Libros en 15’

La organización basada en la estrategia y la Temas tratados en el libro

sistematización de la gestión estratégica. Gestión y liderazgo

Márketing y ventas
Finanzas y control

The Strategy-
Producción y logística
Recursos humanos
Gestión nuevas tecnologías
Innovación, creatividad
y emprendedores

Focused
Organization
Robert S. Kaplan y David P. Norton

D
esarrollado inicialmente como herramienta de medición integral que incor-
poraba los elementos intangibles de la nueva economía del conocimiento, el
cuadro de mando integral (CMI) se ha revelado como un auténtico sistema
de gestión estratégica que pone fin a la carencia de un marco normalizado para la eje-
cución sistemática de la estrategia en la era postindustrial.
Al hacer explícita la estrategia con todos sus elementos e interrelaciones (muchos
de ellos indirectos, contextuales e interdependientes), el CMI crea un nuevo tipo de
organización: la empresa centrada en la estrategia. El CMI permite situar la estrategia
en el núcleo de todos los procesos de gestión, definiendo los objetivos y actividades
(los factores) que diferenciarán a la empresa y crearán valor a largo plazo para los
clientes y accionistas (los resultados y sus mediciones). The Strategy-
Estos conceptos se van trasladando en cascada a lo largo de cuatro perspectivas Focused
estratégicas: financiera o del accionista, de cliente, interna, y de aprendizaje y mejora.
Organization
Dentro de cada una de ellas se definen los elementos estratégicos que configuran la
Robert S. Kaplan
propuesta de valor que se desea ofrecer, los que permiten segmentar la estrategia y y David P. Norton
asignar responsabilidades e incentivos para su gestión.
Editorial: Harvard Business
Al hacer explícita la estrategia de forma clara e integral, el CMI permite (y exige) que
School Press
todos los empleados y unidades de la empresa la conozcan a fondo y la conviertan en
400 páginas
el eje de su trabajo cotidiano. La formulación de la estrategia es y seguirá siendo un
arte, pero su descripción no debe ser un arte, sino un ejercicio científico que multipli-
que las probabilidades de ejecutarla con éxito. ■

La reproducción y distribución de ‘Manager Focus’ está regulada por nuestros términos de uso
 ■ El cuadro de mando integral
“El CMI crea
un nuevo tipo Los elevadísimos porcentajes de fracaso estratégico se deben en gran medida a la
errónea creencia de que lo fundamental es una estrategia correcta. La realidad es que

de organización: la capacidad de ejecutarla es tanto o más importante que la estrategia en sí. ¿Por qué a
tantas empresas les resulta extremadamente difícil ejecutar estrategias bien formuladas?
la empresa Las estrategias están cambiando, pero las herramientas para su descripción no se
han actualizado. Las oportunidades de creación de valor están pasando de la gestión
centrada en la de activos tangibles a la gestión de estrategias basadas en el conocimiento y los
intangibles.
estrategia” El paso a estrategias basadas en el conocimiento y la adaptación rápida requiere
también modificar los sistemas organizativos basados en el mando centralizado y el
cambio gradual: es imprescindible alinear y asociar a la estrategia todas las unidades
de negocio y empleados, convertirla en labor de todos.
En síntesis, es necesario un nuevo sistema de gestión estratégica. El cuadro de mando
integral (CMI), desarrollado por los autores en 1996 y ahora ampliamente extendido,
añade a los indicadores financieros los de tipo estratégico y permite a la empresa diseñar
un sistema de gestión adecuado para la ejecución de la estrategia. Esta herramienta
alumbra un nuevo tipo de organización, la empresa centrada en la estrategia:
• la estrategia es la clave organizativa, definida y comunicada mediante el CMI;
• todos los recursos y actividades están alineados con la estrategia;
• todas las unidades y empleados están movilizados e interconectados en torno a la
estrategia.
Este enfoque estratégico integral se hace efectivo mediante la aplicación de los
siguientes cinco principios activos.

■ Principio 1: traducir la estrategia a tér-

minos operativos

El CMI es la “receta de cocina” que permite combinar los ingredientes ya existen-

tes en la antigua organización (materias primas, útiles y “cocineros”) al servicio de la
creación de valor. Es el activo soft fundamental. Al traducir la estrategia a la arquitec-
tura lógica del mapa estratégico y el CMI, la empresa establece un punto común de
referencia accesible para todas las unidades y empleados. Este marco tiene cuatro
perspectivas estratégicas:
1. Financiera: estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo, desde el punto de vista
del accionista.
2. De cliente: estrategia de creación de valor y diferenciación para el cliente.
3. De procesos internos: prioridades estratégicas de procesos generadores de valor
para el cliente y el accionista.
4. De aprendizaje y crecimiento: prioridades creadoras de un clima favorable al cam-
bio, la innovación y el crecimiento.
Para cada una de estas perspectivas, el CMI define un conjunto de objetivos y activi-
dades (los factores impulsores), que diferenciarán a la empresa de sus competidores y
crearán valor a largo plazo para el cliente y el accionista (los resultados y sus ediciones).

2
Mapas estratégicos “Las oportunidades
El mapa estratégico sistematiza, para cada una de las cuatro perspectivas estratégi-
cas (financiera, de cliente, interna y de aprendizaje y crecimiento) los elementos de creación
estratégicos que generan la propuesta de valor para el cliente o el accionista. Las
relaciones de causa-efecto del mapa estratégico, puestas en relación con las medidas,
de valor están
objetivos y acciones del CMI, configuran la estrategia correspondiente a cada ele-
mento estratégico.
pasando de la
Los mapas estratégicos ayudan a la empresa a presentar la estrategia de forma
coherente, integral y sistemática, y constituyen la base para su ejecución rápida y
gestión de activos
efectiva. En último término, la estrategia es un sistema de actividades interrelaciona- tangibles
das que llevarán a la empresa a un hipotético futuro deseado.
a la gestión de
Integración, complementariedad y equilibrio
estrategias basadas
La estrategia no es un proceso aislado, sino parte de un continuum que arranca
de la misión de la empresa y desemboca en el trabajo de los empleados. Para articu- en el conocimiento
larla de modo coherente es imprescindible posicionarla respecto a los demás proce-
sos organizativos: misión, valores, visión, estrategia, CMI, iniciativas estratégicas, y los intangibles”
objetivos personales y resultados
estratégicos.
La estrategia es también un con-
junto de elementos estratégicos com-
plementarios y equilibrados, tales
Principios de la empresa
como mejorar la eficiencia o reducir centrada en la estrategia
el coste del capital. No son objetivos
financieros externos, como aumentar
el valor para el accionista o la cuota
Movilizar el cambio mediante el
de mercado, sino reflejo de lo que la liderazgo ejecutivo
• Movilización
dirección considera que debe hacer- • Proceso de gobernance
se internamente para conseguir los • Sistema de gestión estratégica

resultados estratégicos. Estos elemen-

tos estratégicos son pilares comple- Traducir la estrategia ro d e m an Convertir la estrategia en
a términos operativos ad un proceso continuo
mentarios de la estrategia y permiten
Cu

do

• Mapas estratégicos • Vincular los

segmentarla conceptual y funcional- • Cuadros de control presupuestos
integrado Estrategia a la estrategia
mente para su ejecución eficaz. • Sistemas de
información y análisis
inte gral • Aprendizaje estratégico

■ Principio 2: ali-
near la organiza- Alinear la organización a la Convertir la estrategia en el
estrategia trabajo cotidiano de todos
ción a la estrate- • Papel del centro corporativo • Concienciación personal
gia • Sinergias de las unidades • CMI personales
de negocio • Nómina equilibrada
• Sinergias de los servicios
La sinergia, objetivo fundamental comunes

del diseño organizativo, requiere vin-

cular e integrar las estrategias particu-

3
 lares de los distintos sectores, unidades de negocio y departamentos, eliminando las
“La estrategia es barreras funcionales. La empresa centrada en la estrategia sustituye las estructuras

un sistema formales de dependencia por elementos estratégicos que permiten emplear un men-
saje y un conjunto de prioridades coherentes en todas las unidades orgánicas.

de actividades No es necesario un nuevo organigrama. Las unidades y servicios se vinculan a la

estrategia a través de los elementos y objetivos comunes de sus CMI: la arquitectura
interrelacionadas estratégica de la organización. En general, hay muchas oportunidades de coordinación
entre unidades de negocio. Por ejemplo, clientes comunes: en este caso, la perspectiva
que llevarán de cliente del CMI corporativo y de división debe identificar claramente el cliente y los
segmentos de mercado objetivos, y definir la propuesta de valor que las unidades de
a la empresa negocio deben ofrecer individual y colectivamente al cliente. Así, éste recibirá servicios
más completos y percibirá a la empresa como un todo integrado.
a un hipotético
futuro deseado”
■ Principio 3: convertir la estrategia en el
trabajo cotidiano de todos

En la economía industrial, los empleados no tenían que conocer y aplicar la estra-

tegia. Bastaba con hacer bien la tarea repetitiva asignada. La nueva empresa centrada
en la estrategia requiere que todos los empleados conozcan la estrategia y la impul-
sen en su trabajo cotidiano. Para ello utiliza el CMI en tres procesos de alineamiento
del personal a la estrategia:
a) Comunicación: no se trata de imposición desde arriba, sino de comunicación
descendente. Con el CMI, la dirección educa a la organización en la estrategia. Para
comprender el CMI, los empleados tienen que aprender sobre segmentación de
clientes o costes variables, por ejemplo.
b) Definición de objetivos personales y de equipo: el CMI corporativo y los de cada
unidad de negocio se van trasladando en cascada hasta los niveles inferiores de la
organización, llegando incluso a formular CMI para objetivos personales. El proceso
es integral: no se trasladan sólo objetivos, sino la estrategia completa, de modo que
los empleados y departamentos inferiores pueden desarrollar sus propios objetivos e
iniciativas a la luz de las prioridades básicas.
c) Sistemas de remuneración e incentivos: los incentivos deben vincularse también
al CMI, para reforzar el interés del empleado por todos los elementos de la estrategia
y su demanda de conocimientos sobre los indicadores. La estrategia se convierte de
verdad en el trabajo diario de todos, porque todos la conocen y están motivados
para aplicarla.

■ Principio 4: hacer de la estrategia un

proceso continuo

La gestión de la estrategia es completamente diferente a la de la explotación. Para

la empresa centrada en la estrategia, el CMI es un proceso de gestión de “doble
bucle”: táctica (presupuestaria y de explotación) y estratégica.

4
 El CMI es también un sistema de control de los procesos con respecto a la estrate-
gia y de adopción de tres tipos de medidas correctivas:
“La nueva
• Vinculación entre la estrategia y los presupuestos: son necesarios dos tipos de
presupuestos, estratégico y de explotación. Esta distinción es esencial para proteger
empresa centrada
las iniciativas estratégicas a largo plazo de las presiones por ofrecer resultados finan-
cieros a corto. En entornos crecientemente cambiantes, los presupuestos fijos deben
en la estrategia
sustituirse por marcos rotatorios. requiere que todos
• Sistema de información y rendición de cuentas, con reuniones periódicas de aná-
lisis estratégico e incluso libre difusión de los resultados en la empresa, de modo los empleados
que todos estén habilitados para desempeñar estratégicamente su tarea, superando
las barreras funcionales. conozcan la
• Proceso de aprendizaje y adaptación constante, gracias a que el CMI hace explí-
citas las relaciones entre los procesos y los resultados. estrategia y la
impulsen en su
■ Principio 5: movilizar el cambio me- trabajo cotidiano”
diante el liderazgo
El CMI no es una herramienta de medición: es un proyecto de transformación a
gran escala que consta de las siguientes fases:
1. Movilización: dar impulso al
proceso. Hay que “descongelar” la
organización, trasladar desde arriba
Posicionamiento de
la necesidad del cambio.
2. Proceso de gobernance, que
la estrategia: traducir
define y aplica los nuevos valores la misión a resultados
culturales de la empresa, rompien-
do las estructuras de poder tradicio-
nales y creando equipos estratégi-
Misión
cos en un marco de comunicación Por qué existimos

abierta. Valores fundamentales

En qué creemos
3. Creación de un sistema de ges-
Visión
tión estratégica, vinculando todos Qué queremos ser

los ámbitos de la organización y Estrategia

Nuestro plan de juego
todos los procesos tradicionales,
Cuadro de mando integral
como remuneración de empleados Ejecución y enfoque

o asignación de recursos, a un CMI Iniciativas estratégicas

Qué debemos hacer
que describe la estrategia. Hay que
Objetivos personales
mantener el cambio en marcha y Qué tengo que hacer yo

alineado con la estrategia.

La estrategia es un proceso inte- Resultados estratégicos
gral y continuo, y el liderazgo es el
Accionistas Clientes Procesos Plantilla preparada
arte de equilibrar productivamente satisfechos encantados efectivos y motivada
las tensiones entre la estabilidad y
el cambio. ■

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 Libros en 15’
‘The Strategy-Focused Organization’
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ISSN: 2340-227X
© 2001. PMP Management Factory.
Ref.: 1/01
info@managerfocus.com
www.managerfocus.com
por José Mª Sainz de Vicuña Ancín, es director general
Nuestra tribuna de SDV Consultores y profesor de las Universidades
de Deusto, Navarra y País Vasco.
ay autores que dejan huella. Aportan a la
H sociedad del conocimiento unos conceptos,
unos principios, una teoría, una sistemática,
una técnica o una herramienta de gestión. En
definitiva, una obra. Kaplan y Norton son este tipo de
autores. Lo consiguieron en 1996 cuando publicaron
El cuadro de mando integral, técnica de gestión con
la que nos sorprendieron entonces y que, aunque
todavía no esté presente en las empresas de nuestro
entorno, goza de enorme aceptación en el concierto
internacional.
Entonces, se aventuraron a publicar un libro que
ellos mismos denominaron un “informe de progreso”,
ya que eran conscientes de que todavía “no estaba
maduro”, en la medida en que no estaba
suficientemente testado y sólo era un avance de su
investigación iniciada en los albores de la década de
los noventa.
Cinco años después, se encuentran con el “aval” de
numerosas empresas pioneras que han introducido
con éxito esta herramienta de gestión, con el
feedback que ello les ha proporcionado y con la
“madurez” de haber profundizado en la misma a lo
largo de estos años. En este contexto nos presentan
este nuevo libro, que creemos que va a fortalecer la
herramienta y, consiguientemente, favorecerá su
penetración en las empresas de los países
desarrollados.
Como es conocido por los lectores de Enfoques, el
cuadro de mando integral (CMI) se ha revelado como
un auténtico sistema de gestión estratégica que
pone fin a la carencia de un marco normalizado para
la ejecución sistemática de la estrategia en la era
postindustrial. Y lo que han comprobado ahora los
autores es que, al hacer explícita la estrategia, con
todos sus elementos e interrelaciones (muchos de
ellos indirectos, contextuales e interdependientes), el
CMI crea un nuevo tipo de organización: la empresa
centrada en la estrategia. De ahí el título del nuevo
libro.
En efecto, el CMI permite situar la estrategia en el
núcleo de todos los procesos de gestión, definiendo
los objetivos y actividades (los factores) que
diferenciarán a la empresa y crearán valor a largo
plazo para los clientes y accionistas (los resultados y
sus mediciones). Pues bien, Kaplan y Norton nos
proponen trasladar en cascada estos conceptos
desde cuatro perspectivas estratégicas: financiera o
del accionista, de cliente, interna y de aprendizaje y
mejora. Dentro de cada una de ellas, recomiendan
definir los elementos estratégicos que configuran la
propuesta de valor que se desea ofrecer, de forma
que se pueda segmentar la estrategia y asignar
responsabilidades e incentivos para su gestión. Así
consiguen hacer explícita la estrategia de forma
clara e integral, y propician que, a través del CMI,
todos los empleados y unidades de negocio de la
empresa la conozcan a fondo y la conviertan en el
eje de su trabajo cotidiano.
Los autores son conscientes de que, con esta
herramienta, no contribuyen a que los directivos y
consultores tengamos más facilidades para la
formulación de la estrategia porque, como ellos
mismos señalan, ésta es y seguirá siendo un arte.
Además, con ello tratan de paliar los elevadísimos
porcentajes de fracaso estratégico que, a pesar de la
creencia más extendida de que estos se deben a que
lo fundamental es una estrategia correcta, la cruda
realidad nos enseña que la capacidad de ejecutarla
es tanto o más importante que la estrategia en sí.
Esto es tanto más importante cuanto más claro
tenemos hoy que el paso que están dando las
empresas a estrategias basadas en el conocimiento
requiere también modificar los sistemas
organizativos basados en una dirección y un sistema
de gestión centralizados. Se ha hecho necesario
alinear y asociar la estrategia a todas las unidades de
negocio y empleados, convirtiéndola en labor de
todos y no sólo del equipo de dirección.
En síntesis, es necesario un nuevo sistema de
gestión estratégica, diseñado para la ejecución de la
estrategia, que alumbre un nuevo tipo de
organización: la empresa centrada en la estrategia.
Los autores abogan porque este enfoque estratégico
integral se haga efectivo mediante la aplicación de
los cinco principios activos que nos van exponiendo
en el libro, mediante diversos e interesantes casos
reales. Todo ello hace que nos encontremos ante un
libro de obligada lectura para consultores, directivos
y universitarios. ■ (© 2001)