TRABAJO FINAL

Programa formativo:
MBA en Administración y Dirección de Empresas
Bloque:
Supply Chain Management
Enviar a: areaoperaciones@eneb.es

Escuela de Negocios Europea de Barcelona

Página 1
Contenido
ENUNCIADO .................................................................................................................... 4

SE PIDE ............................................................................................................................ 5

1. Centrándonos en primer lugar, en la etapa de Inventario del proceso logístico. .... 5

▪ Explica por qué es especialmente relevante un exhaustivo control del inventario

en tu organización......................................................................................................... 5

¿Qué es el control de inventarios en empresa? .......................................................... 5

Costos de ordenamiento ........................................................................................... 8

Costos de almacenamiento ...................................................................................... 8

Costos de capital ....................................................................................................... 8

Costos de bodega ..................................................................................................... 8

Costos de servicios ................................................................................................... 8

Riesgos de inventario................................................................................................ 8

Costos de crecer ....................................................................................................... 8

▪ Propón acciones para evitar interrupciones del proceso productivo derivadas de

una mala gestión del inventario. ................................................................................... 9

a) Inventarios de materia prima o insumos: ........................................................ 11

b) Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso: .................... 11

c) Inventarios de productos terminados: ............................................................. 12

d) Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o piezas y

repuestos: ................................................................................................................ 12

e) Inventarios cíclicos o de lote: .......................................................................... 12

f) Inventarios estacionales (por estación): .......................................................... 12

g) Inventarios de seguridad: ................................................................................ 12

h) Inventarios especulativos: ............................................................................... 13

i) Inventario probabilístico: .................................................................................. 13

2. Sabemos que para la correcta explotación de la red logística de CERAMICOSA es

necesario hacer especial énfasis en la etapa de distribución. ...................................... 14

▪ ¿Qué variables hay que tener en cuenta para una correcta coordinación del
producto? Propón muy brevemente una acción para asegurar la existencia de esas
variables. ..................................................................................................................... 14

Página 2
 ▪ Propón también distintas acciones que aseguren una buena gestión al cliente y
os haga, a su vez, ser más competitivos. .................................................................. 18

3. Al tener unos timings de entrega tan ajustados a causa del compromiso de

Furniturest con sus clientes, CERAMICOSA ha decidido alquilar almacenes
intermedios y/o finales para abastecer de forma rápida la demanda de nuestro cliente.
19

▪ Como director logístico, ¿Consideras acertada esta propuesta? ...................... 19

▪ Ubica geográficamente los almacenes teniendo en cuenta la localización de

cada tienda física (Estocolmo, Palermo y Viena) y considerando también que
deberemos poder enviar la mercancía a cualquier punto de sus respectivos países:
Suecia, Italia y Austria, ya que los clientes de Furniturest pueden realizar compras
online. .......................................................................................................................... 22

▪ Propón una ruta desde el almacén central hasta el cliente final teniendo en
cuenta que existe este almacén intermedio. Aplícalo a los tres escenarios. ............ 28

4. ¿Consideras oportuno aplicar la filosofía Just in Time en nuestros nuevos

almacenes? Justifica tu respuesta. ................................................................................ 32

5. En relación a la elección de los Incoterms: ............................................................ 35

▪ ¿Cuál consideras más adecuado si queremos que nuestro cliente se libere, en

la medida de lo posible, de toda gestión y responsabilidad? .................................... 35

▪ Imagina que has implementado un servicio para que sea Furniturest el que
venga a recoger la mercancía a nuestro almacén central, ofreciéndoles en estos
casos un 10% de descuento sobre el precio de venta (PVP). ¿Qué tipo de Incoterm
te interesará más en este caso? ................................................................................ 38

6. Decide qué sistema de planificación de rutas es más adecuado para el tipo de

actividad que desarrolla CERAMICOSA. ....................................................................... 39

LISTA DE REFERENCIAS ............................................................................................. 42

Página 3
 ENUNCIADO

CERAMICOSA SA es una empresa española de la que tú formas partes

como director logístico. La organización se dedica a la fabricación de placas,
azulejos y estructuras varias de cerámica para la vivienda (paredes, suelos,
encimeras, etcétera). Esta tiene su almacén de producción y distribución en La
Vall d’Uixó (Castellón).

CERAMICOSA ha experimentado un auge exponencial en sus ventas

debido a nuevas tendencias decorativas basadas en el uso de cerámica, cuyas
propiedades se relacionan con atributos tales como elegancia, limpieza y
perdurabilidad. Además, la empresa se caracteriza por realizar cerámicas de
una gran calidad, de las mejores del mercado, con diseños y grabados
totalmente originales. Todo ello ha hecho que la demanda del producto
aumente muy considerablemente en los últimos años.

La directora estratégica de la empresa ha decidido que es momento de

exportar estas nuevas tendencias decorativas a diversos países de Europa
Occidental, ya que entiende que los gustos y las modas en relación a
conceptos estéticos son bastante similares, asegurándose de este modo una
muy buena acogida. Para ello ha firmado un convenio como proveedores
exclusivos de Furniturest, una cadena de grandes almacenes de lujo dedicada
exclusivamente a venta de accesorios, muebles e instalaciones para el hogar.

La principal característica de Furniturest, la cual tiene puntos de venta en

toda Europa, es que suministra el material a sus clientes en menos de 24 horas
desde el momento del pago. Esto obliga a CERAMICOSA a tener muy claros
los procesos logísticos para no incurrir en rupturas de stock en momentos de
picos de demanda, lo cual comportaría sanciones dinerarias muy importantes
en concepto de penalización, tal y como así recoge el convenio.

Por el momento distribuiremos nuestra producción a tres sedes:

- Furniturest Estocolmo
- Furniturest Palermo

Página 4
 - Furniturest Viena

En suma, nos encontramos que CERAMICOSA entra en una etapa

exportadora totalmente nueva y muy condicionada por un contrato de
exclusividad bastante restrictivo. Por este motivo considera que tú, como
director logístico, elabores un plan logístico orientado a la internacionalización
de nuestro producto teniendo en cuenta todas las particularidades
mencionadas.

SE PIDE

1. Centrándonos en primer lugar, en la etapa de Inventario del proceso

logístico.

▪ Explica por qué es especialmente relevante un exhaustivo control

del inventario1 en tu organización.

¿Qué es el control de inventarios en empresa?

El control de inventarios en empresa consiste en comprender lo que se

tiene, dónde está en el almacén o cuándo entran y salen las existencias para
ayudar a reducir los costes, acelerar el cumplimiento y prevenir el fraude.

Tener un inventario sofisticado debería ser una prioridad para cualquier

negocio, ya que implica tener una mayor supervisión sobre el stock, pudiendo
actuar incluso como un sistema de contabilidad configurado para salvaguardar
los activos. La compañía también puede confiar en los sistemas de control de
inventario para evaluar sus activos actuales, equilibrar sus cuentas y
proporcionar informes financieros.

El control de inventario es importante para mantener el balance correcto de

existencias en los almacenes, algo que evita:

1
EKON (29/07/2019). La importancia de los inventarios en una empresa. Recuperado de URL: https://www.ekon.es/importancia-
inventarios-empresa/

Página 5
• Perder una venta porque no tener suficiente inventario para completar un
pedido. Los problemas constantes de inventario pueden llevar a los clientes
a otros proveedores. Por el contrario, cuando se hace una gestión de
inventarios en la empresa adecuada se puede brindar un mejor servicio al
cliente.
• Desconocer qué productos se venden más y cuáles menos. También ayuda
a comprender mejor qué es lo que se está vendiendo y qué no. De esta
forma puede evitarse que el exceso de inventario ocupe innecesariamente
espacio en los almacenes. Demasiado inventario puede desencadenar
pérdidas de ganancias, ya sea que un producto caduque, se dañe o salga
de temporada.

La clave para un control de inventario adecuado es una comprensión más

profunda de la demanda de sus productos por parte de los clientes.
CERAMICOSA es una compañía dedicada a la fabricación de placas, azulejos
y estructuras varias de cerámica de gran calidad para la vivienda por lo cual
requiere del control de inventarío de sus materias primas, igualmente la
empresa desarrolla muchos productos para la venta, por lo tanto para obtener
un buen control de estos inventarios se debe coordinar con los proveedores y
puntos de venta para analizar y montar la estrategia de producción y
distribución, así como los artículos y materiales necesarios para su embalaje y
despacho al intermediario (Furniturest) o al cliente final.

Como se menciona en el enunciado, CERAMICOSA está experimentado

un aumento considerable en sus ventas por lo que ha decidido exportar.
Teniendo en cuenta estos datos es importante realizar una estimación de
ventas futuras que lógicamente trae consigo una mayor inversión en lo que
refiere a la compra de materias primas para la producción, un control de
inventario preciso y exhaustivo de estas, ya que es crucial para evitar no poder
cumplir con demandas superiores de producción a las estimadas, o en su
defecto generar un sobre “stock/existencias” de materias primas que lleve a la
obsolescencia y como consecuencia un costo extra para la empresa.

Página 6
 CERAMICOSA, en su nueva etapa de apertura de ventas a Europa
Occidental debe replantearse cuidadosamente la logística y todo el control del
inventario para no recurrir ni en rupturas de “stock/existencias” de producto
final, ni en elevados costes de almacenamiento. El transporte y los almacenes
intermedios deberán estar completamente coordinados para no incurrir en
ninguno de estos problemas y elevar, por tanto, los costes de la empresa.

Un mal dimensionamiento de las ventas futuras, por ende de los inventarios

(materias primas/producto final) y un mal manejo de estos, puede acarrear
problemas a la empresa. Las consecuencias de no llevar a cabo un buen
control del inventario pueden ser variadas y muy dañinas en costes y en
impacto, los costos de inventario2 corresponden a todos los costos generados
por el ordenamiento y almacenamiento de inventario. La suma de ambos
costos genera los costos totales tal como se presenta en el gráfico siguiente.

Imagen No. 1: PRICING REVENUE MANAGEMENT (s.f.). Costos de inventario. Recuperado de URL:
https://www.pricing.cl/conocimiento/costos-de-inventario/

Se aprecia que donde se intersectan las curvas el costo total es menor. La

cantidad Q en ese punto se conoce como cantidad óptima a ordenar o EOQ
(Economic Order Quantity). Esta cantidad puede ser adecuada solo bajo
circunstancias controladas. Además de estos dos costos, se pueden agregar
otros costos relevantes en la administración de inventario, como por ejemplo, el
costo de falta de existencia. Este costo es en el que se incurre cuando tienen
lugar situaciones de demanda insatisfecha.

2
PRICING REVENUE MANAGEMENT (s.f.). Costos de inventario. Recuperado de URL: https://www.pricing.cl/conocimiento/costos-de-
inventario/

Página 7
 Costos de ordenamiento: El costo de ordenamiento o pedido es el costo
generado por las actividades efectuadas en una solicitud de
reaprovisionamiento de existencias. Entre los costos de ordenamiento se
encuentran: costos del proceso (contabilidad, comunicación, etc.) y costos de
transporte y recepción. Dado que muchos de estos costos son fijos, a medida
que aumenta el volumen ordenado o Q se reduce el costo unitario de
ordenamiento, tal como se muestra en la figura 1.
Costos de almacenamiento: El costo de almacenamiento considera todos
los costos asociados a mantener el inventario, por ejemplo dentro de un centro
de distribución o bodega. Dentro de estos costos se encuentran:
Costos de capital: costo de oportunidad de tener el dinero invertido en
inventario
Costos de bodega: costos de mantención de la bodega (servicios básicos,
aseo, etc.), costo de compra, arriendo y/o depreciación del inmobiliario, etc.
Costos de servicios: recursos humanos para manejo de inventario,
tecnologías de control de inventario, etc.
Riesgos de inventario: costos de obsolescencia o merma de las
existencias.
Costos de crecer: es muy importante el forecast3 y su monitoreo, para que
el crecimiento sea orgánico y controlado, no tener gastos asociados a la falta
de existencias, materias primas, etc. que pueden generar sobrecostos,
problemas en la línea de producción, falta de recursos humanos, infraestructura
sobre utilizada o sub utilizada, es decir perdida de ventas, utilidad, imagen
corporativa, etc.

Es importante que la empresa pueda verificar en cualquier momento si un

producto que necesita está dentro de su inventario, la disponibilidad después
de procesar las órdenes de venta de productos aun no entregados y lo que ha
sido pedido a los proveedores, es información valiosa y ayuda a controlar la
posición del inventario. El control de los inventarios es uno de los factores que
inciden en el desempeño de las empresas y en las ganancias que se obtienen,
por lo cual es de vital importancia para las compañías contar con un inventario

3
PABLO TEIJEIRA (17/12/2013). Forecast: Qué es y para qué sirve. Recuperado de URL: http://pabloteijeira.es/blog/forecast-que-es-y-
para-que-sirve/

Página 8
bien administrado. El enfoque en esta área debe ser el de mantener un nivel
óptimo de inventarios, gestionándolos, manteniendo el control y la planificación
de los mismos como una actividad fundamental de la empresa, se debe tomar
decisiones sobre los inventarios acordes a las necesidades de las ventas,
además de reducir costos y ofrecer un mejor servicio al cliente final.

Un buen manejo permitirá a la empresa saber de manera confiable

cantidades y niveles, cuáles productos tienen mayor rotación, cuándo
reabastecer, situación económica en cada periodo, el valor de la mercancía,
entre otros

▪ Propón acciones para evitar interrupciones4 del proceso productivo

derivadas de una mala gestión del inventario.

La interrupción de los procesos y fallas en la cadena de suministro sigue

siendo un problema que preocupa a miles de gerentes a nivel mundial.

Las cadenas de suministro cada vez se ven enfrentadas a cambios y

nuevos retos, debido a nacimiento de muchos mercados emergentes que se
están expandiendo de forma continua y de forma acelerada por todo el mundo.

Estos mercados emergentes obligan a generar nuevos modelos de negocio

para las empresas, y por ende, forman a su vez nuevas oportunidades para la
reducción de costos. Lo peligroso es que, a pesar de que la gran mayoría de
las empresas priorizan la reducción de costos en sus procesos, muchas veces
dejan de lado la importancia de la calidad del servicio, lo que se traduce en
riesgos de interrupciones en la cadena y problemas de gestión de los
inventarios.

Interrupciones de fabricación, inventarios imprecisos u obsoletos, retrasos

en el transporte o problemas en los despachos, son sólo algunos de los riesgos
a que las organizaciones deben enfrentarse. Para administrar efectivamente
esta incertidumbre, los ejecutivos deben analizar y encontrar los errores más
4
THE LOGISTICS WORLD (s.f). Cómo prevenir interrupciones en la cadena de suministro, Recuperado de:
https://thelogisticsworld.com/historico/como-prevenir-interrupciones-en-la-cadena-de-suministro/

Página 9
comunes dentro del manejo de inventarios y la cadena de suministro, tomando
las acciones que correspondan para solucionarlos
Entendiendo lo anterior y como director logístico, proponemos las
siguientes acciones para que CERAMICOSA mejore su gestión de inventarios y
minimice el riesgo de afectación de la cadena de suministro, controlando y
disminuyendo los costos.

1) Desarrollar un levantamiento de información operacional de la

empresa, por medio de la aplicación de herramientas de recolección de
información, para conocer el funcionamiento interno actual de la empresa.

Con información veraz sobre el funcionamiento de los procesos

internos de la empresa, podremos identificar claramente como funcionamos
y cuáles son los procesos críticos que puedes afectar la gestión de los
inventarios y la cadena de suministro, debemos evaluar con criterio y
minuciosamente las áreas comerciales, venta y logística de entrega, ya que
es conocido que estos son los eslabones que pueden romper la cadena
productiva de la empresa, afectando de manera no tan positiva los costos
operativos. Para el desarrollo de este punto utilizaremos como herramienta
el diagrama SIPOC5.

De acuerdo a la Asociación Americana de la Calidad se puede

definir el diagrama SIPOC como una herramienta útil que permite identificar
un proceso o varios procesos claves de manera detallada.
SIPOC toma su nombre del acrónimo como se detalla a
continuación:
• Supplier – Proveedor: Persona u organización quién brinda
material o recursos.
• Input – Entradas: Material, datos que s e necesita para realizar las
actividades del proceso
• Process - Proceso: Serie de actividades que añaden valor a las
entradas para producir las salidas

5
ASQ (s.f.) Quality Resources, SIPOC+CM DIAGRAM, Recuperado de URL: https://asq.org/quality-resources/sipoc

Página 10
 • Output – Salida: Producto o servicio usado por el cliente.
• Customer – Cliente: Persona u organización de la salida del
proceso.

El diagrama SIPOC le traerá a CAREMICOSA los siguientes

beneficios:
o Ayuda a identificar y balancear requerimientos.
o Identifica de manera rápida a proveedor y clientes.
o Comprueba las necesidades de recursos.
o Señala el alcance del proyecto.
o Identifica quién debe participar en el equipo de proyecto.
o Satisface a los interesados y se llega a un consenso del
equipo.
o Se genera una mayor claridad en los procesos.

2) Analizar los productos de la empresa, mediante la inspección de

bases de datos de ventas, para determinar los productos críticos, analizar y
pronosticar su demanda.

3) Determinar los costos asociados a inventario de la empresa,

mediante herramientas de recolección de información, para determinar las
políticas de inventario.

4) Establecer la política de inventario de los productos críticos,

mediante la aplicación de fórmulas y métodos del modelo determinado,
para proponer mejoras en la gestión de inventarios de la empresa, por lo
que será necesario identificar todos los tipos de inventario que maneja la
empresa, entre los que se encuentran:
a) Inventarios de materia prima o insumos: Son aquellos en los
cuales se contabilizan todos aquellos materiales que no han sido
modificados por el proceso productivo de la empresa.
b) Inventarios de materia semielaborada o productos en proceso:
Como su propio nombre lo indica, son aquellos materiales que han

Página 11
 sido modificados por el proceso productivo de la empresa, pero que
todavía no son aptos para la venta.
c) Inventarios de productos terminados: Son aquellos donde se
contabilizan todos los productos que van a ser ofrecidos a los
clientes, es decir que se encuentran aptos para la venta.
d) Inventarios de materiales para soporte de las operaciones, o
piezas y repuestos: son aquellos donde se contabilizan los
productos que aunque no forman parte directa del proceso
productivo de la empresa, es decir no serán colocados a la venta,
hacen posible las operaciones productivas de la misma, estos
productos pueden ser: maquinarias, repuestos, artículos de oficinas,
etc.

Como la naturaleza de CERAMICOSA es el de una empresa

manufacturera y distribuidora, deberá hacer más énfasis en algunos de estos
inventarios. Desde su visión manufacturera posee muchísimos artículos de
materia prima y pudiera tener más de diez mil tipos diferentes de piezas y
repuestos así como de productos terminados y productos en proceso. Desde
su visión distribuidora, por ejemplo, solo tendrá inventarios de productos
terminados. Existe otra clasificación de inventarios que se refiere a la
concepción logística del mismo, los cuales deberá CERAMICOSA tener muy
presentes y controlados que son los siguientes:
e) Inventarios cíclicos o de lote: Se generan al producir en lotes no
de manera continua.
f) Inventarios estacionales (por estación): Son aquellos donde se
contabilizan aquellos productos que poseen demandas que depende
de alguna estación o período de tiempo específico.
g) Inventarios de seguridad: Se generan para amortiguar variaciones
en la demanda o para cubrir errores en la estimación de la misma.
Estos inventarios derivan del hecho de que la demanda de un bien o
servicio proviene usualmente de estudios de mercado que
difícilmente ofrecen una precisión total.

Página 12
 h) Inventarios especulativos: Estos se derivan cuando se espera un
aumento de precios superior a los costos de acumulación de
inventarios.
i) Inventario probabilístico: El término probabilístico es la expresión
cuantitativa que comprende la asignación de valores numéricos a
sucesos que tienen la posibilidad de ocurrir y dependen de
fenómenos de la naturaleza o de variables inherentes a un proceso
que no son controlables.

Como director logístico orientaré al equipo de trabajo para que con la

ayuda de herramientas tecnológicas hagamos control preciso sobre cada uno
de estos inventarios, controlando esto y como lo mencionamos en el punto 3,
modelaremos los costos inherentes a manejo de inventarios, despacho,
transporte y cadena de suministro, de esta forma podremos modelar la mejor
forma de controlar los costos para que no afecte la calidad del servicio y el
valor del producto entregado al cliente final.

5) Lo anterior nos lleva a tener que implementar una acción de

reposicionamiento del producto como también una manera diferente de ser
consumidos. La cual genera que se obtenga un impacto a diferencia de
otros materiales, esto requiere que los productos y/o materias primas sean
clasificados para así implantar una política de reaprovisionamiento para
cada insumo. El análisis ABC permite identificar los artículos que tiene un
impacto importante en un valor global. Esta herramienta es aplicable a la
gestión de stock, lo cual se ejecutará el manejo óptimo de los inventarios y
las compras.

Implementando estas acciones en CERAMICOSA SA podremos administrar los

inventarios y sus costos, evitando perdidas y posibles retrasos en la fabricación
de los productos, teniendo en cuenta los nuevos lanzamientos de productos en
las sucursales y garantizando la entrega de los productos con el nuevo aliado
Furniturest, alianza que ha sido un éxito y ha disparado las ventas, por ende la
producción, inventarios y toda la cadena de abastecimiento.

Página 13
 2. Sabemos que para la correcta explotación de la red logística de
CERAMICOSA es necesario hacer especial énfasis en la etapa de
distribución.

La etapa de distribución y transporte es comprendida por la mayoría de las

empresas como un proceso complejo por el que los productos, que deben
llegar finalmente al cliente, deben ser dispensados y controlados desde que
finaliza su fabricación, hasta que finalmente son entregados.

Es gracias a este proceso o etapa que se logra que los clientes finales
obtengan los productos en óptimos estados de calidad y mantenimiento en el
lugar, tiempo y forma requerida y, por supuesto, vigilada bajo los más altos
estándares de cuidado. Algunos de los objetivos de la etapa de distribución
son:
✓ Le brinda la posibilidad a la organización de abrir mercados.
✓ Mejorar la competitividad de la empresa entre productos y servicios.
✓ Entender la importancia de la entrega de los bienes al destino final,
comprometiendo a la empresa con la correcta entrega de los
productos.
✓ Evolucionar siempre en el mejoramiento de las condiciones de
entrega de los productos.
✓ Establece estricto control sobre la ejecución de las órdenes de
compra.
✓ Obliga a la empresa a tener un sistema de transporte eficiente que
permita el cumplimiento de los tiempos establecidos.

▪ ¿Qué variables hay que tener en cuenta para una correcta

coordinación del producto? Propón muy brevemente una acción
para asegurar la existencia de esas variables.
Entre las variables más comunes que encontramos sobre la correcta
coordinación de producto para que este se entregue en las condiciones de
calidad deseadas por los clientes tenemos6:

6
SLIMSTOCK (s.f), Recupera el control de tu cadena de suministro, Recuperado de la URL: https://www.slimstock.com/cadena-de-
sumunistro-en-tiempos-de-crisis/

Página 14
o Reducir quiebres de stock: Esto quiere decir, que no contar con un
producto al momento de ser requerido por un cliente, es sinónimo de
perder una venta. Además, si este cliente se ve en la obligación de ir
a buscar su producto a otro proveedor, esto podría transformarse en
la pérdida de un cliente.
o Reducción del inventario para la liberación de capital de
trabajo: Para ayudar en la liberación de capital de trabajo mediante
la reducción del inventario se debe comenzar con una correcta
gestión de portafolio. De esta manera se podrá determinar los
productos que deben tener stock y los que no. Esto, mediante
criterios específicos (por ejemplo margen, rotación, facturación) que
definan si realmente vale la pena mantener stock de los productos
en cuestión.
o Análisis ABC/XYZ: Otro punto importante para la liberación de
capital de trabajo, es enfocar los recursos en aquellos productos
más relevantes. Para esto, se debe realizar un análisis ABC/XYZ,
que clasifique los artículos según la importancia que tenga para el
negocio. De esta manera podremos optimizar la distribución del
capital de trabajo, destinando mayores recursos a los artículos más
importantes.
o Stock de seguridad: Estimar un correcto stock de seguridad
también es muy importante para mantener el inventario óptimo.
Tener un stock de seguridad mayor a lo necesario puede causar
excesos. Sin embargo el no contar con el stock de seguridad
necesario puede significar perder una venta e incluso un cliente.
o Nivel de inventario óptimo: En base a una previsión de la
demanda de cada producto de forma certera, sumado a un correcto
análisis ABC, y calculando de forma dinámica y permanente el de
stock de seguridad, tendremos como resultado el inventario óptimo a
mantener de cada uno de los productos que se comercializan en la
empresa.
o Pronóstico de la demanda: Predecir con anterioridad la cantidad
de artículos que los clientes requieren y en qué lugares, es de vital
importancia para mejorar el stock disponible, aumentando las

Página 15
 ventas. No todos los artículos operan y se mueven de la misma
manera, su demanda varía dependiendo del lugar o zonas donde se
venden o comercializan los artículos, Por esta razón es importante
realizar una clasificación de la demanda de todas las combinaciones
de artículos para luego realizar la correcta previsión.
o Nivel de servicio indicado: Será muy importante entregar a cada
artículo que se vende o comercializa un adecuado nivel de servicio,
realizando un análisis ABC/XYZ que nos ayudará a clasificar cada
uno de los artículos de acuerdo al impacto que tiene para el negocio.
De esta manera podremos mejorar la disponibilidad de stock
asignando un nivel de servicio más alto sólo para aquellos artículos
que nos interesan.
o Gestión de productos estacionales: Es necesario pronosticar y
gestionar los periodos de alta y baja rotación de los artículos y
productos que se fabrican, identificando igualmente los productos
estacionales, esto nos permite saber en qué periodos del año los
artículos y productos aumentas sus ventas. Estas estimaciones
ayudan y optimiza la gestión de eventos y promociones, permitiendo
planificar un aumento de rotación o liquidaciones de productos con
la debida anticipación
o Gestión de obsolescencias: Es importante identificar los artículos
obsoletos, ayudando a disminuir las mermas y minimizando las
pérdidas, una buena práctica es incluir en la carta del producto o
articulo su vida útil, identificando vencimiento o descomposición.
Esto, además de colaborar en disminuir las mermas, ayuda a
mantener la calidad de los productos para maximizar oportunidades
de ventas.
o Gestión de la vida útil de los productos: Uno de puntos a tener en
cuenta para una correcta coordinación del producto es la fase final
de la gestión de ciclo de vida de los productos también es importante
para disminuir la obsolescencia. Saber desde cuando dejar de
fabricar o comprar el artículo en retirada es trascendental. Esto, para
que al momento de la introducción del artículo nuevo, se tenga el
mínimo stock del antiguo.

Página 16
 Los artículos obsoletos quedan expuestos a ser maltratados,
deteriorados o robados. Además contribuyen a aumentar el valor del
inventario. Por esta razón, para disminuir las mermas, es importante
bajar el porcentaje de obsolescencias en el inventario.

Como director logístico de CERAMICOSA SA, y habiendo hecho un estudio

de las diferentes soluciones que existen en el mercado de software, se
propone la adquisición de un software especializado en logística, Stock,
Inventario, transporte y aseguramiento de la entrega de los artículos o
productos al cliente final, así controlar cada una de las variables expuestas, en
conjunto con el equipo de trabajo del área logística evaluamos las siguientes
soluciones de software7: Mecalux 3PL, Quonext, Exact, SAP Transportation
Management y Software de gestión de inventarios (Slim4), todos ellos tienen en
común algunas características importantes para CERAMICOSA SA como:
▪ Están centrados en la satisfacción del cliente.
▪ Permiten el control, seguimiento y gestión de existencias, entradas y
salidas en depósitos.
▪ Controlan el transporte hasta la dirección de entrega. Como software
de gestión de flotas es excelente.
▪ Agrupan los procesos logísticos, administrativos y financieros de la
empresa en un único software
▪ Generan informes y alertas a la medida, configurables según las
necesidades del negocio.
▪ Se dispone de una forma online de una visión completa del estado de
la producción, inventario, pedidos, devoluciones, vida útil de los
productos, transporte y entrega final, lo que permite tomar mejores
decisiones de acuerdo a como se está moviendo el mercado y la
demanda.

Como director logístico estoy totalmente seguro que con la implementación de

cualquiera de estas herramientas, la empresa tendrá una visión más precisa

7
SPnet. (s.f.), Grandes Softwares de Logística y Gestión de Transporte (TMS), Recuperado de URL: https://softwarepara.net/logistica/

Página 17
sobre la correcta coordinación del producto, desde su fabricación hasta la
entrega final al cliente.

▪ Propón también distintas acciones que aseguren una buena gestión

al cliente8 y os haga, a su vez, ser más competitivos.

El cliente es la razón de ser de una empresa y en CERAMICOSA

entendemos que el cliente es y será el centro de nuestro compromiso y acción,
le hacemos sentir que es importante para la empresa y le atendemos de
manera rápida, amable y correcta, escuchamos sus expectativas sobre lo que
espera de nuestro servicio y nos esforzamos por que el cliente aprecie que
hemos superado dichas expectativas.
La atención al cliente es una labor que les concierne a todos los empleados
de las organizaciones, engloba todos los procesos y departamentos que
interactúan con el cliente o consumidor de los productos de CERAMICOSA. Es
por esto que hemos propuesto acciones claves que debemos preservar,
mejorar y evolucionar con el fin de mantener siempre una buena gestión del
cliente, estas acciones son:
▪ El cliente es el integrante más importante dentro de la organización,
esto deberá ser repetido y entendido dentro de la organización como
un mantra, y en especial por todo aquel empleado que esté ligado
con la atención al cliente.
▪ Al cliente se le debe escuchar, escuchar y escuchar de una manera
activa y preparado para entregar una respuesta, la escucha “Activa”
es el factor más significativo para el éxito de atención al cliente.
▪ Siempre debemos transmitir a nuestros clientes una imagen de
confianza, profesionalidad, credibilidad, amabilidad, simpatía y
diligencia, en la comunicación no solo es importante lo que se dice,
sino, cómo se dice, además de la comunicación no verbal.
▪ Una vez hallamos escuchado al cliente debemos “Actuar”,
solventando rápidamente los problemas, Es decir, tomar nota de su
necesidad, incidencia o petición y resolverla. Además, esta actuación
8
PABLO ADAN (27 de Febrero), Claves para la gestión de clientes, Recuperado de URL: https://pabloadan.es/10-claves-gestion-
clientes/marketing-y-publicidad/

Página 18
 debe ser Ágil, Simple, que no le complique la vida al cliente y
Eficiente resolviendo los problemas con el mínimo volumen de
recursos.
▪ Debemos mantener que el servicio al cliente sea accesible tanto en
lugar o espacio, como en tiempo, por varios canales y de una manera
fácil y eficiente.
▪ Mantener un excelente sistema de control de calidad, que entre otras
valore la satisfacción del cliente, recibiendo un feedback de ellos que
nos indique en que debemos mejorar nuestro servicio.
▪ Como oferta de Valor, debemos cumplir a nuestros clientes con todo
lo que les prometemos, de lo contrario tendremos clientes frustrados
que perjudicarán nuestra reputación. En la actualidad el cliente tiene
muchas vías de transmitir su frustración. De hecho, tiene tanta
potencia su opinión que actualmente, en la toma de decisiones de los
clientes, el factor que más peso tiene es precisamente qué opinan
sobre la empresa, producto o servicio otros clientes.

3. Al tener unos timings de entrega tan ajustados a causa del compromiso

de Furniturest con sus clientes, CERAMICOSA ha decidido alquilar
almacenes intermedios y/o finales para abastecer de forma rápida la
demanda de nuestro cliente.

▪ Como director logístico, ¿Consideras acertada esta propuesta?

Por la alianza estratégica entre CERAMICOSA y nuestro partner
Furniturest, en conjunto con el equipo humano del departamento logístico,
hemos validado diferentes alternativas para la correcta distribución de los
productos y entregárselas a Furniturest a tiempo cumpliendo con su promesa
de valor de “entregar el material a sus clientes en menos de 24 horas desde el
momento del pago”.
Iniciamos por validar las distancias entre el almacén principal de
CERAMICOSA y las sedes donde Furniturest nos ha indicado iniciara la venta
física de nuestros productos, apoyados con la herramienta web de waze,
extrayendo las imágenes de www.waze.com.

Página 19
 TERRESTRE AEREO
PLANTA DE PRODUCCIÓN SEDE DE FORNITURES DISTANCIA (KM) TIEMPO (HR) TIEMPO (HR)
La Vall d’Uixó (Castellón), España Estocolmo, Suecia 3.054,9 30H, 37 min 6H
La Vall d’Uixó (Castellón), España Palermo, Italia 2.553,9 24H, 56 min 5H (con Escala)
La Vall d’Uixó (Castellón), España Viena, Austria 2.106,6 20H, 15 min 3H
Tabla No. 1

Imagen No. 2: Recuperada de URL: https://www.waze.com/es/live-map/directions/estocolmo-provincia-de-estocolmo-

suecia?utm_source=website&utm_medium=homepage&utm_campaign=iframe+module&to=place.ChIJywtkGTF2X0YRZnedZ9MnDag&f
rom=place.ChIJRb0o8PoNYA0RjlJeqEdRu20

Imagen No. 3: Recuperada de URL: https://www.waze.com/es/live-map/directions/palermo-sicilia-

italia?utm_source=website&utm_medium=homepage&utm_campaign=iframe+module&to=place.ChIJmdBOgcnoGRMRgNg7IywECwo&fr
om=place.ChIJRb0o8PoNYA0RjlJeqEdRu20

Página 20
 Imagen No. 4: Recuperada de URL: https://www.waze.com/es/live-map/directions/viena-
austria?utm_source=website&utm_medium=homepage&utm_campaign=iframe+module&to=place.ChIJn8o2UZ4HbUcRRluiUYrlwv0&fro
m=place.ChIJRb0o8PoNYA0RjlJeqEdRu20

Partiendo de la validaciones de distancia y tiempo en los recorridos por

vías terrestre y aérea, desde el almacén principal de CERAMICOSA hasta las
ciudades donde Furniturest iniciara las ventas de los productos, sin duda, la
opción de “alquilar almacenes intermedios y/o finales para abastecer de forma
rápida la demanda de nuestro cliente” es muy acertada ya que nuestro primer
propósito es cumplirle a Furniturest y que ellos sigan cumpliendo a sus clientes
su promesa de valor de “entregar el material a sus clientes en menos de 24
horas desde el momento del pago”. Para poder sustentar tal determinación
hemos considerado y estudiado la demanda de los productos, además, de
acuerdo a nuestra experiencia sabemos que si los productos pudieran ser
suministrados de forma instantánea, no sería necesario su almacenamiento
intermedio, bastaría con suministrarlo inmediatamente desde su punto de
producción al punto de consumo. Pero, aun así, las actividades de producción
deberían ser capaces de dar respuestas inmediatas a esas peticiones de la
demanda, por tanto, aunque esta condición se cumpliera, se ve, la necesidad
de una red logística de distribución como una solución eficaz para coordinar
los problemas asociados a la incertidumbre de la demanda, al coste y duración
de los transportes y a las exigencias de rentabilizar el proceso productivo.

El equipo logístico de CERAMICOSA estamos completamente convencidos

que considerando una red logística de distribución de los productos, los
almacenes forman los nodos hacia sus puntos de consumo, pudiéndose llegar

Página 21
a considerar dos categorías de productos a distribuir, los que están siendo
transportados y los que están siendo almacenados, es por esto que estamos
de acuerdo en alquilar almacenes intermedios y/o finales, para poder bajar los
costos de almacenamiento y transporte, garantizando las entregas a nuestro
partner en las ciudades indicadas, entre las ventajas que nos presta el alquiler
de Almacenes tenemos:
Almacén en Alquiler: Son una práctica frecuente en una red de logística, en
algunas ocasiones este alquiler de bodegas o almacenes es practicado por el
arrendador como si fuese propio, con la ventaja que este uso le permite al
arrendador el uso de equipos e instalaciones que precisan para funcionar
correctamente. En la actualidad existen empresas cuyo negocio consiste en
ofrecer servicios de almacenamiento y distribución. Siendo de gran apoyo para
las empresas que no tienen la infraestructura y requieren la distribución de sus
productos en los sitios donde está la demanda de los productos que venden. La
configuración de estos almacenes públicos suelen estar orientada al uso
múltiple y generalizado. Las ventajas que ofrecen estos almacenes públicos
son:
❖ No exigen inversión fija, lo que ayuda a disminuir los costos ya que
estos se pagan de acuerdo a su uso.
❖ Costes variable bajos debido a su utilización no sistemática.
❖ Ubicación flexible.

▪ Ubica geográficamente los almacenes teniendo en cuenta la

localización de cada tienda física (Estocolmo, Palermo y Viena) y
considerando también que deberemos poder enviar la mercancía a
cualquier punto de sus respectivos países: Suecia, Italia y Austria, ya
que los clientes de Furniturest pueden realizar compras online.

Para la definición geográfica de los puntos donde se alquilaran los

almacenes intermedios y/o filiales, se debe tener en cuenta varios aspectos:
• Ubicación estratégica de cada almacén que le permite a CERAMICOSA
la entrega oportuna de los productos a las tiendas físicas definidas por el
partner Furniturest (Palermo, Viena y Estocolmo), y la entrega de los

Página 22
 artículos en compra online cumpliendo con la promesa de valor de
entregar a las 24 horas de recibido el pago.
• La ubicación de los almacenes deben tener como condición una
cercanía con los grandes medios de internos de transporte de carga de
cada país (Transporte terrestre, transporte férreo, transporte aéreo),
inclusive transporte marítimo a fin de garantizar las entregas a donde se
comercializaran los productos.
• Se debe estar monitoreando constantemente la demanda de los
productos en estos países, identificando las zonas con mayor demanda,
ya que si la demanda es muy alta en algunas regiones, se hará
necesario la apertura de más almacenes o filiales para cumplir con dicha
demanda y no afectar los tiempos de entrega comprometidos.

Para la definición de la ubicación de los almacenes intermedios y/o filiales

estratégicas, el equipo del departamento logístico de CERAMICOSA realizo
una planeación estratégica que involucro investigaciones apoyados en
herramientas como google maps y waze para la medición de distancias y
cercanías con los medios de transporte interno de cada país, llamadas
telefónicas a múltiples empresas que identificamos y que prestan el servicio de
almacenamiento y transporte en esas ciudades, llamadas telefónicas
solicitando referencias a los clientes de cada uno de las empresas de
almacenes contactadas, con el fin de validar la calidad del servicio, la
satisfacción de los clientes y el cumplimiento.
Como se pudo apreciar en la tabla No. 1, las distancias y los tiempos de los
recorridos entre el almacén principal de CERAMICOSA ubicada en La Vall
d’Uxó (Cstellón), España y las tres ciudades donde tiene presencia nuestro
partner son demasiado extensos, lo que hace imposible que contemplemos
despachos desde nuestro almacén principal, por tanto, debemos seleccionar
Almacenes intermedios o filiales bien ubicados para cumplir con la demanda y
los tiempos de entrega.
Iniciamos por ubicar almacenes Intermedios o filiales de distribución
primaria en las ciudades de donde Furniturest nos ha indicado que tendrá
puntos de venta físico (Palermo, Viena y Estocolmo), revisando en el mapa de

Página 23
Europa las rutas sugeridas por vía terrestre para llegar a cada una de las
ciudades, encontramos que en el recorrido hacia cada una existen pasos por
ciudades en común, en estas ciudades validamos las variables mencionadas
anteriormente y medimos las distancias que se deben recorrer por vía terrestre
ya sea por camión de carga o tren de carga.

Imagen No. 5: Recuperada de URL: https://www.google.com/maps/d/u/0/edit?hl=es-419&hl=es-

419&mid=1oTUNUKd3mkf28w9rL5A4BGJ9L_6PPZs8&ll=46.52159579310779%2C-11.714037082775167&z=4

Una de las ciudades intermedias y comunes que estudiamos fue

Montpellier (Francia), nos entregaba buenas alternativas de tiempo en recorrido
y entregas para Palermo y Viena, pero en definitiva no cumple con los de
tiempos de entrega hacia Estocolmo, por tanto la descartamos.
Ciudad Tienda Física TIEMPO (HR) TIEMPO (HR)
Ciudad Almacén Satélite DISTANCIA (KM)
Furniturest CAMION TREN

Montpellier, Francia Palermo, Italia 1.915,1 18H, 39 min 28H

Montpellier, Francia Viena, Austria 1.538,9 13H, 53 min 14H, 30 min
Montpellier, Francia Estocolmo, Suecia 2.451,8 23H, 51 min 30H

Tabla No. 2

Algo similar nos dio el ejercicio con la ciudad de Valence (Francia),

disminuye solo una hora de tiempo en el recorrido a Estocolmo, lo que aún no
cumple con la expectativa de tiempo de entregas comprometidas con
Furniturest.
Ciudad Tienda Física TIEMPO (HR) TIEMPO (HR)
Ciudad Almacén Satélite
Furniturest CAMION TREN

Valence, Francia Palermo, Italia 18H, 55 min 28H

Valence, Francia Viena, Austria 12H, 47 min 15H, 26 min
Valence, Francia Estocolmo, Suecia 22H, 12 min 28H

Tabla No. 3

Página 24
 Debido a lo anterior el equipo del área logística reviso otras alternativas y
finalmente escogimos a Milán (Italia) como la principal ciudad para montar la
bodega Intermedia o filial, esta cuidad nos permite dos cosas en paralelo, servir
como almacén intermedio para las tres ciudades (Palermo, Viena y Estocolmo)
y como punto de distribución para toda Italia, cubriendo la demanda y posibles
compras on line en ese país.

Imagen No. 6: Recuperada de URL: https://www.google.com/maps/d/u/0/edit?hl=es-419&hl=es-

419&mid=1oTUNUKd3mkf28w9rL5A4BGJ9L_6PPZs8&ll=47.6709337581964%2C10.022750312499998&z=5

Milán en términos de distancias para el transporte terrestre esta mejor

ubicada que las dos ciudades mencionadas anteriormente “Ver Tabla No. 4”, es
perfecta para responder a las necesidades de despacho y entrega en las
ciudades de Palermo, Viena y ciudades aledañas en los países de Italia y
Austria, respondiendo dentro del tiempo pactado para las ventas realizadas en
las tiendas físicas como en las ventas on line, sin embargo, para las entregas
en la cuidad de Estocolmo y el resto del país de Suecia el tiempo de recorrido
por vía terrestre sigue siendo muy comprometedor.
Ciudad Tienda Física TIEMPO (HR) TIEMPO (HR)
Ciudad Almacén Satélite DISTANCIA (KM)
Furniturest CAMION TREN

Milán, Italia Palermo, Italia 1.472,0 14H, 24 Min 15H, 35 min

Milán, Italia Viena, Austria 838,0 8H, 56 min 9H, 50 min
Milán, Italia Estocolmo, Suecia 2.094,0 22H, 27 min 27H

Tabla No. 4

Página 25
 Por tal motivo es necesario escoger otra ciudad en el recorrido a Estocolmo
para montar otro almacén intermedio o filial y poder cumplir con los plazos de
entrega en la tienda física y las ventas on line en ese país, el trayecto desde
Castellón a Estocolmo o desde Milán a Estocolmo, son demasiado largos, en
promedio están entre 22 a 30 horas por vía terrestre, lo que vuelve imposible
cumplir con el plazo de entrega al cliente en 24 horas, adicionalmente enviar la
mercancía por vía aérea es mucho más costoso aunque se demore menos
tiempo, si sumamos los costos de un transporte aéreo a los productos, se corre
el riesgo de salirnos del mercado y perderíamos clientes, riesgo que no
asumiremos ya que estamos incursionando en un mercado internacional y
deseamos mantener el precio y la calidad de los productos, por tanto, el equipo
del departamento logístico a realizado la selección de un almacén intermedio
de acuerdo a los parámetros establecidos anteriormente, para poder cumplir
con las entregas en Estocolmo y demás ciudades de Suecia.
La investigación del equipo logístico de CERAMICOSA arrojo que Suecia
cuenta aproximadamente con 9 ciudades que se pueden denominar
imprescindibles para su economía, en estas ciudades hay clientes potenciales
de compra on line para nuestro partner Furniturest, a los que se les debe
cumplir el plazo de entrega de 24 horas después de recibido el pago, estas
ciudades son: Estocolmo, Gotemburgo, Malmö, Uppsala, Helsingborg,
Västeras, Norrköping, Umeá, Lund.

Página 26
 Imagen No. 7: Recuperada de URL: https://www.google.com/maps/d/u/0/edit?hl=es-
419&mid=1RCDUzjwVmsIdaJv54KUCyv4Mb-6V3-Hk&ll=59.836484032531764%2C11.65834848124997&z=6

Realizando las validaciones que definimos con el equipo logístico de

CERAMICOSA, hemos decidido abrir una almacén intermedio o filial en la
cuidad de Malmö (Suecia), esta cuidad es apropiada y equidistante a las
demás ciudades importantes y secundarias del centro y parte baja del norte de
Suecia “Ver tabla No. 5”, sí existen ventas en la ciudades aledañas de forma on
line, podemos programar las entregas desde la cuidad de Malmö o desde
Estocolmo para las ciudades ubicadas más al norte de Escocia y cumpliremos
las entregas en los tiempos pactados menores a 24 horas después de recibido
el pago.
Ciudad Almacén
Ciudad Almacén Satélite TIEMPO (HR) TIEMPO (HR)
Satélite DISTANCIA (KM)
Principal CAMION TREN
Secundario
Milán, Italia Malmö, Suecia 1.467,0 16H, 20 Min 20H, 03 min

Ciudad Tienda Física TIEMPO (HR) TIEMPO (HR)

Ciudad Almacén Satélite DISTANCIA (KM)
Furniturest CAMION TREN
Malmö, Suecia Estocolmo, Suecia 630,0 6H, 47 Min 4H, 32 min
Malmö, Suecia Gotemburgo, Suecia 272,0 2H, 50 min 2H, 34 min
Malmö, Suecia Uppsala, Suecia 679,0 7H, 03 min 5H, 08 min
Malmö, Suecia Helsingborg, Suecia 64,8 44 min 39 min
Malmö, Suecia Västerås, Suecia 597,0 6H, 13 min 5H, 21 min
Malmö, Suecia Norrköping, Suecia 459,0 4H, 38 min 3H, 17 min
Malmö, Suecia Umeå, Suecia 1.246,0 12H, 50 min 12H, 16 min
Malmö, Suecia Lund, Suecia 18,7 19 min 13 min

Tabla No. 5

Por tanto nuestra red logística de Almacenes intermedios o filiales para la

distribución de productos de la alianza entre CERAMICOSA y Furniturest,
quedan ubicadas en las siguientes ciudades:
Cuidad Almacen Atención
Estocolmo, Suecia Sede FORNITURES Presencial - On Line
Palermo, Italia Sede FORNITURES Presencial - On Line
Viena, Austria Sede FORNITURES Presencial - On Line
Milán, Italia Intermedios y/o finales On Line
Malmö, Suecia Intermedios y/o finales On Line
Tabla No. 6

Con esta red logística podemos comprometernos a atender las

necesidades de entrega en menos de 24 horas de productos que se vendan de
forma On Line o desde las tiendas físicas de Furniturest, para los países de
Italia, Austria y Suecia, inclusive podemos cubrir entregas para ventas On Line
surgidas en algunos países como Dinamarca, norte de Alemania y norte de
Polonia que los podemos atender desde Malmö (Suecia), además también

Página 27
podemos cubrir entregas de ventas on line en los países de Suiza y Eslovenia
que los podemos atender desde la cuidad de Milán (Italia), lo importante es
poder tener claro el ejercicio de dimensionamiento de la demanda que
tendremos en dichos países, para entregarle las instrucciones de producción
de acuerdo a esa demanda a el departamento técnico de CERAMICOSA, y que
fabriquen los productos necesarios para cumplir con las demandas y el
abastecimiento constante de los almacenes intermedios.

▪ Propón una ruta desde el almacén central hasta el cliente final

teniendo en cuenta que existe este almacén intermedio. Aplícalo a
los tres escenarios.
Como lo expusimos en el punto anterior, lo primordial es mantener censada
y dimensionada la demanda en los países donde Furniturest tiene presencia, y
donde se tiene habilitada la venta on line, Italia, Austria y Suecia, con el fin de
que el departamento técnico de producción entregue al departamento logístico
los productos necesarios para cubrir las necesidades de la demanda,
manteniendo la disponibilidad de los productos en los almacenes intermedios o
filiales, en tal medida planteamos como primer escenario: la situación de estar
con niveles inferiores al 50% de Stock de productos en los almacenes
intermedios o filiales, a lo que nos urge la necesidad de subir los niveles de
Stock de dichos almacenes en menos de 24 horas, a lo que realizamos los
despachos a los dos almacenes intermedios Milán (Italia) y Malmö (Suecia).
TIEMPO TIEMPO
PLANTA DE PRODUCCIÓN Almacen DISTANCIA (KM) (HR) RUTA (HR)
CAMION AVION
Accede a E-15/AP-7 desde Carrer n'Octavi Ten i Orenga y N-225.
Continúa por E-15/AP-7. Toma A9, A8, A10/E80 y A7 hacia Via Spezia en
Milano, Italia.
La Vall d’Uixó (Castellón), España Milán, Italia 1.279,0 13H, 34 min 1H, 50 min
Continúa por Via Spezia. Toma SPexSS11/SP11, Via Elia Lombardini, Ripa
di Porta Ticinese, Corso Cristoforo Colombo y Corso Genova hacia Via
Celestino IV.
Accede a E-15/AP-7 desde Carrer n'Octavi Ten i Orenga y N-225.
Continúa por E-15/AP-7. Toma A9, A7, A6, A31/E17/E21 y A1 hacia E47 en
Heiligenhafen, Deutschland.
Sigue por E47 hacia Rødby Sogn - Puttgarden.
La Vall d’Uixó (Castellón), España Malmö, Suecia 2.459,0 25H Toma el ferry Rødby Sogn - Puttgarden hacia Rødby. 4H, 30 min
Sigue por E47 y E20 hacia Pildammsvägen en Malmö, Sverige. Toma la
salida en dirección a Tygelsjö/Svågertorp/Hyllievång/Lindeborg de
Annetorpsvägen.
Continúa por Pildammsvägen. Conduce hacia Baltzarsgatan.

Tabla No. 7

Para el abastecimiento del almacén de la cuidad de Milán (Italia)

cumplimos sin ningún inconveniente dentro de los tiempos pactados menores a
24 horas, sin embargo, para el abastecimiento de stock del almacén de la
cuidad de Malmö (Suecia), no cumplimos con los tiempos si enviamos el stock
por vía terrestre ya que se demora 25 horas en llegar al almacén, por tanto se

Página 28
hizo un análisis de la demanda en la zona de cubrimiento de dicho almacén
para tomar la decisión de enviar el stock faltante por vía terrestre o aérea,
finalmente como resultado de dicho análisis que realizo el equipo logístico de
CERAMICOSA de la demanda en la zona que abastece el almacén de Malmö,
se pudo evidenciar que con las entregas programadas a causa de las ventas,
estas pueden ser cubiertas por el Stock actual del almacén de Malmö y nos da
el tiempo para el envío del stock de reposición desde el almacén principal en
La Vall d’Uixó (Castellón) sin entrar en penalizaciones, dejando al almacén
alterno de Malmö abastecido al 100% de su capacidad, sí el resultado del
análisis de la demanda hubiese dado como resultado que el stock del almacén
de Malmö no cubría las necesidades de la demanda, se debía tomar la decisión
de enviar el stock de productos por vía aérea para no incurrir en
incumplimientos.

Imagen No. 8: Recuperada de URL:

https://www.google.com/maps/dir/Vall+de+Ux%C3%B3,+12600,+Castell%C3%B3n,+Espa%C3%B1a/Mil%C3%A1n,+Italia/@42.901309,
2.1158027,7.25z/data=!4m17!4m16!1m5!1m1!1s0xd600dfaf028bd45:0x6dbb5147a85e528e!2m2!1d-
0.2315018!2d39.8242386!1m5!1m1!1s0x4786c23238a2db95:0x30678022e667e50!2m2!1d9.181873!2d45.458626!2m3!5e1!5e2!5e3

Página 29
 Imagen No. 9: Recuperada de URL:
https://www.google.com/maps/dir/Vall+de+Ux%C3%B3,+12600,+Castell%C3%B3n,+Espa%C3%B1a/Malm%C3%B6,+Suecia/@48.9437
337,0.7330409,5.5z/data=!3m1!4b1!4m17!4m16!1m5!1m1!1s0xd600dfaf028bd45:0x6dbb5147a85e528e!2m2!1d-
0.2315018!2d39.8242386!1m5!1m1!1s0x465305a574c491ff:0xd3a905dfbd4888e5!2m2!1d13.003822!2d55.604981!2m3!5e1!5e2!5e3

Segundo escenario: Como buena noticia, los productos de CERAMICOSA

han tenido gran aceptación en el sur de Italia y la tienda de Furniturest en la
cuidad de Palermo (Italia) ha aumentado sus ventas en un 35%, sin embargo,
se está acabando el stock de los productos en el almacén, la reserva de stock
solo cubre el 30% de las ventas que se deben entregar en menos de 24 horas
en la misma cuidad de Palermo, por tal motivo se le informa urgente al almacén
central en La Vall d’Uixó (Castellón), desde donde se apresuran dos despachos
inmediatos, uno desde la cuidad de Milán a Palermo para cubrir las
necesidades de las entregas en menos de 24 horas comprometidas por las
ventas de Furniturest en dicha tienda (en la tabla No.4 se puede apreciar el
tiempo de recorrido entre las ciudades y el la imagen No. 6 se aprecian los
recorridos de las rutas), y otra desde La Vall d’Uixó (Castellón) a Milán para
cubrir el stock de productos que se despachara a Palermo, por fortuna dentro
del estudio de la demanda para el abastecimiento del almacén alterno de Milán,
ya se tenía contemplado el aumento de la demanda y las ventas de la tienda de
Palermo para poder cubrir el stock de productos en ambos almacenes.

Como tercer escenario, evidenciamos en nuestro ERP una venta on line

que se realizó en la cuidad de Umeå (Suecia), revisando en los inventarios de
stock en los almacenes de Malmö y Estocolmo, en cada almacén alterno

Página 30
tenemos los productos necesarios para despacharlos, los tiempos de entrega
de los productos desde cualquiera de las dos ciudades se ajustan a lo
convenido “entregar en menos de 24 horas”.

Ciudad Almacén
Ciudad Almacén Satélite TIEMPO (HR) TIEMPO (HR)
Satélite DISTANCIA (KM)
Principal CAMION AVION
Secundario
Estocolmo, Suecia Umeå, Suecia 638,0 6H, 48 Min 1H
Malmö, Suecia Umeå, Suecia 1.246,0 12H, 50 min 2H, 40 min

Tabla No. 8

Imagen No. 9: Recuperada de URL:

https://www.google.com/maps/dir/Malm%C3%B6,+Suecia/Ume%C3%A5,+Suecia/@59.6409123,12.0714072,6z/data=!3m1!4b1!4m17!4
m16!1m5!1m1!1s0x465305a574c491ff:0xd3a905dfbd4888e5!2m2!1d13.003822!2d55.604981!1m5!1m1!1s0x467c4e1b68add7f9:0x4034
506de8c8560!2m2!1d20.2630354!2d63.8258471!2m3!5e1!5e2!5e3

Imagen No. 9: Recuperada de URL:

https://www.google.com/maps/dir/Estocolmo,+Suecia/Ume%C3%A5,+Suecia/@61.6654348,17.1613318,7z/data=!4m17!4m16!1m5!1m1
!1s0x465f763119640bcb:0xa80d27d3679d7766!2m2!1d18.0685808!2d59.3293235!1m5!1m1!1s0x467c4e1b68add7f9:0x4034506de8c85
60!2m2!1d20.2630354!2d63.8258471!2m3!5e1!5e2!5e3

La determinación del equipo logístico de CERAMICOSA es hacer el

despacho de los productos desde el almacén de Furniturest de la cuidad de
Estocolmo ya que el tiempo de entrega es más reducido hacia el cliente final,

Página 31
adicional debemos seguir monitoreando la demanda de productos en todos los
países y la capacidad de los almacenes alternos (ver tabla No. 6) con el fin de
mantenerlos abastecidos y solicitar al departamento de producción su
fabricación de acuerdo a los volúmenes de ventas de todas las sedes de
Furniturest más las ventas on line.

4. ¿Consideras oportuno aplicar la filosofía Just in Time en nuestros

nuevos almacenes? Justifica tu respuesta.
En el entendido que la filosofía o método de Just In Time 9 se refiere a
ganar eficiencia y reducción de costos en toda la cadena de valor del producto,
desde su fabricación hasta la venta y entrega al cliente final, sumado a una
constante mejora continua, cuyo objeto principal es eliminar las tareas que no
aporten nada y ofrecer un producto o servicio de calidad para el cliente que
garantice su satisfacción con el menor consumo de recursos posible.
Desde el departamento logístico de CERAMICOSA estamos totalmente de
acuerdo en que esta filosofía, metodología, sistema y cultura de adopte en
todos los departamentos de la organización, ya que esto nos ayudara en hacer
llegar tanto los materiales a la fábrica como los productos a los clientes Justo a
Tiempo. Con la particularidad de que solo se usa lo estrictamente necesario y
en las cantidades necesarias.

Con esta metodología estamos seguros que CERAMICOSA reducirá la

necesidad de almacenaje adicional en exceso y con ello, los tiempos de
producción. Ya que si no hay materiales en el almacén menos tiempo se pierde
en moverlos a la planta de producción. Al adoptar en CERAMOCOSA esta
metodología debemos ser muy precisos en los estudios de mercado y
demanda de productos, ya que el día que recibe los materiales en el almacén
Principal de La Vall d’Uixó (Castellón) y los monta, es el mismo día que los
coches salen de la línea de producción, esto nos permitirá reducir los costes de
gestión, revisión de inventarios y perdidas en almacenes, es cierto que todo
debe estar bien medido y calculado para que esto sea así.

9 ISOTools EXCELLENCE (8 Enero 2020), Blog Calidad y Excelencia, Método Just in time, la filosofía de la reducción en las
organizaciones, Recuperado de URL. https://www.isotools.org/2020/01/08/metodo-just-in-time-la-filosofia-de-la-reduccion-en-las-
organizaciones/

Página 32
 La filosofía JIT se traduce en un sistema, método, que tiende a producir
justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin
desperdiciar recursos del sistema, es una metodología que obliga a la
organización de la producción y que tiene implicaciones en todo el sistema
productivo, además de proporcionar métodos para la planificación y el control
de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de
fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos
humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.
La metodología le ayudara a CERAMICOSA a eliminar el despilfarro de
materiales en la producción y para esto se debe entender e interiorizar en toda
la organización dos aspectos fundamentales de esta filosofía.

Un enfoque proactivo: Que consiste en que toda la empresa este

sintonizada y aprenda a detectar con anterioridad los problemas, antes de que
sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Lo que nos lleva a
mantener iniciativas de mejoras continuas en prácticamente todas las áreas del
sistema productivo.

Y la aplicación de objetivos que afectan a todos los aspectos de la

producción, con el fin de que toda la organización este enfocada en la
reducción de costos, calidad y satisfacción de los clientes, cumpliendo la
filosofía de Just in time.
Para el área logística de CERAMICOSA la aplicación de JIT es muy
importante ya que nos ayudara a optimizar el espacio de almacenaje utilizado
por la empresa en sus diferentes almacenes, uno de los factores más
valorados en las empresas es el espacio disponible en los almacenes y por
tanto una de las principales ventajas que aportaba el JIT era el ahorro de
espacio mediante la reducción del exceso de existencias o stock. Sin embargo,
el departamento logístico de CERAMICOSA requerirá de un perfecto
funcionamiento de la logística, con una comunicación y organización plena
entre proveedores, clientes de la cadena de suministro, la preparación de
pedidos, gestión del transporte, atención al cliente y postventa, reto se ha
hecho más complejo con la entrada de ventas on line a causa de innegable
globalización, apalancado por los deseos de crecimiento de la compañía, que

Página 33
requiere de la entrega de los productos o servicio en plazos muy reducidos y de
un nivel de stock disponible muy alto en almacén.

Es por esto que de acuerdo al punto anterior los almacenes alternos o

filiales deben ubicarse estratégicamente para cumplir su función dentro de la
cadena de suministro, ya sea en el lugar de fabricación o en un punto
intermedio para su distribución. Para aplicación correcta de la filosofía Just in
Time correctamente en los almacenes principal y alternos de CERAMICOSA se
deberan suprimir todas las fases que no aportan valor al proceso, por lo que se
debe estudiar en profundidad el sistema de almacenaje, su tipo de gestión,
demanda y flujo de productos, reduciendo las distancias recorridas por
operarios y carretillas elevadoras, se deben reducir los tiempos de la
preparación de pedidos y simplificar el proceso de recepción y expedición de la
mercancía.
Entre las ventajas que trae implementar la metodología, filosofía de JIT
dentro del área logística de CERAMICOSA están:
▪ Reducción del nivel de stock de existencias. Solo se le solicitara al
área de producción, la fabricación de la cantidad necesaria solicitada
por la siguiente fase de la cadena de suministro, por lo que se
optimiza el tiempo de almacenaje de los productos y el uso del
espacio.
▪ Se evita el deterioro de productos almacenados durante tiempo
excesivo, lo que se traduce en sobrecostes para la organización y
posibles pérdidas por desperdicios, por tanto se debe manejar una
correcta rotación de existencias.
▪ Se reducen los tiempos de carga y descarga de la mercancía.
▪ Reducción de costes de inventario y por tanto mejora de la
competitividad de las empresas.
La implementación de esta filosofía, metodología, sistema de JIT traerá
muchos beneficios para CERAMICOSA ya que como organización se verá
beneficiada por la eliminación del despilfarro. Es decir la empresa debe hacer
todo lo posible por suprimir tanto las actividades innecesarias como sus
consecuencias. Algunas de ellas son:
▪ La sobreproducción (fabricar más de lo necesario)

Página 34
 ▪ El almacenaje
▪ Las operaciones innecesarias (aplicando nuevos procesos)
▪ Los desplazamientos (tanto de personal cómo de material)
▪ Los inventarios
▪ Las averías
▪ Los tiempos de espera etc….

5. En relación a la elección de los Incoterms:

▪ ¿Cuál consideras más adecuado si queremos que nuestro cliente se

libere, en la medida de lo posible, de toda gestión y
responsabilidad?
Como lo aprendimos en el módulo 5 “Aduanas y documentación comercial”
de nuestro curso de Supply Chain Management10 donde nos indican que la
Cámara de Comercio Internacional (CCI) definió los Incoterms como una serie
de normas utilizadas a nivel internacional para interpretar los términos de las
relaciones comerciales entre empresas de países diferentes.
Uno de las premisas de los Incoterms es que estas normas pretenden
evitar disputas en la responsabilidad de riesgos y costes de las operaciones
internacionales, debido a que generalmente, cuando se da una compraventa
internacional existen diferentes interpretaciones según las reglas de cada país.
Los Incoterms pretenden suplir la falta de un marco conceptual común, que
puedan generar una mala negociación y malentendidos en las operaciones
logísticas y comerciales.
Los Incoterms sufren actualizaciones (normalmente cada 10 años), para
poder dejar atrás términos que ya no se usan porque tienen unas condiciones
poco adaptadas al mercado de hoy en día. En este sentido, desde el 1 de
enero de este 2020 las importaciones y exportaciones se regulan mediante los
nuevos Incoterms 2020, dejando atrás algunos de los antiguos términos e
introduciendo algunas actualizaciones.
Actualmente existen los siguientes Incoterms de acuerdo a la actualización
2020, quienes los adecuaron a la nueva realidad de comercio del mundo.

10
ENEB (2018), Supply Chain Management, Aduanas y documentación comercial

Página 35
 Nuevos Tipos de Incoterms 202011
• INCOTERMS según la responsabilidad del vendedor
Esta clasificación va aumentando gradualmente la responsabilidad del
vendedor sobre la entrega, los costes y los riesgos asumidos.
o Término E
En los términos E, el vendedor sólo tiene que poner la mercancía en sus
instalaciones a disposición del comprador.
Sólo hay un INCOTERM dentro de esta categoría:
EXW acrónimo del término inglés Ex Works, que significa “en fábrica, lugar
convenido”
o Términos F
Los términos F se caracterizan porque el vendedor debe entregar la
mercancía en el país de origen, al transportista principal que es pagado por el
comprador.
Son los siguientes:
FCA acrónimo de Free Carrier, que significa “franco transportista, lugar
convenido”.
FAS acrónimo de Free Alongside Ship, que significa “franco al costado del
buque”.
FOB acrónimo de Free On Board, que significa “franco a bordo, puerto de
embarque acordado”.
o Términos C
En los términos C, el vendedor contrata y asume los costes del transporte
principal pero no el riesgo por pérdida o daño, que será por cuenta del
comprador desde el momento en que se realiza la entrega al primer
transportista en el país de origen.
Son los siguientes:
CFR acrónimo de Cost and Freight, que significa “Coste y flete”
CIF acrónimo de Cost, Insurance and Freight, que significa “Coste, seguro
y flete”
CPT acrónimo de Carriage Paid To, que significa “Transporte pagado
hasta”

11
Shipping & Solution JCV(2020), INTERCOMES 2020 SEGÚN JCV, Guía práctica en la operativa de comercio internacional.

Página 36
 CIP acrónimo de Carriage and Insurance Paid To, que significa “Transporte
y seguro pagado hasta”
o Términos D
Los términos D son el tipo en el que el vendedor asume más
responsabilidad, soportando los gastos y riesgos para llevar la mercancía al
punto de destino convenido.
Son los únicos términos en los que la entrega del vendedor al comprador
se realiza en el país de destino. Los enumeramos a continuación:
DAP acrónimo de Delivered At Place, que significa “Entregado en lugar”
DPU acrónimo de Delivered at Place Unloaded, que significa “Entregado en
el lugar Descargado”
DDP acrónimo de Delivered Duty Paid, que significa “Entrega con derechos
pagados (lugar de destino convenido)”

• INCOTERMS según el modo de transporte

Otro elemento a tener en cuenta a la hora de valorar INCOTERMS, son los
modos de transporte utilizados. Podemos distinguir dos tipos:
o Multimodales
Interviene más de un modo de transporte
EXW En Fábrica
FCA Franco transportista
CPT Transporte pagado hasta
CIP Transporte y seguro pagado hasta
DAP Entregado en lugar
DPU Entregado en el lugar Descargado
DDP Entregado con derechos pagados
o Marítimos y vías navegables
Únicamente interviene un único modo de transporte, el marítimo:
FAS Franco al costado del buque
FOB Franco a bordo
CFR Costo y flete
CIF Costo, seguro y flete

Página 37
 Entendido lo anterior y habiendo realizado el análisis al interior de
CERAMICOSA sobre la premisa de que queremos que nuestro cliente se
libere, en la medida de lo posible, de toda gestión y responsabilidad en el
transporte y entrega de la mercancía que adquiere, hemos tomado la
determinación que el grupo INCOTERMS más adecuado para nuestra
operación es el de los Términos D: DAP, DPU y DDP, términos donde el
vendedor asume más responsabilidad de la mercancía, en algunos casos hasta
el punto de entrega indicado por el comprador, CERAMICOSA aplicara para
sus clientes el Incoterm DDP (Delivered Duty Paid), así liberamos al cliente de
toda gestión y responsabilidad, este Incoterm representa la máxima obligación
para el vendedor. En este caso no solo tiene en cuenta la exportación, sino
también los trámites de importación, transporte y entrega del producto. El
comprador solo se responsabiliza de pérdidas o daños del producto a partir de
la entrega a satisfacción de la mercancía o producto adquirido.

Es el Incoterm que más beneficia al comprador (cliente), la mercancía se

entrega por el vendedor en el lugar indicado por el comprador (cliente), el
vendedor se encarga de pagar el transporte (flete) que considere más
adecuado, también asume el riesgo y seguros del producto hasta la entrega al
cliente.

▪ Imagina que has implementado un servicio para que sea Furniturest

el que venga a recoger la mercancía a nuestro almacén central,
ofreciéndoles en estos casos un 10% de descuento sobre el precio
de venta (PVP). ¿Qué tipo de Incoterm te interesará más en este
caso?
Listados y explicados en el punto anterior los diferentes Incoterms vigentes
a partir del año 2020 e interpretando el enunciado expuesto, donde
CERAMICOSA otorga un descuento del 10% sobre el precio de venta (PVP) a
Furnitures si ellos recogen la mercancía en el almacén de producción y
distribución de CERAMICOSA ubicado en La Vall d’Uixó (Castellón), Valencia,
España, los términos de Incoterms más convenientes para que CERAMICOSA
negocie con Furnitures son los Términos E: donde el vendedor

Página 38
(CERAMICOSA) pone los productos o la mercancía en sus propias
instalaciones a disposición de comprador (Funitures), el único Incoterms que
aparece dentro de estos términos es el EXW (Ex Works), Con este
INCOTERM el comprador (Furnitures) debe hacerse cargo de todos los
trámites tanto de importación como de exportación.
Es el INCOTERM donde el vendedor realiza la entrega cuando pone la
mercancía a disposición del comprador en las instalaciones del vendedor u otro
lugar acordado, como un almacén o fábrica, en la fecha o dentro del plazo
acordado.
El vendedor no tiene que cargar la mercancía en ningún vehículo de
recogida, ni tiene que despacharla para la exportación, en caso de que el
destino de la mercancía así lo requiera. Estas funciones serán, salvo que se
pacte lo contrario, por cuenta y riesgo del comprador.

6. Decide qué sistema de planificación de rutas12 es más adecuado para

el tipo de actividad que desarrolla CERAMICOSA.

En los tiempos actuales y existen herramientas de software que le permiten

a las empresas realizar la mejor planeación de rutas, estos software permiten
introducir muchas variables que le permiten a las empresas explotar e mejor
potencial de la planeación de rutas. El sistema de planificación de rutas es una
herramienta capaz de organizar en forma automática las rutas diarias de la flota
de vehículos para las entregas y las recogidas de pedidos.

Además, calcula el recorrido más óptimo considerando aspectos como

conductores y vehículos disponibles, capacidad del vehículo según la carga,
duración del recorrido, puntos de distribución, el tráfico en horarios pico,
sentidos de circulación y ubicación del cliente, etc.

CERAMICOSA ha decidido apoyar su logística en cuanto a planeación de

rutas adoptando una de estas herramientas al proceso (Por Ejemplo:
https://smartmonkey.io/, https://www.portatour.com/, https://contacto.driv.in/), basados

12
SUPPLY CHAIN ENEB (2018), Módulo 6: LOGÍSTICA DEL SIGLO XXI, 6.5 SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE RUTAS.

Página 39
en los beneficios de estas herramientas hemos tomado la determinación de
implementar un sistema intermodal de planeación de rutas, El factor
significativo del transporte intermodal es que nos permite una interacción entre
distintos medios de la cadena de transporte, es decir la intermodalidad permite
el transporte de mercancías utilizando varios medios de transporte, a cada
modo de transporte se le aplican las normas que lo regulan.

Para considerar esta intermodalidad se han validado varias aristas como lo

han sido:
• Las características de los productos fabricados por CERAMICOSA y
su delicadez, por tanto recomendamos que el transporte de realice
en pallet apiladas en mínimas cantidades, que nos permite el
transporte por cualquier medio (Terrestre, Marítimo o Aéreo)
• Cuando la planeación nos arroje que el mejor medio de transporte
es el terrestre, se considerarán las mejores rutas y horarios, el
software es capaz de calcular estas variables de acuerdo al número
de pedidos y los sitios de entrega.
• Si la planeación nos arroja que el mejor medio de transporte es el
marítimo, por ejemplo al sur de Italia (Palermo), la recomendación es
embalar la mercancía en Container, este permite reducir los costos y
los riegos de daño de la mercancía.
• El software permite tanto al vendedor como al comprador el rastreo
de su mercancía en tiempo real, pronosticando el día y la hora de
entrega de la mercancía, para esto se ha dispuesto que cada Pallet
posea un rastreador GPS, esto nos permitirá establecer la posición
de la mercancía independientemente del medio de transporte.
• El sistema permite un canal de contacto (Chat) desde la página web,
con atención 24-7, que permite a los compradores solicitar soporte e
información sobre los productos y su compra.
• El sistema permitirá la generación de informes donde se pueda
establecer la calidad del servicio logístico que se está ofreciendo a
los clientes, esto permitirá a CERAMICOSA tomar decisiones sobre

Página 40
 la estrategia a seguir para seguir mejorando en las planeaciones de
la cadena de abastecimiento y entrega de productos y mercancía.
• Aunque la decisión de CERAMICOSA es adoptar del sistema de
planeación es Intermodal para poder aprovechar todos los medios
de transporte disponibles, las alianzas con otros proveedores de
logística y transporte, y cumplir cabalmente con las entregas,
también se ha establecido en la máxima medida de lo posible, que
las entregas a los clientes finales se debe realizar con los medios de
transporte propios, y para eso se ha parametrizado en sistema para
que los cálculos de planeación se realicen bajo esa premisa, que
nos permite entre otras:
o Responsabilizarnos al máximo sobre la calidad de entrega de
los productos a nuestros clientes.
o Cada vehículo tiene su propio sistema de rastreo, que nos
permite ubicarlo en cualquier lugar de Europa, entregándonos
información histórica y en tiempo real como: número de
paradas, kilómetros recorridos, cantidad de combustible y
transmisión en vivo desde la cabina del conductor.
Esto nos permite estar en constante comunicación con los
transportadores y poder apoyarlos a tomar las mejores decisiones
para las rutas tomadas en caso de atascos detectados en línea y ser
más precisos en los tiempos de entrega.

Página 41
 LISTA DE REFERENCIAS

EKON (29/07/2019). La importancia de los inventarios en una empresa.

Recuperado de URL: https://www.ekon.es/importancia-inventarios-empresa/

PABLO TEIJEIRA (17/12/2013). Forecast: Qué es y para qué sirve.

Recuperado de URL: http://pabloteijeira.es/blog/forecast-que-es-y-para-que-
sirve/

PRICING REVENUE MANAGEMENT (s.f.). Costos de inventario.

Recuperado de URL: https://www.pricing.cl/conocimiento/costos-de-inventario/

THE LOGISTICS WORLD (s.f). Cómo prevenir interrupciones en la cadena

de suministro, Recuperado de: https://thelogisticsworld.com/historico/como-
prevenir-interrupciones-en-la-cadena-de-suministro/

ASQ (s.f.) Quality Resources, SIPOC+CM DIAGRAM, Recuperado de URL:

https://asq.org/quality-resources/sipoc

SOLIPLAST (Septiembre 22 de 2020), Categoría: Noticias, Conoce qué es

la logística de distribución y transporte industrial, Recuperado de URL:
https://soliplast.com/noticias/logistica-distribucion/

SLIMSTOCK (s.f), Recupera el control de tu cadena de suministro,

Recuperado de la URL: https://www.slimstock.com/cadena-de-sumunistro-en-
tiempos-de-crisis/

SPnet. (s.f.), Grandes Softwares de Logística y Gestión de Transporte

(TMS), Recuperado de URL: https://softwarepara.net/logistica/

PABLO ADAN (27 de Febrero), Claves para la gestión de clientes,

Recuperado de URL: https://pabloadan.es/10-claves-gestion-
clientes/marketing-y-publicidad/

Página 42
 ISOTools EXCELLENCE (8 Enero 2020), Blog Calidad y Excelencia, Método Just
in time, la filosofía de la reducción en las organizaciones, Recuperado de URL.
https://www.isotools.org/2020/01/08/metodo-just-in-time-la-filosofia-de-la-reduccion-en-
las-organizaciones/

ENEB (2018), Supply Chain Management, Aduanas y documentación

comercial.

Shipping & Solution JCV (2020), INTERCOMES 2020 SEGÚN JCV, Guía
práctica en la operativa de comercio internacional.

SUPPLY CHAIN ENEB (2018), Módulo 6: LOGÍSTICA DEL SIGLO XXI, 6.5
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN DE RUTAS.

Página 43