Caso Practica Laboral-5

Área: Tecnología
Caso Práctica Laboral
Técnico en Logística
Diseño de una solución sistémica para la gestión logística de una empresa

salmonera
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Contenido
1. ANTECEDENTES GENERALES ........................................................................................................................................................ 3
1.1. Introducción....................................................................................................................................................... 3
1.2. Objetivos ............................................................................................................................................................ 5
1.2.1. Objetivo general ............................................................................................................................................ 5
1.2.2. Objetivos específicos ..................................................................................................................................... 5
1.3. Planteamiento del Problema ............................................................................................................................. 6
1.4. Descripción de la Organización .......................................................................................................................... 8
1.4.1. Historia .......................................................................................................................................................... 8
1.4.2. Misión ............................................................................................................................................................ 9
1.4.3. Visión ............................................................................................................................................................. 9
1.4.4. Valores de la empresa ................................................................................................................................... 9
1.4.5. Organigrama Departamento de Abastecimiento ........................................................................................ 11
1.4.6. Mercado ...................................................................................................................................................... 12
1.4.7. Principales competidores y Ranking de exportaciones ............................................................................... 14
1.4.8. Productos .................................................................................................................................................... 15
2. DISEÑO METODOLÓGICO .......................................................................................................................................................... 17
2.1. Metodología de trabajo Utilizada .................................................................................................................... 17
2.1.1. Recopilación de información ....................................................................................................................... 19
2.1.2. Análisis de la información............................................................................................................................ 21
2.1.3. Propuesta de Mejoras a la logística de la empresa ..................................................................................... 22
2.1.4. Evaluación de propuestas............................................................................................................................ 25
3. RESULTADOS .................................................................................................................................................................................... 26
3.1. Recopilación de información ........................................................................................................................... 26
3.1.1. Entrevistas no estructuradas ....................................................................................................................... 26
3.1.2. Observación Participante ............................................................................................................................ 29
3.1.3. Diseño de diagramas de procesos de las áreas de estudio. ........................................................................ 29
3.1.4. Validación de Puntos Críticos ...................................................................................................................... 36
3.2. Resultados de actividades de análisis .............................................................................................................. 37
3.2.1. Brainstorming o tormenta de ideas ............................................................................................................ 37
3.2.2. Diagrama Causa-Efecto ............................................................................................................................... 38
3.2.3. Benchmarking .............................................................................................................................................. 41
3.3. Propuestas de Mejoras .................................................................................................................................... 42
3.3.1. Diseño de un Modelo de inventario ............................................................................................................ 42
3.3.2. Diseño de Códigos QR para la trazabilidad de los productos ...................................................................... 65
3.3.3. Diseño de Indicadores de Gestión ............................................................................................................... 66
3.3.4. Diseño de una aplicación para trazabilidad de cargas ................................................................................. 72
3.3.5. Diseño de un sistema de información ......................................................................................................... 75
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................................................. 85
5. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................................................................. 88
6. LINKOGRAFÍA ................................................................................................................................................................................... 91
7. ANEXOS .............................................................................................................................................................................................. 92
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1. Introducción
Hoy en día las empresas del rubro salmonero, tienen una gestión dentro de sus
departamentos con procesos de toma de decisiones basadas en el día a día, no proyectan
resultados esperados como herramienta para generar una mayor eficiencia en sus
procesos y mayores rentabilidades, como no se generan buenas estrategias de gestión
no se tiene una correcta retroalimentación para mejorar los procesos en la gestión de los
recursos con los que cuenta la empresa. Adicionalmente cada día la competitividad del
rubro salmonero es más fuerte y las empresas están obligadas a hacer un esfuerzo
adicional por tratar de destacar frente a sus competidores, implementando procesos de
mejor calidad que afecten positivamente tanto a clientes internos como externos de la
empresa. Es por esto que es esencial que se generen estrategias con el fin de tener un
control efectivo sobre el rendimiento de todos y cada uno de los departamentos de la
empresa, buscando de esta manera lograr mejorar la eficiencia general de la
organización.
Bajo este contexto la logística es un concepto importante para el desarrollo de las

organizaciones, ya que representa un modelo y un mecanismo de planificación que
permite reducir la incertidumbre frente a los posibles escenarios y situaciones a las que
se puedan ver enfrentados en el transcurso del tiempo.
El presente documento, dentro de sus contenidos exhibe las diferentes propuestas de

mejoras que se hicieron hacia la logística de la empresa Multiexport Foods, las cuales se
centran principalmente en el área de la bodega denominada BC-100 (código de
identificación interno) y en el proceso de transporte. Dentro de la cadena de
abastecimiento, estas áreas presentan puntos críticos que causan una gran dificultad en
la gestión, lo que muchas veces provoca problemas en el eficiente cumplimiento,
afectando incluso las demás áreas de la cadena de suministro. A la vez se hace especial
énfasis en la importancia de la gestión logística de satisfacer las necesidades de los
clientes internos, mejorando las fases de la empresa, como la gestión de bodega y
transporte, haciendo de esta manera, el control de gestión una herramienta fundamental
hacia los aspectos de recursos económicos, humanos, materiales, etc.
Finalmente, a través de la presente tesis se espera tener un mayor conocimiento de las

problemáticas que presenta la empresa en las áreas de estudio, logrando detectar las
causas, y de esta manera realizar finalmente un diseño de mejoras que cumpla las
expectativas de mejorar la eficiencia en los procesos de la gestión de sus recursos y por
consiguiente contribuir hacia la rentabilidad de la empresa.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo general
Elaborar propuestas de mejoras de aspectos logísticos para la Bodega BC-100 y el

Trasporte de la empresa Multiexport Foods, mediante el análisis de puntos críticos en los
actuales procesos, buscando mejorar la eficiencia y contribuir hacia la generación de valor
y competitividad de la empresa.
1.2.2. Objetivos específicos
• Recopilar información de los actuales procesos en las áreas de bodega y trasporte

de la empresa mediante el uso de técnicas e instrumentos específicos con el fin
de conocer la situación actual de la empresa.
• Analizar la información recopilada de los procesos de la logística de la empresa

mediante el uso de herramientas que permitan detectar problemas que impidan el
correcto funcionamiento.
• Proponer mejoras e indicadores de gestión mediante el análisis de puntos críticos,

con el fin de establecer puntos de control y acciones correctivas sobre los
procesos.
• Evaluar mediante el análisis de situaciones, con el fin de validar las propuestas de

mejoras hacia la logística de la empresa Multiexport Foods.
1.3. Planteamiento del Problema
En la actualidad, durante la búsqueda para encontrar mejores prácticas hacia los

procesos de gestión de recursos, las empresas se ven obligadas a incursionar en el
desarrollo de ideas innovadoras que les permitan obtener nuevas ventajas competitivas.
Debido a esto, una de las áreas de gran interés para las empresas es la gestión de la
cadena de abastecimiento, la cual crea valor para la empresa, concentrándose
primordialmente en la satisfacción de las expectativas del cliente final.
Bajo este contexto la empresa Multiexport Foods presenta algunos inconvenientes en su

logística, los cuales hacen deteriorar el rendimiento y la calidad del servicio tanto a
clientes internos como externos de la empresa. Esto se ve reflejado en los constantes
reclamos por parte de los centros de costos (pisciculturas y centros de cultivo agua mar)
manifestando la falta de sus recursos y el incumplimiento de los tiempos estipulados para
la entrega de sus pedidos, ya que las faltas de materiales repercuten directamente en el
cumplimiento de las faenas diarias en el cultivo del salmón.
Dentro de los puntos críticos, en primer lugar, la empresa presenta problemas en los
inventarios, es decir, tienen constantemente quiebres de stock de diferentes insumos, lo
que hace tener retrasos en las entregas y por ende un retraso en los centros de costos
que dependen de esos productos, lo que podría implicar finalmente en un aumento en el
ciclo de crianza del salmón.
En segundo lugar, se presentan problemas al momento de registrar la salida de un insumo

en el sistema, ya que su sistema de información ERP (Oracle Applications versión 11.5.9)
no cuenta con la función de confeccionar Guías de Despacho, lo cual hace que se tenga
que realizar en un programa aparte y luego hacer la salida manualmente en su sistema
de gestión, lo que genera un gran cuello de botella e improductividad en términos de
tiempo.
En tercer lugar, la empresa en algunas áreas de su cadena de abastecimiento carece de

una implementación adecuada de herramientas de medición para la gestión, lo que
provoca un deficiente control sobre sus procesos. Por ejemplo, no hay indicadores de la
cantidad de pedidos despachados y entregados satisfactoriamente, así mismo no hay
medición de la satisfacción del cliente interno (centros de costos), o sea no se cuenta con
estadísticas de desempeño hacia los procesos logísticos de la empresa.
Finalmente, la empresa dentro de su proceso de crianza del salmón tanto en tierra como
en mar, cuenta con variados centros de cultivo y pisciculturas, con presencia tanto en la
décima como undécima región, los cuales son denominados centros de costos con el
objetivo de tener el control de presupuestos principalmente hacia los costos incurridos
durante un ciclo de crianza de salmón.
Bajo este contexto un problema con el que cuenta la empresa es en la logística de

transporte, ya que en ocasiones la carga no llega al centro de costo que corresponde,
produciéndose confusiones, pérdidas de tiempo y altos costos por reprocesos.
Lo mencionado anteriormente son puntos críticos que sin lugar a dudas producen dificultad
de gestión en los procesos de la cadena de abastecimiento, trayendo consecuencias que
afectan directamente a todos los demás departamentos de la empresa. Frente a esto, el
objetivo principal de este trabajo es hacer una propuesta de mejoras en base al análisis de
puntos críticos, principalmente en el área de bodega y transporte, y de esta manera
contribuir a la mejora del rendimiento de la logística y finalmente la rentabilidad de la
empresa.
Bajo el contexto presentado algunas preguntas de investigación que se pueden plantear son
las siguientes:
1. ¿Cuáles son los principales factores que inciden en los retrasos de los tiempos de
entrega del producto?
2. ¿Cuál será el impacto en la logística, la implementación de un software dedicado a

los procesos logísticos de la empresa?
3. ¿Qué tan importante es la retroalimentación logística del cliente interno final?
4. ¿Cuáles propuestas se podrían replicar dentro de la industria?

1.4. Descripción de la Organización
1.4.1. Historia
Los orígenes de Multiexport Foods se remontan en el año 1983, cuando Martín Borda y
Alberto del Pedregal, recién titulados de economía, visualizaron una oportunidad de
negocio en el auge de las exportaciones que vivía el país. Es por esto que comenzaron
con envíos de productos no tradicionales como el lapislázuli y el cuero, pero al poco
tiempo ampliaron sus embarques, incorporando productos del mar como locos, caracoles,
jaibas y merluzas, que se procesaban en plantas de otras empresas.
En el año 1980, el principal negocio era el loco, fue necesario tomar ventaja frente a sus
competidores y fue así como en el año 1987, con José Ramón Gutiérrez, Hugo Pino y
Carlos Pucci ya integrados al negocio, se abrió la planta de Cardonal, la cual se construyó
para procesar el loco y otros productos que se enviaban a mercados extranjeros, lo que
permitía que la instalación estuviera siempre en funcionamiento.
Sin embargo, al pasar el tiempo, la materia prima empezó a escasear y, por consiguiente,
a subir sus precios, por lo que la acuicultura se tornó una opción atractiva de negocio.
Primero se iniciaron operaciones con salmones de otras empresas en la planta de
procesos, para luego en el año 1989 se abrir el primer centro de cultivo de salmones en
la localidad chilota de Dalcahue. Desde ese momento, el negocio de los salmones tomó
un curso acelerado que llevó a instalar múltiples centros de cultivo, y a formar alianzas
estratégicas y a realizar nuevas inversiones. Todo esto con el objetivo de comercializar
los productos propios y de terceros en el mercado estadounidense. Luego en 1991 se
creó una sociedad filial en Miami y cuatro años más tarde, se inició una alianza estratégica
con Mitsui & Co. para la exportación de salmones al mercado japonés.
Años más tarde, en 1996 la empresa compra el 50 por ciento de los activos en agua dulce
de Chisal S.A., por lo que la compañía comenzó un proceso de integración productiva,
que consolidó tres años más tarde con la adquisición del total de dicha empresa. Luego
en el año 2001, la empresa se hizo propietaria de la Piscicultura de Río Bueno S.A., y al
año siguiente se inauguró la planta de salmón ahumado más moderna del mundo en esa
época.
Buscando trabajar bajo una continua mejora e innovación de sus procesos, en el año
2006 se puso en marcha una piscicultura de recirculación en Puerto Fonck. Y a la vez
finalizando la construcción de la planta Cardonal, la cual cuenta con una capacidad de
producción de 80 mil toneladas anuales.
1.4.2. Misión
La misión de Multiexport Foods S.A. es alimentar al mundo con productos de calidad

superior, satisfaciendo las necesidades de los consumidores mediante una eficiente
gestión empresarial basada en las personas, la innovación, el cuidado del medio
ambiente y la buena relación con las comunidades locales.
1.4.3. Visión
La visión de Multiexport Foods S.A. es ser una de las empresas más importantes de la
acuicultura mundial, siendo reconocida por la calidad de sus productos, su pasión por la
innovación, la rentabilidad de sus operaciones y su alto sentido de responsabilidad social.
1.4.4. Valores de la empresa
Calidad: Sus procesos y productos son realizados con los más altos estándares de
calidad y seguridad disponibles en el mercado.
Compromiso con nuestra gente: Valoran profundamente el desarrollo personal, familiar y

profesional de la gente, brindándoles las competencias, el ambiente de trabajo y las
oportunidades necesarias para hacer de ellos seres humanos más felices, más
productivos y más comprometidos con su trabajo.
Responsabilidad social: Para Multiexport Foods la empresa es una prolongación del

hombre y, como tal, es un instrumento privilegiado para contribuir al desarrollo de la
sociedad. Con esta convicción realiza su labor, sustentada en un gran compromiso tanto
con el bienestar de las comunidades donde está inserta, como con la protección de su
medio ambiente.
Pasión por la innovación: Sólo la innovación y el mejoramiento continuo la llevan a la

excelencia. Y esa es siempre es su meta.
Orientación al mercado: Escucha atentamente las necesidades del mercado de modo de

ofrecerle oportunamente las mejores propuestas de valor. Asimismo, pone atención
permanente a nuestros clientes para dar una óptima calidad de servicio antes y después
de la venta.
1.4.5. Organigrama Departamento de Abastecimiento
Gerente de
Sub Gerente de
Abastecimiento
Jefe de bodega y
Jefe de Bodega Jefe de sub
Parcela Adquisiciones contrataciones
Administrativo
Supervisor de de sub Supervisor de
Analista de Datos
Bodega contrataciones Bodega
Administrativo de Administrativo de
bodega Técnico bodega
Operarios Operarios
Figura Nº 1.0: Organigrama del departamento de

Abastecimiento Fuente: Multiexport Foods 2015
Dentro del organigrama presentado anteriormente, el presente trabajo se enfoca

principalmente en el área que maneja el jefe de bodega y sub contrataciones, en la cual
se encuentran cargos con responsabilidades y funciones las cuales se definen a
continuación:
Gerente de abastecimiento: principalmente se enfoca a la toma de decisiones en base a

los presupuestos que maneja el departamento y la distribución de recursos para
satisfacer las necesidades internas de la empresa. Dentro de sus funciones, la principal
es que las áreas que están bajo su responsabilidad cumplan con las políticas y
procedimientos establecidos por la empresa.
Sub Gerente de abastecimiento: principalmente se enfoca en el apoyo hacia la gerencia

y tiene la responsabilidad de controlar el abastecimiento de insumos, productos y
servicios en la compañía, asegurando el establecimiento de acuerdos de compra con los
proveedores, generando el máximo la eficiencia en el uso del presupuesto del
departamento. Además tiene la función de planificar, organizar y definir acciones
destinadas hacia el mejoramiento continuo frente a la capacidad de respuesta hacia los
requerimientos de los clientes internos de la empresa.
Jefe de bodega de sub contrataciones: tiene la responsabilidad del correcto

funcionamiento de la bodega BC-100 de la empresa y las sub contrataciones hacia las
distintas faenas que se realizan en terreno, teniendo como principal función, velar por que
el nivel de cumplimiento de los contratos con empresas de servicios sea eficiente.
Supervisor de bodega: tiene la responsabilidad de controlar el stock de los insumos de la

bodega, manteniendo siempre un control sobre las salidas y entradas de insumos y el
correcto registro en el sistema de información, reportando siempre hacia el departamento
de adquisiciones las solicitudes de compra por insumos con bajo stock.
Administrativo de bodega: tiene la responsabilidad de apoyar en las tareas

administrativas del supervisor, y su principal función es consolidar el despacho de los
insumos a través de las correspondientes guías de despacho.
Operarios: tiene la responsabilidad de mantener el orden y el correcto funcionamiento de

las áreas de almacenaje de la bodega, y su principales funciones son las de preparar los
material, sellar, rotular y finalmente despachar las cargas para su posterior transporte.
1.4.6. Mercado
Consumidores de más de 30 países disfrutan diariamente, en sus mesas, de la calidad y

seguridad de los productos Multiexport Foods S.A.
Mantener una importante presencia en los mercados de mayor consumo de salmón como
Japón, Estados Unidos, Europa Central y Rusia y en los mercados emergentes como
China, Corea, Sudeste Asiático y Latinoamérica, siempre ha sido una prioridad para
Multiexport Foods.
Su orientación al cliente les ha permitido consolidar relaciones de largo plazo,

permitiéndoles tener un negocio diversificado y estable. Son actores relevantes en el
mercado norteamericano, donde tienen una oficina de ventas que les facilita la presencia
en los principales supermercados y cadenas de food service del mundo. Asimismo, han
construido relaciones de largo plazo con los principales importadores de Japón y fueron
pioneros en el mercado de Rusia, donde hoy en día son los más grandes exportadores.
En la siguiente figura se muestran los volúmenes de exportación de Chile hacia los

principales clientes en el mundo.
Figura Nº 1.1: Exportaciones Chilenas de Salmón Atlántico, Trucha y

Coho año 2014 Fuente: Memoria anual Multiexport Foods 2014
Figura Nº 1.2: Principales destinos de exportaciones Multiexport Foods 2014
Fuente: Memoria anual Multiexport Foods 2014
1.4.7. Principales competidores y Ranking de exportaciones
Dentro de la industria Multiexport Foods tiene diferentes competidores los cuales

presentan una variada participación en el mercado la cual se observa en la siguiente
figura:
Figura Nº 1.3: Ranking exportaciones chilenas de salmones y truchas en 2014.

Fuente: Intesal
1.4.8. Productos
Salmón Atlántico: Esta especie cultivada en los fiordos del sur de Chile, es la más
apetecida por el mercado europeo y norteamericano, no sólo por sus altos índices de
Omega 3, sino también por su excelente textura y sabor. Sobre la base de la excelente
calidad de los salmones producidos en sus centros de cultivo, Multiexport Foods ofrece
una gran variedad de productos y cortes.
Figura Nº 1.4: Salmón atlántico
Fuente: Multiexport Foods
Trucha Arcoíris: Su intenso color rojizo y su excelente textura la convierten en la especie

más requerida por el mercado oriental. Se cosecha la trucha arcoíris durante todo el año
y gracias a los exigentes niveles de control sanitario en los procesos, son la empresa
preferente para los mercados que demandan productos de consumo crudo como el
sashimi.
Figura Nº 1.5: Imagen de filete de trucha arcoíris

Ahumados: Construida bajo los más altos estándares sanitarios, su planta de ahumados
tiene la capacidad y el equipamiento para producir una amplia gama de productos
derivados de la trucha y el salmón, como también variedad de formatos, condimentos y
empaques.
Figura Nº 1.6: Imagen de filete de salmón Ahumado

Mejillones: La empresa produce mejillones en Chiloé, bajo una cuidadosa política de

trabajo que busca garantizar la calidad que los hace ser elegidos por el mercado europeo.
Los mejillones son procesados en líneas continuas, envasados y sellados al vacío, lo cual
asegura una excelente textura del producto final.
Figura Nº 1.7: Imagen de mejillones

2. DISEÑO METODOLÓGICO
La presente investigación se realizó mediante el estudio de la literatura con respecto a
los métodos y herramientas para el correcto funcionamiento y buenas prácticas de la
logística dentro de la cadena de abastecimiento, por lo tanto, la metodología fue diseñada
en base a los objetivos que se pretendían alcanzar a través de la presente investigación.
Bajo este contexto la secuencia de trabajo para el desarrollo de este proyecto fue la
siguiente:
I. Levantamiento de información.
II. Análisis de información.
III. Propuestas de Mejoras.
IV. Evaluación de propuestas.
2.1. Metodología de trabajo Utilizada
Tabla N° 3.1: Estructura del Diseño Metodológico
Etapa Actividades
Entrevistas hacia el personal de bodega

Levantamiento de
información
Observación participante en los procesos de

bodega y transporte
Diseño de diagramas de procesos de las

áreas que comprenden la logística de la
empresa
Análisis de información
Aplicación de Diagrama de Causa-Efecto a
las problemáticas detectadas
Aplicación de Brainstorming al personal de

bodega
Aplicación de un Benchmarking con respecto

a la bodega central de la empresa.
Diseño de un modelo de inventario para la

bodega BC-100
Propuestas de mejoras
Diseño de Códigos QR para la trazabilidad de los

productos
Diseño de indicadores de gestión (KPI)
Diseño de una aplicación para la trazabilidad de

Cargas
Diseño de un software de gestión

complementario al sistema Oracle
Evaluación de propuestas
Evaluar escenarios de situaciones con la

implementación de las mejoras
Evaluar la trazabilidad de Cargas
Evaluar la optimización de recursos
Fuente: Elaboración Propia.

2.1.1. Recopilación de información
En esta etapa se usó como referencia bibliografía a varios autores los cuales plantean
técnicas para realizar una correcta recopilación de información y de esta manera sustentar
la investigación. Para esto se recopiló información referente a las tendencias y buenas
prácticas de la logística dentro de la cadena de abastecimiento de manera general,
considerando especial énfasis en los aportes de Ronald Ballou, Sunil Chopra, Luis Mora
García y Jhon Gattorna, debido a que estos autores profundizan desde la teoría el
correcto funcionamiento de una cadena de abastecimiento y los pasos fundamentales
para una eficiente estructuración de la misma.
Finalmente, después de definir la teoría de la investigación y de conocer los antecedentes

generales de la empresa, se inició el proceso de recolección de información mediante
herramientas que se mencionan a continuación:
a) Entrevistas
Para el uso de esta herramienta se utilizó un sistema de entrevistas no estructuradas las
cuales fueron aplicadas a los distintos niveles jerárquicos del departamento de
abastecimiento, ya que se necesitaba conocer con detalle el flujo de procesos de cada
área que compone el departamento desde los diferentes puntos de vistas. El objetivo de
estas entrevistas fue obtener información de primera fuente del funcionamiento de las
áreas de estudio de la logística de la empresa, conociendo de esta manera la forma de
trabajar del personal y de sus procesos.
En primer lugar, se entrevistó al sub gerente de abastecimiento, el cual expreso la

situación general del área haciendo alusión a las problemáticas que más afectan a la
eficiencia de la cadena de abastecimiento. La finalidad de entrevistar al sub gerente fue
tener claro los problemas que le urgen a la empresa ser resueltos, para que de esta
manera la presente investigación ponga especial énfasis en dichas áreas.
En segundo lugar, se entrevistó al personal del departamento de adquisiciones, con la

finalidad de obtener información relevante acerca de los productos que se manejan en
inventario y del proceso de compras.
En tercer lugar, se entrevistó al jefe de bodega y subcontrataciones con el fin de obtener

información más específica de las necesidades de la empresa en términos de logística, y
a la vez consultar información acerca de los costos de mantención de inventarios y las
subcontrataciones de transporte.
Finalmente se entrevistó al personal de bodega, específicamente los operarios, con el fin

de recopilar información del proceso de gestión de inventarios, preparación de materiales,
transacciones de existencias, etc., de esta manera tener claro el funcionamiento de la
bodega y los recursos que son necesarios.
La participación de los operarios fue de gran ayuda a la hora de recopilar información, ya

que a través de su experiencia se pudo recabar información relevante para cumplir los
objetivos de esta investigación.
Cabe destacar que también se realizaron y reuniones de carácter informativo hacia la

gerencia del departamento, con el fin de presentar avances y a la vez obtener
retroalimentación para los desvíos que se iban presentando.
Para la modalidad de las entrevistas se usaron referencias de autores como Hellriegel y

Slocum (2008), los cuales recomiendan la utilización de entrevistas para la recopilación
de información, ya que promueven abiertamente las ideas y de los trabajadores y
complementan a la observación para obtener la información necesaria para la
investigación.
b) Observación Participante
Este método fue el que más se aplicó dentro de esta investigación, ya que hubo una
constante participación en los procesos de la logística, específicamente en las actividades
diarias de la bodega tales como la recolección de materiales, preparación de bins, sellado
de bins, confección de guías de despacho, etc., con el objetivo de tener un mejor
aprendizaje a través de la exposición en actividades diarias de los trabajadores teniendo
así un contacto directo con el funcionamiento de los procesos de cada área (Anexo G).
Para la sustentar este método se utilizaron los aportes de Carlos Muñoz (2011) quien nos
dice que la observación participante es muy útil para el estudio, ya que el observador
puede hacer pruebas que le permitan conocer comportamiento de los elementos en
estudio bajo diferentes condiciones.
c) Diseño de diagramas de procesos de las áreas de estudio
En esta etapa se realizaron los diagramas de procesos de las áreas de bodega y

transporte, en los cuales se pueden visualizar en detalle todas las actividades actuales
que son necesarias para el funcionamiento de la bodega BC-100 de la empresa.
Para esto se utilizó la información tanto de las entrevistas como de la observación

participante, para luego formalizar el diseño con el software de modelamiento de procesos
Bizagi Process Modeler, el cual bajo sus funciones presenta la posibilidad de llevar a cabo
un modelamiento a través de un lenguaje estándar.
Esta herramienta se utilizó dada la consulta al autor Juan Bravo (2009) quien con sus
aportes nos dice que el modelamiento de procesos es una forma de establecer de manera
más sencilla y visual la forma en que cada procesos debe ser realizado y que promueve la
participación de todas las personas de la organización.
2.1.2. Análisis de la información
En esta etapa la información recopilada en los procesos anteriormente descritos tanto de

la empresa como desde la literatura estudiada, fueron llevadas a un análisis para que de
esta manera se obtengan datos importantes acerca de la investigación.
En primer lugar, se aplicó un Brainstorming (lluvia de ideas) el cual generó información

importante sobre los puntos críticos que se tiene actualmente en las áreas de bodega y
transporte, para esto se fue tomando directamente las ideas del personal, los cuales son
los que están más familiarizados con las áreas de estudio.
En segundo lugar, se diseñaron diagramas de causa-efecto, los cuales tenían la finalidad

de complementar el Brainstorming y poder establecer las posibles causas que generan
los puntos críticos de las áreas de estudio de esta investigación.
Dentro de la literatura se encuentra la herramienta de benchmarking, la cual Según

Spendolini (1994) se puede aplicar internamente en la misma organización, con el fin de
evaluar y comparar los productos, servicios y procesos de trabajo de las áreas que son
reconocidas como representantes de buenas prácticas y si poder realizar mejoras en el
sistema.
Es por esto que finalmente dentro de ésta etapa se realizó un benchmarking interno
principalmente al área de bodega, haciendo una comparación entre la bodega BC-100 y la
bodega central de la planta de procesos de la empresa, ya que esta última tiene una mayor
implementación de técnicas y herramientas tecnológicas, lo que hace que su nivel de
cumplimiento sea mayor, ya que las necesidades de la plata de procesos son muy
estrictas y no deja cabida a una deficiente gestión de bodega.
2.1.3. Propuesta de Mejoras a la logística de la empresa
En esta etapa se elaboraron las propuestas de mejoras hacia los puntos críticos del
proceso de bodega BC-100 y transporte de la empresa Multiexport Foods.
a) Diseño de un modelo de inventario para la bodega BC-100
En primer lugar, se inició el diseño de un modelo de inventario, el cual tendría el propósito

dar a la bodega BC-100 un control de stock de las existencias, principalmente de los
productos que se consideran críticos y que además representen un mayor valor
monetario para la empresa. Para esto se debió acceder a la base de datos de su sistema
Oracle para poder tener acceso al listado completo de los productos que se manejan en
bodega, luego clasificar cada producto a través del método de categorización ABC, para
poder seleccionar los productos de tipo A, los cuales fueron evaluados en esta
investigación. Después de esta actividad se solicitó al sistema el precio unitario y el Lead
Time (tiempo de respuesta del proveedor desde la emisión de la orden de compra hasta
la recepción en bodega) de cada producto.
Cabe destacar que al mismo tiempo fue necesario obtener información relevante de los
costos de ordenar y los costos de almacenar de la empresa, para poder finalmente
realizar los cálculos correspondientes al modelo de inventario de tipo aleatorio y
establecer los diferentes parámetros que tendrán gran importancia para la mejora de la
gestión de inventarios de la empresa.
b) Diseño de Códigos QR para la trazabilidad de los productos
Para esta propuesta se buscar mejorar la trazabilidad de los productos, con el fin de tener
un mayor control sobre las existencias especialmente en las que representan un mayor
costo para la empresa. Para esto se propone hacer un diseño de códigos de barras de
tipo QR dada la versatilidad de estos, ya que no solo se pueden almacenar números sino
que también información de todo tipo.
En primer lugar, se consultó la base de datos del sistema Oracle la codificación interna
de cada producto, para luego de tener esta información, usar un software de codificación
QR de licencia gratuita para poder transformar la codificación interna de cada producto,
para que cada existencia pueda ser etiquetada con su respectivo código QR.
Figura Nº 3.1: Código QR de un producto de Inventario bodega BC-100
Fuente: Elaboración propia a través del Programa freeware QR Code Studio.

El objetivo final de los diseños de códigos QR en la Bodega BC-100 es que se
complemente con el software de gestión propuesto y de esta manera automatizar los
procesos de gestión de bodega.
c) Diseño de indicadores de gestión (KPI) para la bodega BC-100
Para ésta propuesta se diseñaron indicadores de gestión de acuerdo a los puntos críticos
abordados en esta investigación, con el fin de permitir satisfacer las necesidades de la
empresa y que expongan la información necesaria para el control de los procesos.
Por otra parte, se definieron las fórmulas para realizar el cálculo de cada indicador de
gestión, como también la importancia que cada uno representa.
Cabe destacar que la elaboración de indicadores, no asegura la efectividad en el

cumplimiento de los objetivos establecidos, sino que debe existir un método de control
que haga un seguimiento constante a las cifras de los indicadores.
d) Diseño de una aplicación para la Trazabilidad de cargas
Esta propuesta de mejora buscar suplir la necesidad de llevar un control de todas las
cargas que salen del área de bodega con destino a los diferentes centros de costos que
tiene la empresa, ya que muchas veces las cargas presentan problemas, ya sea de las
demoras, perdidas de productos, o equivocaciones de los despachos que hay en los
transbordos (Puerto Quellón y Puerto Emportmontt), lo que trae consigo pérdidas de
tiempo y recursos para la empresa. Es por esto que se llevó a cabo un diseño de
programación en Visual Basic, con el fin de dar una solución a las necesidades del área
de transporte (Anexo D y E).
e) Diseño de un software de gestión complementario al sistema

Oracle
En esta etapa se diseñó un sistema de información el cual cumplirá la función de ser un

software complementario al sistema ERP Oracle, ya que este último no es un software
hecho a la medida, lo que provoca problemas en la gestión de bodega de la empresa.
Es por esto que el sistema de información diseñado servirá de apoyo a la gestión de la

logística de la empresa, con el fin de automatizar los procesos y mejorar el rendimiento.
En primer lugar, se definió el diseño que debería tener el sistema de información, para lo
cual se decidió diseñar una interfaz bajo un ambiente totalmente amigable hacia el
usuario, ya que está orientado hacia el uso tanto de profesionales como operarios de la
empresa. Es por esto que cada función del sistema de información está creado en base
a las necesidades de la empresa y para brindar soluciones contribuir hacia un mejor
rendimiento de la logística de Multiexport Foods.
En segundo lugar, de busco conectar cada función con las propuestas de mejoras,
especialmente orientada hacia el control de gestión, para que de esta manera se tenga
en tiempo real la información de los indicadores de gestión propuestos.
Finalmente teniendo en cuenta todas las necesidades de la empresa, se probó cada

característica del sistema de información, con el fin de validar el correcto funcionamiento.
Cabe destacar que el sistema de información fue diseñado en un lenguaje de
programación orientada a objetos en la plataforma Visual Basic que incluye Microsoft
Excel (Anexo C).
2.1.4. Evaluación de propuestas
Finalmente, en esta última etapa se evaluará cada propuesta de mejora respecto a la

situación actual del proceso de bodega y transporte, con el fin de validar la mejora en el
rendimiento de estas áreas y la contribución que podría realizar hacía de la logística de la
empresa. Para esto se analizarán escenarios en el cual se harán comparativas de los
beneficios técnicos y económicos que traería la implementación de las propuestas
establecidas en esta investigación.
3. RESULTADOS
3.1. Recopilación de información
En esta etapa de acuerdo a las entrevistas y la observación participante se

confeccionaron diagramas de los principales procesos de la bodega BC-100 y el proceso
de transporte. Estos diagramas sirvieron para simplificar la información y tener una
comprensión de manera global del funcionamiento de cada proceso, y a la vez poder
detectar las actividades más relevantes del sistema.
3.1.1. Entrevistas no estructuradas
El uso de entrevistas de carácter abierto se realizó principalmente en las áreas de bodega,

en los distintos niveles jerárquicos, para que de esta manera se pueda tener distintas
visiones de las problemáticas que hay en esta área.
a) Entrevista dirigida al sub gerente de abastecimiento
En primer lugar, antes de realizar la investigación se tuvo una entrevista con el sub
gerente de abastecimiento el cual manifestó a grandes rasgos las necesidades de la
empresa y las dificultades de gestión que tienen en algunos de sus actuales procesos,
haciendo especial énfasis en la bodega, la cual si bien es cierto ha ido mejorando en el
tiempo, aun presenta falencias que son críticas a la hora de satisfacer las necesidades
de los clientes internos de la empresa (centros de costos). El objetivo de realizar
conversaciones abiertas con el sub gerente fue poder recolectar la mayor cantidad de
información con la visión de los objetivos que desean tener en el corto y largo plazo en
las áreas que presentan mayores dificultades.
Finalmente, el sub gerente expresó en que la logística de transporte presenta problemas

de pérdidas de cargas o equivocaciones en el destino, lo que causa grandes costos por
reprocesos, por lo que esa área está abierta a propuestas para hacer una mejora frente
a ese problema.
b) Entrevista dirigida al personal de adquisiciones
Estas entrevistas abiertas se hicieron con la finalidad de recopilar información relevante

respecto al proceso de compras de materiales para el almacenaje de la bodega,
adicionalmente los compradores técnicos expresaron ideas de mejoras que se podrían
analizar para la implementación de manera de hacer mejor y más fácil su trabajo.
También se realizó una constante comunicación con el analista de gestión de
adquisiciones el cual su participación fue fundamental para recabar información de la
base de datos del sistema Oracle, tales como:
• precio unitario de las existencias

• Demandas mensuales y anuales
• Lead time (Tiempo que transcurre entre la emisión de la orden de compra hasta la recepción)
• Pedidos anuales por producto
• Etc.
c) Entrevista dirigida al jefe de bodega y subcontrataciones
En tercer lugar, se realizaron reuniones con el jefe de bodega el cual manifestó

inquietudes similares a las que expreso el sub gerente, de igual manera mostró un gran
interés en esta investigación, con el fin de apoyar con el análisis y una posterior propuesta
de mejoras hacia los problemas con que se ven enfrentados día a día, ya que es muy
importante como área ir mejorando la calidad de sus procesos y que vayan conjuntamente
en pos de la rentabilidad de la empresa. El objetivo de entrevistar al jefe de bodega fue
recopilar información acerca de los costos asociados a la mantención y almacenamiento
de las existencias, así como de las remuneraciones de los trabajadores para efectos de
cálculos. Adicionalmente también se tuvo acceso a los costos tales como:
• Costo de las subcontrataciones de transporte.

• Remuneraciones del personal de bodega.
• Costos de arriendo de bodega
• Costos de maquinaria
• Costos de seguros contra siniestros
• Etc.
d) Entrevista dirigida al supervisor de bodega y operarios
Finalmente se realizaron entrevistas durante toda la investigación hacia el supervisor de

bodega y los operarios, ya que ellos son los principales actores de los procesos del área
de bodega y los que cuentan con una mayor experiencia frente a los procesos logísticos
que se realizan en esa área.
El principal objetivo de entrevistar este nivel jerárquico del departamento de

abastecimiento fue tener una visión desde el punto de vista de la ejecución de los
procesos y así tener una visión más amplia de como realmente suceden los eventos y
como repercuten en la eficiencia de los recursos. Por lo general los operarios
manifestaban los principales problemas que ellos tenían en el día a día y las
consecuencias que provocaban en sus labores, por lo tanto esta información fue
fundamental para tener una idea clara del contexto hacia las causas de los problemas.
3.1.2. Observación Participante
Este método fue fundamental en el proceso de recopilación de información, ya que

permitió obtener información de primera fuente de los procesos en las áreas que
comprende esta investigación, trabajando directamente en las actividades del día a día.
Hubo participación directa en tareas de inventario de existencias, preparación de

materiales, armado y sellado de cargas, consolidar cargas, confección de guías de
despacho. Etc. lo que trajo consigo una gran experiencia de trabajo y de esta manera
lograr tener una visión totalmente distinta con respecto a la diferencia de cómo se hacen
las actividades a como se piensa que son realmente (Anexo A).
Para cada evento importante que se realizaba o presenciaba, se iba haciendo un registro
con la fecha, hora y las observaciones pertinentes (Ver Anexo A), para lo cual finalmente
se hizo un análisis detectando la frecuencia de algunos eventos tales como: quiebres de
stock, demoras en la confección de las guías de despacho, diferencias de stock en las
existencias, stock en el sistema con desfase de tiempo, etc.
Cabe destacar que este método de observación participante se viene aplicando con
anterioridad, a través de las prácticas de inducción y práctica profesional, lo que hace que
esta investigación esté sustentada por una información fidedigna en base a la experie
ncia de trabajo directo en los procesos logísticos de la empresa.
3.1.3. Diseño de diagramas de procesos de las áreas de

estudio.
En esta etapa se utilizó toda la información recopilada a través de los métodos

mencionados anteriormente, con el fin de establecer diagramas de la situación actual de
los procesos que influyen en las áreas de investigación.
Esto permitirá tener un conocimiento más amplio de cómo se realizan las tereas y en qué
puntos se encuentran las dificultades de gestión para el expedito funcionamiento de la
logística y la cadena de suministros
a) Funcionamiento Global de la logística de la empresa
Las áreas que componen la logística de la cadena de abastecimiento se muestran en la
figura Nº 4.1, siendo la bodega BC-100 y el proceso de transporte el centro de ésta
investigación, ya que son prioridad dentro de las necesidades de la empresa.
Figura Nº 4.1: Etapas del proceso logístico de la empresa

Multiexport Foods Fuente: Elaboración
Propia
b) Proceso de bodega BC-100

Esta etapa se inicia con el ingreso o con la salida de un producto, lo que se traduce en el
comienzo de la gestión de bodega. Es fundamental la participación de los operarios de
bodega, ya que en ellos recae la responsabilidad de la mayoría de los procesos para
poder llevar a cabo la preparación de los bins con materiales hacia los centros de costos.
La información que se recopiló en esta área fue principalmente a través del trabajo directo
con los operarios y el supervisor de bodega, ya que de esta manera se pudo obtener
información de primera fuente y poder presenciar los problemas a medida que iban
sucediendo.
Uno de los principales problemas detectados fueron los recurrentes quiebres de stock de
diferentes productos, lo cual traía problemas para los tiempos de respuesta hacia el cliente
interno (centros de costos).
Otro problema era que, a la hora de confeccionar la guía de despacho en Microsoft Excel,
ésta no se encontraba conectada a la base de datos de la empresa, por ende, cada vez
que se producía una salida de la bodega no se hacia el correspondiente descuento de las
existencias en el sistema, lo que producía un doble trabajo al descontar después cada
producto en el sistema ERP Oracle que maneja la empresa.
Figura Nº 4.2: Flujo de Entrada Bodega BC-100 de la empresa
Propia
Figura Nº 4.3: Flujo de Salida Bodega BC-100 de la empresa
Propia
c) Proceso de transporte
En primer lugar, cabe destacar que el transporte de la empresa corresponde a una

subcontratación, lo que produce que no se puede tomar decisiones de los procesos
internos de la empresa de servicio. Es por esto que se hace un análisis global del
transporte desde bodega hacia los centros de costos.
Esta etapa parte cuando la carga ha sido consolidada por parte del área de bodega, es ahí
cuando se inicia el proceso de transporte, en el cual la empresa de servicio se encarga de
gestionar la llegada de las cargas hacia los puertos, principalmente hacia el puerto de la
ciudad de Quellón.
Una vez que la carga se encuentra en el puerto de Quellón se hace un transbordo hacia
una embarcación la cual tiene la función de hacer el transporte final hasta el centro de
centro de costo como se muestra en la siguiente figura:
Figura Nº 4.4: Proceso de Transporte de la empresa

Multiexport Foods Fuente: Elaboración Propia
d) Centro de costo
Los centros de costos que se abordan en esta investigación corresponden a todos los
centros de cultivos y pisciculturas con los que cuenta la empresa, los que pasan a ser
clientes internos y cada uno cuenta con necesidades que el departamento de
abastecimiento debe satisfacer de manera integral.
Figura Nº 4.5: Centro de Cultivo Jaula

Metálica Fuente: Memoria anual
Multiexport Foods 2014
3.1.4. Validación de Puntos Críticos
Luego del análisis realizado con las herramientas mencionadas anteriormente se logra
validar los puntos críticos mencionados anteriormente tanto por las jefaturas como por
los operarios.
Dentro de cada área se identificaron los siguientes puntos críticos:
Tabla Nº 4.1: Puntos críticos identificados en cada área
Área Punto critico
• Fiabilidad de entrega y
procesamiento de productos
• Gestión de bodega
Bodega BC-100
• Inventarios
• Indicadores de gestión
• Trazabilidad de productos
Servicio de Transporte • Trazabilidad de Cargas
Fuente: Elaboración propia.
Figura Nº 4.6: Vista general de bodega

BC-100 Fuente: Elaboración
propia.
3.2. Resultados de actividades de análisis
En esta etapa se llevó a análisis la información recopilada anteriormente, con el fin de

poder hacer un diagnóstico de los procesos de la empresa, y poder determinar las causas
que contribuyen a la presencia de problemas en la logística de la cadena de
abastecimiento de Multiexport Foods.
3.2.1. Brainstorming o tormenta de ideas
Luego de validado los puntos críticos que generan gran dificultad de gestión en la logística
de la empresa se procedió a aplicar la herramienta de análisis Brainstorming, para el cual
se solicitó la presencia del supervisor de bodega y los operarios, quienes son los que
están más familiarizados con el proceso.
En primera instancia se le informo a los participantes en qué consistía la dinámica dándole

pequeñas recomendaciones de cómo debían participar y el objetivo que se buscaba al
aplicar ésta herramienta. Luego de esto se les fue presentando cada problemática que se
tiene dentro de las áreas involucradas en este estudio, incitándolos a que puedan generar
ideas de las posibles causas que provocan dichos problemas.
Después de terminar la sesión de Brainstorming se obtuvieron los siguientes resultados:
Figura Nº 4.7: Diagrama de Brainstorming aplicado al personal de bodega

Esta herramienta además te brindar información, permitió promover la participación y
generar entusiasmo del personal de bodega a la contribución de ideas para solucionar
problemas y que ellos puedan cumplir su trabajo una manera más fácil y eficiente.
3.2.2. Diagrama Causa-Efecto
En esta Etapa se procedió a aplicar la herramienta de análisis diagrama de Causa-Efecto

el cual será complementado por el Brainstorming aplicado anteriormente.
La implementación de los diagramas de causa-efecto tiene como propósito poder

determinar cuáles son las posibles causas y las que son más recurrentes a los diferentes
problemas que se presentan a lo largo de las áreas que componen la logística de la
empresa.
La implementación de esta herramienta se muestra a través de los siguientes diagramas:
Figura Nº 4.8: Diagrama de Causa-Efecto de Reclamos por centro de costos

Figura Nº 4.9: Diagrama de Causa-Efecto de Quiebres de stock
Figura Nº 4.10: Diagrama de Causa-Efecto de Dificultad de

gestión en bodega Fuente: Elaboración propia
Figura Nº 4.11: Diagrama de Causa-Efecto Cargas a centro de costo equivocado
Finalmente, luego de haber aplicado tanto el Brainstorming como los diagramas de

Causa-Efecto podemos definir las causas que provocan las problemáticas a través de la
siguiente tabla:
Reclamos de los centros Envíos no llegan a destino

de costos Tiempo de respuesta muy alto
Insuficiente predicción de demanda

Quiebres de Stock
Falta de inventario de seguridad
Dificultad de gestión de Oracle no permite reducir stock automáticamente

bodega Tiempo de respuesta muy alto
No se notifica el despacho a nadie

Cargas a centros de costo
Errores al cargar el barco
equivocado
Cargas mal rotuladas
Figura Nº 4.12: Cuadro resumen de las causas a las problemáticas de la logística

3.2.3. Benchmarking
En esta actividad se realizó un benchmarking interno, el cual consistió básicamente en

evaluar el desempeño de los procesos de la bodega BC-100 respecto a la bodega central
de la empresa, la cual pertenece a otra gerencia y es la encargada de abastecer todas las
necesidades de la planta de procesos.
La bodega central de la empresa maneja una gran gama de productos necesarios para
el correcto funcionamiento de la planta de procesos, y es por esto que su gestión debe
ser de alta eficiencia para cumplir siempre a cabalidad con las altas necesidades que le
exige la planta.
En primer lugar, se tuvo que plantear el objetivo que como bodega se propone alcanzar,
el cual fue principalmente mejorar el rendimiento del área de bodega mediante el uso de
herramientas de ingeniera con el fin contribuir a mejorar la competitividad de la empresa
en términos de procesos.
En segundo lugar, se procedió a la recolección de datos, para lo cual se hizo una visita a
la bodega central con el fin de identificar y visualizar la forma de trabajar y como abordan
sus procesos del día a día. Tanto como a la forma en que manejan sus inventarios, la
trazabilidad de sus productos, y las diferentes herramientas informáticas y tecnológicas
que se utilizan para automatizar la gestión de bodega.
A partir de la información recopilada en la visita de la bodega central se lograron identificar
las diferencias en cuanto al manejo de los procesos y determinar así cuales son los
factores responsables de los mejores resultados que ellos manejan, los cuales se puede
reflejar en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.2: Cuadro comparativo entre Bodega Central y Bodega BC-100
Trazabilidad de
Gestión de Inventarios los Procesamiento de GD
Productos
Modelo de Reposición Rotulado con etiqueta Ajuste de

Bodega Central y código de barra Stock
Inventario máximo Automático
y mínimo
Inventario de seguridad
Sin rotulado Ajuste de stock

Bodega BC-100 Sin modelo de con desfase de
inventario tiempo
Fuente: Elaboración Propia
Gracias al benchmarking se obtuvieron ideas claras de cómo abordar los puntos críticos
validados anteriormente y de esta manera poder hacer el diseño y aplicar herramientas
de ingeniería para generar las propuestas finales de mejora hacia la logística de la cadena
de abastecimiento de Multiexport Foods.
3.3. Propuestas de Mejoras
Conociendo las causas de las problemáticas que afectan a las áreas de la logística y
teniendo ideas claras se procedió a realizar las propuestas de mejoras que tendrán el
propósito de dar una solución en beneficio de mejorar la eficiencia de la logística en la
cadena de abastecimiento de la empresa Multiexport Foods.
3.3.1. Diseño de un Modelo de inventario
a) Tipo de modelo de inventario

De acuerdo a las características y el funcionamiento de la bodega, se propuso a la
empresa el diseño de un modelo de inventario de tipo probabilístico de revisión continua,
ya que, al analizar la demanda en el último año, se demostró un comportamiento bastante
aleatorio, lo que causa problemas a la hora de satisfacer las necesidades de los centros
de costos.
Un ejemplo del tipo de demanda que se tiene en los productos se muestra en la siguiente
figura:
Demandas
34
35
30
23
25 19 18
17
20 14 14
15 9
6 6 5
10 4
5
0
Gráfico Nº 4.1: Demandas mensuales de la bota térmica de

seguridad verde nº 42 Fuente: Elaboración
propia.
b) Dimensiones de la bodega
Para poder determinar los costos asociados al almacenaje y mantención de los productos
fue necesario hacer una medición de la bodega, calculando todos los espacios destinados
a la manipulación de existencias.
Las medidas que se obtuvieron en términos generales de la bodega se muestran en la

siguiente figura:
Figura Nº 4.13: Plano de la distribución de la bodega BC-100
(Escala: metros) Fuente: Elaboración
propia.
De la figura presentada anteriormente se puede apreciar que se separa en dos áreas:
• Área de almacenamiento : 163,2 𝑚2

• Área de preparación de materiales : 148,8 𝑚2
Lo que finalmente resulta 312 𝑚2 para la utilización de almacenaje y mantención de

inventarios (Anexo H.
Sin embargo, para poder tener una medida que se aproxime a la realidad se debió
considerar la altura de todas las áreas que están establecidas para el almacenaje,
como se muestra en la siguiente figura:
Figura Nº 4.14: Plano de la distribución de las áreas de almacenaje planta baja

(Escala: centímetros) Fuente: Elaboración propia.
En la figura presentada, las zonas achuradas representan las áreas destinadas a
almacenamiento, las cuales cada una tiene 3 metros de altura, y las áreas no achuradas
son pasillos para el acceso hacia las existencias almacenadas, las cuales también se
consideraron, pero con una altura de 1 metro.
De acuerdo a las mediciones realizadas y considerando la altura de las repisas de

almacenaje, se llegó al siguiente resultado:
• Metros cúbicos destinados para almacenaje en la planta baja : 194,592 𝑚3
Por otro lado se midieron las áreas de la planta alta destinadas al almacenamiento los
cuales se muestran en la siguiente figura:
Figura Nº 4.15: Plano de la distribución de las áreas de almacenaje planta alta

(Escala: centímetros) Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a las mediciones realizadas y teniendo en cuenta las mismas consideraciones

que en la planta baja, se llegó al siguiente resultado:
• Metros cúbicos destinados para almacenaje en la planta alta: 82,2 𝑚3
Finalmente teniendo en cuenta todas las medidas obtenidas anteriormente podemos

calcular el siguiente resultado:
• Metros cúbicos totales destinados al almacenaje de inventarios : 276,8 𝑚3

• Metros cúbicos destinados al acceso de las existencias : 98,4 𝑚3
• Metros cúbicos destinados a la preparación de materiales : 148,8 𝑚3
Sumando cada una de esas medidas obtenemos un resultado de 524 𝑚3, los cuales están
destinados al almacenamiento y manipulación de existencias.
c) Clasificación ABC de productos
La bodega BC-100 de la empresa presenta 580 productos de distinto tipo, sin embargo,
el alcance de esta investigación solo se centrará en algunos productos. Para esto se
utilizó una categorización ABC bajo dos criterios de selección:
• Productos de mayor precio

• Familia de ropa de trabajo
Bajo estos dos criterios se pudo hacer una selección de los productos que se analizaron
para el modelo de inventario. Estos productos se presentan en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.3: Clasificación ABC de productos por precio y por familia de ropa de
trabajo
Nº Descripción Clasificación
1 Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 39 A
7 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_ Xxl A
8 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_L A
9 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_M A
10 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla L A

11 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla M A
12 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xl A
13 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xxl A
14 Gorro Jockey Gris Logo Multiexport Foods A
15 Gorro Legionario Beige A
16 Gorro Polar Gris Multiexport Foods A
17 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla L A
18 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla M A
19 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla S A

2Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxl A
0
2Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxxl A
1
2Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xl A
2
2Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xxl A
3
2Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_L A
4
2Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_M A
5
2Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_S A
6
2Traje De Agua Antiácido Verde Talla L A
7
2Traje De Agua Antiácido Verde Talla M A
8
2Traje De Agua Antiácido Verde Talla S A
9
3Traje De Agua Antiácido Verde Talla Xl A
0
3Traje De Agua Antiácido Verde Talla_ Xxl A
1
3Traje Térmico Hipora Salmones Talla L A
2
3Traje Térmico Hipora Salmones Talla M A
3
3Traje Térmico Hipora Salmones Talla S A
4
3Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xl A
5
3Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xxl A
6
3Zapato Seguridad (Temporada 2014) N°38 A
7
8
9
0
1
2
3
4
4Zapato Seguridad Femenino (Temporada 2014) N°35 A
5
6
7
De la tabla anterior se puede visualizar que 47 productos fueron resultado de la

categorización ABC, los cuales fueron sometidos al análisis del modelo de inventario.
d) Costo de almacenar
Los costos asociados para el almacenamiento y mantenimiento de existencias pueden

ser muy variados dependiendo del tipo de requerimiento para cada producto. En este
caso la bodega BC-100 no presenta requerimientos especiales de mantención y
conservación, ya que el 100 por ciento de los productos manipulados solo requiere un
lugar fresco y seco.
A continuación, se presenta un cuadro resumen de los costos asociados al

almacenamiento de la bodega:
Tabla Nº 4.4: Costos asociados al costo de almacenar

DATOS DE LA BODEGA
Costo de arriendo anual de Bodega $ 21.000.000

Remuneración anual Supervisor $ 4.800.000
Remuneración Anual Administrativo $ 3.600.000
Remuneración operario 1 $ 3.360.000
Remuneración operario 2 $ 3.360.000
Seguro anual contra siniestros $ 10.415.008
Depreciación anual Transpaleta $ 55.933
Servicio anual de agua potable $ -
Servicio anual de Energía eléctrica $ 1.320.000
Costo final de Bodega $ 47.910.941
Metros Cúbicos destinados para almacenaje 524
Costo final por metro cúbico de almacenaje $ 91.468
En la tabla mostrada anteriormente podemos notar que bajo todos los costos asociados al
almacenamiento de la bodega se calculó el costo por metro cúbico de almacenaje,
haciendo la sumatoria de todos los costos anuales por cada concepto y dividiéndolo por
los metros cúbicos disponibles para el almacenamiento y mantenimiento de inventarios.
Este costo representa el valor monetario en que la empresa incurre para costear el
almacenamiento de 1 metro cúbico al año.
Cabe destacar que dentro de los costos asociados para determinar el precio por metro
cúbico, el servicio de agua potable fue despreciable para el cálculo, ya que los productos
y la bodega en general no utilizan este recurso para su mantención ni almacenamiento.
Luego de tener claro el costo por metro cúbico anual de la bodega, se procedió a calcular
el costo de almacenar de cada producto. Para esto se tuvo que recopilar la siguiente
información:
• Costo por metro cúbico
• Volumen por unidad de producto
Multiplicando estos dos datos, se obtuvo el costo de almacenar de una unidad por
producto en un año, el cual se presenta en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.5: Costo unitario anual de almacenar por producto
Demanda
anual Tasa Costo
Nº Descripción [un] Precio unitario [%] almacenar
1 Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 39 32 $ 49.869 5% $

2.683
2.683
2.683
2.683
2.683
2.683
7 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_ Xxl 7 $ 11.842 19% $
2.300
8 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_L 34 $ 11.387 19% $
2.146
9 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_M 17 $ 11.428 19% $
2.146
10 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla L 333 $ 10.521 20% $
2.146
11 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla M 100 $ 11.005 20% $
2.146
12 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xl 179 $ 10.928 20% $
2.146
13 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xxl 28 $ 11.221 20% $
2.300
14 Gorro Jockey Gris Logo Multiexport Foods 506 $ 1.868 6% $ 113
15 Gorro Legionario Beige 513 $ 3.252 2% $ 71
16 Gorro Polar Gris Multiexport Foods 586 $ 2.584 7% $ 170
17 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla L 235 $ 13.205 2% $ 302
18 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla M 174 $ 13.735 2% $ 302
19 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla S 56 $ 13.507 2% $ 302
20 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxl 57 $ 14.071 2% $ 302

21 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxxl 13 $ 15.430 2% $ 302
22 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xl 110 $ 71.668 1% $ 755
23 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xxl 16 $ 71.668 1% $ 755
24 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_L 237 $ 68.165 1% $ 755
25 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_M 210 $ 65.417 1% $ 755
26 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_S 70 $ 73.522 1% $ 755
27 Traje De Agua Antiácido Verde Talla L 164 $ 10.857 7% $ 767
28 Traje De Agua Antiácido Verde Talla M 62 $ 10.821 7% $ 767
29 Traje De Agua Antiácido Verde Talla S 26 $ 11.069 7% $ 767
30 Traje De Agua Antiácido Verde Talla Xl 46 $ 11.684 7% $ 847
31 Traje De Agua Antiácido Verde Talla_ Xxl 16 $ 10.767 9% $ 920
32 Traje Térmico Hipora Salmones Talla L 218 $ 48.565 4% $

1.887
33 Traje Térmico Hipora Salmones Talla M 231 $ 47.646 4% $
1.887
34 Traje Térmico Hipora Salmones Talla S 87 $ 48.988 4% $
1.887
35 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xl 97 $ 48.497 4% $
1.887
36 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xxl 18 $ 51.429 4% $
1.887
37 Zapato Seguridad (Temporada 2014) N°38 7 $ 32.201 8% $
2.683
2.683
2.683
2.683
2.683
2.683
2.683
2.683
45 Zapato Seguridad Femenino (Temporada 2014) N°35 4 $ 37.127 7% $
2.683
2.683
2.683
e) Costo de ordenar
En esta etapa el departamento de adquisiciones es el encargado de gestionar la compra

de todos los productos necesarios para la satisfacción de las necesidades de los centros
de costos atendidos por la bodega BC-100 de la empresa.
Dentro de los costos de ordenar, el recurso humano representa el mayor costo en el

proceso de hacer un pedido, por lo cual fue el principal aspecto considerado para
determinar el costo de emitir una orden de compra para todos los productos que forman
parte de la construcción de la propuesta del modelo de inventario. Los costos como
energía eléctrica, servicio de agua potable, internet y telefonía fueron despreciables para
el cálculo ya que estos costos se comparten con otros departamentos de mayor magnitud,
por lo que el nivel de incidencia del departamento de adquisiciones se torna muy
pequeño.
Dentro del área de adquisiciones en primer lugar se tiene intervención del comprador
técnico, el cual tiene la misión de realizar los procesos de cotización, negociación y poder
determinar la mejor opción de compra para los productos. Luego la mejor opción
determinada por el comprador pasa por el jefe de adquisiciones para hacer un segundo
análisis de la propuesta. Finalmente, la solicitud de compra pasa a manos del sub gerente
de abastecimiento, el cual da la aprobación final para cursar la orden de compra (Ver
ANEXO C).
A continuación, se presentan las tablas con el cálculo para el costo de ordenar de los
ítems para el modelo de inventario propuesto.
Tabla Nº 4.6: Costo unitario de emitir una orden para botas térmicas
Botas térmicas
Horas Remuneración Horas de Remuneración Costo de
Cargo destinadas a Mensual trabajo por hora emitir una
pedido mensual orden
Comprador
técnico 1,5 $ 500.000 180 $ 2.778 $ 4.167
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $ 1.250
Sub Gerente
abastecimiento 0,25 $ 180 $ 10.000 $ 2.500
1.800.0
00
Total $ 7.917
Tabla Nº 4.7: Costo unitario de emitir una orden para chalecos salvavidas
Chalecos salvavidas
Horas Remuneración horas de Remuneración Costo de
Comprador técnico 0,5 $ 500.000 180 $ 2.778 $ 1.389
Jefe de
adquisiciones 0,16 $ 900.000 180 $ 5.000 $ 800
Sub Gerente de
abastecimiento 0,16 $ 180 $ 10.000 $ 1.600
1.800.000
Total $ 3.789
Tabla Nº 4.8: Costo unitario de emitir una orden para overoles
Overoles
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $ 1.250
Sub Gerente de
abastecimiento 0,16 $ 180 $ 10.000 $ 1.600
1.800.000
Total $ 5.072
Tabla Nº 4.9: Costo unitario de emitir una orden para trajes de agua
Trajes de Agua
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $ 1.250
Sub Gerente de
abastecimiento 0,25 $ 180 $ 10.000 $ 2.500
1.800.000
Total $ 7.917
Tabla Nº 4.10: Costo unitario de emitir una orden para traje de agua antiácido
Traje de agua antiácido

Comprador técnico 0,5 $ 500.000 180 $ 2.778 $
1.389
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $
1.250
Sub Gerente de
abastecimiento 0,16 $ 1.800.000 180 $ 10.000 $
1.600
Total $
4.239
Tabla Nº 4.11: Costo unitario de emitir una orden para trajes térmicos
Trajes Térmicos
2.222
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $
1.250
Sub Gerente de
abastecimiento 0,16 $ 1.800.000 180 $ 10.000 $
1.600
Total $
5.072
Tabla Nº 4.12: Costo unitario de emitir una orden para zapatos de seguridad
Zapatos de seguridad
Horas horas de Costo de
destinadas a Remuneración trabajo Remuneración emitir una
Cargo pedido Mensual mensual por hora orden
2.083
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $
1.250
Sub Gerente de
abastecimiento 0,16 $ 1.800.000 180 $ 10.000 $
1.600
Total $
4.933
Tabla Nº 4.13: Costo unitario de emitir una orden para gorros
Gorros
Horas horas de Costo de
destinadas a Remuneración trabajo Remuneración emitir una
Cargo pedido Mensual mensual por hora orden
1.389
Jefe de
adquisiciones 0,25 $ 900.000 180 $ 5.000 $
1.250
Sub Gerente de
abastecimiento 0,16 $ 1.800.000 180 $ 10.000 $
1.600
Total $
4.239
Cada tabla presentada anteriormente se muestra el costo final de emitir una orden de
cada producto analizado en esta investigación, el cual se utilizó para el cálculo del costo
total de la propuesta de modelo de inventario.
f) Calculo de la cantidad a ordenar
En esta etapa una vez calculado los costos de almacenamiento y de emitir una orden de
compra, se procedió a calcular la cantidad optima a ordenar (Q) con el fin de poder
establecer y estandarizar las cantidades que se deberán ordenar en cada pedido.
Para este cálculo se utilizaron los siguientes datos de cada producto
• Demanda Anual
• Costo de ordenar
• Costo de almacenar
Cabe destacar que la demanda anual de cada producto se obtuvo a través de la

exportación de información del sistema Oracle que se maneja en la empresa.
Finalmente, para concretar el cálculo, se utilizó la formula Nº 1 presentada en el marco

teórico del presente informe, obteniendo de esta manera las cantidades óptimas a
ordenar, las cuales se presentan en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.14: Cantidad óptima a ordenar de cada producto
Nº Descripción Demanda Costo Costo Q óptimo

anual [un] ordenar almacenar [un]
1 Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 39 32 $ 7.917 $ 2.683 14
7 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_ Xxl 7 $ 3.789 $ 2.300 5
8 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_L 34 $ 3.789 $ 2.146 11
9 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_M 17 $ 3.789 $ 2.146 8
10 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla L 333 $ 3.789 $ 2.146 34
11 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla M 100 $ 3.789 $ 2.146 19
12 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xl 179 $ 3.789 $ 2.146 25
13 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xxl 28 $ 3.789 $ 2.300 10
14 Gorro Jockey Gris Logo Multiexport Foods 506 $ 4.239 $ 113 195
15 Gorro Legionario Beige 513 $ 4.239 $ 71 248
16 Gorro Polar Gris Multiexport Foods 586 $ 4.239 $ 170 171
17 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla L 235 $ 5.072 $ 302 89
18 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla M 174 $ 5.072 $ 302 76
19 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla S 56 $ 5.072 $ 302 43
20 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxl 57 $ 5.072 $ 302 44
21 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxxl 13 $ 5.072 $ 302 21
22 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xl 110 $ 7.917 $ 755 48
23 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xxl 16 $ 7.917 $ 755 18
24 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_L 237 $ 7.917 $ 755 71
25 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_M 210 $ 7.917 $ 755 66
26 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_S 70 $ 7.917 $ 755 38
27 Traje De Agua Antiácido Verde Talla L 164 $ 4.239 $ 767 43
28 Traje De Agua Antiácido Verde Talla M 62 $ 4.239 $ 767 26
29 Traje De Agua Antiácido Verde Talla S 26 $ 4.239 $ 767 17
30 Traje De Agua Antiácido Verde Talla Xl 46 $ 4.239 $ 847 21
31 Traje De Agua Antiácido Verde Talla_ Xxl 16 $ 4.239 $ 920 12
32 Traje Térmico Hipora Salmones Talla L 218 $ 5.072 $ 1.887 34
33 Traje Térmico Hipora Salmones Talla M 231 $ 5.072 $ 1.887 35
34 Traje Térmico Hipora Salmones Talla S 87 $ 5.072 $ 1.887 22
35 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xl 97 $ 5.072 $ 1.887 23
36 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xxl 18 $ 5.072 $ 1.887 10
37 Zapato Seguridad (Temporada 2014) N°38 7 $ 4.933 $ 2.683 5
45 Zapato Seguridad Femenino (Temporada 2014) N°35 4 $ 4.933 $ 2.683 4

g) Punto de reorden
Para un correcto funcionamiento del modelo de inventario es muy importante establecer

el punto de reorden, el cual determina el momento en que se debe emitir una orden de
compra para reabastecer la bodega.
Para este cálculo se utilizaron los siguientes datos de cada producto
• Lead Time
• Demanda
• Desviación estándar
• Nivel de satisfacción que se desea tener
• Tabla de distribución normal
Cabe destacar que tanto el lead time como la demanda anual de cada producto se obtuvo
a través de la exportación de información del sistema Oracle que se maneja en la
empresa.
El nivel de satisfacción que se utilizó en el cálculo fue determinado en base a las
expectativas que se tiene como departamento de mejorar cada vez más la eficiencia en
los procesos de logística. Además se utilizó la tabla de distribución normal para obtener
el valor de Z en relación al nivel de servicio (Anexo I).
Luego, en primer lugar, se procedió a calcular la demanda y la desviación estándar

durante el lead time a través de las formula Nº 2 y la formula Nº 3 respectivamente,
obtenidas del marco teórico del presente informe, para luego utilizar la formula Nº 4 para
calcular finalmente el punto de reorden de cada producto, los cuales se presentan en la
siguiente tabla:
Tabla Nº 4.15: Punto de reorden de cada producto
DDA. Lead Desv. Lead Satisfacción Punto
Nº Descripción Time Time [%] Z reorden
1 Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 39 8 1,40 95 1,65 10

7 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_ Xxl 1 0,36 95 1,65 1
8 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_L 3 0,73 95 1,65 4
9 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_M 2 0,66 95 1,65 3
1 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla L 14 4,47 95 1,65 21
0
1 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla M 3 0,91 95 1,65 4
1
1 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xl 5 1,29 95 1,65 7
2
1 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xxl 2 0,74 95 1,65 3
3
1 Gorro Jockey Gris Logo Multiexport Foods 22 6,75 95 1,65 33
4
1 Gorro Legionario Beige 26 13,40 95 1,65 48
5
1 Gorro Polar Gris Multiexport Foods 29 9,55 95 1,65 44
6
1 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla L 30 2,63 95 1,65 34
7
1 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla M 20 2,34 95 1,65 23
8
1 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla S 9 1,51 95 1,65 11
9
2 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxl 11 1,77 95 1,65 13
0
2 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxxl 2 0,64 95 1,65 3
1
2 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xl 7 1,76 95 1,65 9
2
2 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xxl 1 0,11 95 1,65 1
3
2 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_L 10 2,12 95 1,65 13
4
2 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_M 17 4,11 95 1,65 23
5
2 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_S 6 3,68 95 1,65 12
6
2 Traje De Agua Antiácido Verde Talla L 2 1,15 95 1,65 3
7
2 Traje De Agua Antiácido Verde Talla M 1 0,58 95 1,65 1
8
2 Traje De Agua Antiácido Verde Talla S 1 0,43 95 1,65 1
9
3 Traje De Agua Antiácido Verde Talla Xl 1 0,21 95 1,65 1
0
3 Traje De Agua Antiácido Verde Talla_ Xxl 1 0,21 95 1,65 1
1
3 Traje Térmico Hipora Salmones Talla L 30 4,22 95 1,65 36
2
3 Traje Térmico Hipora Salmones Talla M 32 6,21 95 1,65 42
3
3 Traje Térmico Hipora Salmones Talla S 18 4,49 95 1,65 25
4
3 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xl 16 2,15 95 1,65 19
5
3 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xxl 4 0,85 95 1,65 5
6
3 Zapato Seguridad (Temporada 2014) N°38 1 0,11 95 1,65 1
7
8
9
0
1
2
3
4
4 Zapato Seguridad Femenino (Temporada 2014) N°35 1 0,06 95 1,65 1
5
6
7

Finalmente hay que destacar que el punto de reorden está directamente relacionado al
nivel de servicio que se desea tener, por lo que a un mayor nivel de servicio, mayor será
el punto de reorden.
h) Calculo del inventario de seguridad

Dentro del modelo propuesto, es necesario determinar un inventario de seguridad que
deberá cumplir la función de absorber las posibles fluctuaciones que afecten a la demanda
durante el periodo que transcurre entre la emisión de la orden de compra y la recepción
física de los productos en bodega (lead time). Es por esto que para hacer este cálculo se
debe considero la siguiente información:
• Demanda durante el lead time
• Punto de reorden
El cálculo se realizó a través de la formula Nº 5 del marco teórico y se presenta en

la siguiente tabla: Tabla Nº 4.16: Inventario de seguridad para cada producto
N Descripción Punto DDA. Lead Inv.
º
reorden Time Seguridad
1 Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 39 10 8 2
7 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_ Xxl 1 1 0
8 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_L 4 3 1
9 Chalecos Salvavidas Naranjo S/Cuello, Talla_M 3 2 1
1 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla L 21 14 7
0
1 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla M 4 3 1
1
1 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xl 7 5 2
2
1 Chalecos Salvavidas Rojo S/Cuello, Talla Xxl 3 2 1
3
1 Gorro Jockey Gris Logo Multiexport Foods 33 22 11
4
1 Gorro Legionario Beige 48 26 22
5
1 Gorro Polar Gris Multiexport Foods 44 29 15
6
1 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla L 34 30 4
7
1 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla M 23 20 3
8
1 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla S 11 9 2
9
2 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxl 13 11 2
0
2 Overol Gavardina Rojo/Gris Logo Multiexport Talla Xxxl 3 2 1
1
2 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xl 9 7 2
2
2 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xxl 1 1 0
3
2 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_L 13 10 3
4
2 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_M 23 17 6
5
2 Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_S 12 6 6
6
2 Traje De Agua Antiácido Verde Talla L 3 2 1
7
2 Traje De Agua Antiácido Verde Talla M 1 1 0
8
2 Traje De Agua Antiácido Verde Talla S 1 1 0
9
3 Traje De Agua Antiácido Verde Talla Xl 1 1 0
0
3 Traje De Agua Antiácido Verde Talla_ Xxl 1 1 0
1
3 Traje Térmico Hipora Salmones Talla L 36 30 6
2
3 Traje Térmico Hipora Salmones Talla M 42 32 10
3
3 Traje Térmico Hipora Salmones Talla S 25 18 7
4
3 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xl 19 16 3
5
3 Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xxl 5 4 1
6
3 Zapato Seguridad (Temporada 2014) N°38 1 1 0
7
8
9
0
1
2
3
4
4 Zapato Seguridad Femenino (Temporada 2014) N°35 1 1 0
5
6
7

3.3.2. Diseño de Códigos QR para la trazabilidad de los
productos
Si bien es cierto un modelo de inventario nos permite tener una mejora sobre la gestión
de bodega, es necesario incorporar nuevas tecnologías las cuales pueden automatizar
procesos y de esta manera obtener un mejor rendimiento. Es por esto que un
complemento a la gestión de la bodega es la propuesta de implementar codificación QR
en los productos de inventario.
Para esto se tomó la codificación interna de todos los productos de inventario y se llevó
a codificación QR a través de un software de licencia gratuita llamado QR-Code Studio.
Figura Nº 4.16: Programa freeware QR

Code Studio Fuente: Elaboración
Propia
La finalidad de la implementación de códigos QR en los productos es automatizar los

procesos de entrada y salida de materiales, ya que el proceso hoy en día es lento y da
cabida a muchos errores. Otra función que nos bringa es la trazabilidad de los productos,
guardando información de los proveedores, los destinos, etc.
3.3.3. Diseño de Indicadores de Gestión
Luego de diseñar un modelo de inventario y generar códigos de barras hacia los

productos en inventario, es necesario mantener un control constante en los procesos y
en la forma de realizar las actividades de la bodega, para lo cual se hizo una propuesta
de indicadores de gestión.
Estos indicadores tendrán la función de evaluar contantemente en base a los tiempos,

costos y la satisfacción del cliente interno de la empresa (centros de costos), con el fin de
no afectar negativamente hacia el rendimiento de los procesos que dependen
principalmente de los materiales y productos suministrados por la bodega.
Cabe destacar que los indicadores fueron diseñados en base a las necesidades que se
abordaron en esta investigación, sin embargo, si la empresa estima conveniente podrá
incrementar los indicadores en función de sus futuros requerimientos.
A continuación, se presentan las siguientes categorías de indicadores propuestos:
a) Indicadores de gestión orientados a la distribución y servicio al

cliente
Tabla Nº 4.18: Indicador de nivel de cumplimiento de pedidos entregados
completos
Nombre de Indicador: Nivel de cumplimiento de pedidos entregados completos
Aspecto que mide: Mide el nivel de cumplimiento de la Bodega en la entrega de pedidos

completos hacia los centros de costos.
Objetivo de la Controlar el nivel de cumplimiento de los pedidos entregados completos

medición:
𝑛
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑖
Formula: [∑ ] 𝑥 100
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑖
𝑖
Unidad de Medida: Porcentaje

Periodicidad: Mensual
Tabla Nº4.19: Indicador de nivel de entregas perfectas
Nombre de Indicador: Nivel de cumplimiento de los pedidos entregados de manera perfecta
Aspecto que mide: Cantidad de pedidos de movimientos que se atienden perfectamente. Se

considera que una orden es atendida perfectamente cuando se cumplen los
parámetros estipulados por la jefatura.
Objetivo de la Controlar la cantidad de pedidos entregados sin errores (perfectas)

medición:
𝑛
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
𝑖


Tabla Nº 4.20: Indicador del ciclo de las ordenes
Nombre de Indicador: Ciclo de las ordenes
Aspecto que mide: Número medio de días desde que el centro de costo realiza el pedido hasta
que se entrega.
Objetivo de la Controlar el tiempo que transcurre desde que el centro de costo realiza el
medición: pedido, hasta que tienen físicamente los materiales en sus dependencias.
𝑛
Formula: 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖 − 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑆𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
∑
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
𝑖
Unidad de Medida: Días
Tabla Nº 4.21: Indicador de pedidos entregados a tiempo
Nombre de Indicador: Nivel de cumplimiento despachos de materiales
Aspecto que mide: Controlar la eficacia de los despachos efectuados por la bodega BC-100
Objetivo de la Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de materiales a

medición: los centros de costos en cuanto a los pedidos enviados en un periodo
determinado
𝑛
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑖
𝑖


b) Indicadores de gestión orientados a la planificación y gestión
de inventarios
Tabla Nº 4.22: Indicador de la rotación de insumos
Nombre de Indicador: Rotación de insumos
Aspecto que mide: Número de veces que el inventario se mueve en una unidad de tiempo
determinada.
Objetivo de la Controlar la cantidad de insumos despachados desde Bodega hacia los

medición: centros de costos.
𝑛
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
Formula: [∑ ]
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
𝑖
Unidad de Medida: Nº de veces

Tabla Nº 4.23: Indicador de indisponibilidad del inventario
Nombre de Indicador: Nivel de mermas del inventario
Aspecto que mide: Controlar el nivel de los productos que no están disponibles para despacho
por obsolescencias, mal estado, etc.
Objetivo de la Consiste en conocer el nivel de productos no disponibles para despacho por

medición: obsolescencia, deterioro, averías, etc.
𝑛
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑎ñ𝑎𝑑𝑎𝑠 + 𝑜𝑏𝑠𝑜𝑙𝑒𝑡𝑎𝑠 + 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑖
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖
𝑖

Tabla Nº 4.24: Indicador de nivel de exactitud del inventario
Nombre de Indicador: Nivel de exactitud del inventario
Aspecto que mide: Controlar el nivel de confiabilidad de los inventarios.
Objetivo de la Consiste en controlar y medir la exactitud en los inventarios en pos de mejorar

medición: la confiabilidad
𝑛
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑖
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑖
𝑖

c) Indicadores de gestión orientados a la Bodega BC-100

Tabla Nº 4.25: Indicador del costo de unidad almacenada
Nombre de Indicador: Nivel de costo de unidad almacenada en bodega
Aspecto que mide: Consiste en relacionar el costo de almacenamiento y el número de

unidades almacenadas en un periodo determinado.
Objetivo de la Controlar el costo unitario de almacenamiento

medición:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Formula: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠
Unidad de Medida: Pesos por unidad

Periodicidad: Anual

Tabla Nº 4.26: Indicador de costo de metro cuadrado
Nombre de Indicador: Nivel de costo de metro cuadrado
Aspecto que mide: Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega
Objetivo de la Cuantificar el costo del área de almacenamiento respecto a los costos de

medición: operación.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑏𝑜𝑑𝑒𝑔𝑎

Formula: 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 á𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐𝑒𝑛𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Unidad de Medida: Pesos por metro cuadrado

Periodicidad: Anual

3.3.4. Diseño de una aplicación para trazabilidad de cargas
Dentro de la empresa uno de los puntos críticos detectados es el de la trazabilidad de

cargas, ya que no se cuenta con un seguimiento de las cargas consolidadas desde
bodega hacia los centros de costos. Es por esto que en ésta etapa se propone una
aplicación destinada hacia la trazabilidad de éstas con el fin de tener un seguimiento en
cada transbordo que deben realizar para llagar a su destino.
El diseño de esta aplicación se desarrolló en un entorno de programación de Visual Basic

Incorporado en Microsoft Excel y está diseñada para funcionamiento en plataforma
Windows.
El funcionamiento consiste principalmente en una aplicación de tipo master

(administrador) quien tiene la facultad de crear códigos de transporte y enlazar a dicho
código toda la información relevante tales como el destino de la carga, la cantidad de
bins, fechas y el número de guía de despacho que corresponde.
Cada código de transporte será llevado a una codificación de tipo QR con el fin poder
hacer el seguimiento de la carga en cualquier punto del proceso de transporte,
especialmente en las áreas donde se realizan transbordos (Puerto Quellón y
Emportmontt).
Para poder actualizar el estado de la carga se desarrolló una aplicación de tipo esclavo
(cliente) la cual solo tiene la facultad de consultar y actualizar el estado de la carga, y de
esta manera tanto los clientes internos como la bodega puede consultar el estado de las
diferentes cargas en tiempo real.
Finalmente es muy importante que cada carga sea recibida por quien fue requerida, es
por esto que cada centro de costo tendrá la aplicación para hacer el ingreso de las cargas,
haciendo una categorización del estado integro en el cual llegó a su destino, y de esta
manera poder generar una retroalimentación a bodega y poder generar indicadores de
satisfacción del cliente interno.
Resumiendo la aplicación fue construida con las siguientes características:
• Multiusuario
• Base de datos Online
• Información en línea
• Trazabilidad de cargas
Cabe destacar que esta aplicación propuesta puede estar sujeta a modificaciones que
puedan ser requeridas por futuras necesidades de la empresa.
A continuacion se muestra los puntos en los cuales se controlará y se actualizará el
estado de las cargas en tránsito hacia los centros de costos.
Figura Nº 4.17: Diagrama general del proceso de transporte hacia los

centros de costos Fuente: Elaboración propia.
Para más detalles de la interfaz de la aplicación, consultar el Anexo D y E del presente

trabajo.
3.3.5. Diseño de un sistema de información
Finalmente, uno de los puntos críticos que se presentaba era el de gestión de bodega, ya
que su sistema de información Oracle es muy rígido y no es un software hecho a medida
de la empresa, lo cual causaba una dificultad en la gestión de proceso de hacer las guías
de despacho y reducir las existencias que salen de bodega. Es por esto que se propuso
el diseño de un sistema de información complementario a Oracle, el cual tiene como
función automatizar los diferentes procesos de bodega, especialmente los mencionados
anteriormente.
La construcción de esta aplicación se desarrolló en un entorno de programación de Visual

Basic Incorporado en Microsoft Excel, y está diseñada para funcionamiento en plataforma
Windows.
Las principales características del sistema de información son las siguientes:
• Interfaz amigable e intuitiva

• Consulta de información de proveedores, productos y centros de costos
• Guías de despacho con descuesto automático de existencias y generación de código de despacho
• Ingreso de existencias
• Información del nivel de Inventario
• Reportes de movimientos por productos y por rango de fecha
• Incluye aplicación master de la trazabilidad de cargas
• Ingreso con usuario y contraseña
Figura Nº 4.18: Menú principal del sistema de información

propuesto Fuente: Elaboración propia.
El sistema de información construido con las características nombradas anteriormente
está diseñado para incluir todas las propuestas de mejoras mencionadas en este
proyecto, con el fin de que si la empresa decide implementar alguna, se pueda incluir
fácilmente y no requiera de mucho trabajo de programación.
Cabe destacar que el sistema de información se diseñó en base al análisis expuesto

anteriormente en el punto 4.2 y a los aportes tanto de gerencia, supervisores y operarios
de bodega, los cuales expresaron sus necesidades e ideas para hacer mejor su trabajo y
poder disminuir los errores.
Para más detalles de la interfaz del sistema de información, consultar el Anexo C del
presente informe.
La gestión de bodega lleva consigo procesos muy importantes de los cuales muchas
áreas de la cadena de abastecimiento dependen, por que tener una buena eficiencia en
la bodega, repercutirá directamente en la eficiencia de la logística de la empresa.
Como se mencionó anteriormente cada una de las propuestas de mejoras de

complementan y automatizan a través del sistema de información propuesto, como se
muestra en la siguiente figura:
Codificación
QR
Modelo de Indicadores
Inventario de Gestión
Sistema de
Información
Figura Nº 4.19: Propuestas de mejora insertas en el sistema

de información Fuente: Elaboración propia.
Teniendo claro la integración de las propuestas en el sistema de información, se evaluó
en primer lugar la capacidad de automatización hacia actividades administrativas que se
realizan en bodega, proponiendo tiempos de gestión más rápidos en algunas actividades.
Lo dicho anteriormente se puede ver en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.27: Comparativa del tiempo actual y propuesto hacia las actividades
administrativas de la bodega BC-100
Tiempo Actual Tiempo Propuesto

Actividades diarias [Minutos] [Minutos]
confección de Guía de Despacho 5 2
registrar ingresos de productos al sistema 4 4
registrar salidas de productos al sistema 4 0
realizar solicitudes de compra 20 1
Como se puede visualizar el impacto positivo que podría producir en las actividades
administrativas son considerables, ya que reduce la confección de la guía de despacho
en un 60 por ciento, reduce el registro de la salida de productos en un 100 por ciento y
finalmente reduce la realización de solicitudes de compra en un 95 por ciento, este último
gracias al modelo de inventario, ya que al tener una cantidad optima de los productos y un
punto de reorden, el sistema de información automáticamente realiza las solicitudes de
compra por los productos que presentan déficit en el inventario.
Esto, llevándolo a las cantidades de guías y registros que se hacen en el día, resulta una
mejora considerable hacia el proceso de gestión de bodega.
En segundo lugar para la siguiente evaluación se considera un escenario que ha sido

mencionado por las jefaturas, el cual consiste en delegar las actividades administrativas
hacia los operarios, ya que con el sistema de información propuesto se han automatizado
considerablemente las actividades, además que la interfaz es mucho amigable e intuitiva
en comparación a Oracle. Es por esto que sería mucho más fácil para los operarios poder
realizar estas tareas. Considerando lo anterior el diagrama de procesos propuesto
quedaría de la siguiente forma:
Figura Nº 4.20: Flujo de salida propuesto
Tomando como ejemplo la comparativa entre las actividades del flujo de salida actual y
el propuesto nos podemos dar cuenta que todas las actividades que antes realizaba un
administrativo, ahora las harían los operarios, ya que el sistema de información
automatiza tareas tales como:
• Solicitudes de compra
• Verificar el stock de productos
• Realización de la guía de despacho
• Hoja de identificación de bins
• Registrar salida de productos en el sistema
Es por esto que, bajo este escenario propuesto, todas las tareas que realiza el
administrativo ya no serían necesarias, pudiendo ser reasignado hacia otra área. Por lo
tanto podríamos calcular el siguiente ahorro anual:
• Remuneración mensual : $ 300.000

• Remuneración anual : $ 3.600.000
Siguiendo con la evaluación, y tomando en cuenta el escenario propuesto anteriormente,

dentro de la bodega BC-100 cada actividad realizada por los operarios tenía un tiempo
promedio de realización, y por ende se obtuvo el porcentaje de utilización de este recurso,
el cual se muestra en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.28: Porcentaje de utilización actual del recurso humano en bodega
Actividades diarias Tiempo [Horas] Utilización actual

[%]
recolección de materiales 1,5 16,7
Embalaje de materiales en cajas 1 11,1
preparación de bins 1,5 16,7
sellado y rotulado 0,5 5,6
inventarios 0,5 5,6
recepción de productos 0,5 5,6
Cargar bins al transporte 0,5 5,6
orden y aseo 0,5 5,6
Total 72

El total mostrado de un 72 por ciento fue calculado en base a un día promedio de 9 horas
de trabajo, y nos permite visualizar el nivel de utilización actual del recurso humano
disponible, principalmente para las actividades que se mencionan en la tabla. Esto nos
dice que alrededor de un 28 por ciento corresponde a tiempos muertos. Es por esto que
a través de la implementación del sistema de información que incluye la codificación QR
de productos, modelo de inventario y sumando la reestructuración de responsables de los
procesos mostrada en la figura Nº se obtiene como resultado un porcentaje de utilización
propuesto, el cual se presenta en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.29: Porcentaje de utilización propuesto del recurso humano en bodega
Actividades diarias Tiempo [Horas] Utilización propuesto [%]

Exportar pedidos desde el sistema 0,3 3,7
realizar solicitudes de compra 0,02 0,2
confección de guía de despacho 0,03 0,4
registrar egresos de existencias al sistema 0 0,0
registrar ingresos de productos al sistema 0,5 5,6
recolección de materiales 1 11,1
Embalaje de materiales en cajas 1 11,1
preparación de bins 1,50 16,7
sellado y rotulado 0,50 5,6
inventarios 0,5 5,6
Cargar bins al transporte 0,5 5,6
recepción de productos 1 11,1
rotulación de productos 0,33 3,7
orden y aseo 0,5 5,6
Total 86
De acuerdo a lo que muestra la tabla anterior se puede concluir que al agregar las
actividades que hace el administrativo de bodega, el porcentaje de utilización de los
operarios sube en un 14 por ciento, disminuyendo de esta manera los tiempos muertos y
obteniendo un mejor aprovechamiento de este recurso humano.
Cabe destacar que la reestructuración de actividades y delegación de responsabilidades

hacia los operarios de bodega, traerá consigo la necesidad de realizar capacitaciones
para el eficiente uso del sistema de información.
Finalmente se llevó a evaluación la propuesta del diseño de una aplicación para la
trazabilidad de las cargas, con el fin de mostrar el impacto que podría generar la
implementación de este sistema en la logística de la empresa.
Si bien es cierto en la realidad de la empresa hay equivocaciones al momento de los

envíos de las cargas en los distintos transportes, siempre se trata de buscar la solución
más económica, ya sea enviando la carga en otros transportes (también contratados por
la empresa pero con otros fines) que tienen la misma ruta de destino, o simplemente
esperando que haya otro viaje hacia el destino de la carga.
Bajo este contexto siempre hay soluciones de bajo costo para este tipo de problemas.
Sin embargo, hay situaciones eventuales de cargas con despacho de carácter urgente,
las cuales no pueden tener errores ni mucho menos sufrir siniestros, es por esto que se
plantea un escenario en el cual se muestra la comparativa de los gastos en que incurre la
empresa al tener reprocesos en el transporte y los costos de no tenerlos gracias a la
aplicación de trazabilidad de cargas.
El costo en que incurre la empresa por reproceso en el transporte de cargas se muestra

en la siguiente tabla:
Tabla Nº 4.30: Costos por reprocesos en el transporte marítimo
Ítem
Precio Sub contratación de barcaza [Mensual] $ 30.000.000
Precio Sub contratación de barcaza [Hora] $ 166.667
Horas de viaje hacia un centro de costo 9
Total $ 1.500.000
Por lo tanto poniendo el escenario que esta situación sucede 5 veces al año, la empresa
tendría un costo de $ 7.500.000 por conceptos de reprocesos de cargas.
Lo que busca la aplicación de trazabilidad de cargas es reducir al máximo los costos por
reproceso, ya que al tener un seguimiento constante y en línea, no dará mucho espacio a
los errores humanos, y se podrá tener un control eficiente sobre las cargas.
Adicionalmente esta aplicación nos permitirá tener una retroalimentación por parte de los
centros de costos, con el fin de automatizar los indicadores de gestión respecto a la
llegada íntegra de las cargas hacia su destino.
4%3%
7%
17%
69%
Bins en perfecto estado Bins con sellos rotos

Bins sin identificación Bins Abierto
otros
Gráfico Nº 4.3: Ejemplo del nivel de estado de las cargas

por categoría Fuente: Elaboración propia
3%
11%
29% 57%
Pedidos perfectos Pedidos incompletos

Pedidos erróreos otros
Gráfico Nº 4.4: Ejemplo del nivel de estado de los pedidos

por categoría Fuente: Elaboración propia.
Finalmente hay que destacar que algunos aspectos de podrán evaluar cuando lleven un
tiempo ya implementados, y de esta manera poder visualizar las diferencias que hay entre
el antes y después con la implementación de la propuesta de mejora
Teniendo una mirada global de los beneficios que traería la implementación de cada de
una de las propuestas de mejora presentadas hacia la logística de la empresa Multiexport
Foods, se puede obtener resultados en dos aspectos fundamentales:
• Costos de operación
• Costos de oportunidad
Bajo el primer aspecto con la implementación de las propuestas de mejoras se consigue

bajar los costos de operación de la logística de la empresa, específicamente en las áreas
de la bodega BC-100 y transporte. Es por esto que tomando en cuenta la reducción de
costos en ambas áreas se podría tener un ahorro de
$ 11.100.000 al año.
En el segundo aspecto, se hizo una evaluación entre la demanda semestral de productos

y lo que se compró para cumplir esa demanda, obteniendo de esta manera la cantidad
de inventario inmovilizado que se genera por comprar cantidades de insumos sin un
modelo de inventario.
Todo esto se traduce en el costo de oportunidad que presenta la empresa en su situación

actual, lo cual se refleja en parte a través del análisis de los siguientes productos:
Tabla Nº 4.31: Costos de oportunidad para Bota térmica de seguridad
Descripción Demanda Compras Costo Costo Costo de

Semestral Semestrales Demanda Compras oportunidad
Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 39 22 30 $ 1.097.108 $ 1.496.057 $ 398.948
Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 40 21 40 $ 1.006.514 $ 1.917.170 $ 910.656
Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 41 56 110 $ 2.607.088 $ 5.121.065 $ 2.513.977
Bota Térmica De Seguridad Verde Am Nº 44 14 29 $ 624.610 $ 1.293.836 $ 669.225
Total $ 7.455.114

Tabla Nº 4.32: Costos de oportunidad para Traje de agua

Semestral Semestral Demanda Compras oportunidad
Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xl 41 95 $ $ 6.808.458 $ 3.870.071
2.938.38
7
Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_ Xxl 7 10 $ $ 716.680 $ 215.004
501.676
Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_L 113 180 $ $ 12.269.767 $ 4.567.080
7.702.68
7
Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_M 83 150 $ $ 9.812.504 $ 4.382.919
5.429.58
6
Traje Agua Grundens Mod. Briggs 40, Talla_S 12 70 $ $ 5.146.564 $ 4.264.296
882.268
Total $ 17.299.370
Tabla Nº 4.33: Costos de oportunidad para Bota Traje térmico

Semestral Semestrales Demanda Compras oportunidad
Traje Térmico Hipora Salmones Talla L 135 180 $ $ 8.741.745 $
6.556 2.185.436
.308
Traje Térmico Hipora Salmones Talla M 126 175 $ $ 8.337.980 $
6.003 2.334.634
.346
Traje Térmico Hipora Salmones Talla S 51 89 $ $ 4.359.954 $
2.498 1.861.553
.401
Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xl 38 80 $ $ 3.879.728 $
1.842 2.036.857
.871
Traje Térmico Hipora Salmones Talla Xxl 12 20 $617.152 $ 1.028.587 $ 411.435
Total $
8.829.916
Finalmente, sumando el total de cada producto se obtiene un monto de $ 33.584.400, lo

que significa un gran costo de oportunidad que podría ser ahorrado o invertido en otras
áreas para el desarrollo de la empresa.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el presente informe la logística de la empresa Multiexport Foods S.A. fue foco de un

estudio de los procesos realizados en la bodega BC-100 y el proceso del trasporte, los
cuales dentro de sus actividades presentan puntos críticos que contribuyen a generar
dificultades de gestión. Es por esto que, con el desarrollo de esta investigación, a través
del análisis y las propuestas de mejora se obtuvieron las siguientes conclusiones:
Con respecto al primer objetivo específico se concluye que usar técnicas como las
entrevistas no estructuradas como recomienda Valles (2014) y la observación participante
la cual promueve Hellriegel y Slocum (2008), fueron fundamentales para tener
información de primera fuente y así poder contrastar lo que se dice versus lo que
realmente se hace. Es por esto que, con entrevistas, revisión de antecedentes y
observación, se logró establecer los procesos logísticos más relevantes en términos de
dificultad de gestión: área de bodega y transporte de la empresa.
A la vez al realizar diagramas de procesos con la información recopilada fue de gran

ayuda para el entendimiento global del funcionamiento de las áreas de estudio tanto para
las jefaturas como los operarios.
De acuerdo al segundo objetivo específico se concluye que el uso de herramientas como

el Brainstorming y diagrama de causa-efecto nombrado por Gutiérrez (2010), motivó la
participación del personal, los cuales expresaron sus ideas y las posibles causas de los
principales puntos críticos que se presentan. Esto fue fundamental para poder entender
las reales causas que provocaban las dificultades de gestión tanto en bodega como en
el transporte, resultando como los principales causantes de un constante incumplimiento
hacia los pedidos, los quiebres de stock, duplicidad de tareas administrativas en bodega
y eventualmente los reprocesos en las cargas. Adicionalmente el uso de un benchmarking
contribuido por SPENDOLINI (1994), contribuyó especialmente a la hora de conocer
buenas prácticas y mejoras que podrían elevar los niveles de eficiencia hacia a las áreas
de estudio de esta investigación.
Para el tercer objetivo específico se concluye que para poder generar una propuesta de
mejora siempre es necesario tener la visión de cada nivel jerárquico de la empresa, desde
la gerencia hasta los operarios, ya que solo así se puede tener una visión ponderada de
las reales necesidades de las áreas de estudio. Todo esto incluido dentro la realización
de un análisis hacia las causas de las problemáticas expuestas por la empresa. Lo
mencionado anteriormente fue muy importante para poder diseñar de manera correcta
las propuestas hacia los puntos críticos de las áreas de estudio de esta investigación.
Dentro de esto es importante mencionar los indicadores de gestión propuestos hacia los
procesos, ya que en la actualidad se carece de puntos de control en la logística, lo que
hace que se tomen decisiones en base a suposiciones o intuiciones. Es por esto que la
implementación de los indicadores de gestión es muy importante, ya que solo así se
podrán tomar decisiones en base a datos reales cuando las variables se salen de los
límites establecidos por la empresa.
De acuerdo al cuarto objetivo específico se concluye que la implementación de las

propuestas de mejoras presentadas en esta investigación, traería beneficios tanto en
costos, como en la eficiencia de los recursos en la logística de la empresa.
En primer lugar, una automatización de los procesos administrativos de la bodega BC-

100, en la cual se reduce un 60% el tiempo de confección de guías de despacho, reduce
el registro de salidas de los productos en un 100% y finalmente reduce la realización de
solicitudes de compra en un 95%.
En segundo lugar, la reducción de los tiempos muertos del personal de bodega, ya que
se reduce de un 28% a un 14%.
En tercer lugar y bajo el escenario propuesto por la empresa se tiene una reducción de
costos en los recursos humanos de bodega de $3.600.000, lo que significa un 24% anual.
En cuarto lugar, bajo las propuestas presentadas se logra reducir costos eventuales por
reprocesos en el traslado de cargas, lo cual, si se pone bajo un escenario propuesto de
5 reprocesos al año, se lograría reducir $ 7.500.000 aproximadamente.
Finalmente tomando en cuenta todas las propuestas de mejora presentadas en este

trabajo, se podría tener una reducción en los costos operativos que se traducen en un
ahorro de $ 11.100.000 al año. A la vez al hacer el análisis de costos de oportunidad bajo
tres productos de alto costo, se obtuvo un monto igual a $ 33.584.400, lo que representa
un gran costo de oportunidad para la empresa y una buena oportunidad de mejorar la
rentabilidad y/o de invertir el dinero en la búsqueda de la innovación y actualización de
sus procesos logísticos dentro del concepto de la mejora continua.
Cada una de las áreas que fueron foco de esta investigación, presentan un gran desafío
por el rol fundamental que presentan al tener que satisfacer las necesidades de todos los
centros de costos para la producción de salmones. Es por esto que cada mejora influye
directamente en la producción de la empresa, por lo tanto, de acuerdo a lo estudiado en
esta investigación, el correcto funcionamiento de la logística es un elemento clave para
la cadena de abastecimiento no tan solo de Multiexport Foods, sino que de toda empresa.
Respondiendo las preguntas que se plantean al inicio de la investigación se puede

concluir lo siguiente: respecto a la retroalimentación del cliente interno, esta es
fundamental para la continua mejora de la logística de la empresa, ya que a través de
esto, se puede ir haciendo correcciones en el tiempo con el fin obtener siempre el más
alto índice de satisfacción de nuestro cliente interno, lo cual bajo el contexto de esta
investigación traería mejoras no solo hacia la producción de salmónidos, sino que también
a la eficiente satisfacción de del cliente final.
Respecto al uso de las tecnologías de la información y comunicación, según la última

encuesta longitudinal realizada en 2015, dice que el 81.2%, 97,8% y un 99,8%
corresponde al uso de infraestructura tecnológica en microempresas, pymes y grandes
empresas respectivamente, lo que hace pensar que hay un gran uso de este recurso, sin
embargo el 74,9% hace un uso básico de estas y solo el 20,7% hace un uso más
avanzado de estas herramientas. Es por esto que bajo este escenario Multiexport Foods
a pesar de tener tecnología en sus procesos, presenta muchos puntos críticos los cuales
pueden ser abordados y automatizados con las tecnologías de la información y
comunicación, y aún más si se integran con herramientas de ingeniería industrial, como
se presenta en esta investigación.
5. BIBLIOGRAFÍA
1. GÓMEZ, J. M. 2013. Gestión logística y comercial. Madrid, McGraw-Hill.
2. BALLOU, RONALD H. 2004. Logística. Administración de la cadena de suministro. Quinta edición.
México, Pearson Educación.
3. MORA GARCÍA, L. A. 2010. Gestión logística integral. Bogotá, Ecoe Ediciones, 380p.
4. CROPRA, S. Y MEINDL, P. 2008. Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación y

operación. Tercera edición. México, Pearson Educación. 552p.
5. GATTORNA. JOHN. 2009. Cadenas de abastecimiento dinámicas. Bogotá, Ecoe Ediciones, 320p.
6. GERRERO, H. 2009. Control de inventarios. Bogotá, Ecoe Ediciones, 188p.
7. DAVID, FRED R. 2013. Conceptos de administración estratégica. México, Pearson Educación, 400p.
8. MORAN, D; ALVARADO, G y DARIO, G. 2010. Métodos de investigación. México, Pearson

Educación. 80p.
9. VIDAL, DE RADA. 2001. Diseño y elaboración de cuestionarios para la investigación comercial.

Madrid, ESIC EDITORIAL.
10. HANDFIELD, R; NICHOLS, E. 2002. Supply Chain Redesing. Prentice Hall.
11. CHASE, R; JACOBS, R; AQUILANO, N. 2009. Administración de Operaciones. Producción y cadena

de suministros. México, McGraw-Hill.
12. BUNGE, M. 2004. La investigación Científica. Barcelona, Editorial Ariel, S.A.
13. VALLES, M. 1999. Técnicas cualitativas de investigación social. Reflexión metodológica y práctica
profesional. Madrid. Editorial Síntesis, S.A.
14. GARIMELLA, K; LEES, M; y WILLIAMS, B. 2008. Introducción a BPM para dummies. Indiana, Wiley
Publishing, Inc.
15. BRAVO, J. 2009. Gestión de procesos con responsabilidad social. Desde la mejora hasta el
rediseño. Chile, Editorial Evolución S. A.
16. GUTIÉRREZ, H. 2010. Calidad total y productividad. México. Mc Graw-Hill.
17. CHIAVENATO, I. 2001. Administración. Proceso administrativo. Bogotá. Mc Graw-Hill.
18. SPENDOLINI. M. 1994. Benchmarking. Bogotá, Editorial Norma. S.A.
19. PRESSMAN, R. 2002. Ingeniería del Software. Un enfoque práctico. Madrid. Mc Graw-Hill.
20. VALLES, M. 2014. Entrevistas cualitativas. 2a ed. España, Centro de Investigaciones Sociológicas.
248p
21. MUÑOZ, C. 2011. Como elaborar y asesorar una investigación de tesis. Segunda edición. México.
Pearson Educación.
6. LINKOGRAFÍA
a) MEMORIA ANUAL MULTIEXPORT FOODS 2014
<http://www.aqua.cl/wp-content/uploads/sites/3/2015/04/Memoria-Multiexport-
Foods.pdf> [Consultado: 15 de Octubre de 2015].
b) MEMORIA ANUAL AQUA CHILE 2014
<http://www.bolsadesantiago.com/Noticiascibe/avisos%20generales/AQUACHILE/
memanu 201 50414122420_24634.pdf> [Consultado: 15 de Octubre de 2015].
c) ESTADISTICA EXPORTACIONES
<http://www.salmonchile.cl/php/descargar.php?type=exportaciones&file=exportaciones
_por_merc ado.pdf> [Consultado: 15 de Octubre de 2015].
d) INFORME DE RESULTADOS: TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN EN LAS
EMPRESAS CHILENAS 2015
<http://www.economia.gob.cl/wp-content/uploads/2015/10/Informe-de-resultados-TIC-
en-las- empresas.pdf> [Consultado: 5 de Diciembre de 2015].
7. ANEXOS
ANEXO A: Bitácora con resumen de eventos y actividades presenciados durante el

mes de octubre en la observación participante de los procesos en las áreas del
departamento de abastecimiento.
Fecha hora Evento Observaciones
05-10-2015 9:00 Se inicia la observación en el Se fue anotando todos

departamento de adquisiciones, los pasos para este
participando en el proceso para proceso
gestionar órdenes de compra.
05-10-2015 11:30 Se participa en la cotización de Las cotizaciones se

productos para inventario realizaron a 3
proveedores, de los
cuales se elige al que
presenta el precio más
bajo
06-10-2015 12:00 Se realiza una reunión con el sub Se definieron

gerente para informar el real alcance de reuniones de carácter
la investigación y los resultados que se informativo con el
esperan obtener propósito de mostrar
avances
06-10-2015 8:30 Se inicia la recopilación de información

en la bodega BC-100 de la empresa
06-10-2015 9:00 Se realiza reunión con el jefe de bodega Se presenta la

y subcontrataciones. propuesta
metodológica de
trabajo
08-10- 8:30 Se inicia la participación en los procesos Se trabaja en
2015
de gestión de bodega. conjunto con los
operarios en
actividades tales
como preparación de
materiales, embalaje
de cajas, recepción de
productos de
proveedores,
inventarios, etc.
09-10- 9:00 Se participa en las labores del supervisor Exportación de

2015
de bodega. pedidos de los centros
de costos desde el
sistema de
información Oracle.
13-10- 9:00 Se realiza la preparación de materiales Se produce un quiebre

2015
en conjunto con los operarios para de stock en overol talla
centro de costo, L
13-10- 11:00 Se realiza la preparación de materiales Se produce un quiebre

2015
en conjunto con los operarios para de stock en el traje
centro de costo, térmico seguridad talla
XL.
13-10- 12:00 Se recibe material que ingresa a la Se revisa el número

2015
bodega a través de un proveedor de unidades de la guía
de despacho y se
compara las unidades
físicas que se
entregan.
13-10- 12:45 Se participa en la confección de la guía Administrativo demora

2015
de despacho para el traslado de los bins aproximadamente 5
con productos.
minutos por cada
guía.
15-10- 9:00 Se prepara material para traslado en Se junta materiales,

2015
bins hacia centro de costos. se embala en cajas de
cartón, luego se
guardan dentro de un
bins, se sella con
sellos codificados de
aplica film de paletizar
y finalmente se rotula
con la información del
centro de costo al cual
va. Todo este proceso
se demora 30 min
aproximadamente.
15-10- 12:00 Se exporta información del sistema El sistema presento

2015
Oracle. Pedidos pendientes por falta de alrededor de 100
stock de existencias pedidos no cumplidos
por falta de stock.
15-10- 16:40 Se recibe material que ingresa a la Se revisa el número

2015
bodega a través de un proveedor de unidades de la guía
de despacho y se
compara las unidades
físicas que se
entregan.
19-10- 8:30 Se participó en el inventario de la Se exportó del sistema
2015
bodega BC-100. Oracle el stock en
mano y con esa
información se
procedió a contar cada
producto y comparar
el stock físico con el
del sistema.
Se presentaron varios
diferencias
22-10- 10:30 Se participó en el ingreso al sistema de Se ingresaban al

2015
las transacciones de productos. (Tanto sistema Oracle las
entradas como salidas). guías de despacho de
los proveedores
(entradas) y las guias
de despacho de
traslado hacia los
centros de costos
(Salidas).
23-10- 15:00 Reunión de tipo informativa con el sub El objetivo fue resolver
2015
gerente de abastecimiento dudas y recibir
retroalimentación
sobre la investigación.
26-10- 9:00 Se aplica una sesión de Brainstorming al Participa el supervisor

2015
personal de bodega. y los operarios de
bodega. La
participación por parte
de los operarios partió
de menos a más,
obteniendo muy
buenas ideas en pos
de la mejora de los
procesos de gestión
de inventarios.
27-10- 9:00 Se realiza diagramas de causa efecto En la cual participaron

2015
para complementar la lluvia de ideas. los operarios de
bodega, aportando
información acerca de
su trabajo y los
eventos que
presencian día a día.
29-10- 8:30 Se comienza a trabajar en las Se utilizó la

2015
propuestas de mejoras hacia los puntos información recabada
críticos detectados. a través de las
entrevistas y
reuniones y la
participación de los
procesos.
ANEXO B: Diagrama del proceso de compra en el departamento de adquisiciones.
ANEXO C: Sistema de información complementario que se propone para enlazar a
base de datos Oracle de la empresa Multiexport Foods.
Menú Principal del sistema de Información
Ventana de Validación de Usuarios

Ventana para consultar información de productos
Ventana para el ingreso de existencias hacia el inventario de la Bodega BC-100

Ventana para realizar las Guías de Despacho con descuento automático de existencias

Ventana para consultar información de centros de costos de la empresa.
Ventana para consultar información de proveedores

Ventana para consultar los movimientos de los productos (Entradas y Salidas) por
rango de fecha

Ventana para validar y hacer solicitudes de compra

ANEXO D: Sistema de información (Master) para la Trazabilidad de Cargas de la
empresa Multiexport Foods.

Ventana para el seguimiento de cargas

ANEXO E: Sistema de información (Slave) para la Trazabilidad de Cargas de la
Menú de ingreso para iniciar el sistema de trazabilidad de cargas
Menú Principal del sistema de información para la trazabilidad de cargas (Slave)

Ventana para el Registro de entrada y salida de las Cargas
Ingreso de Carga al Sistema de Información (Slave)

ANEXO F: Etiqueta rotulado de bins propuesta para la Trazabilidad de Cargas de la
Etiqueta de rotulación de Cargas

ANEXO G: Imágenes de actividades en bodega.
Recepción de productos
Armado de cajas y recolección de materiales

Preparación de bins con cajas
Sellado de bins con sellos codificados

Sellado con film de paletizar
Bins listo para ser despachado

Inventario de existencias

ANEXO H: Imágenes de las áreas de almacenamiento de la bodega.
Repisas con productos almacenados
Estantes de contenedores con existencias más pequeñas

Repisas de almacenaje en segundo piso

ANEXO I: Tabla de distribución Normal.
Pág. 115

Caso Practica Laboral-5

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Practica Laboral-5

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Área: Tecnología

Caso Práctica Laboral

Diseño de una solución sistémica para la gestión logística de una empresa

Bajo este contexto la logística es un concepto importante para el desarrollo de las

El presente documento, dentro de sus contenidos exhibe las diferentes propuestas de

Finalmente, a través de la presente tesis se espera tener un mayor conocimiento de las

1.2.1. Objetivo general

Elaborar propuestas de mejoras de aspectos logísticos para la Bodega BC-100 y el

1.2.2. Objetivos específicos

• Recopilar información de los actuales procesos en las áreas de bodega y trasporte

• Analizar la información recopilada de los procesos de la logística de la empresa

• Proponer mejoras e indicadores de gestión mediante el análisis de puntos críticos,

• Evaluar mediante el análisis de situaciones, con el fin de validar las propuestas de

En la actualidad, durante la búsqueda para encontrar mejores prácticas hacia los

Bajo este contexto la empresa Multiexport Foods presenta algunos inconvenientes en su

En segundo lugar, se presentan problemas al momento de registrar la salida de un insumo

En tercer lugar, la empresa en algunas áreas de su cadena de abastecimiento carece de

Bajo este contexto un problema con el que cuenta la empresa es en la logística de

2. ¿Cuál será el impacto en la logística, la implementación de un software dedicado a

3. ¿Qué tan importante es la retroalimentación logística del cliente interno final?

4. ¿Cuáles propuestas se podrían replicar dentro de la industria?

La misión de Multiexport Foods S.A. es alimentar al mundo con productos de calidad

1.4.4. Valores de la empresa

Compromiso con nuestra gente: Valoran profundamente el desarrollo personal, familiar y

Responsabilidad social: Para Multiexport Foods la empresa es una prolongación del

Pasión por la innovación: Sólo la innovación y el mejoramiento continuo la llevan a la

Orientación al mercado: Escucha atentamente las necesidades del mercado de modo de

Figura Nº 1.0: Organigrama del departamento de

Dentro del organigrama presentado anteriormente, el presente trabajo se enfoca

Gerente de abastecimiento: principalmente se enfoca a la toma de decisiones en base a

Sub Gerente de abastecimiento: principalmente se enfoca en el apoyo hacia la gerencia

Jefe de bodega de sub contrataciones: tiene la responsabilidad del correcto

Supervisor de bodega: tiene la responsabilidad de controlar el stock de los insumos de la

Administrativo de bodega: tiene la responsabilidad de apoyar en las tareas

Operarios: tiene la responsabilidad de mantener el orden y el correcto funcionamiento de

Consumidores de más de 30 países disfrutan diariamente, en sus mesas, de la calidad y

Su orientación al cliente les ha permitido consolidar relaciones de largo plazo,

En la siguiente figura se muestran los volúmenes de exportación de Chile hacia los

Figura Nº 1.1: Exportaciones Chilenas de Salmón Atlántico, Trucha y

1.4.7. Principales competidores y Ranking de exportaciones

Dentro de la industria Multiexport Foods tiene diferentes competidores los cuales

Figura Nº 1.3: Ranking exportaciones chilenas de salmones y truchas en 2014.

Figura Nº 1.4: Salmón atlántico

Fuente: Multiexport Foods

Trucha Arcoíris: Su intenso color rojizo y su excelente textura la convierten en la especie

Figura Nº 1.5: Imagen de filete de trucha arcoíris

Figura Nº 1.6: Imagen de filete de salmón Ahumado

Mejillones: La empresa produce mejillones en Chiloé, bajo una cuidadosa política de

Figura Nº 1.7: Imagen de mejillones

2.1. Metodología de trabajo Utilizada

Tabla N° 3.1: Estructura del Diseño Metodológico

Entrevistas hacia el personal de bodega

Observación participante en los procesos de

Diseño de diagramas de procesos de las

Aplicación de Brainstorming al personal de

Aplicación de un Benchmarking con respecto

Diseño de un modelo de inventario para la

Diseño de Códigos QR para la trazabilidad de los

Diseño de indicadores de gestión (KPI)

Diseño de una aplicación para la trazabilidad de

Diseño de un software de gestión

Evaluar escenarios de situaciones con la

Evaluar la trazabilidad de Cargas