tiempo considerable.
Principalmente se destacan dos formas de liderazgo:
Formal: es impuesto por la jerarquía que la institución le otorga.

Informal: aparece en un grupo en forma espontánea y el sujeto adopta libremente el rol
que el resto del grupo le otorga.
Para abordar el tema liderazgo militar se hará hincapié en la figura del líder formal
adecuándonos a las características de las instituciones verticalistas. No obstante, no queda
excluida la posibilidad de que emerja de esta la figura del líder informal.
2. LIDERAZGO MILITAR
Líder militar
Las organizaciones militares operativas han sido diseñadas para actuar en situaciones
donde existe alta probabilidad de violencia y con un propósito de defensa nacional. Cuando este
tipo de organización debe actuar, se le asigna una misión y ella se traslada completa hacia el
logro del objetivo, con su personal y recursos materiales.
1-3
En otras palabras, la organización militar se mueve hacia el ámbito donde se

desarrollará la acción, y es esta una de las principales características que la distinguen de
cualquier otra organización. Su éxito depende de la capacidad para adaptarse al ambiente externo
(situación, enemigo, terreno, condiciones meteorológicas, etc.), y de factores internos tales como
el entrenamiento para alcanzar la eficiencia, equipamiento, estado físico, etc., sumado a la fuerza
moral de sus integrantes.
En la cúspide de estas organizaciones operativas se encuentra un jefe militar. La

doctrina de las Fuerzas Armadas no emplea el término líder en sus organizaciones sino el de
Jefe, y le otorga a la persona que lo ejerce tres facultades particulares: comando – mando y
conducción.
Comando. Es la autoridad y responsabilidad legal con que se inviste a quien ejerce el

mando u ocupa el cargo de Jefe y como tal, las leyes y reglamentos lo prescriben y limitan. Le
otorga legalidad y en ejercicio de la conducción lo faculta a crear y resolver.
Mando. Es la autoridad y responsabilidad legal con que se inviste a un militar para el

ejercicio de funciones dentro de la organización militar. Comprende las acciones de persuadir,
dirigir e influir a los hombres que integran la organización, para lograr su voluntaria adhesión y
cooperación; además, posibilita la eficiencia en el cumplimiento de la misión o función.
Debido a que el liderazgo es el proceso de influencia que se genera en la interacción de

un Jefe con sus hombres, se podría identificar mando con liderazgo; ambos se conceptualizan
como: la acción que se desarrolla para lograr la dirección, influencia y persuasión de los
subordinados. Desde este enfoque, el mando es interacción y comunicación con personas y
grupos de personas.
MANDO:
Es la autoridad y responsabilidad con que se ha investido a determinada
persona para conducir y cumplir una misión. En el servicio de armas es
indispensable la existencia de buenos conductores para poseer eficientes
comandos. Mando denota el ejercicio de poder legal sobre los subordinados
para conducir los medios puestos a su disposición hacia el cumplimiento de la
misión (RAG 11).
Conducción. Es una actividad libre y creadora que se apoya sobre las bases científicas
y las aptitudes personales del conductor. Permite solucionar un problema militar mediante la
aplicación del comando dirigiendo la acción hacia el logro de la misión asignada.
El comando y la conducción se identifican con actividades de administración,

gerenciamiento y/o gestión.
Conclusiones
1-4
Los tres conceptos están tan interrelacionados entre sí, que si un jefe no puede ejercer
bien su comando o conducir su organización, de nada le valdrá ejercer en forma correcta el
mando o liderazgo. Por otra parte, si ejerce bien el comando y el liderazgo, pero no puede
resolver los problemas operativos, no le sirve a la organización; por lo tanto, en la organización
militar el liderazgo adquiere sentido en la figura del jefe, al que conceptualizamos como “líder
militar”. En la figura 1-1 se representa la interrelación de estos tres conceptos.
MANDO COMANDO
CONDUCCIÓN
Figura 1-1 Interrelación de conceptos.
Formación del líder militar

La fortaleza de la educación militar se sustenta sobre una premisa: la capacidad de
mando no es innata sino que se aprende, reconociendo que algunas personas tienen mayores
cualidades para mandar que otras. Por esto, la primera responsabilidad de las Fuerzas Armadas
consiste en seleccionar, para la etapa de formación, a aquellos ciudadanos que manifiestan
potencialidades para desarrollar la personalidad del líder y en los que se adviertan condiciones
para desarrollar la capacidad de mandar, conducir y ejercer comando.
1-5
Es la causa que obliga conscientemente a priorizar la aplicación de sus recursos para

la educación de sus hombres, ya que mediante la formación integral de la personalidad desde el
primer día, logrará que la Nación disponga en el futuro de los líderes capaces de enfrentar los
desafíos que determinan el empleo de la disuasión o la fuerza.
En este sentido, es necesario comprender cuál es el factor medular que une a la

organización militar y a su gente como un todo, permitiendo que las personas se identifiquen con
ella, compartan con gran espíritu de cuerpo sus éxitos y fracasos, y que además, acepten en
forma voluntaria una entrega total de su vida para cumplir la misión de la Institución.
La organización encuentra el sentido del deber en la necesidad de contribuir a la defensa

nacional, prevista en la propia Constitución Nacional; de allí se desprenden los valores que dan
cohesión a los integrantes de la Fuerza, los que se denominan “institucionales”. Estos valores
constituyen la esencia de la organización militar, independientemente de la misión que se le
imponga, y en ella encuentran referencia tanto el Jefe como los subordinados. La completa
identificación con ellos guiará al líder militar, principalmente, en el correcto ejercicio del
comando y la conducción.
Como el comando es una función de jerarquía y cargo, naturalmente sus

responsabilidades van variando a medida que el líder militar asciende dentro de la organización.
También la conducción varía en este ascenso; sus técnicas son más procedimentales cuanto
menor sea el nivel, y más flexibles y creativas cuanto más se avance hacia los niveles superiores
táctico y estratégico.
En el ejercicio del mando, por el contrario, los principios, procedimientos e indicadores

serán siempre los mismos, variando la forma de interacción a medida que aumenta la cantidad de
personas y grupos que dependen del Jefe.
Si observamos los planes de carrera del Personal Militar Subalterno de la Fuerza Aérea,
notaremos que los diferentes cursos regulares son para capacitar a los Suboficiales como
auxiliares en la conducción; esto se debe a que el militar en el aprendizaje del mando, luego de
comprender los principios, procedimientos e indicadores, va autodesarrollando las condiciones
para capacitarse en el ejercicio del mando a partir de la evaluación de sus propias experiencias y
la asimilación de estas mediante un proceso de retroalimentación; no obstante, al Suboficial
también se lo puede reconocer como líder o bien puede ejercer una función dentro de un
liderazgo formal en el trato que tiene con sus subordinados, ya sean Civiles, Voluntarios o
Suboficiales Subalternos.
El Suboficial puede actuar como canalizador entre los diferentes niveles (jefes y
subalternos), de necesidades, problemas y requerimientos del personal a su cargo, con respecto
al servicio, equipamiento, etc.
También es de destacar que en un conflicto bélico pueden surgir con mayor énfasis
personalidades con condiciones de liderazgo, pues en estas situaciones de máximo estrés,
determinadas personalidades pueden anularse y otras pueden surgir procediendo adecuadamente
frente a situaciones límites, independientemente de la jerarquía y rol que le haya sido asignado.
1-6
En conclusión: el Suboficial ejercerá el mando formal por jerarquía o

antigüedad (por ejemplo, Encargado de un Escuadrón) y ejercerá el liderazgo
informal, en reuniones de camaradería, deportivas y sociales, etc.
La formación del Suboficial, en cuanto a sus responsabilidades y funciones (comando) y

a las técnicas por aplicar para conducir su fracción (conducción), será progresiva de acuerdo con
el nivel de la organización en que se encuentre; el aprendizaje del ejercicio del mando deberá
tener sólidas bases en el inicio del proceso de formación, porque a lo largo de la carrera militar
dicho aprendizaje se basará en la retroalimentación de su experiencia.
Las Fuerzas Armadas consideran que el factor más importante en un conflicto armado
es el hombre, pues es en su espíritu donde se libra la primera batalla. De allí que considere que la
preocupación permanente de un Jefe, debe ser ganar y desarrollar la fuerza espiritual de sus
hombres.
Ganar el corazón y la mente de un subordinado significa que este confiará en el Jefe,

obedeciéndole en el trabajo cotidiano y también frente a situaciones de extrema violencia con
riesgo de perder su propia vida. Para lograrlo, el líder militar debe cultivar principalmente el
ascendiente, cualidad que le facilitará lograr una elevada moral en la gente y la eficiencia de la
organización, condiciones indispensables para conseguir el éxito y alcanzar el objetivo.
Por otra parte, los integrantes de las organizaciones militares eficientes confían
voluntariamente sus vidas a sus Jefes, quienes mediante acciones y órdenes disponen las
operaciones en beneficio del conjunto. Esta confianza se trasluce en los valores profesionales
que refleja el jefe y en el grado de interiorización de esos mismos valores en los subordinados;
he aquí la fuente de donde se nutre el liderazgo.
3. TIPOS DE LIDERAZGO
Si bien tomamos como base al líder formal, en las instituciones pueden formarse otros
tipos, entre los cuales se encuentran:
¼ Liderazgo transformacional y transaccional.
¼ Liderazgo carismático.
¼ Liderazgo dogmático.
¼ Liderazgo por temor.
Liderazgo transformacional y transaccional
1-7
El liderazgo transformacional se presenta, en entornos militares, como una fuente

poderosa de liderazgo efectivo; se basa en que el atributo clave del líder es dar ejemplo, en su
persona, de los valores centrales de su organización; mientras que el transaccional sostiene que
las relaciones lider-subordinado se basan en una serie de pactos implícitos o acuerdos de
cambios, en donde su regla de conducta es la adaptabilidad.
J.M. Burns (1978) hace la diferencia entre estos dos tipos de liderazgos. Describe al
liderazgo transformacional como “el reconocimiento y la satisfacción de las necesidades
prioritarias de los seguidores”. Por otro lado, describe el liderazgo transaccional como “el
intento del líder de satisfacer las necesidades de sus seguidores enfocando la atención en un
intercambio”. Este intercambio implica tanto la promesa de premiar el buen desempeño como la
amenaza disciplinaria por un desempeño pobre.
Burns, consideraba al liderazgo transaccional y al transformacional como

dos extremos del comportamiento del líder.
Opuestamente a esta concepción, Bass (1990) presenta el nuevo paradigma de estos dos
tipos de liderazgos, en donde expresa que ambos son complementarios. Juntamente con Avolio
(1991) ve al líder transformacional ganando el crédito de sus seguidores por considerar las
necesidades de estos como más importantes que sus necesidades personales; mientras que el
transaccional practica el reconocimiento contingente en relación con el desempeño.
Estos especialistas, también consideran un tercer tipo de liderazgo, que lo denominan

no transaccional, en donde la figura del líder está ausente. También desarrollaron el modelo de
liderazgo de rango completo (Full range leadership model – FRLM), que consiste en cinco
factores transformacionales, tres transaccionales y uno no-transaccional; a saber:
Factores transformacionales:
Carisma atribuido. Se presenta cuando los seguidores declaran que su líder es

carismático.
Influencia idealizada. Permite al líder inspirar orgullo, fe y respeto, causando

identificación y emulación.
Motivación inspiracional. Representa el comportamiento que provee símbolos y

apelaciones emocionales que incrementan las expectativas y el optimismo entre los
seguidores.
Estimulación intelectual. Hace descubrir nuevas formas de resolución de

problemas a través del pensamiento reflexivo.
Consideración individualizada. Cuando el líder delega tareas, estimulando y

apoyando a cada seguidor en forma individual.
1-8
Factores transaccionales:
Reconocimiento contingente. Provee recompensas por el cumplimiento de

acuerdos.
Dirección por excepción (Activa). Evita dar directivas cuando los métodos están
dando resultados y los objetivos están siendo cumplidos. La versión activa se
refiere al estilo de liderazgo cuando su desempeño activamente motoriza los errores.
Dirección por excepción (Pasiva). En este caso el líder espera un proceso de

aprendizaje en función de los errores. Igual que en la versión activa, el líder castiga
a los individuos por el fracaso al no lograr el desempeño esperado.
Factores no transaccionales. Implica la ausencia de liderazgo, evita la intervención
o ambos a la vez.
Liderazgo carismático
Este tipo de liderazgo, se aleja de lo dogmático y se encarna en la admiración que
despierta por la ejemplaridad de su conducta. Sus razones son múltiples, pero personaliza en su
desempeño las aspiraciones más nobles del seguidor, que cree reverencialmente en él y busca su
espejo en esa fortaleza, que casi siempre se presenta con fuerza, humildad, inteligencia y
perseverancia. Su mensaje es el mensaje del pueblo o de la Institución que integra. Sus dichos y
banderas, son los de sus adherentes. Está pronto al sacrificio por un ideal y su vida personal
carece de otro sentido. Es un apostolado que asume sin fanatismo.
El líder carismático, concentra en sí mismo las expectativas del cambio y es el más

idóneo para llevarlas adelante. Sus tiempos, son acotados; no es eterno y el brillo de su encanto
está limitado a las banderas que levantó. Puesto en funciones de mando formales, deberá saber
que los tiempos para consolidar sus promesas serán abreviados.
Cuando el liderazgo carismático se enferma de permanencia y poder, puede constituirse

en el más riesgoso para los liderados y el ámbito donde actúa. Cumplidos los objetivos, el líder
inteligente, sabrá que su carisma ya no sobrevivirá y debe optar entre ser un líder formal o dar el
paso al costado. En la política, esto puede implicar que los espacios vacíos se ocupan
inmediatamente y que el retorno es difícil. Pero la historia demuestra que el líder carismático,
vuelve.
Dentro del ámbito militar, el retiro entierra velozmente el carisma. Queda un recuerdo,
un respeto que se renueva cada tanto en alguna ceremonia ocasional o en algún discurso formal.
En temas de esta naturaleza, esencialmente técnica y de gestión, no resulta razonable

privar al Estado de convocar, cuando resulte necesario, a hombres capaces que estén dispuestos a
proporcionar aportes valiosos.
Liderazgo dogmático
1-9
No hay carisma en este modelo. Prevalece un modo de adhesiones irracionales a cierta

ideología, credo o utopías. El líder encarna el dogma y se vuelve indiscutido e intolerante. Los
seguidores identifican su redención o sobrevivencia con el seguimiento irrestricto. Queman las
naves en esa jefatura, que representa al dogma en acción.
En general, todos los fanatismos políticos o religiosos promueven ese tipo de adhesión
al mando. Este modelo generó en América guerras fratricidas combinadas con auténticas
demandas de justicia.
Liderazgo por temor

La maldad en el líder y fragilidad en los subordinados, son dos consideraciones que no
pueden dejar de observarse en un planteo doctrinario sobre el liderazgo.
La primera cuestión, sobre sus alcances y persistencias en el comportamiento social,
invariablemente vigente en todos los tiempos, se exacerba ante la fragilidad en los otros,
estableciendo una relación enferma de necesidad de obediencia paralizante y de falsa protección.
Esta ecuación conduce a un tipo de liderazgo: el dirigente que concede mérito y demérito en
función de resolver y sublimar los temores.
Es el líder “garante” y crea un modelo absolutamente circunstancial y precario; regirá

en tanto maldad y fragilidad se den simultáneamente en un contexto social (recuerda este planteo
a Hobbes en el Leviatán: “el hombre, lobo del hombre”).
4. LIDERAZGO Y RESPONSABILIDADES EN EL SERVICIO
Esencia de la responsabilidad
Dentro del servicio, múltiples son las situaciones por las que la Unidad, su conductor y
sus hombres atraviesan permanentemente. Para alcanzar un objetivo pueden existir más de dos
modos de acción; sin embargo, es necesario decidirse por uno y hacerlo oportunamente; de ahí el
sentido de responsabilidad en el militar, que diariamente es juez y parte de sus propios actos.
Responsabilidad para con la misión

Todos los esfuerzos deben tender al cumplimiento de la misión o tarea asignada. La
lealtad individual y colectiva para con la misma debe ser preocupación permanente de todos los
integrantes de un Organismo.
Responsabilidad para con el mando superior

En la Fuerza Aérea toda Unidad está subordinada a una instancia superior. Un exceso de
espíritu de unidad puede inducir al error de subestimar la responsabilidad que todo mando tiene
para con su instancia superior. Así como declinar su propia responsabilidad es la peor
enfermedad de un mando, la violación o el simple comentario desfavorable de las órdenes
superiores, significa violar el sentido de la responsabilidad para con la misión.
1 - 10
Cada instancia sucesiva se encuentra en mejor posición que el subalterno para apreciar
el panorama total, y los llamados a obedecer deben considerar mandato ineludible el
cumplimiento integral no solo de la palabra, sino del espíritu mismo de las órdenes.
La responsabilidad se relaciona en primer término, con el cumplimiento de la misión o

tarea; en segundo término, con el mando inmediato superior.
Responsabilidad para con las Unidades colaterales

Dentro del servicio, tanto en la paz como en la guerra, los distintos Organismos de la
Fuerza Aérea tienen responsabilidades para con las Unidades colaterales.
La guerra moderna, particularmente la aérea, impone el cumplimiento de complejas

misiones de las cuales participan Unidades dependientes de diversos comandos. La cooperación
entre las mismas, la acción de conjunto y el entendimiento entre los comandos contribuirán
eficazmente al cumplimiento de la misión.
Un elemento que necesite apoyo de otro para lograr su objetivo, no podría alcanzarlo si
no existiera un verdadero espíritu de cooperación, protección, complementación o sostenimiento
del que apoya. En tiempo de paz, se deben integrar las Unidades operativas con las logísticas
para una óptima eficiencia.
Responsabilidad para con la propia Unidad

En cada Organismo la responsabilidad recíproca del conductor y de sus hombres, y de
estos entre sí, constituye una virtud que se llama ''espíritu de equipo''. Es esta responsabilidad la
que une armónicamente a un conjunto y lo predispone a trabajar coordinadamente.
En particular, el conductor encontrará en su incremento las máximas satisfacciones. El

tacto y la consideración, la lealtad y la honestidad profesional, provocan sentimientos de
voluntaria sujeción disciplinaria. Es fundamental la compenetración de ideales entre los hombres
de una misma Unidad.
La responsabilidad de proceder con decisión y presteza en bien del servicio, constituye

para la Fuerza Aérea una de sus características más importantes. Solo el acertado juicio
profesional y el cumplimiento de las normas establecidas harán posible encaminar todos los
esfuerzos al logro del propósito.
Responsabilidad administrativa
Conducir significa también administrar, y administrar es disponer de los medios
necesarios en la oportunidad requerida.
Esta tarea requiere prever con adecuada planificación las tareas por realizar, organizar
los medios necesarios, dirigir los esfuerzos combinados, coordinar todo en tiempo y espacio y
vigilar su cumplimiento. El procedimiento señalado será, dentro de la FAA, de aplicación
sistemática y uniforme.
1 - 11
Responsabilidades del líder-supervisor

Es verdad que los diferentes enfoques acerca del liderazgo pueden variar, pero existen
algunas responsabilidades básicas que frecuentemente sugieren los deberes más importantes que
debe realizar el líder-supervisor.
La mayoría de los conjuntos de responsabilidades del líder enfatizan su obligación de

lograr las metas organizacionales y de proporcionar atención a las necesidades de sus
subalternos. Kahn, por ejemplo, en su conjunto de funciones del líder, se refiere tanto a la
organización como al trabajador. Afirma que el líder funciona mejor cuando:
Proporciona a sus seguidores la satisfacción directa de sus necesidades.
Estructura la ruta para el logro de la meta (al hacer esto, el líder proporciona al
subalterno las claves para satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo que
logra las metas de la organización).
Elimina impedimentos para el logro de las metas.
Modifica las metas del empleado de tal manera que sus metas personales puedan ser
útiles para la organización.
Miljus detalla aun más las responsabilidades del líder y las enumera así:
1º) Determinar de forma realista los objetivos de desempeño (en términos de calidad,
cantidad, seguridad).
2º) Proporcionar a los trabajadores los recursos necesarios para desempeñar sus tareas.
3º) Comunicar a los trabajadores lo que se espera específicamente de ellos.
4º) Proporcionar una estructura adecuada de recompensas para estimular el desempeño.
5º) Delegar autoridad cuando sea necesario e invitar a la participación cuando sea posible.
6º) Eliminar impedimentos para lograr un desempeño eficaz.
7º) Elogiar el desempeño y comunicar los resultados de las evaluaciones.
8º) Mostrar consideración personal hacia el empleado.
Este detalle no es de ninguna manera completo, pero sí sugiere algunos

de los deberes básicos del líder. En ellos se puede observar la
responsabilidad dual que tiene el líder en cuanto a la organización y en
cuanto a los subalternos.
1 - 12
CAPÍTULO
2
LIDERAZGO EN LAS
ORGANIZACIONES
CONTENIDOS:
1. PERCEPCIONES DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES………………. 2
2. TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO…………………………………………… 8
3. EJERCICIO DEL LIDERAZGO MILITAR EN LA FAA……………………………... 16
Que el cursante:
Conozca las cualidades y atributos que debe poseer una persona para ser considerada líder.
Distinga las distintas teorías y modelos de liderazgo.
Tome conciencia de las características del líder para la conducción militar.

1. PERCEPCIONES DE LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Cada vez más las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan afanosamente
incorporar líderes a sus causas.
Implícita o tácitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete cualidades
básicas:
±± capacidad técnica;
±± inteligencia social o habilidad para motivar, entender y conducir a la gente;
±± habilidad en la dirección de personas hacia objetivos o proyectos, basada en la

experiencia.
±± capacidad para saber en qué momento actuar, cuándo hacerlo todo, o cuándo hacer solo
una parte.
±± aptitud para decidir cuál es la persona correcta en quien apoyarse.
±± capacidad de juicio y
±± carácter.
En el trabajo diario, el no tener la capacidad técnica, no siempre es un impedimento

para el liderazgo, y sí resultan determinantes los aspectos de capacidad de juicio y carácter. Por
otro lado, cada vez cobra mayor relevancia la responsabilidad que asume el líder de dirigir y
educar a otros, tanto que en ocasiones esto llega a opacar sus otras cualidades.
Esto se debe a que aprender a ser líder, es virtualmente el mismo proceso que lleva a
hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa que, cuando hablamos de
"desarrollo de líderes”, inevitablemente nos referimos al crecimiento interior y la
transformación individual; de manera que para formar líderes, primero hay que formar personas,
para lo cual se necesitan maestros, entrenadores (coach) o capacitadores, y qué mejor que sean
los propios líderes quienes se hagan cargo de la formación de más líderes.
Para ser un líder que forme líderes, el primer requisito es saber escuchar y poder
encontrar a las verdaderas personas más allá de las apariencias. Por su parte, el aprendiz de líder
debe tener la ambición o la convicción de querer llegar a ser un verdadero líder.
Así como se aprende a nadar nadando, también se aprende a ser líder liderando; pero no
es la única manera de aprender. También existen otras fuentes de aprendizaje: la enseñanza
individual y la que deriva del entorno organizacional o social.
2-2
Un líder debe tener valores; si no los tiene, más tarde o más temprano dejará de serlo; su
permanencia está estrechamente relacionada con: los fines que persigue, los valores que lo
sustentan, su capacidad de formar líderes. Al mismo tiempo, debe tener la capacidad de hacer
que sus seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo y que ellos mismos se
conviertan en líderes.
El líder a la larga se convierte en líder de líderes.
En este contexto, la fuente de aprendizaje más valiosa del líder está en la

retroalimentación directa, en pedir a otros que evalúen su actuación, en solicitar consejos u
opinión. Estos no son signos de debilidad; por el contrario, son elementos que fortalecen al líder
y a su liderazgo.
No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo será también para el líder, en
virtud de que aprender a ser un líder efectivo, no es diferente de aprender a ser una persona de
éxito.
Cualidades de los líderes

Anteriormente, el reconocimiento de los líderes potenciales se basaba en el concepto de
que existían determinadas características que debían poseer los buenos líderes. Este enfoque ha
sido modificado tal como Scott y Mitchell han dicho: “en general, en ciertas situaciones, las
características del líder no establecen suficientemente la diferencia entre estos y sus seguidores,
o a los buenos líderes de los malos”.
Ya que no se puede determinar ninguna serie de características absolutas, es razonable

suponer que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro
organizacional, a través de una sana interacción personal, y que también tienen capacidad de
adaptarse a las situaciones, pueden desempeñar la función de líder.
Los atributos que hacen a un líder son:
Tener disposición para asumir la responsabilidad en el logro.
Ser perceptivo y empático.
Ser objetivo.
Poder determinar la prioridad adecuada de los deberes y actividades.
Ser capaz de comunicarse con los demás.
Tener disposición para asumir la responsabilidad en el logro. Cuando el

líder acepta la responsabilidad del logro de una meta, está de acuerdo en que es responsable ante
sus superiores del desempeño de sus seguidores. Hasta cierto grado, el líder se convierte en la
extensión de su superior hasta el nivel más bajo.
2-3
Cuando el líder acepta la responsabilidad del liderazgo, asume el posible riesgo de

fracaso si no logra con sus subalternos y seguidores los resultados esperados. El 1íder se expone
a presiones de los subalternos, de los grupos informales, algunas veces de los sindicatos y de
muchas otras fuentes. La mayoría de los líderes encuentra también que su función implica
presiones relativas a tiempo, esfuerzo y conocimientos, para poder cumplirla con eficacia.
Los líderes que toman muy en serio su función, por lo general descubren que su trabajo
les exige más energías que a aquellos que no desempeñan funciones de líder. Por ello, es
conveniente que el individuo mismo desee asumir esa responsabilidad. Las metas personales de
logro, reconocimiento y poder, reciben un especial estímulo debido a la oportunidad de asumir
cargos. Cuando tales recompensas son posibles, la función del líder es satisfactoria y
estimulante.
Ser perceptivo y empático. La

percepción supone la capacidad para
observar o descubrir las realidades del
ambiente propio. Los líderes deben conocer
los objetivos y metas de toda la
organización, para poder trabajar en pro de EMPATÍA
su logro. Cada líder necesita ser perceptivo Es la identificación mental y afectiva
o empático con respecto a sus subalternos o de un sujeto con el estado de ánimo
seguidores, para poder percibir sus aciertos, del otro (Diccionario de la Real
debilidades y ambiciones y prestarles la Academia Española).
atención que merecen.
También debe ser perceptivo intros-

pectivamente (hacia sí mismo) para que
pueda conocer sus propios aciertos, debi-
lidades y metas y considerarlos en forma
adecuada.
La capacidad para distinguir entre lo verdadero y lo falso en la

organización, en los subalternos y en sí mismo, es particularmente
importante dentro del concepto de liderazgo.
Ser objetivo. La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera

racional, impersonal e imparcialmente. Es una extensión de la percepción; esta crea una
conciencia de los hechos, acontecimientos y otras realidades. La objetividad ayuda al líder a
minimizar los factores emocionales y personales que pudieran obscurecer la percepción de la
realidad.
La objetividad es un aspecto vital en la toma de decisiones. Ayuda también a conservar

un curso de acción consistente por parte del líder.
Poder determinar la prioridad adecuada de los deberes y actividades. El

líder realmente hábil es capaz de entresacar lo inservible hasta llegar a la esencia real de la
2-4
semilla; en otras palabras, tiene la capacidad de diferenciar lo importante de lo que no lo es.

Cuando es necesario decidir, el líder talentoso sabe cuáles son las alternativas dignas de
consideración y cuáles no.
Cuando está en juego la supervisión, el líder dirige su atención hacia las áreas más
importantes y críticas. No se deja distraer por los problemas superficiales sino que va al meollo
del asunto. El líder más eficaz es el que reconoce que su prioridad es el liderazgo. Este líder
planea, apoya y atiende a los seguidores que están bajo su jurisdicción en lugar de emplear
tiempo en actividades no relacionadas con el liderazgo.
Sin duda, no todos los líderes poseen igual capacidad para resolver todos los problemas
que afrontan. Los mejores líderes son aquellos que poseen un alto grado de capacidad.
Ser capaz de comunicarse con los demás. La capacidad para transmitir y recibir
información en forma útil, suele darse por descontada. Sin embargo, si el líder puede cumplir
eficazmente algunas de las metas ya mencionadas, ganará más terreno si envía y recibe mensajes
con toda claridad. Los buenos comunicadores suelen asumir más fácil todas las
responsabilidades (planear, organizar, controlar y especialmente conducir) porque se pueden
relacionar con los demás y utilizar mejor los datos disponibles.
Aplicación del criterio de calificación
Una vez que los gerentes (jefes) han calificado las cualidades del líder, deben lograr que
estas estén en relación con los candidatos disponibles. El primer atributo, el deseo de servir,
unido a la capacidad para el liderazgo, debe poseerlo y expresarlo el individuo que aspire al
puesto. El líder potencial se enfrenta a la tarea de considerar las responsabilidades, riesgos y
recompensas y debe indicar a sus superiores si desea asumir una función de líder, en caso de que
se la ofrezcan.
El proceso de identificación abarca la observación de hábitos de comportamiento del

líder potencial al cumplir otras tareas y de sus interacciones con los colegas. Si posee la
capacidad para comunicarse con sus superiores, colegas y subalternos (si es que tiene algunos) es
probable que pueda comportarse de igual manera en un nuevo puesto de líder. Para otras
cualidades convenientes, se buscan claves similares.
Muchos administradores tratan de determinar las capacidades de los nuevos líderes

otorgándoles responsabilidades de liderazgo en forma progresiva. Se les da poca responsabilidad
y se les otorga autoridad. Si el neófito responde adecuadamente, se aumentan la responsabilidad
y autoridad.
Cualesquiera que sean las técnicas que se apliquen para reconocer a los líderes
potencialmente buenos, no se puede lograr una certidumbre absoluta respecto al potencial del
individuo hasta que esté realizando completamente las tareas asignadas y se muestre capaz y
deseoso de hacerlo.
Credibilidad, confianza y honestidad
2-5
Una consideración importante para los líderes, consiste en generar credibilidad y

confianza. La gente desea seguir a los líderes que sean creíbles y en los que puedan confiar. El
componente más predominante de la credibilidad es la honestidad. Varias encuestas han revelado
que la honestidad es mencionada sistemáticamente como la característica número uno de los
líderes que son admirados.“La honestidad es un factor absolutamente esencial para el
liderazgo”. Para que la gente siga a alguien en forma voluntaria, deberá asegurarse primero de
que esa persona es digna de su confianza.
Además de ser honestos, los líderes creíbles tienen que demostrar que son competentes
e inspiradores. Deberán ser capaces de comunicar con eficacia su confianza y entusiasmo; así,
los seguidores juzgarán la credibilidad de un líder en función de su honestidad, competencia y
capacidad.
.
La confianza está estrechamente entrelazada con el concepto de credibilidad y, de
hecho, ambos términos se emplean a menudo indistintamente.
La confianza se define identificando cinco dimensiones como elementos constitutivos:
Integridad: honestidad y veracidad.
Competencia: conocimientos y habilidades técnicas y de relaciones personales.
Consistencia: fiabilidad, predecibilidad y buen juicio para manejar situaciones.
Lealtad: disposición de proteger a una persona y evitar que haga un mal papel.
Franqueza: disposición de compartir libremente ideas e información.
Los seguidores que confían en un líder están dispuestos a mostrarse

vulnerables frente a las acciones del mismo, porque confían en que no
abusará de sus derechos e intereses.
Las características más importantes que un individuo busca en otro para saber si es
digno de su confianza son la integridad y la competencia. La integridad recibe la más alta
calificación porque si no se percibe la solvencia moral y la honestidad fundamental de alguien,
las demás dimensiones de la confianza carecen de sentido.
El hecho de que la honestidad obtenga la más alta calificación entre las características
que identifican a los líderes admirados, demuestra la importancia de la credibilidad y la
confianza para que el liderazgo sea eficaz.
Probablemente, esas cualidades siempre han sido importantes ya que los cambios
registrados en los centros de trabajo han reorientado ahora el enfoque de los líderes hacia el
desarrollo de la confianza.
2-6
La tendencia a conferir poder o facultad a los individuos y la creación de equipos de

trabajo autoadministrados, ha reducido o suprimido muchos de los mecanismos tradicionales de
control que se utilizaban para vigilar a los empleados. Los empleados tienen que confiar en que
los gerentes los tratarán con justicia, y los gerentes necesitan confiar en que los trabajadores
cumplirán a conciencia con sus responsabilidades.
Además, la tendencia de expandir las relaciones de no autoridad directa dentro y fuera

de las organizaciones acrecienta la necesidad de que exista confianza entre las personas.
Diariamente, los líderes tienen que dirigir a otras personas que tal vez no estén en su línea directa
de autoridad: miembros de equipos multidisciplinarios, personas contratadas por proveedores o
clientes e, incluso, individuos que representan a otras organizaciones a causa de alianzas
estratégicas. Estas situaciones, fuera de la propia línea de mando, no permiten que los líderes
puedan confiar solamente en su condición para influir en otras personas. De hecho, muchas de
estas relaciones son fluidas y transitorias. Por eso, para el éxito de la relación puede ser crucial la
capacidad de desarrollar con rapidez la confianza.
Dada la importancia que reviste la confianza en relación con el liderazgo, el líder debe:
Practicar la franqueza. La desconfianza proviene tanto de lo que sabe la gente como

de lo que no sabe. La franqueza conduce a la confianza y la fiabilidad. El líder debe
mantener informada a la gente, procurar que los criterios sobre los cuales se toman
decisiones sean evidentemente claros, explicar las razones de sus decisiones, ser sincero
al hablar de los problemas y divulgar toda la información pertinente.
Ser justo. Antes de tomar decisiones o proceder a la acción, deberá considerar cómo
será percibido esto por los demás, en términos de objetividad y justicia. Concederá
crédito a quien lo merezca, tendrá objetividad e imparcialidad al realizar sus
evaluaciones y prestará atención a las percepciones de la equidad en la distribución de
recompensas.
Expresar sus sentimientos. El líder que solo expresa hechos concretos, proyecta
una imagen fría, distante e indiferente. Si comparte sus sentimientos, otras personas lo
verán como una persona real y humana. Sabrán quién es y le tendrán mayor respeto.
Decir la verdad. En virtud de que la honestidad es un factor decisivo para la

credibilidad, deberá ser percibido como una persona que dice la verdad. La gente, en
general, es más tolerante cuando se le dice algo negativo que cuando descubre que su
líder le ha mentido.
Demostrar consistencia. Las personas quieren que las cosas sean previsibles. La
desconfianza proviene del hecho de no saber qué se puede esperar en una situación
2-7
dada. Deberá dedicar el tiempo necesario para reflexionar sobre sus propios valores y
creencias. Después, dejará que estos guíen consistentemente sus actos y decisiones.
Cumplir sus promesas. La confianza requiere que la gente crea que es una persona
fiable, que cumpla su palabra. Cada promesa que haga deberá ser una promesa
cumplida.
Mantener la confidencialidad. Las personas siempre confían sus problemas a otras,

cuando son discretas y pueden confiar en ellas. Si una persona se coloca en una posición
vulnerable por el hecho de revelarle a un líder un asunto confidencial, es preciso que
sienta la certidumbre de que el líder no lo divulgará a otras personas ni traicionará su
confianza.
Demostrar su competencia. Deberá ganarse la admiración y respeto de los demás,

demostrando su capacidad técnica y profesional. Prestará especial atención al desarrollo
y la práctica de la comunicación eficaz, la negociación y otras habilidades.
2. TEORÍAS Y MODELOS DE LIDERAZGO
Las distintas teorías de liderazgo vienen marcadas por los siguientes aspectos:
¼ Los rasgos personales del líder (teoría de los rasgos).
¼ La conducta personal del líder (teoría del comportamiento).
¼ La situación por la que atraviesa el líder o su grupo de referencia (teoría contingente).
Teoría de los rasgos
Esta teoría considera que el liderazgo es algo innato; los rasgos, la personalidad, las
características físicas o intelectuales, distinguen a los líderes de los que no lo son, es decir; se
nace líder.
Rallph M. Stogdill resume tres rasgos asociados a los líderes: inteligencia, estatura
física y personalidad.
Los rasgos más investigados del líder se muestran en la Tabla 1.
TABLA 1
2-8
Rasgos del liderazgo
Inteligencia Personalidad Capacidades
Juicio. Adaptabilidad. Capacidad para conseguir coope-

ración.
Decisión. Viveza.
Capacidad para cooperar.
Conocimientos. Creatividad.
Popularidad y prestigio.
Facilidad de palabra. Integridad personal.
Sociabilidad.
Confianza en sí mismo.
Tacto, diplomacia.
Equilibrio emocional y
autocontrol.
No existe evidencia científica suficientemente confiable que certifique una alta

correlación entre los rasgos apuntados y el liderazgo.
La teoría de los rasgos, estudia el liderazgo sin considerar el momento y la

situación en que se produce.
Teoría del comportamiento

Las distintas universidades que establecieron programas de formación para enseñar a los
administradores comportamientos de liderazgo, fueron:
La Universidad de Michigan (1947). Identifican dos comportamientos diferentes

de los líderes: Los orientados a realizar el trabajo y los preocupados por sus
subordinados. Tras suponer que el líder solo se posiciona en uno de los
comportamientos identificados, se afirma que: los líderes orientados a la persona
tienden a lograr más productividad y satisfacción de los subordinados.
La Universidad de Ohio (1950). Se identifican dos dimensiones independientes del

comportamiento de los líderes: la consideración y la estructura inicial. La
consideración se refiere al grado en que el líder es sensible a los sentimientos de las
personas del grupo y les presta su apoyo. La estructura inicial valora el grado en que
el líder se preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y las
responsabilidades propias de sus subordinados. Cualquier líder puede ser valorado en
ambas dimensiones, lo que determina cuatro tipos diferentes de liderazgo (ver Tabla 2).
TABLA 2
Diferentes tipos de liderazgo
2-9
Consideración
Alta Relaciones Humanas Democrático
Laissez faire
Baja Autocrático
(dejar hacer)
Baja Alta
Estructura inicial
Generalmente los líderes democráticos con alto grado de consideración y

de estructura inicial, tienden a lograr mayor desempeño y satisfacción de
los subordinados.
La Universidad de Texas. Blake y Mouton (1984), presentan una matriz

denominada Cuadrícula Gerencial, que categoriza al liderazgo en función de dos
dimensiones: La preocupación por las personas y la preocupación por la producción
(figura 2-1).
9
Preocupación por las personas
1.9 9.9
Estilo club Estilo de
campestre equipos
Estilo a mitad
de camino
5.5
Estilo Estilo de
empobrecido tarea
1.1 9.1
1
1 9
Preocupación por la producción
Figura 2-1 Cuadrícula Gerencial.
Como puede observarse en la figura 2-1, los extremos estilo club campestre (1.9) y
estilo de tarea (9.1), denotan una excesiva preocupación por las personas o por la producción
respectivamente. Lo óptimo sería lograr que en una organización se llegara al estilo de equipos
(9.9), Según Blake y Mouton, esta tarea es función del líder.
2 - 10
Teoría contingente
Los modelos teóricos que responden a esta categoría sostienen que el éxito del
liderazgo es el resultado de introducir relaciones de contingencia entre la estructura
motivacional del líder y el grado de control e influencia sobre la situación.
Afirman que los administradores tendrán éxito como líderes si comprenden su estilo de
liderazgo, diagnostican las situaciones y saben modificar estas y/o el estilo, para que ambos sean
adecuados.
Los modelos de liderazgo son los siguientes:
Modelo de Fiedler. Este estilo se centra en:
El estilo del líder. Al igual que los teóricos del comportamiento, considera las
orientaciones a la tarea y a la relación.
La situación. Define la situación donde se ubica un líder de acuerdo con tres

factores, en orden decreciente de importancia:
Relación líder-miembro; grado de confianza, lealtad y respeto.
La estructura de la tarea o el grado de claridad en objetivos.
La posición de poder del líder o el grado legítimo que le otorga la organización al

líder para dirigir a sus subordinados.
Cuando el estilo del líder no se adecua a la situación, se pueden adoptar dos medidas:
cambiar el líder o cambiar la situación.
En la Tabla 3 se pueden observar las posibles situaciones de este modelo.
TABLA 3
Situaciones en el Modelo de Fiedler
2 - 11
SITUACIONES 1 2 3 4 5 6 7 8
Relación líder-
B B B B M M M M
miembros
Estructura de la Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja
tarea
Posición de F D F D F D F D
poder
B = Buena, M = Mala, F = Fuerte, D = Débil
La adecuación del estilo del líder a la situación. Se observa una mejor

adecuación entre cada uno de los estilos de liderazgo y determinadas situaciones.
El modelo de Fiedler presenta escasa fiabilidad, por ausencia de

investigaciones que avalen su verdad.
Modelo de Evans y House (teoría de la ruta-objetivo). Se fundamenta en la

teoría de las expectativas, según la cual el nivel de motivación de un individuo depende
de su expectativa de recompensa y del atractivo de esta última.
Según esta teoría, el líder eficaz y motivador debe establecer y comunicar los
objetivos, ofertar recompensas valiosas para sus subordinados y despejar la ruta que
permita alcanzarlas, suministrando ayuda constante; al igual que el modelo de Fiedler, se
basa en:
El estilo del líder. Identifica cuatro dimensiones independientes del

comportamiento del líder: el líder directivo, el líder de apoyo, el líder orientado al
logro y el líder participativo.
La situación. Consideran que el líder puede practicar los cuatro comportamientos

en situaciones diferentes. Identifican dos grupos de factores situacionales: las
características de los subordinados y el ambiente de trabajo.
Adecuación del estilo del líder a la situación. El líder debe modificar su

forma de actuar según sea la situación.
Ejemplos:
En el estilo directivo, cuando los subordinados tengan poca habilidad para
realizar la tarea.
2 - 12
En el estilo orientado al logro, cuando los subordinados muestran mucha
habilidad para realizar una tarea.
El punto débil de esta teoría, es que hay más de cuatro comportamientos

de liderazgo posibles.
Modelo de Hersey y Blanchard (teoría situacional). Uno de los modelos del

liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul
Hersey y Kenneth Blanchard.
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los

líderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnóstico de
cada situación característica. Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones
críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y
cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación) que el líder debe
proporcionar en una situación a raíz del “nivel de madurez” de sus subordinados.
Este modelo se basa en:
El estilo del líder. Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del líder
hacia la tarea y hacia la relación. La conducta del líder se asocia con:
Comunicar: alto comportamiento del líder con respecto a la tarea y bajo con
respecto a la relación. El líder decide, define tareas, comunica dónde y cuándo
realizarlas.
Vender: alto comportamiento del líder con respecto a la tarea y a la relación. El

líder define las tareas y convence a los subordinados.
Participar: bajo comportamiento del líder con respecto a la tarea y alto con
respecto a la relación. El líder y los subordinados comparten decisiones.
Delegar: bajo comportamiento del líder con respecto a la tarea y a la relación. El

líder prácticamente no es necesario.
2 - 13
La situación. La madurez de los subordinados es la variable que define la

situación. Se señala que los subordinados pueden conseguir cuatro grados de
madurez:
M1: los subordinados son incapaces y no están dispuestos a asumir la

responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.
M2: los subordinados son incapaces y están dispuestos a asumir la

M3: los subordinados son capaces y no están dispuestos a asumir la

M4: los subordinados son capaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad

de dirigir su propio comportamiento.
Adecuación del estilo del líder a la situación. Esta teoría situacional, ha sido
aplicada en empresas como Cartepillar, IBM y Xerox y, como en el caso anterior,
también se distinguen cuatro grados de madurez:
M1: el estilo del líder más adecuado es comunicar.
M2: el estilo del líder más adecuado es vender.
M3: el estilo del líder más adecuado es participar.
M4: el estilo del líder más adecuado es delegar.
El liderazgo del siglo XXI
En la Tabla 4 se muestra un modelo de liderazgo para el siglo XXI.
TABLA 4
Modelo de liderazgo para el siglo XXI
De un paradigma anterior De un paradigma actual y futuro
2 - 14
Ser gerente Ser líder

Ser jefe Ser formador y facilitador
Controlar a la gente Darle empowerment (poder)
Autoridad centralizada Distribuir liderazgo
Microgerencia y definición de objetivos Lograr consenso con una visión y una
estrategia amplias
Dirigir con reglas y reglamentos Dirigir con valores compartidos para

triunfar y con una cultura sana
Establecer una posición de poder y de Desarrollar el poder de relaciones y

jerarquía las redes de equipos de trabajo
Exigir obediencia Lograr compromiso

Centrarse en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio y el
cliente
Confrontar y combatir Colaborar y unificar

Estimular las redes de viejos cama- Respetar, honrar y respaldar la diver-
radas sidad
Cambiar crisis por necesidad Aprender e innovar continuamente

Ser internamente competitivos Ser globalmente competitivos
Tener un enfoque estrecho: “Yo y mi Tener un enfoque amplio: “mi comu-
organización” nidad, mi sociedad, mi mundo”
El liderazgo puede ser visualizado como una propiedad o como un proceso.

Como propiedad, es visto como un conjunto de características:
comportamientos, atributos de personalidad.
Como proceso, es visto como un esfuerzo para influenciar a los miembros en
pos de una meta común.

3. EJERCICIO DEL LIDERAZGO MILITAR EN LA FAA
La conducta del líder militar

En la primera parte del RAG 11 hay temas que nos introducen de lleno en el campo de
la conducta, tales como: la responsabilidad en el servicio, el espíritu de equipo y de cuerpo, el
2 - 15
conocimiento de los subalternos, la responsabilidad individual, la confianza, la disciplina, la

moral y los atributos de la conducción militar. En el ámbito de los atributos de la conducción hay
dos principios que se destacan por ser esenciales en la determinación de la conducta:
±± Integridad de carácter. Indica la determinación, aun en condiciones muy adversas, de

cumplir fielmente las obligaciones. El respeto de sí mismo, la resolución y la valentía
moral y física, son características de la integridad del carácter. Es este el principio que
permite admitir y corregir los errores que se cometen en el mando. Sin la integridad del
carácter, el mando no trasciende en la conducción y se manda incorrectamente.
±± Sentido de responsabilidad. A mayor jerarquía, más responsabilidad. Este concepto nos

es familiar, y es conocido y aceptado por todos. Se puede proponer un matiz respecto al
sentido de responsabilidad, porque cuanto más alta sea la jerarquía, mayor debe ser la
capacidad de responder con prudencia, en tiempo y fuerza. Un mando con respuesta débil
o lenta pierde respaldo moral ante sus subordinados; un mando lento e indeciso al
responder, sin un vigoroso sentido de la responsabilidad, no favorece a la conducción.
La aptitud profesional del que manda tiene relación directa con su destreza y
competencia, y tales habilidades serán mayores o menores según sean los deseos del conductor
de mejorar su aptitud, conocimientos, educación y cultura.
Quienes dejan de informarse, de estudiar o de cultivarse, cierran sus

opciones de progreso y desarrollo intelectual, frenan su perfeccionamiento
personal y profesional. A partir del momento en que el espíritu se niega al
conocimiento, aparece una brecha entre lo sabido y lo que como mínimo
se debería saber. Con el transcurso del tiempo y los ascensos jerárquicos,
esa brecha irá en aumento.
La aptitud profesional del subalterno de hoy no será satisfactoria para el superior del
mañana, si el nivel de capacidad no se incrementa paralelamente con cada grado. De allí que se
propicie la erudición y educación en toda la dirigencia responsable.
Los niveles jerárquicos que acrecientan su aptitud profesional con un adecuado soporte
de conocimientos, inspiran al personal conducido y multiplican su rendimiento en el trabajo. Así
se alejará el peligro de no poder dar soluciones a los nuevos problemas por carecer de la aptitud
intelectual apropiada. Lo que hoy se haga para aumentar esa capacidad en los mandos, tendrá
consecuencias positivas en la conducción militar.
En el mando imprudente se detectan algunas notas negativas como: la falta de
resolución, indecisión, inhibición, ausencia de firmeza, y en todas ellas hay un punto común:
debilidad o falta de energía. Un mando sin energía carece de entusiasmo, que es la
exteriorización de la vitalidad, y de ese modo ignora el de sus subordinados. Pero también existe
el exceso de energía, o más bien la confusión de esa fuerza con las actitudes desmedidas, que no
son ni más ni menos que la ausencia de estabilidad emocional y sentido de humanidad.
2 - 16
En una óptima conducción militar la energía se manifiesta como un deseo de

superación y de alcanzar un objetivo mientras se trabaja física o mentalmente con dinamismo. La
energía induce al entusiasmo y en el conductor es como una luz, una fuerza que desde su
interioridad se proyecta multiplicada a los conducidos.
Otro factor importante es la estabilidad emocional. La emoción es definida como: un

estado del alma y una conmoción orgánica. Un recuerdo o una idea originan en nosotros estados
de ánimo y fenómenos viscerales que se traducen en risa, llanto, palidez, temblores o sonrojos y
hasta en gestos como palmadas, abrazos o golpes. La estabilidad no consiste en la supresión de
las emociones, sino en ponerle ciertos límites de razonabilidad bajo el gobierno de la voluntad.
Suprimir las emociones o intentarlo, no es sano ni humano; tampoco es bueno recordarlas o
debilitarlas.
Lo que hay que educar es la sensibilidad para que cuando lleguen las emociones
puedan no incidir negativamente en la conducción. Si educa su sensibilidad, el emotivo puede
conducir tan bien como el no emotivo. Incluso las emociones pueden mejorar la conducción si se
las gobierna y controla, porque permite el coraje calmo y la serenidad inalterable.
La educación de la sensibilidad del emotivo le ayudará a mantenerse

estable y a no alterarse por cuestiones menores.
La conducción militar implica:
¼ Un sentido de humanidad y una corriente permanente de unión espiritual

con los conducidos. La unión espiritual se sobrepone a la separación física y se basa
en una interrelación sicológica de doble mano (conductor-conducidos) en la que entra en
juego la autoridad más que el poder legal, y la obediencia de buen grado antes que la
impuesta o forzada. Esa unión no será fuerte si los conducidos obedecen a un conductor
físicamente ausente.
¼ Un trato humano y la existencia de lazos afectivos. El buen trato y los lazos

afectivos no solamente facilitan la acción de conducir sino que la valorizan y enaltecen.
Sin caer en la familiaridad o en la demagogia, el conductor deberá tener en cuenta que

los conducidos son seres dotados por Dios de dignidad y libertad; son personas con vínculos
familiares y sociales, con intereses personales respetables. Entre otras cosas, es el respeto por la
personalidad del conducido, el reconocimiento de su valor intrínseco, es promoción y ayuda a su
justo progreso sin injusticia para el resto, es capacidad de diálogo y comunicación de doble mano
que el conductor detenta.
Los lazos afectivos entre el conductor y su gente emergen del esfuerzo solidario tras
objetivos comunes, en el mutuo reconocimiento, en la diaria interrelación. La amistad surgida en
el esfuerzo solidario nada tiene que ver con la pseudo-amistad acomodaticia e interesada,
cultivada en provecho propio.
García Mira decía: “que el conductor que no ama a su personal lo conduce mal; que
cada día era la fecha oportuna para pensar en cada uno de los hombres; que cuando el personal
2 - 17
siente que hay cosas que no debe ni puede hacer por su conductor, pero hace más de lo que debe
por el aprecio que le tiene, se hace realidad el alcance y sentido de la expresión conductor”.
La existencia de los lazos afectivos contribuye a crear una atmósfera cálida que origina
más motivaciones para obrar, mayor satisfacción y productividad. Esa relación acrecienta el
compañerismo y hay menos descontento o frustraciones.
Un aspecto fundamental en las operaciones aéreas es la cadena de mandos, es decir, la
jerarquía y autoridad que se extiende desde el Comandante de mayor graduación hasta el
Soldado corriente. Se trata de un sistema rígido de seguridad escalonada. Si bien las operaciones
se organizan en torno de una jefatura, en algunos países se han realizado esfuerzos especiales
para fomentar el liderazgo auténtico que estimula la lealtad, la obediencia y la respuesta
espontánea de los subordinados.
Los rasgos propios de un Oficial, que se han señalado casi sin excepción como los más
importantes, son: la decisión, claridad en la impartición de órdenes, sentido de justicia,
insistencia en la obediencia, iniciativa, comprensión y bienestar de sus subordinados.
El Comandante es el responsable del éxito o fracaso de una misión y, por lo tanto, debe
velar por su cumplimiento. La misma naturaleza de la organización depende de la configuración
de la línea de mando y obediencia.
Hay una relación de poder asociada a la diferencia de estatus y a la distancia social
existente entre Soldados y Oficiales. Una razón por la que los hombres tienen actitudes
favorables hacia sus Oficiales durante las situaciones de combate, radica en que tienen
posibilidades de compartir un sentimiento de privación, peligro y muerte.
Un ejemplo de lo anteriormente señalado se ofrece en la guerra del Atlántico Sur, donde
Oficiales, Suboficiales, Soldados y Personal Civil estrecharon su esfuerzo en defensa del
territorio nacional.
En su libro Halcones Sobre Malvinas, el entonces Cap. Pablo M. Carballo escribió:
“los pilotos con sus pulgares en alto dan señal de fe y desafío. Los motores a pleno rugen como
un grito de guerra, sueltan frenos; los mecánicos responden con sus puños en alto, como
acompañando a los que se van. Ellos no pueden volar, pero sienten que el avión es un apéndice
de su cuerpo, el piloto un apéndice de su alma. La bandera argentina en alto ve orgullosa que
todo el conjunto de hombres con ella es un solo ser. Despegan y el ruido termina. Ya se pierden
los puntitos en el cielo, y los técnicos civiles y militares sienten por un momento que una paloma
con un poco de su vida se les fue de las manos…Terminado el fervor de la partida, todo se alista
para esperar el retorno. Se trabaja en silencio. Los hombres no piensan ni en el frío ni en el
viento. Ahora están volviendo, los mecánicos conocen el sonido de su avión, uno grita ¡están
todos! Los abrazos, la algarabía y las gorras al aire dicen “misión cumplida, ¡viva la Patria!”.
2 - 18
CAPÍTULO
3
TOMA DE DECISIONES
CONTENIDOS:
1. CONCEPTO DE TOMA DE DECISIONES………………………………………… 2
2. TIPOS DE DECISIONES: PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS………… 2
3. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES………………………………………….. 4
Que el cursante:
Comprenda el proceso de toma de decisiones.
Distinga los dos tipos de decisiones: programadas y no programadas.
Conozca el proceso de toma de decisiones en instituciones militares.

1. CONCEPTO DE TOMA DE DECISIONES

Gibson, Ivancevich y Donnelly en su publicación: “Las Organizaciones”, presentan el
proceso de toma de decisiones y los tipos de decisiones que operan en toda organización.
Dentro de una estructura organizacional, las personas que se conducen de modo

individual y grupal, se comunican por muchos motivos; uno de ellos es la toma de decisión.
Tomar decisiones efectivas puede ser un proceso complejo que depende de las habilidades y de
la capacitación que posea un jefe. La gente decide teniendo en cuenta la información que recibe
de un jefe y demás miembros de la estructura organizacional.
Según Robbins y Coulter en su obra “Administración”, “la totalidad de los individuos

que forman parte de una organización, de todos los niveles y áreas, toman decisiones”; o sea,
escogen entre dos o más alternativas, aun cuando la toma de decisiones suele describirse como
escoger entre varias alternativas. Ese punto de vista es demasiado simplista, porque la toma de
decisiones es un proceso complejo y no tan solo el acto de escoger una alternativa entre varias.
Robbins describe el proceso de toma de decisiones como un conjunto de pasos que

comienza con:
La identificación del problema y de los criterios de decisión;
la asignación de las ponderaciones para esos criterios;
el desarrollo, análisis y selección de una alternativa capaz de solucionar el problema;
la implementación de dicha alternativa y
la evaluación de la eficacia de la decisión.
2. TIPOS DE DECISIONES: PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Retomando a Gibson, es importante puntualizar que existe un debate continuo en
cuanto a si los jefes debieran incentivar o no a los subordinados a participar en la toma de
decisiones.
Dependiendo del tamaño de las organizaciones y de la complejidad técnica completa

general, las oportunidades que involucran a los subordinados en el proceso de toma de decisiones
pueden variar; no obstante, son los jefes los responsables últimos del resultado de la decisión, a
pesar de las variaciones organizacionales y el grado de participación de los empleados. Esto
quiere decir que los jefes enfrentan una situación que involucra varias alternativas y su decisión
involucra una comparación de las alternativas y una evaluación del resultado.
Los especialistas en toma de decisión han desarrollado varias formas de clasificar las
decisiones. Similares en muchas partes, estos sistemas pueden diferir bastante en cuanto a la
terminología. Herbert Simon distingue dos tipos de decisiones:
3-2
Programada. Si una situación en particular ocurre frecuentemente, se requiere

desarrollar un procedimiento de rutina para resolverlo. De esta manera, las decisiones son
programadas a tal punto que los problemas y procedimientos de rutina repetitivos se
pueden manejar con un procedimiento definido.
No programada. Son de esta naturaleza cuando son nuevas y no estructuradas. No

existe un procedimiento establecido para manejar el problema, ya sea porque no ha
surgido en la forma exacta anterior o porque es compleja o extremadamente importante.
Tales problemas merecen un tratamiento especial.
Los jefes organizacionales se ven obligados a tomar grandes cantidades de decisiones

programadas en su trabajo diario. Tales decisiones debieran tomarse tratando de evitar gastos
innecesarios. A su vez, las decisiones no programadas deben ser propiamente identificadas
como tales, porque ellas forman la base de los requerimientos de cada año, que significa contar
con importantes recursos económicos. La Tabla 1 muestra los distintos tipos de decisiones con
los ejemplos respectivos, en diferentes organizaciones. Se puede observar allí que las decisiones
programadas y no programadas se aplican para distinguir los diferentes problemas y
procedimientos para resolverlos.
TABLA 1
Comparación de los tipos de decisiones
DECISIONES
SITUACIÓN DECISIONES PROGRAMADAS
NO PROGRAMADAS
Problema Rutina repetitiva y frecuente. Nueva, no estructurada. Mucha
Mucha certeza acerca de relacio- incertidumbre acerca de relacio-
nes causa y efecto. nes de causa y efecto.
Procedimiento Dependencia de políticas, reglas y Necesidad de intuición, creativi-
procedimientos definitivos. dad, tolerancia a la ambigüedad,
resolución del problema creativo.
DECISIONES
EJEMPLOS DECISIONES PROGRAMADAS
NO PROGRAMADAS
Empresa de negocios Órdenes periódicas del inventario. Diversificación en nuevos produc-
tos y mercados.
Universidad Necesidad de una buena nota Construcción de nuevas salas de

promedio para una buena posi- clases.
ción académica.
Salud Procedimiento para ingreso de Compra de equipo experimental.
pacientes.
Gobierno Sistema de mérito para la promo- Reorganización de las agencias
ción de empleados. de gobierno estatal.
Se sabe muy poco acerca del proceso humano involucrado en las decisiones no
programadas. Tradicionalmente, para tomar decisiones programadas, los jefes se basan en reglas,
3-3
procedimientos operativos estándar y en la estructura de la organización que desarrolla

procedimientos específicos para manejar los problemas.
Contrariamente, los jefes toman decisiones no programadas mediante procesos de

resolución de problemas generales, juicio, intuición y creatividad. Las relaciones informales
entre los jefes, así como las formales, pueden ser útiles para manejar tales problemas ambiguos.
Idealmente, la preocupación de la alta gerencia (altos jefes) debiera ser cuestión de las
decisiones no programadas, mientras que los jefes de primera línea o, en la vida militar, de los
primeros grados, debieran estar preocupados de las decisiones programadas.
Los jefes de mando medio, en muchas organizaciones, se concentran mayoritariamente

en las decisiones programadas, aunque en algunos casos participan en las decisiones no
programadas. En otras palabras, la naturaleza, frecuencia y grado del entorno de certidumbre
que rodea a un problema debiera dictar qué nivel de la administración debería realizar la
decisión.
Gibson afirma que los problemas surgen en organizaciones donde la alta gerencia gasta
mucho tiempo y esfuerzo en las decisiones programadas. Un resultado desafortunado es la
negación de la planificación a largo plazo. Esta termina siendo dejada de lado.
El descuido de la planificación a largo plazo usualmente resulta en un súper

énfasis en el control a corto plazo y, por lo tanto, menos delegación de
autoridad a niveles más bajos de la administración (esto frecuentemente
tiene efectos adversos en la motivación y satisfacción del empleado).
3. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Las decisiones debieran pensarse como un medio en vez de un fin. Ellas son el
mecanismo organizacional por medio del cual se realiza el intento de alcanzar un estado
deseado; son las respuestas organizacionales a los problemas. Cada decisión es el resultado de un
proceso dinámico que está influenciado por una multitud de fuerzas.
DECISIÓN:
Medio para lograr algún resultado o para resolver algún problema; resultado
de un proceso influenciado por muchas variables.
Gibson y Robbins coinciden en que la decisión es un proceso secuencial en vez de una

serie de pasos. Pocas veces ocurren los problemas con un alto grado de incertidumbre y riesgo en
torno al resultado, que requiere que el jefe utilice los procesos completos. Para problemas que
3-4
ocurran frecuentemente, el proceso entero no es necesario. Si se establece una política para

manejar tales problemas, los jefes no necesitan desarrollar y evaluar las alternativas cada vez que
surge un problema de esta clase.
La figura 3-1 muestra el proceso para la toma de decisión, que comprende las siguientes
acciones: establecer metas, objetivos específicos y resultados; identificar los problemas;
desarrollar alternativas; evaluar y comparar alternativas; seleccionar una alternativa;
implementar la decisión; controlar y evaluar.
Estableciendo metas y objetivos

específicos y midiendo los resultados
Revisión
Identificando los problemas
Revisión
Desarrollando las alternativas
Revisión
Evaluando las alternativas
Revisión
Escogiendo una alternativa
Revisión
Implementando la decisión
Revisión
Controlando y evaluando
Figura 3-1 Proceso de toma de decisiones.
Establecer metas, objetivos específicos y resultados

Las organizaciones necesitan de metas y objetivos en cada área. Las metas y objetivos
establecidos adecuadamente determinarán los resultados que deben lograrse, cuyas mediciones
indicarán si esos resultados han sido alcanzados.
Como parte del proceso de fijación de metas y objetivos, la alta gerencia debe mostrar
su tolerancia a la experimentación y sus posibles fallas por parte de los subordinados. De no ser
así, los jefes de medio y bajo nivel deberán intentar eliminar el riesgo, creando una situación que
3-5
involucre el evitar que ocurra cualquier falla potencial y así asegurar a la institución la obtención
de resultados aceptables.
Identificar los problemas
Una condición necesaria para la decisión es la existencia de un problema. Esto quiere

decir que, de no existir problemas, no se necesitarían las soluciones. La persona que toma la
decisión es una persona que resuelve problemas, con la carga de seleccionar las alternativas
disponibles o de inventar una alternativa diferente en forma significativa respecto de las
alternativas previamente existentes. La existencia de un problema indica que se ha abierto una
brecha entre las metas y objetivos de la organización y los niveles de desempeño real.
Los problemas usualmente son:
De oportunidad: normalmente deben ser descubiertos; frecuentemente pasan sin ser

vistos ni percibidos por un jefe que no está atento.
De crisis y rutina: se presentan solos y deben ser atendidos por los jefes.
Ya que muchos problemas de crisis y rutina, dada su naturaleza, demandan

atención inmediata, un jefe puede pasar mucho tiempo intentando
manejarlos y no tener tiempo para atender oportunidades nuevas e
importantes.
Identificar el problema exacto puede ser impedido por ciertos factores que distorsionan
la realidad dando lugar a problemas perceptuales.
Problemas perceptuales. Nuestras percepciones individuales pueden generalmente

protegernos o defendernos de situaciones desagradables; pero, en ocasiones, la información
negativa puede ser selectivamente percibida o distorsionada en su significado real; y aun ser
totalmente ignorada dificultando la correcta “toma de decisiones”. Se corrigen estas
dificultades:
1º) Definiendo problemas en términos de soluciones. Esto es realmente una forma de

llegar a conclusiones, teniendo en cuenta que se debe buscar identificar la causa real del
problema a través del análisis cuidadoso.
2º) Identificando los síntomas de los problemas. Los jefes deben identificar la causa, a fin
de descubrir el verdadero problema.
Desarrollar alternativas
3-6
Antes de tomar una decisión, las alternativas posibles o soluciones potenciales al

problema, debieran ser desarrolladas, así como también considerarse las consecuencias de cada
alternativa.
Ejemplo:
Un jefe identifica la deficiente ejecución de una actividad como consecuencia de la
falta de capacitación. El jefe, entonces, puede seleccionar las siguientes
alternativas posibles para resolver el problema:
Un programa de capacitación impartido en la misma institución por personal
especializado.
Un programa de capacitación dictado por una organización de capacitación
profesional en un lugar alejado a la institución.
Capacitación en el puesto de trabajo.
El desarrollar alternativas es realmente un proceso de búsqueda en que se investigan los

ambientes externos e internos relevantes de la organización, para entregar información que pueda
evolucionar en alternativas posibles. Obviamente, esta búsqueda es conducida dentro de un
marco de tiempo y recursos determinados; el esfuerzo para desarrollar alternativas debe ser
puesto hasta cierto punto. Sin embargo, debieran hacerse esfuerzos suficientes para desarrollar
una amplia gama de alternativas.
En términos de economía, existe una relación directa entre el número de alternativas

consideradas y la velocidad con que la decisión puede lograrse. El no generar alternativas
variadas y suficientemente detalladas puede, en realidad, terminar en un alto costo de tiempo y
recursos, con respecto a las verdaderas utilidades que las organizaciones buscan obtener.
Una vez que las alternativas han sido desarrolladas, ellas deben ser: evaluadas y
comparadas, y finalmente seleccionadas.
Evaluar y comparar alternativas
En cada situación de decisión, al tomar una se selecciona la alternativa que producirá

los resultados más favorables procurando evitar los resultados menos deseados. Al seleccionar
entre las alternativas, la persona que toma la decisión debiera estar guiada por metas y objetivos
previamente establecidos. La relación de resultado alternativo está basada en tres situaciones
posibles:
Certeza. La persona que toma la decisión no tiene conocimiento completo acerca de la

posibilidad del resultado de cada alternativa.
3-7
Incertidumbre. La persona que toma la decisión no tiene ningún conocimiento acerca

de la probabilidad del resultado de cada alternativa.
Riesgo. La persona que toma la decisión tiene algunas estimaciones probables del
resultado de cada alternativa.
La toma de decisión bajo condiciones de riesgo, es probablemente la situación más

común. Estadísticos e investigadores operacionales han hecho importantes contribuciones
a la toma de decisiones en estas condiciones de riesgo. Sus métodos han probado ser
especialmente útiles en el análisis de ordenamiento por rango de las alternativas,
especialmente en el área de la teoría de los juegos, donde los que toman la decisión se
ponen en el lugar del otro, imitando todas las reacciones potenciales a sus acciones,
previas a la toma de decisión.
Seleccionar una alternativa
El propósito al seleccionar una alternativa, es resolver un problema para alcanzar un

objetivo determinado. Este punto es muy importante: significa que una decisión no es el fin en
sí mismo, sino solamente un medio para lograr el fin.
Pasos que siguen a la toma de decisión
Mientras quien toma la decisión escoge la alternativa que se espera resulte en el logro
del objetivo, la selección de esa alternativa no debiera ser visualizada como un acto aislado.
Específicamente, los pasos que siguen a la decisión debieran incluir:
Implementación.
Control y evaluación.
El punto crítico es que la decisión es más que un acto de selección; es un

proceso dinámico.
Desafortunadamente para muchos jefes, una alternativa raramente alcanza el objetivo

deseado sin tener un impacto negativo en otro objetivo.
Si un objetivo es optimizado, el otro es suboptimizado.
3-8
En la toma de decisiones, las soluciones óptimas son frecuentemente imposibles. La

persona que toma la decisión no puede conocer todas las alternativas disponibles, las
consecuencias de cada alternativa y la probabilidad de que ocurran estas consecuencias. Así,
entonces, en vez de ser un optimizador, la persona que toma la decisión es un satisfactor; o sea,
es quien selecciona la alternativa que reúna las mayores posibilidades de obtener resultados
satisfactorios.
Implementar la decisión
Una decisión que no esté implementada no es nada más que una abstracción. En otras
palabras, una decisión debe ser implementada efectivamente para alcanzar el objetivo para el
cual fue tomada. Es completamente posible que una buena decisión sea malograda por una mala
implementación. En este sentido, la implementación puede ser más importante que la selección
correcta de la alternativa.
En muchas situaciones, la implementación de las decisiones involucra a la gente, es

decir que la prueba de la validez de una decisión es la conducta de la gente afectada por la
decisión. Los subordinados no pueden ser manipulados como otros recursos, por lo que una
decisión técnicamente válida puede fácilmente ser socavada por subordinados insatisfechos. Así,
el trabajo del jefe no es el de seleccionar buenas soluciones, sino también el de transformar tales
soluciones en conducta en la organización. Esto lo logra comunicándose efectivamente con
individuos y grupos apropiados.
Controlar y evaluar
La administración efectiva involucra la medición periódica de los resultados. Los

resultados presentes son comparados con los resultados esperados y los cambios que deben
realizarse en caso de existir desviaciones. Los cambios, de ser posibles, deben ser realizados con
respecto a la solución escogida o al objetivo original, si se considera no alcanzable con los
procedimientos empleados. Si el objetivo original debe ser revisado, entonces el proceso
completo de la toma de decisión es reactivado. Se necesita algún sistema de control y de
evaluación para asegurar que los resultados finales se correspondan con los resultados
planificados cuando se tomó la decisión.
Robbins y Coulter, presentan dos puntos de vista sobre el proceso de toma de

decisiones, (Tabla 2).
TABLA 2
3-9
Dos puntos de vista sobre el proceso de toma de decisiones

Paso de la toma de
Racionalidad perfecta Racionalidad limitada
decisiones
Un problema organizacional Se identifica un problema visible que

1. Formulación del pro-
importante y propio de la refleja los intereses y antecedentes
blema.
organización es identificado. del gerente.
2. Identificación de los Todos los criterios son identifica- Se identifica un conjunto de criterios
criterios de decisión. dos limitados.
Todos los criterios son evaluados Se construye un modelo sencillo

3. Asignación de ponde-
y ordenados de acuerdo con su para evaluar y clasificar los criterios;
raciones a los crite-
importancia para la meta de la el interés personal de quien toma las
rios.
organización. decisiones influye fuertemente en las
clasificaciones.
Se elabora creativamente una

4. Desarrollo de alterna- Se identifica un conjunto limitado de
lista completa de todas las
tivas. alternativas similares.
alternativas.
Todas las alternativas son

evaluadas en comparación con A partir de una solución elegida,
5. Análisis de las alter- los criterios de decisión y las cada una de las alternativas es
nativas. ponderaciones; las evaluada en términos de los criterios
consecuencias de cada de decisión.
alternativa son conocidas.
Decisión maximizadora: cuando Decisión satisfactoria: la búsqueda

se escoge la que produce el continúa hasta encontrar una
6. Selección de una solución que sea satisfactoria y
rendimiento económico más alto
alternativa. suficiente, después de lo cual
(en términos de la meta de la
organización). termina la búsqueda.
En virtud de que la decisión

maximiza las probabilidades de Diversas consideraciones de política
7. Implementación de alcanzar una meta única y bien y poder influyen para que la gente
la alternativa. definida, todos los miembros de la acepte la decisión y se comprometa
organización aceptan la solución. a aplicarla.
Las mediciones de los resultados de

una decisión, rara vez son
suficientemente objetivas para
eliminar los intereses personales del
El resultado de la decisión se
evaluador; es posible que aumente el
8. Evaluación. evalúa objetivamente en compa-
uso de recursos destinados a
ración con el problema.
compromisos previos, a pesar de
fracasos anteriores y evidencias de
que la asignación de recursos
adicionales no está justificada.
Influencias conductuales en la toma de decisión individual
3 - 10
Varios factores de conductas influyen en el proceso de la toma de decisiones. Algunos

afectan solo ciertos aspectos de los procesos, mientras que otros, el proceso completo. Sin
embargo, cada uno puede tener un impacto; por lo tanto, debe ser comprendido completamente
para apreciar el proceso de toma de decisiones en la organización. Los factores de conducta
individual que tienen un impacto significativo en el proceso de toma de decisión son:
Valores.
Personalidad.
Propensión al riesgo.
Potencial de disonancia.
Valores
VALORES:
Pautas básicas y creencias de una persona que toma decisiones, que usa
cuando es confrontada con una situación que requiere elección.
En el contexto de la toma de decisiones, los valores son las pautas que una persona
utiliza cuando es confrontada con una situación en que se debe realizar una elección. Los valores
son adquiridos tempranamente en la vida y son una parte básica (frecuentemente dada por hecho)
de los pensamientos del individuo. La influencia de los valores en el proceso de toma de decisión
es profunda, cuando:
Establece objetivos: los juicios de valor deben estar relacionados con la selección de
oportunidades y con la asignación de prioridades.
Desarrolla alternativas: los juicios de valor acerca de varias posibilidades son

necesarios.
Selecciona una alternativa: los valores de quien toma la decisión influyen en la

alternativa seleccionada.
Implementa una decisión: los juicios de valor son necesarios al escoger los medios para
la implementación.
Controla y evalúa: los juicios de valor no pueden evitarse cuando la acción correctiva
está decidida y tomada.
Claramente los valores ocupan el proceso de toma de decisión, incluyendo no

solamente las responsabilidades económicas y legales del individuo, sino también sus
responsabilidades éticas.
Personalidad
3 - 11
Las personas que toman decisiones están influenciadas por muchas fuerzas psicológicas,
tanto conscientes como subconscientes. Una de las más importantes de estas fuerzas es la
personalidad. Las personalidades de estas personas se reflejan fuertemente en sus elecciones.
Los estudios que han examinado el efecto de las personalidades en el proceso de toma de
decisión, se han centrado generalmente en tres tipos de variables:
Variables de personalidad: actitudes, creencias y necesidades del individuo.
Variables situacionales: situaciones observables externas en que se encuentran los

individuos.
Variables interaccionales: estado que resulta de la interacción de una situación

específica con las características de la personalidad del individuo.
Las conclusiones más importantes relacionadas con la influencia de la personalidad en

el proceso de toma de decisiones son:
Probabilidad de que una persona no sea igualmente eficiente en todos los aspectos del
proceso de la toma de decisiones. Algunas personas son mejores en una parte del
proceso, mientras que otras lo son en otra.
Ciertas características, tales como la inteligencia, están asociadas con las diferentes fases
del proceso de la toma de decisiones.
La relación de personalidad del proceso de la toma de decisión puede variar para

diferentes grupos respecto de factores tales como: sexo, estatus social y experiencia
cultural.
Los individuos que enfrentan decisiones importantes y ambiguas pueden estar

influenciados fuertemente por las opiniones de sus pares.
Los rasgos de personalidad de la persona que toma decisiones se combinan con ciertas
variables interaccionales y situacionales para influir en el proceso de toma de decisión.
Propensión al riesgo
Sin duda, somos conscientes de que la experiencia personal de las personas que toman
decisiones varían en cuanto a su propensión al riesgo. Este aspecto específico de la personalidad
influye fuertemente en el proceso de la toma de decisión.
Una persona que toma decisiones con baja aversión al riesgo, establece diferentes
objetivos, evalúa las alternativas en forma distinta y selecciona diferentes alternativas de las que
toma una persona en la misma situación, que posee una alta aversión al riesgo. Esta última
intentará realizar elecciones donde el riesgo o la incertidumbre sea baja o donde la certeza del
resultado sea alto.
Muchas personas son más osadas y más innovadoras y abogan por mayor riesgo en los
grupos que individualemente. Aparentemente, tales personas están más dispuestas a aceptar los
riesgos como miembros del grupo.
3 - 12
Potencial de disonancia
Mucha de la atención se ha centrado en las fuerzas que influyen en la persona que toma
la decisión antes de hacerlo, y eso impacta en la decisión misma. Solo recientemente se le ha
dado atención a lo que ocurre después que se ha tomado una decisión.
Específicamente, los científicos que estudian las conductas, han centrado la atención en
la ansiedad posterior a la decisión. Tal ansiedad está relacionada a lo que León Festinger ha
llamado disonancia cognitiva (falta de conformidad con lo que naturalmente debe tener el
conocimiento); la ansiedad ocurre cuando existe conflicto entre la realidad y las creencias de un
individuo. Muchos individuos están motivados a reducir la disonancia y a alcanzar la
consonancia; esto es lo que los investigadores hoy llaman teoría del arrepentimiento. Esta teoría
estipula que existe una falta de consistencia o armonía entre las varias cogniciones de los
individuos (actitudes, creencias, etc.) después de tomar una decisión.
Como resultado, la persona que toma la decisión tiene dudas y segundos pensamientos
acerca de la elección. Además, es probable que la intensidad de la ansiedad sea más grande en
presencia de las siguientes condiciones:
La decisión es psicológica y financieramente importante.
Existe un número de alternativas inevitables.
Las alternativas inevitables poseen muchas características favorables.
La disonancia puede, desde luego, ser reducida al admitir que se ha cometido un error.
Desafortunadamente, muchos individuos son dubitativos en admitir que ellos se han equivocado
en la decisión. Es probable que estos individuos reduzcan su disonancia al usar uno o más de los
siguientes métodos:
Buscar información que apoye la sabiduría de las decisiones.
Percibir selectivamente (distorsionar) la información de una afirmación que apoye sus

decisiones.
Adoptar una visión menos favorable de las alternativas inevitables.
Minimizar la importancia de los aspectos negativos de la decisión y exagerar la

importancia de los aspectos positivos.
Mientras que cada uno de nosotros puede llegar a esta clase de conducta en nuestra
toma de decisión personal, buena parte de nuestra conducta puede fácilmente dañar la
efectividad organizacional.
La personalidad, específicamente el nivel de autoconfianza y persuasividad,

influyen fuertemente en el potencial de disonancia.
3 - 13
Toma de decisión grupal

En muchas organizaciones, gran parte de la toma de decisiones se logra mediante
comités, equipos y fuerzas de trabajo u otros grupos. Los jefes frecuentemente enfrentan
situaciones en que ellos deben buscar y combinar juicios en reuniones de equipo. Esto es
especialmente cierto para los problemas no programados, que son nuevos e involucran mucha
incertidumbre respecto del resultado.
En muchas organizaciones las decisiones acerca de tales problemas son raramente

hechas por un individuo de manera regular. Esta complejidad incrementada acerca de estos
problemas, requiere de conocimiento especializado en numerosos campos. Este requisito, junto
con la realidad, de que las decisiones tomadas deben eventualmente ser aceptadas e
implementadas por muchas unidades a través de la organización, ha incrementado el uso del
enfoque colectivo del proceso de toma de decisión.
Además de las reuniones interorganizacionales, a los jefes se los llama más y más a
participar en esfuerzos colaborativos entre las organizaciones. La colaboración involucra un
proceso de toma de decisión conjunta entre las personas claves acerca del espectro de un
problema y acerca del futuro del espectro. Los jefes participan con su esfuerzo, en muchas
formas de toma de decisión colaborativa, incluyendo los que involucran los manejos con otras
organizaciones:
algunas colaboraciones se concentran en avanzar en una decisión combinada,

otras se centran en resolver problemas específicos y
otras son diseccionadas hacia la resolución de conflictos.
Toma de decisión grupal versus la individual

Ha ocurrido un debate considerable acerca de la efectividad relativa de la toma de
decisión grupal versus la individual. Los grupos usualmente toman más tiempo en alcanzar una
decisión que los individuos; sin embargo, el hecho de juntar a especialistas y expertos ha sido
beneficioso. El impacto del refuerzo mutuo de su interacción resulta en mejores decisiones,
especialmente cuando existe un alto grado de diversidad entre distintas experiencias. En realidad,
muchas de las investigaciones han demostrado que las decisiones tomadas en consenso con cinco
o más participantes, son superiores a las tomadas en forma individual.
Desafortunadamente, la discusión abierta puede ser influenciada negativamente por

factores conductuales, tales como la presión de concordar. Tal presión puede sentirse por la
influencia de una personalidad dominante en el grupo. También es posible que se produzca una
incongruencia de estatus, que lleve a que los participantes de estatus más bajo se inhiban por los
participantes de mayor estatus y se dejen llevar por estos, a pesar de que ellos mismos creen que
sus propias ideas son mejores, e incluso es posible que algunos participantes puedan intentar
ejercer influencia basándose en la percepción de que ellos son expertos en el tema.
Esta percepción acerca del dominio también inhibe la consideración de ayuda externa
del grupo. Los miembros del grupo pueden demostrar un prejuicio negativo hacia el consejo y
guía de miembros no grupales, sin importarles el valor, prefiriendo a su vez considerar solamente
las soluciones internamente generadas para arreglar el problema.
3 - 14
Ciertas decisiones pueden parecer tomadas por grupos, mientras que otras parecen ser
mejor adaptadas a la toma de decisión individual. Aparentemente, las decisiones no programadas
resultan mejores para los grupos. Tales decisiones usualmente requieren de talento grupal para
1legar a la solución; también, las decisiones son tan importantes que ellas usualmente son
llevadas a cabo por altos jefes.
Toma de decisiones en instituciones militares

En forma general y sin tener en cuenta ninguna institución en particular, la toma de
decisiones en el ámbito militar, consta de siete pasos:
1º) Percepción de la misión.

2º) Análisis de la misión.
3º) Cursos de acción por desarrollar.
4º) Análisis de los cursos de acción.
5º) Comparación de los cursos de acción.
6º) Aprobación del curso de acción seleccionado.
7º) Elaboración de las órdenes.
Intención del Comandante
La intención del Comandante es un claro y conciso concepto de qué deben hacer las
Fuerzas frente al enemigo, considerando el terreno y resultados deseados. Provee el vínculo entre
la misión y el concepto de la operación, detallando las tareas principales que juntamente con la
misión, son las bases para el ejercicio de la iniciativa por parte de los subordinados cuando se
presentan oportunidades o cuando el concepto inicial de la operación pierde vigencia.
La intención del Comandante, normalmente se expresa en conceptos y es mandatoria en

todos los órdenes. La misión y la intención del Comandante deben ser perfectamente
interpretadas por los escalones subordinados, teniendo en cuenta lo siguiente:
Las tareas deben ser descritas considerando las condiciones generales para alcanzar los
propósitos de la operación.
No deben estar sujetos a específicos cursos de acción, sino al modo en que se desarrollan
los acontecimientos por parte de las Fuerzas.
Los subordinados deben orientarse con dichas tareas para canalizar los esfuerzos
siguiendo la orientación del Comandante.
En la Tabla 3 se observa la función que cumple cada uno de los integrantes de una
institución militar, en el proceso de toma de decisiones.
TABLA 3
3 - 15
Proceso de toma de decisiones en una institución militar
Oficiales
Sub- Personal
Proceso de Planeamiento Comandante de Estado
oficiales Civil
Mayor
Análisis de la misión
− Preparar tablas de análisis de la X
misión.
− Preparar mapas del terreno. X
− Actualizar informes. X X
− Preparar el plan. X X
− Analizar la misión. X X X
− Registro de datos. X X
− Exposición al Comandante. X X
Guía del Comandante
− Asistir al Comandante. X X
− Guía de emisión. X
− Guía de informes. X X X
Desarrollo del plan
− Preparar cartas. X
− Armar el plan. X
− Desarrollar el plan. X X X
− Análisis del plan.
− Preparar cartas y mapas. X
− Informe de juegos de guerra. X X
− Conducir juegos de guerra. X X X
Decisión
− Hacer recomendaciones al X X
Comandante.
− Decidir. X
− Guía de informes. X X X
Preparación de órdenes
− Escribir anexos. X X
− Preparar anexos. X X
− Tipiado de órdenes. X X
− Reproducir órdenes. X
− Revisión de órdenes. X X X
− Aprobación de órdenes. X
3 - 16

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CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO CURSO V

4. LIDERAZGO Y RESPONSABILIDADES EN EL SERVICIO………………. 10

Comprenda el concepto de liderazgo.

Conozca las características del líder militar.

Distinga los diferentes tipos de liderazgo.

Asuma las responsabilidades en el servicio, como líder militar.

En la sociedad moderna, el líder de hoy está obligado a ser un constante agente de

Teniendo en cuenta algunos temas básicos de la materia Psicología Aplicada a la Vida

un conjunto de personas que interaccionan dinámicamente y tienen

Uno de los roles principales e imprescindibles en un grupo es el del líder. El liderazgo

El líder se conduce así como si fuese esa persona; se transforma en

No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder

El verdadero líder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en

No se trata de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al

Principalmente se destacan dos formas de liderazgo:

Formal: es impuesto por la jerarquía que la institución le otorga.

En otras palabras, la organización militar se mueve hacia el ámbito donde se

En la cúspide de estas organizaciones operativas se encuentra un jefe militar. La

Comando. Es la autoridad y responsabilidad legal con que se inviste a quien ejerce el

Mando. Es la autoridad y responsabilidad legal con que se inviste a un militar para el

Debido a que el liderazgo es el proceso de influencia que se genera en la interacción de

El comando y la conducción se identifican con actividades de administración,

Figura 1-1 Interrelación de conceptos.

Formación del líder militar

Es la causa que obliga conscientemente a priorizar la aplicación de sus recursos para

En este sentido, es necesario comprender cuál es el factor medular que une a la

La organización encuentra el sentido del deber en la necesidad de contribuir a la defensa

Como el comando es una función de jerarquía y cargo, naturalmente sus

En el ejercicio del mando, por el contrario, los principios, procedimientos e indicadores

En conclusión: el Suboficial ejercerá el mando formal por jerarquía o

La formación del Suboficial, en cuanto a sus responsabilidades y funciones (comando) y

Ganar el corazón y la mente de un subordinado significa que este confiará en el Jefe,

¼ Liderazgo transformacional y transaccional.

¼ Liderazgo por temor.

Liderazgo transformacional y transaccional

El liderazgo transformacional se presenta, en entornos militares, como una fuente

Burns, consideraba al liderazgo transaccional y al transformacional como

Estos especialistas, también consideran un tercer tipo de liderazgo, que lo denominan

Carisma atribuido. Se presenta cuando los seguidores declaran que su líder es

Influencia idealizada. Permite al líder inspirar orgullo, fe y respeto, causando

Motivación inspiracional. Representa el comportamiento que provee símbolos y

Estimulación intelectual. Hace descubrir nuevas formas de resolución de

Consideración individualizada. Cuando el líder delega tareas, estimulando y

Reconocimiento contingente. Provee recompensas por el cumplimiento de

Dirección por excepción (Pasiva). En este caso el líder espera un proceso de

El líder carismático, concentra en sí mismo las expectativas del cambio y es el más

Cuando el liderazgo carismático se enferma de permanencia y poder, puede constituirse

En temas de esta naturaleza, esencialmente técnica y de gestión, no resulta razonable

No hay carisma en este modelo. Prevalece un modo de adhesiones irracionales a cierta

Liderazgo por temor

Es el líder “garante” y crea un modelo absolutamente circunstancial y precario; regirá

4. LIDERAZGO Y RESPONSABILIDADES EN EL SERVICIO

Responsabilidad para con la misión

Responsabilidad para con el mando superior

La responsabilidad se relaciona en primer término, con el cumplimiento de la misión o

Responsabilidad para con las Unidades colaterales

La guerra moderna, particularmente la aérea, impone el cumplimiento de complejas

Responsabilidad para con la propia Unidad

En particular, el conductor encontrará en su incremento las máximas satisfacciones. El

La responsabilidad de proceder con decisión y presteza en bien del servicio, constituye

Responsabilidades del líder-supervisor

La mayoría de los conjuntos de responsabilidades del líder enfatizan su obligación de

Proporciona a sus seguidores la satisfacción directa de sus necesidades.