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CAPITULO I
EL LDER:
El concepto de lder varia en un amplio espectro que va desde de su
concepcin romntica, a la tcnica, administrativa, gerencial, social, poltica y
otras ms, que van dndole un matiz mstico, casi dogmtico al individuo que
ejerce el arte de influir; por lo antes expuesto se presenta a continuacin una
aproximacin al concepto:
Es el individuo, capaz de articular una visin futura y convertirla en resultados
tangibles positivos, es por lo anterior, que se convierte en un verdadero
impulsor de la conducta social, al dirigir, guiar, organizar o regular los esfuerzos
de otros, para alcanzar objetivos bien definidos.
El lder es un experto en la promocin y proteccin de los valores, es por eso,
que encuentra coherencia en su existir, al generar ejemplo a sus seguidores, se
lo proponga o no.
La capacidad de influir, es su esencia, en contra posicin al grupo, del cual
adquiere su poder relativo, al ceder sus integrantes una sustancial parte de su
voluntad y libertad, para lograr las metas trazadas. No es ms que una fuente
de donde deriva la fuerza del grupo.
El lder, unifica a las personas como reaccin ante los desafos, las fusiona en
unidades coherentes, desarrolla estrategias para superar los retos y ejecuta
con xito sus planes. Para lo anterior es necesario tener una comprensin
profunda de la naturaleza humana y desarrollar la capacidad de ganar el
afecto de los dems, si estos dos elementos el lder carece de toda solidez.
Tomar decisiones, en momentos de incertidumbre y oscuridad, es la
responsabilidad mayor de un lder y en ello radica su real capacidad; la que
le permite guiar y dirigir a sus seguidores.
El crear el espritu de confianza, entre los seguidores, representa una garanta
de unidad grantica, del flujo de comunicacin en doble va, la cual genera en
forma espontnea seguridad, de que se esta caminando en la direccin
correcta hacia la consecucin de los objetivos trazados.
El lder no necesita de una motivacin externa para garantizar su rendimiento,
es por eso que se constituye, en el ncleo de donde se genera energa del
grupo.
En el ambiente militar, al ser designado a una posicin, el lder se enfrenta a
desafos de mayor envergadura, donde pone a prueba su capacidad real de
convencimiento y de influencia para ganar el corazn de sus subordinados;
para lograr de ellos la colaboracin espontnea y decidida. Y alcanzar de esa
manera
la victoria!. En los prximos captulos encontrar todas las
herramientas, que le facilitarn afrontar el reto, que constituye ejercer como
lder, de hombres y mujeres de uniforme.

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CAPITULO II
EL LIDERAZGO:
1. EL LIDERAZGO:
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros
para cumplir la misin, dndoles propsito, direccin y motivacin.
El liderazgo es el arte de influenciar y este se puede lograr en
forma directa e indirecta, adems logra la destreza de crear las
condiciones para permitir que la organizacin alcance el resultado
deseado exitosamente.
Las capacidades de nuestros futuros Comandantes y sus
oportunidades de liderazgo, las determina nuestra habilidad para
educarlos y adiestrarlos mediante el uso de los tres pilares del desarrollo
del liderazgo: el adiestramiento institucional, las asignaciones
operacionales y el auto desarrollo.
El elemento principal de la potencia de combate es un
liderazgo competente y confiable; el liderazgo le imprime propsito,
direccin y motivacin en una situacin de combate, la razn por la cual
es imperativo contar con liderazgo militar competente es sencilla y
elocuente; toda la fuerza debe poseer liderazgo de primera para que la
nacin pueda contar con un Ejrcito listo para el combate. Al igual que
los buenos ejrcitos se entrenan en la misma forma en que se proponen
combatir, los buenos Comandantes hacen en tiempo de paz lo
necesario para estar preparados para la guerra. La doctrina de liderazgo
presentada en este manual lo puede ayudar a:
Identificar los retos de liderazgo que existen en los distintos
tipos de conflicto y los medios para enfrentar esos retos.
Aprender lo que un comandante debe ser, conocer y hacer
para guiar a Soldados, equipos y Unidades que puedan
actuar eficazmente en todas las situaciones operacionales.
Entender los requerimientos especiales del liderazgo
directo e indirecto.
Encontrar otras fuentes de informacin que lo ayuden a
desarrollar sus propias destrezas de liderazgo y a
entenderlo en su conjunto desde diversas perspectivas.

A.

EL PROPSITO:
2

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El propsito les da a los Soldados la razn por la cual


deben llevar a cabo misiones de trabajo bajo circunstancias de
peligro o de tensin. Usted debe establecer las prioridades,
explica la importancia de las misiones y hacer hincapi en las
tareas a fin de que los Soldados acten de manera eficaz y
disciplinada.
B.

LA DIRECCIN:
La direccin orienta a los Soldados en cuanto a las tareas a
cumplirse con base en las prioridades fijadas por el comandante.
El establecimiento y aplicacin de normas facilita la conservacin
del orden entre los soldados; el adiestramiento arduo les ayudar
a confiar en si mismo, en sus comandantes y en su unidad.

C.

LA MOTIVACIN:
La motivacin produce espontaneidad en los soldados para
que hagan todo lo que son capaces de hacer a fin de cumplir la
misin; esto causa que los soldados empleen su iniciativa cuando
ven la necesidad de la accin.
Motive a sus soldados
mostrndoles su preocupacin por ellos, estimulndolos con
adiestramiento interesante, ayudndolos a convertirse en un
equipo cohesivo, recompensando su xito y delegando en ellos
toda la responsabilidad que sean capaces de aceptar.

2. CLASES DE LIDERAZGO:
A.

LIDERAZGO NATO:
A travs de la historia podemos recordar personajes que
han movido gente hacia un fin bueno o malo, han tenido una
visin, han tenido el poder de dominar el aprendizaje de patrones
de muchos aos, han roto lo establecido para formar algo nuevo.
Estos los lderes natos han podido romper los patrones que
supuestamente aprendieron hace muchos aos y por muchos
aos. Ellos, como lderes natos, tienen la habilidad de cambiar
instantneamente y de solucionar una crisis rpidamente.

B.

LIDERAZGO APRENDIDO:
Este es un punto polmico desde hace mucho tiempo, en
los diversos ambientes acadmicos el cual se discute si se nace
o se hace al lder, para hacer factible la posibilidad de ensear el
liderazgo, hay que partir de dos postulados bsicos e
indispensables para el desarrollo de la doctrina que se difunde en
este manual, el primero de ellos: El liderazgo se puede ensear y
el segundo: Todos los seres humanos tienen la capacidad de

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aprender. En base a lo anterior a mediados del siglo pasado se
institucionaliza el aprendizaje del liderazgo en el Ejrcito de
Guatemala y se generan las instancias necesarias para su
operabilidad a lo largo y ancho de la escala jerrquica.
Es por eso que se desarrolla dentro de estructura de Educacin,
formacin, profesionalizacin, entrenamiento, adiestramiento y
tecnificacin un andamiaje doctrinal de liderazgo, que va desde la
educacin refleja a los cursos institucionales de formacin de
lderes que se imparten en la institucin.
Es necesario hacer nfasis en la importancia de adquirir todas y
cada una de las herramientas bsicas para el ejercicio del
liderazgo competente y confiable, el cual se convertir en el
elemento principal de la potencia de combate; en lo anterior
radica su importancia y es por eso que la preparacin de los
lderes en tiempo de paz es prioritario y responsabilidad del
comandante a todo nivel.

II.

ESTILOS DE LIDERAZGO:
El estilo de liderazgo es la tcnica o mtodo personal de dirigir
(ofrecer propsito, direccin y motivacin). Es la forma en que los
comandantes interactan directamente con sus subordinados.
Los comandantes efectivos son flexibles en la forma en que
interactan con sus subordinados. Ellos tratan a los subordinados de
forma distinta, cambiando la forma en que interactan a medida que un
subordinado se desarrolla o a medida que la situacin o la misin
cambia.
Su forma y tcnica de dirigir depender obviamente de su
adiestramiento, educacin, experiencia y visin del mundo. Usted tiene
que ser usted mismo. Aunque lo suficientemente flexible para ajustarse
a las personas que dirige y a las misiones que se le han asignado.
Algunos dicen que admiran a un comandante en especfico porque ste
siempre parece saber exactamente que hacer en una situacin
particular, admiran a otro comandante que sabe decir las palabras
correctas en el momento preciso para asegurar que se cumpla la misin
y que los soldados estn protegidos.
La experiencia le ha enseado que usted no puede tratar a todas las
personas de la misma forma. Por ejemplo, sabe que no es efectivo
tratar con un soldado nuevo de la misma forma que tratara con un
comandante de compaa.

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Por aos, cuando la gente hablaba sobre estilos de liderazgo, pensaban
en dos extremos un estilo autoritario y uno persuasivo.
Los
Comandantes autoritario usan su autoridad legtima y el poder de su
posicin para obtener resultados mientras los comandantes persuasivo
usan su personalidad para persuadir e involucrar a los subordinados en
el proceso de solucin de problemas y de toma de decisiones.
Al pensar de esta forma anacrnica, no se toma en cuenta la posibilidad
de que un comandante use distintos estilos y sea lo suficientemente
flexible como para ser autoritario algunas veces y persuasivo en otras,
en el mejor de los casos la combinacin de estos dos estilos.
Hasta el da de hoy existen tres estilos bsicos de liderazgo militar los
cuales son los siguientes: de direccin, de participacin y de
delegacin.
A.

ESTILO DIRECTIVO:
Un comandante esta usando el estilo directivo cuando le
dice a los subordinados que es lo que quiere que hagan, como
quiere que lo hagan, donde quiere que lo hagan, cuando quiere
que lo hagan y luego supervisa estrechamente para asegurarse
de que estn siguiendo sus instrucciones.
Este estilo es
claramente apropiado en muchas situaciones. Cuando hay poco
tiempo y usted es el nico que sabe lo que hay que hacer y como
hacerlo, este estilo es la mejor forma de cumplir la misin. Al
dirigir a subordinados inexpertos o sin habilidad en determinada
tarea, usted necesita regir su comportamiento empleando este
estilo. Ellos no resentirn la supervisin tan estrecha.
Usted les estar dando lo que ellos necesitan y desean. De
hecho, al pedirle a subordinados inexpertos que lo ayuden a
resolver problemas complicados o a planificar una operacin,
usted los estara frustrando.
Si un comandante anuncia que la unidad va a llevar a cabo un
ejercicio de navegacin terrestre de da y de noche en una pista
determinada de 8 kilmetros, vistiendo el uniforme de campaa y
equipo de combate completo, esta utilizando el estilo de liderazgo
directivo. No pidi ninguna informacin ni recomendaciones antes
de tomar y anunciar la decisin.
Algunas personas piensan que un comandante esta usando el
estilo directivo cuando grita, lanza improperios o amenaza e
intimida a sus subordinados. Este no es el estilo directivo. Es
simplemente una forma abusiva y contraria a la tica profesional
de tratar a sus subordinados.

B.

ESTILO PARTICIPATIVO:

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Un comandante esta usando el estilo participativo cuando
involucra a sus subordinados en la determinacin de que se va a
hacer y como se va a hacer. El comandante pide informacin y
recomendaciones; sin embargo, el toma las decisiones.
Simplemente, l recibe asesoramiento de sus subordinados antes
de tomar la decisin.
Este estilo es apropiado para muchas situaciones de liderazgo. Si
sus subordinados tienen cierta habilidad y apoyan sus metas,
permitirles participar puede ser un poderoso proceso unificador.
Desarrollar su confianza en s mismo y aumentar su apoyo al
plan final si ayudan a desarrollarlo.
Si un comandante pide a sus subordinados que recomienden la
ubicacin y disposicin de la pista para el ejercicio de navegacin
terrestre antes de hacer sus planes finales, l esta usando el
estilo participativo de liderazgo. El toma la decisin, pero
considera la informacin y recomendaciones primero.
No piense que pedir asesoramiento o usar un plan o idea de un
subordinado demuestra debilidad. Todo lo contrario, es una seal
de fortaleza que sus subordinados respetaran. Por otro lado,
usted es responsable por la calidad de sus planes y decisiones.
Si usted cree que la idea que uno de sus subordinados ofrece no
es buena, usted debe rechazar la idea y hacer lo que usted crea
correcto, pese a la presin que haya para que haga lo contrario.
C.

ESTILO DELEGATORIO:
Un comandante est usando el estilo delegatorio cuando le
delega autoridad a un subordinado o a un grupo de subordinados
para resolver problemas y tomar decisiones. Este estilo es
apropiado al tratar con subordinados capacitados que apoyan sus
metas y que son capaces y estn motivados para ejecutar la tarea
que se le ha asignado. Aunque usted es siempre responsable
ante su comandante por los resultados de cualquier tarea que
delegue, debe responsabilizar a sus subordinados por sus
acciones y su actuacin.
Si un comandante asigna a un subordinado diestro y motivado la
tarea de planificar, organizar y llevar a cabo el ejercicio de
navegacin terrestre, su estilo de liderazgo es el delegatorio.
Algunas cosas son apropiadas para delegarse; otras no. La
clave es aprovechar el potencial de sus subordinados para
resolver problemas mientras usted determina cuales problemas
deben resolver y les ensea como resolverlos.

III.

SELECCIN DEL ESTILO:

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Escoger el estilo correcto de liderazgo requiere que usted
comprenda los cuatro factores de liderazgo. El comandante debe hacer
un estudio preliminar de la situacin y de los subordinados
cuidadosamente para escoger el estilo correcto.
Considere cuan competentes, motivados y dedicados son sus hombres
para encargarse de la tarea que debe ser realizada. La han
desempeado anteriormente?. Tuvieron xito?. Necesitarn de su
supervisin, direccin o motivacin para cumplir la misin de acuerdo
con las normas?. Las respuestas a estas preguntas lo ayudarn a
escoger el mejor estilo de liderazgo y forma de comunicarse para que
sus soldados comprendan su intencin y nazca en ellos el deseo de
ayudarlo a cumplir la misin.
Como comandante, le conviene desarrollar y adiestrar a sus
subordinados de manera que pueda tener en ellos suficiente confianza
para delegarles responsabilidades. El estilo delegatorio es el ms
eficiente de los tres estilos de liderazgo, requiere la menor cantidad de
su tiempo y energa para interactuar, dirigir y comunicarse con sus
subordinados, debido a que es el estilo ms eficiente, es conveniente
usarlo con la mayora de los subordinados siempre que sea posible.
Pero antes de usar el estilo delegatorio, usted debe adiestrar y
desarrollar a sus subordinados, debiendo asumir las responsabilidad y
los costos de ellos en el proceso de aprendizaje.
Un subordinado inexperto necesita direccin. Usted debe decirle que
necesita hacerse y como hacerlo, despus que esta persona haya
adquirido cierta experiencia, est motivado y comparta sus metas, usted
puede reducir el grado de supervisin que le dedica. Anmelo, pdale su
opinin y permtale ayudarlo a hacer planes y a tomar decisiones. Con
el tiempo, experiencia y liderazgo diestro, esta persona adquirir mayor
aptitud aun e incrementar su motivacin y dedicacin al cumplimiento
de la misin de la unidad. Cuando haya adiestrado y desarrollado a su
subordinado hasta este nivel de competencia y dedicacin, use el estilo
delegatorio de liderazgo.
A medida que las misiones cambien o se asignen tareas nuevas, usted
necesitar flexibilidad en la seleccin del estilo de liderazgo. Aunque
anteriormente haya tenido buenos resultados con el estilo delegatorio,
necesitar regresar temporalmente al directivo cada vez que le asigne al
subordinado una tarea con la cual este no esta familiarizado. Necesitara
decirle que hacer y como hacerlo. A medida que el subordinado
desarrolla habilidad, confianza y motivacin en esta nueva tarea, usted
puede adoptar gradualmente el estilo participativo o el delegatorio.
Evaluando las necesidades de liderazgo de sus subordinados, usted
puede determinar el estilo que debe utilizar.
No confunda las emociones o la ira con los estilos de liderazgo. Un
comandante de compaa, frustrado por un mal programa de
mantenimiento en su Unidad, podra decirles furiosamente a sus

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comandantes de pelotn, el estado de mantenimiento de esta Unidad
es deplorable! Yo no s cul es la solucin, pero ustedes van a
desarrollar un plan para rectificar la situacin. Nadie sale de esta
oficina hasta que hayan preparado un plan con el que todos ustedes
concuerden! Esta persona esta usando el estilo delegatorio ya que
identifica el problema y da a sus comandantes de pelotn libertad
completa para desarrollar el plan.
Otro comandante puede anunciar que celebrar el aniversario de la
unidad con un almuerzo especial, seguida de tres horas de deportes y
actividades recreativas. Este es un ejemplo del estilo directivo ya que el
comandante toma la decisin sin pedir consejo ni recomendaciones.
Lo que surte efecto en una situacin puede que no servir en otra. Usted
debe desarrollar la flexibilidad necesaria para usar los tres estilos, en
forma paralela y simultanea. El juicio para escoger el estilo que se ajusta
mejor a la situacin y a las necesidades de los subordinados, marcara la
diferencia entre el xito y el fracaso en el ejercicio de una posicin de
liderazgo.
No caiga en la trampa de creer que algunas tcnicas funcionan siempre,
como observar por una semana o dos y luego hacer cambios o entrar a
una organizacin como un len y convertirse luego en un cordero. Esas
creencias ocasionarn que pierda los beneficios del proceso de
raciocinio usado para seleccionar el estilo de liderazgo apropiado
(direccin, participacin o delegacin).
La mejor estrategia en una situacin puede ser precisamente la que es
errnea en otra situacin. Por ejemplo, utilizar un estilo de liderazgo
distinto al asumir el mando de una organizacin bien preparada y
competente que al reemplazar un comandante que ha sido destituido
por ineficiente e incapaz de disciplinar o adiestrar.
Como comandante siempre debe establecer e implementar las normas y
ofrecer un propsito, direccin y motivacin a sus soldados. Al asumir
una posicin de liderazgo debe evaluar la capacidad de la organizacin
para ejecutar la misin y luego desarrollar una estrategia que
proporcione lo que la organizacin necesita. Debe usar el estilo de
liderazgo que su experiencia le indique es el mas apropiado despus de
evaluar el nivel de apresto, motivacin y dedicacin de la unidad para
lograr la misin. De hecho, probablemente utilizar los tres estilos con
distintos subordinados o en situaciones diferentes. Su estilo debe
cambiar cuando se reciben misiones nuevas, cuando se asignen nuevos
soldados y comandantes, o cuando cambie la competencia, motivacin o
dedicacin de sus soldados.

IV.

APTITUDES DE LIDERAZGO:

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Las aptitudes de liderazgo se identifican en nueve funciones que


todos los comandantes deben realizar para que su organizacin opere
eficazmente. Aunque todos los comandantes ponen en uso sus
aptitudes, su aplicacin depende de la posicin del comandante en la
organizacin. Por ejemplo, el grado y minuciosidad con que un jefe de
escuadra normalmente supervisa a sus Soldados sera inapropiado en el
caso de un comandante de batalln respecto a sus comandantes de
compaas. Al igual que los principios de liderazgo, las aptitudes no son
simplemente una lista que se debe memorizar. Ms bien se deben
aplicar para una auto evaluacin y de igual forma a nuestros
subordinados, desarrollando un plan de accin para mejorar habilidad de
mando.
A.

COMUNICACIN:
La comunicacin es el intercambio de informacin y de
ideas entre una persona y otra. Esta es eficaz cuando otros
comprenden exactamente lo que usted esta tratando de decirles y
cuando usted comprende exactamente lo que ellos estn tratando
de decirle. Usted se comunica para dirigir, influenciar, coordinar,
motivar, supervisar, adiestrar, ensear, guiar y asesorar.
Usted necesita comprender y analizar un problema e
interpretar esa idea de forma clara, breve, concisa y mesurada.
Su mensaje debe ser fcil de comprender, servir a un propsito y
ser apropiado para su auditorio.

B.

SUPERVISIN:
Usted debe controlar, dirigir, evaluar, coordinar y planificar
los esfuerzos de sus subordinados para poder asegurar que
realicen su misin. La supervisin asegura el uso eficiente de
material, equipo y sobre todo del recurso ms escaso el tiempo, a
travs del cual podr verificar la eficacia de los procedimientos
operacionales.
Incluye el establecimiento de metas y la evaluacin de las
destrezas. La supervisin le permite saber si sus rdenes fueron
comprendidas y demuestra su inters por los soldados y la
misin.
Recuerde que la supervisin exagerada causa resentimiento y
que la poca supervisin causa frustracin.
Conociendo la
habilidad, motivacin y dedicacin de sus soldados para llevar a
cabo una tarea, usted puede juzgar el grado de supervisin que
ser necesario.

C.

ENSEAR Y ASESORAR:

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La enseanza y el asesoramiento se refieren a las medidas
tendientes a superar problemas, incrementar los conocimientos y
adquirir nuevas perspectivas y destrezas, mejorando as el
rendimiento de la unidad. Ensear a sus soldados es la nica
forma en que usted puede prepararlos verdaderamente para
triunfar y sobrevivir en combate.
Usted debe tener participacin directa en el desarrollo profesional
y personal de sus soldados. El asesoramiento es especialmente
importante en el Ejrcito, debido a la responsabilidad de la
institucin frente al Estado, es por ello que el comandante debe
interesarse en todo lo relacionado con el bienestar de sus
Soldados.
En el asesoramiento personal debe adoptarse una tcnica
tendiente a solucionar problemas, no ofrecer consejos. Usted
necesita adems saber cuando referir una situacin a su
comandante, al gua espiritual, o algn organismo militar auxiliar.
Por supuesto, usted debe mantenerse al tanto del curso que tome
el caso. El asesoramiento sobre el desempeo enfoca el
comportamiento del soldado en la medida en que este se
relaciona con su rendimiento en el trabajo y con los miembros de
la unidad.
D.

DESARROLLO DEL GRUPO:


Debe crear vnculos fuertes entre sus soldados y usted
para que su unidad funcione bien como conjunto. Como el
combate es una actividad de conjunto, es necesario que exista
cohesin en el campo de batalla. Debe cuidar de sus soldados,
conservar y fortalecer su espritu, perseverancia, destrezas y
confianza para afrontar los rigores y sacrificios inevitables del
combate.
La eficacia de una unidad cohesiva, disciplinada emana de los
vnculos de honestidad, respeto y confianza que unen a sus
integrantes. Los buenos comandantes reconocen como los
soldados de distinto rango trabajan unidos para producir el xito.
El desarrollo de un espritu de grupo es importante en el
adiestramiento y orientacin de los soldados para realizar nuevas
funciones y adaptarse a nuevas unidades. Usted puede ayudar a
los recin llegados a convertirse en miembros dedicados de la
organizacin si se toma el trabajo de integrarlos al grupo, por
intermedio de un programa sencillo de inmersin a la unidad.

E.

EFICIENCIA TCTICA Y TCNICA:

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Usted debe conocer su trabajo. Debe estar capacitado
para adiestrar a sus soldados, mantener y emplear su equipo y
proporcionar potencia de combate para ayudar a ganar batallas.
Usted ganar eficiencia tcnica mediante los programas de
entrenamiento institucionales, el auto estudio y la experiencia que
adquiere en el trabajo.
Debe conocer sus propias funciones para poder adiestrar a sus
soldados, emplear sus armas y ayudar a su comandante a
emplear la unidad. La capacidad tctica requiere que usted
conozca la doctrina de combate para poder entender la intencin
de su comandante as como la misin, el enemigo, el terreno, las
tropas y el tiempo disponible, lo cual le facilitar la victoria en el
campo de batalla. La eficiencia tctica y tcnica son difciles de
separar.
F.

TOMA DE DECISIONES:
La toma de decisiones se refiere a las destrezas que usted
necesita para seleccionar opciones y solucionar problemas. Su
meta es tomar decisiones atinadas que sus soldados acepten y
ejecuten rpidamente. Las decisiones deben tomarse en el nivel
ms bajo que disponga de suficiente informacin. Al igual que el
planeamiento, la toma de decisiones es una forma excelente para
desarrollar su grupo de liderazgo, incluya a los subordinados en el
proceso de toma de decisiones si hay tiempo disponible y si
comparten sus metas y cuentan con informacin que facilite tomar
decisiones atinadas.

G.

PLANEAMIENTO:
El propsito del planeamiento es disponer lo necesario para
adoptar un curso de accin que permita a la organizacin
alcanzar un objetivo. Implica pronosticar, establecer metas,
determinar objetivos, desarrollar estrategias, establecer
prioridades, ordenar los eventos, lograr la
sincronizacin,
presupuestar y estandarizar procedimientos.
Los soldados prefieren tener orden en sus vidas, as que
dependen de usted para que los mantenga informados y para
planificar el adiestramiento y las operaciones. Incluir a sus
subordinados en el proceso de planeamiento es una forma
excelente para desarrollar su grupo de liderazgo. Recuerde, una
de sus tareas es preparar a sus subordinados para reemplazarlo
a usted, de ser necesario.

H.

USO DE SISTEMAS DISPONIBLES:

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Usted debe familiarizarse con las tcnicas, mtodos y
medios que le dieran la ventaja a usted y a sus soldados. El uso
de sistemas disponibles significa literalmente que usted sabe
como usar computadoras, tcnicas analticas y otros medios
modernos que estn disponibles para manejar la informacin y
para ayudarlo a usted y a sus soldados a mejorar la ejecucin de
sus funciones. Esta aptitud puede variar segn su posicin de
liderazgo. Usted debe reconocer, sin embargo, que comprender
los avances tecnolgicos computarizados es importante. Usted
debe usar cada sistema o tcnica disponible que beneficiara el
planeamiento, ejecucin y evaluacin del adiestramiento.
I.

ETICAS PROFESIONALES:
La tica militar incluye lealtad hacia la Nacin, el Ejrcito y
su unidad; deber no es ms que el servicio desinteresado; e
integridad, es la aptitud de liderazgo que se relaciona con su
responsabilidad de comportarse en una forma que concuerde con
la tica profesional, y con darle el ejemplo a sus subordinados.
Como comandante, usted debe aprender a ser susceptible a los
elementos ticos de las situaciones que enfrenta, as como a sus
ordenes, planes y polticas. Usted debe aprender a usar un
proceso de toma de decisiones racional y bien fundamentado
para analizar y resolver los dilemas ticos y luego ensear a sus
subordinados a que hagan lo mismo.

V.

NIVELES , TCNICAS Y ENFOQUES DE LIDERAZGO:


Existe el convencimiento de que los comandantes ejercen el
mando en distintas formas en los diferentes niveles de organizacin.
Los Comandantes de nivel subalterno cumplen misiones y desarrollan
equipos principalmente mediante la tcnica directa de liderazgo de cara
a cara.
En las organizaciones superiores las misiones son de carcter ms
amplio y el ejercicio del mando es ms complejo. Los comandantes de
nivel superior y los jefes aportan su visin, influyen en forma indirecta a
travs de escalones mltiples, establecen organizaciones y crean
condiciones que capacitan a los comandantes de nivel subalterno para
cumplir sus tareas y misiones.
Los niveles que se pueden identificar en la escala jerrquica son la base
del ejercicio del liderazgo; Nivel subalterno , Nivel superior y Nivel
estratgico.
Hay dos tcnicas de liderazgo que se aplican a todos los niveles; La
tcnica directa y la indirecta. Todos los comandantes emplean ambas
tcnicas.

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A continuacin se hace necesario dar la explicacin de las tres corrientes
de pensamiento acadmico que giran en torno al liderazgo y de las
cuales se derivan un sin fin de teoras, que permiten hacer una
aproximacin a la doctrina que se utiliza en este momento en el Ejrcito
de Guatemala.
A. El Enfoque o La Teora de los Rasgos:
Es el primer intento sistemtico realizado por los investigadores
sociales por entender el liderazgo, fue un intento por definir las
caractersticas personales de los lderes, este enfoque presupona que
los lderes tienen todos ciertos rasgos natos, en la bsqueda de dichos
rasgos especiales o distintivos, los investigadores se encontraron, con
dos posturas, la primera de ellas, es la que define los rasgos que se
manifiestan como comn denominador de los que destacan como
lderes y los que no lo logran; la segunda postura se relaciona con los
rasgos de los lderes eficaces con los de los lderes ineficaces.
Lo anterior dio como resultado, los catorce (14) rasgos necesarios en el
medio militar para lograr ser un comandante sobresaliente. Los cuales
se describen en el prximo capitulo de este manual.
Esta teora o enfoque de los rasgos deja entre ver que no se tiene hasta
hoy da un atributo que distinga de forma clara y consistente a los
lderes de los seguidores, esto se debe que hay millones de personas
que tiene los rasgos necesarios para ser lderes, pero que no se han
desarrollado, por falta de oportunidad, motivacin o simplemente por
falta de inters debido a la responsabilidad que recae en las posiciones
de liderazgo.
La segunda postura de este enfoque de los rasgos, el cual determina a
los lideres efectivos de los inefectivos, radica en la comparacin de los
rasgos y como estos benefician a los que logran alcanzar ms xito, las
investigaciones en este entorno dieron dos resultados interesantes, el
primero de ellos determino, que un factor independiente muy favorable
era la capacidad del lder de aplicar mtodos de supervisin y el otro
resultado arroja que la eficiencia de un lder no depende de una serie
de rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se
adecuan a los requisitos de la situacin.
El liderazgo efectivo, demarca tres rasgos distintivos como son la
inteligencia, la iniciativa y la confianza, independiente de la capacidad
para la supervisin, es por ello que siendo esta teora una de las ms
antiguas en la bsqueda de respuestas al fenmeno del liderazgo, no es
de extraar que en los rasgos caractersticos del buen comandante
aparezcan debidamente identificados y se trasladen al Ejrcito de
Guatemala en la dcada de los sesenta y se encuentren aun vigentes.
El segundo resultado de las investigaciones, corresponde a la flexibilidad
del lder en base a sus rasgos para afrontar la situacin, lo cual

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fundamenta la existencia de ciertos rasgos bsicos para afrontar
contingencias, de lo anterior nacen las diversas listas bsicas de rasgos,
caractersticas y atributos, que circulan como recetas dentro del medio
acadmico y que sirven de gua a los investigadores y a los que ejercen
posiciones de liderazgo, en el rea militar o civil.
B. El Enfoque o Teora Conductualista:
En el liderazgo, nace como resultado de que era evidente que la
teora de los rasgos no daba todas las respuestas a las interrogantes de
la efectividad de los lideres, es por ello que los investigadores, se
enfocaron a determinar que hacan los lideres y no quienes eran, en
este nuevo estudio del liderazgo se encaminaron a determinar aspectos
muy especficos, como la plataforma de comunicacin utilizada por los
lderes, la delegacin de tareas y la motivacin a su seguidores.
Los investigadores con este nuevo punto de anlisis y estudio del
liderazgo se centraron en dos (2) aspectos de la conducta de los lderes:
las funciones y los estilos.
Las funciones de los lderes fueron estudiadas desde este nuevo ngulo
de investigacin, dando como resultado que el lder cumple dos roles
dentro de la organizacin de un grupo, la primera de ellas es la relativa
al cumplimiento de las tareas o de la solucin de problemas y la segundo
rol se identifica como el mantenimiento del grupo o funcin social.
Con respecto a estas funciones, la primera esta ntimamente relacionada
con la responsabilidad y el logro de las metas impuestas por el lder o
del grupo, y la segunda funcin esta encaminada a mantener la armona
en el interior del grupo y radica en actividades como mediar en las
disputas y hacer sentir apreciadas a las personas por el mismo grupo.
Cuando un lder puede cumplir con satisfaccin estos dos roles o
funciones, prcticamente es un lder especialmente efectivo, sin
embargo en la realidad, es muy difcil encontrar a una persona
ejerciendo el liderazgo con estas dos habilidades desarrolladas y se
denota en alguna forma un liderazgo compartido, en donde el lder se
dedica a lograr la meta y otra persona se encarga de solventar y
mantener la parte social del grupo.
En la actualidad se pueden resumir estas teoras de la motivacin y se
pueden integra de la siguiente forma para tener el entorno de esta
funcin del lder en relacin al grupo, desde la perspectiva social : las
personas buscan seguridad, busca sistemas sociales, necesidad de
pertenencia, afiliacin, relaciones personales, crecimiento personal, esto
se puede llamar autorrealizacin, progreso, crecimiento o necesidad de
logros, lo anterior es factible para una persona a travs de la integracin
en grupos o instituciones, como es el caso particular del Ejrcito.

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________________________________________________________Liderazgo
Los Estilos del Lder que se desarrollaron a partir del enfoque
Conductualista, demarcan dos posiciones en la practica y ejercicio del
liderazgo, la primera de ellas define al estilo del liderazgo orientado a
las tareas, que supervisan a los subalternos que las cumplan
satisfactoriamente, no importando la relacin y/o satisfaccin personal
de los seguidores. La segunda posicin esta orientada a los
subordinados, en el cual conceden mayor importancia a la motivacin
de estos, se pretende con este estilo, tener relaciones amigables,
confiadas y respetuosas, en donde los seguidores pueden en un
momento participar en las decisiones.
En lo que se refiere al ambiente acadmico militar, estos dos estilos de
liderazgo se adoptaron en la doctrina del Don de Mando y se identifican
como el don de mando autoritario y el persuasivo, se reconoce
fcilmente la diferencia y la importancia que en el segundo se le da al
elemento humano en toda su complejidad, para lograr los objetivos y el
cumplimiento de la misin.
En este manual del liderazgo, se identifican tres estilos bsicos de
liderazgo militar, de direccin, de participacin y
delegacin;
conceptualizando los estilos de liderazgo como la tcnica o mtodo
personal de dirigir (ofrecer propsito, direccin y motivacin). Es la
forma en que los comandantes interactan directamente con sus
subordinados Lo importante radica en el reconocimiento del
comportamiento del lder y como este interacta con sus subalternos, en
base al enfoque Conductualista, dando vigencia a este estudio y sobre
todo la legitimidad de ser el generador de mltiples estudios en la
actualidad del comportamiento humano frente al fenmeno del liderazgo
en todas sus manifestaciones.
C. El Enfoque o Teora Situacional:
Es conocido en algunos ambientes
acadmicos como de
contingencia y permite visualizar como la investigacin pretende
identificar cules son los factores de la situacin que resultan ms
importantes, as como poder pronosticar que estilo de liderazgo es el
ms efectivo en una situacin dada.
La primera investigacin que se realiza desde esta perspectiva y en
base a las investigaciones de los enfoques de Rasgos y Conductualista
demostraron que el liderazgo efectivo dependa de muchas variables,
que no exista un rasgo comn para todos los lderes efectivos, ni un
estilo efectivo para todas las situaciones.
El estilo de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo a la disposicin de los
subalternos. Se debe entender por disposicin como el deseo de
superacin, voluntad para aceptar responsabilidades, capacidad,
habilidades y la experiencia relativas a las tareas a realizar,
definitivamente las metas individuales de los subalternos y sus

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________________________________________________________Liderazgo
conocimientos son variables muy importantes para determinar el estilo
de liderazgo a emplear.
El modelo de liderazgo situacional ha despertado gran inters porque
recomienda un liderazgo dinmico y flexible, en lugar de uno esttico.
La motivacin, la capacidad y la experiencia de los subalternos se debe
evaluar constantemente, a efecto de determinar qu combinacin de
estilos de liderazgo resulta la ms adecuada en las situaciones
cambiantes y flexibles que se presentan en su ejecucin.
En este enfoque, la dinmica que se logra, permite incluir otros aspectos
importantes como es la madurez y comportamiento del grupo en
relacin al que ejerce el liderazgo y en contraposicin a la situacin
cambiante.
El cambio de estilo de liderazgo no es tan fcil debido a las estructuras
de las organizaciones y que los estilos no son flexibles ni se acomodan
a todas las circunstancias, se identifica tres Situaciones de Liderazgo o
variables que ayudan a determinar qu estilo de liderazgo ser el ms
efectivo: las relaciones del Lder y los miembros, la estructura de la
tarea a realizar y la posicin de poder del lder.
Estos estudios dejaron fuera aspectos importantes que pueden modificar
una situacin determinada como lo son la motivacin de los subalternos,
valores, experiencias de los lderes y de los seguidores.
Otro estudio interesante sobre el liderazgo situacional o de contingencia
es el Modelo de la Ruta-Meta, el cual trata de entender y pronosticar la
eficacia del liderazgo en diferentes situaciones y se basa en el modelo
de expectativas de la motivacin. Que dice que la motivacin de una
persona depender de las expectativas que tenga en cuanto a la
recompensa o el atractivo de esta. Por lo tanto es muy importante la
funcin del lder referente a la entrega de recompensas y bien definida
la ruta que conduce a ellas.
Este modelo se ajusta con mucha facilidad al comportamiento militar en
su estructura, en la cual se tiene definido el sistema de recompensas a
travs de los reglamentos y directivas. Pero queda un factor importante
fuera, como lo es el comportamiento del lder, sea este espontneo por
las caractersticas de la situacin o legitimo por el grado y puesto en que
se desempea.
Las personas no importa el rango o la posicin en la organizacin
necesitan estimacin, participacin, crecimiento y satisfaccin para
trabajar bien junto con otras personas a las respetan y en las que
confan, se deben encontrar las razones a travs de la motivacin.
En conclusin, la definicin del liderazgo situacional que se logra de
todos los estudios de contingencia vigentes, se basa en la interaccin de

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el grado de conduccin y direccin que ofrece el lder, el grado de apoyo
social y emocional que brinda y el nivel de preparacin que muestran los
seguidores al desempear una tarea, funcin u objetivo.
Es necesario hacer mencin de la existencia de otros enfoques de
liderazgo que permiten aunados a los anteriores lograr una dinmica
contempornea en torno a la conducta de los lderes, sus rasgos
personales y la de sus seguidores, la tarea a realizar y la situacin que
se este desarrollando.
El enfoque del lder carismtico, en el cual se estudian personas que
tienen un impacto excepcional en sus organizaciones, en el cual la
situacin es de crisis y el tiempo para solucionarla es relativamente
escaso o los plazos son muy breves para reaccionar ante la
eventualidad, estos lideres son escasos aunque necesarios y aparecen
en forma espontnea, pero hay cierta tendencia de las teoras existentes
a no tomarlos en cuenta, por lo que se recomienda la lectura de este tipo
de lideres a travs de las bibliografas existentes que permiten su
estudio.
La teora del liderazgo transformador, el cual al estudiar el concepto del
liderazgo transformador, ha contrastado dos tipos de conductas de
lderes: La transaccional y la Transformadora, la primera conducta
determina lo que deben hacer los seguidores para alcanzar los objetivos
de la organizacin y los propios del lder, clasifican dichos requisitos y
ayudan a los subalternos a pensar que los pueden alcanzar sin realizar
un esfuerzo desmedido; la segunda conducta, la de los lderes
transformadores, motivan para que se haga ms de lo que se tenia
pensado hacer originalmente, debido a que aumentan la apreciacin de
la importancia y el valor de las tareas de los subalternos, hacen posible ir
ms all de los propios intereses personales para bien del equipo y la
organizacin.
Los dos trminos anteriores de conductas del lder tiene espacio en el
Ejrcito, en el ambiente acadmico y sobre todo en la practica donde
se aplican indistintamente en el ejercicio del liderazgo, a pesar de no ser
identificados con el nombre que le determinan los investigadores a estas
conductas especiales y necesarias en la conduccin de hombres y
mujeres de uniforme.

VI. RASGOS CARACTERISTICOS

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Los rasgos caractersticos son cualidades personales que ayudan
al lder a ganarse el respeto, la confianza, la obediencia voluntaria y la
cooperacin leal de sus hombres. Usted debe hacer un auto-anlisis de
sus rasgos caractersticos o cualidades personales, para encontrar sus
puntos dbiles y corregirlos, afirmando sus puntos fuertes. La actitud que
tomen los hombres hacia su comandante depende si los rasgos
caractersticos personales de l son positivos o negativos; por lo tanto,
los rasgos caractersticos de un lder afectan directamente el
comportamiento de sus hombres y por ende el rendimiento de la unidad
que tiene bajo su responsabilidad.
A continuacin se describen los rasgos caractersticos esenciales, los
cuales permiten puntos base para el auto mejoramiento, en la bsqueda
de alcanzar el liderazgo positivo y moderno que describe la actual
doctrina del Ejrcito de Guatemala.
A. INTEGRIDAD:
Es la cualidad que involucra rectitud, honor, moral, absoluta
veracidad y honestidad. En el Ejrcito los riegos son muy grandes para
confiar la vida de los miembros de una unidad en manos de hombres
con una integridad dudosa. Por ejemplo, la informacin de combate es
necesaria para que los comandantes tomen decisiones acertadas, una
desviacin de la estricta verdad de parte de cualquier individuo pondr
en peligro la operacin entera. Solo se puede confiar en hombres con
trayectoria de absoluta veracidad y honestidad.
Un oficial para desarrollar su integridad personal debe:
1.
2.
3.
4.

Practicar la honestidad y veracidad absoluta en todo momento


Ser exacto y veraz en sus declaraciones
Defender todo aquello que considere correcto
Cuando se vea impulsado a comprometerse, debe anteponer
la honestidad, el sentido del deber y los principios morales.

B. CONOCIMIENTO:
Los conocimientos son la informacin adquirida, incluye
conocimientos profesionales y generales; nada atrae mas rpidamente la
confianza y respeto de los subalternos que demostrar conocimientos y
habilidad. El jefe que conoce su trabajo, crea confianza en si mismo y en
sus hombres. La falta de conocimientos no puede ocultarse; El
conocimiento del jefe no debe limitarse a los temas militares. El
conocimiento general, particularmente de sucesos nacionales e
internacionales, le dar mayor personalidad y experiencia en su
profesin.
Para aumentar sus conocimientos el comandante debe:

18

________________________________________________________Liderazgo
1. Mantener una biblioteca
2. Estudiar manuales militares, reglamentos, directivas,
ejercicios tcticos y operaciones militares.
3. Leer libros, la prensa diaria y revistas que se publiquen,
evaluando las noticias del da, imparcial y correctamente.
4. Desarrollar habitualmente conversaciones formales sobre
temas militares y de conocimiento general, as como
desarrollar el habito de escribir ensayos en los diversos
campos del que hacer acadmico, artstico y militar.
5. Evaluar su experiencia y la de otros.
6. Mantenerse alerta, escuchar, observar y ser investigador.
C. CORAJE (FISICO Y MORAL).
Es una cualidad mental que reconoce el temor del peligro o de la
critica, pero que le permite a un hombre proceder con calma y firmeza,
permitindole aceptar responsabilidades y actuar en situaciones de
peligro. El coraje es esencial para ejercer el liderazgo eficiente.

El comandante debe poseer coraje moral y fsico, el primero significa


conocer y defender lo que es correcto ante de la desaprobacin de la
generalidad, un jefe que tiene coraje moral admitir sus errores. Pero
har cumplir sus decisiones cuando tenga seguridad que estn
correctas. El segundo significa enfrentar el peligro y la adversidad del
campo del batalla sin mayor fatiga, lo cual se logra a travs de una
adecuada preparacin fsica, para lograr la preparacin bsica para
enfrentar los retos del combate y los propios de la vida militar.
Para desarrollar y demostrar coraje, se requiere:
1. Estudiar y comprender la emocin del miedo.
2. Controlar el miedo por medio del desarrollo de la
calma y de la disciplina.
3. Hablar en tono calmado; mantener un orden en el
proceso de meditacin; no exagerar en su propia
mente el peligro fsico o la adversidad.
4. Ejecutar de manera obligatoria aquellas cosas que
se temen en la vida diaria.
5. Defender lo que se considere justo.
6. Buscar y aceptar responsabilidades.
7. Admitir la culpa cuando se cometa una
equivocacin.
D.

AUTORIDAD DECISIVA:

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________________________________________________________Liderazgo
Es la habilidad del comandante de analizar los hechos con
serenidad y prontitud y de tomar con rapidez decisiones correctas,
exponindolas en forma clara, precisa y completa.
Para desarrollar la autoridad decisiva, el comandante necesita:
1. Aprender a ser positivo en sus acciones. No titubear.
2. Obtener los hechos, resolverlos y emitir su orden.
3. Verificar las decisiones tomadas para determinar si
fueron correctas y oportunas.
4. Estudiar las decisiones tomadas por otros, si no esta de
acuerdo piense porque.
5. Aprovechar la experiencia de otros, para aprender de sus
equivocaciones.
E.

CONFIANZA:
Es la cualidad que significa seguridad en si mismo y en
cumplimiento del deber. Se confa en el comandante que posee las
cualidades necesarias para llevar a cabo su contenido de manera
activa, inteligente y espontnea. La mayora de los comandantes
aceptan sugerencias de sus subalternos, pero una vez tomada la
decisin, el subordinado debe darle todo su apoyo.
Para desarrollar la confianza, es necesario:
1.
No inventar excusas.
2. Desempear todas las tareas asignadas en la mejor
forma.
3. Ser exacto en los detalles.
4. Ser puntual.
5. Cumplir las ordenes en forma exacta.
6. Atender el bienestar de sus hombres.

F.

INICIATIVA:
Es la cualidad personal de iniciar una accin. La iniciativa
es necesaria en todos los escalones, hay que fomentarla entre los
subalternos, asignndoles deberes de acuerdo con su grado,
permitindoles desarrollar los detalles y terminar el trabajo,
ejerciendo una vigilancia adecuada para su cumplimiento, a
dems, deben retenerse para si aquellas funciones exclusivas del
comandante. Los soldados apoyan a un comandante que le hace
frente a situaciones nuevas e inesperadas por medio de acciones
rpidas y acertadas.
Estrechamente aliada con la iniciativa esta la cualidad de ser
ingenioso, la habilidad de afrontar una situacin sin disponer de
los medios normales. La organizacin, el adiestramiento militar y
los abastecimientos, estn destinados a hacerle frente a todas las

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________________________________________________________Liderazgo
situaciones normales, pero a veces fallan particularmente en
condiciones de combate, donde lo inesperado es normal. La
inactividad o aceptacin pasiva de una situacin debido a falta de
medios normales para hacerles frente, nunca se justifica.
La iniciativa se desarrolla:
1. Mantenindose alerta fsica y mentalmente.
2. Reconociendo las tareas que deben hacerse sin
necesidad que ordenen y sin vacilacin alguna.
3. Pensando con anticipacin.
G.

TACTO:

Es la habilidad de tratar con otros, sin ofenderlos. En el


campo de las relaciones humanas, el tacto es la habilidad de
decir y hacer lo correcto en el momento oportuno, es el
conocimiento de la naturaleza humana y la consideracin por los
sentimientos de los dems.
El tacto es particularmente importante en los casos de contacto
personal con los subordinados, la critica tiene que hacerse de tal
manera que lo que se diga se entienda claramente, no deber
causar desaliento, ni deber disminuir el vigor y la energa del
subordinado. Todo comandante debe tener especial cuidado con
aquellos hombres que recurren a el con problemas personales,
que van acompaados por la perturbacin o la vergenza.
La cortesa es parte del tacto y no conviene descuidara en las
relaciones con los subordinados. Exigir cortesa y dejar de
corresponderla, indica arrogancia, falta de inters y de educacin.
Elementos inexpertos a menudo creen que la cortesa en un
comandante denota debilidad de carcter; o peor aun, que en un
subordinado revela servilismo, no hay nada ms distante de la
verdad.
La cortesa es un tratamiento de palabra como de hechos. Un jefe
puede dar sus ordenes irritado, de un modo impersonal y abrupto,
otro las emite en un tono cortes; con los dos mtodos se obtiene
la obediencia, pero el segundo lograra una obediencia y
cooperacin espontnea. Cuando un comandante se dirige a una
persona de un modo sereno, cortes, pero firme, producir una
reaccin inmediata.

Para desarrollar el tacto es necesario:

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________________________________________________________Liderazgo

1. Ser cortes y jovial.


2. Ser considerado con los dems.
3. Estudiar las acciones de oficiales que gozan de alta
reputacin como expertos en las relaciones
humanas.
4. Estudiar los diferentes tipos de personalidades.
5. Desarrollar el habito de cooperacin.
6. Verifquese as mismo en cuanto a tolerancia, de
existir deficiencia corrjase.
7. Tratar a los dems como el jefe desea que lo traten
a l.
H.

JUSTICIA:
Es la cualidad de ser imparcial y consecuente al
ejercer el mando. La justicia abarca al conferir
recompensas y la imposicin de castigos de acuerdo con
las circunstancias que lo motiven. El prejuicio de raza o
credo debe evitarse, la moral de una organizacin se ve
afectada rpidamente por la falta de equidad o parcialidad
de un comandante hacia un hombre o grupo de hombres.
Lleva mucho tiempo crearse la reputacin de actuar con
justicia, un error irreflexivo o una injusticia destruye la
reputacin creada.
Para hacer justicia el comandante debe comprender el
comportamiento humano, recordar que los hombres son
diferentes y por lo tanto pueden actuar en forma diferente
en la misma situacin.
Para desarrollar el rasgo caracterstico de la justicia debe:
1. Ser impersonal e imparcial cuando impone
un castigo.
2. Analizar sus propias actitudes mentales.
3. Analizar los casos en que han tomado
parte oficiales que tienen reputacin de ser
justos.
4. Ser imparcial, no demostrar favoritismo
alguno.
5. Ser honesto consigo mismo.
6. Otorgar reconocimiento a los subordinados
dignos de elogio o recompensa, no ser
conocido como un comandante que solo
impone castigos.

I. JUICIO:

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Es la cualidad de pesar los hechos y posibles soluciones sobre
las cuales basar decisiones correctas y oportunas.
Para mejorar su juicio debe:
1. Hacer apreciacin de la situacin.
2. Anticipar el estudio de situaciones que
exijan tomar decisiones, de manera de estar
preparado par hacerles frente cuando estos
surjan.
3. Evitar hacer decisiones precipitadas.
J. ENTUSIASMO:
Es la demostracin de inters sincero y deseo de trabajar en el
desempeo de los deberes, con una actitud jovial y optimista,
decidido a hacer un buen trabajo; el entusiasmo de trabajo es
necesario, debido a que esta actitud es limitada por los
subordinados.
Para desarrollar entusiasmo el comandante debe:
1. Comprender su misin y tener fe en el
cumplimiento exitoso.
2. Ser jovial y optimista.
3. Explicar a sus hombres el porque de los
trabajos
poco
interesantes
y
desagradables.
4. Aprovechar el mximo del xito, el
entusiasmo es contagioso y nada lo
desarrollara mas el xito alcanzado por
una unidad o un individuo.
5. Evitar la monotona.
K. PORTE:
Es la impresin favorable que inspira el comandante por su
buena presentacin y apariencia. El buen comportamiento, la
apariencia general, el uso adecuado del vestuario y equipo son
cualidades que caracterizan a un comandante ejemplar, digno de ser
imitado por el resto de los integrantes de la unidad.
A travs de su apariencia y los modales, se manifiesta su suficiencia,
confianza y educacin. Por medio del control de la voz y la expresin,
se ejerce una firme y continua influencia en los subordinados,
especialmente en combate. El comandante que con conocimiento
pleno de la situacin, se mantiene sereno, influye de manera decisiva
a mantener la moral de la tropa. La excesiva severidad, austeridad y
rigor manifestado por un comandante, afectan la simpata y la
confianza de sus hombres.

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________________________________________________________Liderazgo

La expresin hablada es otra de las formas externas por la que ser


juzgado el comandante y por lo que ejercer influencia constante sobre
sus hombres. Debe hablar de una manera clara y fcil, expresndose
por medio de frases cortas, sencillas, explcitas e inequvocas.
La palabra injuriosa, la burla y la irona, siempre producen resultados
desfavorables en los subordinados; hay que evitar las discusiones y
altercados especialmente cuando se emitan las ordenes. Las
represiones severas en conjunto, fcilmente originan resentimientos en
los subordinados, al ser incluidos injustamente entre los que habiendo
cometido la falta merecen una sancin disciplinada. Si alguna vez hay
que usar lenguaje violento. Hay que reservarlo a las situaciones
extremas del combate, en donde una expresin firme y enrgica tiene
un efecto estimulante.
Un comandante inteligente sabe que ciertas circunstancias las bromas
son provechosas. Cuando haya desaliento o cuando tenga que
pedrseles a tropas exhaustas otro esfuerzo, un momento humorstico
ayuda mucho, constituye con frecuencia una manera de demostrar
simpata, comprensin y cooperacin.
Un comandante que carece de control emocional, rpidamente pierde
el respeto de sus hombres. Para desarrollar los modales, el lenguaje y
el buen porte, un comandante debe:
1. Imponerse las ms altas normas en su
apariencia y en conducta.
2. Conocer y observar estrictamente los
reglamentos militares.
3. Evitar el uso de expresiones vulgares y
comportamientos groseros.
4. Beber licor con moderacin.
5. Saber cuando debe presentarse en forma
oficial, as como socialmente.
L. RESISTENCIA:
Es el vigor mental y fsico determinado por la habilidad para
resistir dolor, fatiga, angustia y penalidades. La resistencia es una de
las cualidades mas importantes, si el comandante la posee atrae el
respeto de sus subordinados. La falta de resistencia se confunde con
la falta de coraje y los subordinados pueden conceptuarla como una
cobarda.

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Para desarrollar el vigor fisco y mental se necesita:


1. Evitar actividades no esenciales que
disminuyan el vigor.
2. Cultivar hbitos de educacin fsica que
fortalezcan el cuerpo.
3. Someter su resistencia frecuentemente a
ejercicios
fsicos
y
mentales
excepcionales.
4. Continuar una tarea en ocasiones en que
se sienta cansado.
5. Terminar toda tarea lo mejor posible.
M. ABNEGACION:
Es la renuncia de un comandante de sus pasiones, voluntad y
gustos, a favor de sus subalternos. El comandante abnegado es aquel
que evita procurar su propio bienestar y mejoramiento personal a costa
de los dems. Debe anteponer el bienestar, y la recreacin de sus
subordinados. Si se elogia a la unidad por algn trabajo sobresaliente,
enfatizar que el xito se debi a la ejecucin eficiente de los
subordinados. Ningn subalterno respeta a un superior que se
aprovecha del mrito de sus hombres y los culpa por el trabajo mal
hecho. Para ser un verdadero comandante deben compartirse los
mismos peligros, las mismas penalidades e incomodidades
experimentadas por sus hombres.
Para llegar a ser un comandante abnegado se necesita:
1.

Evitar usar su posicin y grado para


mejorar su comodidad, Seguridad y
bienestar personal, a costa de los dems.
2.
Ser considerado con sus hombres y
ayudar a resolver sus Problemas militares
o personales.
3.
Estimular a sus subordinados por los
trabajos bien hechos.
N. LEALTAD:
Es la cualidad de fidelidad al pas, al ejercito, a su unidad,
a su comandante y a sus subordinados, contribuye mucho para
ganar la confianza y el respeto de los compaeros y subordinados.
Las acciones del comandante deben reflejar la lealtad a su
comando.

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Para demostrar la lealtad, el comandante debe:


1.
2.
3.
4.
5.
6.

VII.

Defender a los subordinados del abuso


de autoridad y de la Injusticia.
No demostrar desacuerdo con las ordenes
del superior, cuando Imparte instrucciones
a los subordinados.
Hacer todas las tareas lo mejor posible y
apoyar con firmeza las Decisiones de su
comandante.
No discutir los problemas personales los
compaeros.
Defender al pas, al Ejrcito y a su unidad.
Nunca criticar a sus superiores, ni
permitirlo entre los subordinados.

RESUMEN:
El liderazgo es el elemento principal de la potencia de combate.
La eficacia en el liderazgo no es un misterio y se puede aprender
mediante el estudio individual, la educacin formal institucional, el
adiestramiento y la experiencia.
Los buenos comandantes preparan a sus soldados para la guerra
ofrecindoles el mismo tipo de adiestramiento y direccin que van a
necesitar en combate. Existen ciertas cosas que usted deber ser,
conocer y hacer con el fin de preparar a sus soldados para operar
eficazmente en cualquier clase de conflicto armado.
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros a fin de
que cumplan la misin, proporcionndoles propsito, direccin y
motivacin.
El propsito le ofrece a los Soldados la razn por la cual deben llevar a
cabo misiones difciles bajo circunstancias de peligro y de tensin. La
direccin ensea lo que se debe hacer. La motivacin produce en los
Soldados la espontaneidad para que hagan todo lo que son capaces de
hacer para cumplir la misin.
Los buenos comandantes utilizan tanto la tcnica de influencia directa
como indirecta en los tres niveles existentes de ejercer el liderazgo
(Subalterno, Superior y estratgico)
Las teoras o enfoques del liderazgo permiten cerrar el crculo en el
intento por comprender el liderazgo efectivo o el mejor estilo de
liderazgo, en ellas se reconocen los tres elementos claves de cualquier
situacin de liderazgo, el primero es el lder y su estilo (rasgos) el

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________________________________________________________Liderazgo
segundo los subordinados y cmo el lder interacta con ellos,
(comportamiento del lder) y la situacin del liderazgo (contingencias
situacionales) cada una de las teoras con sus variables permiten hacer
un acercamiento de cmo funciona el liderazgo desde varias
perspectivas.
Las aptitudes de liderazgo se identifican en nueve funciones que todos
los comandantes deben realizar para que su organizacin opere
eficazmente. Aunque todos los comandantes ponen en uso sus
aptitudes, su aplicacin depende de la posicin del comandante en la
organizacin.
Los rasgos caractersticos son cualidades personales que ayudan al
lder a ganarse el respeto, la confianza, la obediencia voluntaria y la
cooperacin leal de sus hombres. Usted debe hacer un auto-anlisis de
sus rasgos caractersticos o cualidades personales, para encontrar sus
puntos dbiles y corregirlos, afirmando sus puntos fuertes.
La doctrina permite visualizar catorce (14) rasgos que apoyan la auto
preparacin del lder, en la bsqueda de la excelencia en el ejercicio de
una posicin de liderazgo.
Todo lo anterior, permite visualizar la variedad de herramientas bsicas
con que puede contar un comandante, para mejorar el ejercicio del
liderazgo positivo y moderno.

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