Capitulo 1: Creacin de la organizacin basada en la

estrategia
La capacidad de ejecutar una estrategia. Un estudio de gestores de cartera deca que la
capacidad de ejecutar una estrategia era ms importante que la calidad de la estrategia
en s. Dichos gestores mencionaban la aplicacin de la estrategia como el factor ms
importante en la valoracin de una empresa y su gestin.
En la mayora de los casos que nosotros estimamos un 70% el verdadero problema no es
una mala estrategia si no su mala aplicacin. Por lo tanto la ejecucin es ms
importante que la buena visin.
Para poner en prctica una estrategias correctamente formuladas, un problema es que las
estrategias que son las nicas formas sostenibles que tienen las organizaciones de crear
valor, estn cambiando pero las herramientas para medirlas no.
Est claro que las oportunidades de crear valor estn pasando de la gestin de activos
materiales a la gestin de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los
activos inmateriales de la organizacin: relaciones con los clientes, productos y
servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad tecnologa de la
informacin y base de datos, y tambin las capacidades, habilidades y motivaciones de
los empleados.
La mayora de las organizaciones actuales operan a travs de unidades de negocio
descentralizadas y de equipos que estn mucho ms cerca del cliente. Estas
organizaciones reconocen que la ventaja competitiva proviene ms del conocimiento,
las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados que de las
inversiones en los activos fsicos. La aplicacin de la estrategia requiere por lo tanto que
todos los empleados as como todas las unidades de negocio y de apoyo estn alineadas
y vinculadas a la estrategia.
Hace ao introdujimos el cuadro de mando integral. En aquel momento considerbamos
que el cuadro de mando integral era para medir resultados, no aplicar una estrategia.
Partamos de la premisa que basarse exclusivamente en indicadores financieros como
sistema de gestin llevaba a las organizaciones a cometes muchos errores. Los
indicadores financieros son datos tardos ya que informan de resultados o sea de las
consecuencias de acciones pasadas.
En consecuencia todos los objetivos y todos los indicadores de un cuadro de mando
integral, financiero y no financiero, deban derivarse de la visin y estrategia de la
organizacin. Aunque no nos hayamos dado cuenta en su momento, el cuadro de mando
integral pronto se convirti en una herramienta para gestionar la estrategia.
MOVIL NORT AMERICA MARKETING AND REFINIG
Ocupaba el ltimo lugar en rentabilidad entre sus iguales del sector, con un rendimiento
de la inversin inaceptablemente bajo que requera de una inyeccin de capital. Un
nuevo equipo directivo desarrollo una nueva estrategia orientada al cliente. El equipo
descentralizo la organizacin dividindola en 18 unidades de negocios con
responsabilidad sobre la cuenta de prdidas y ganancias y reestructur las funciones del

personal central en 14 grupos de servicios compartidos. El cuadro de mando integral fue

introducido en 1994 para comunicar y gestionar la implantacin de la nueva estrategia.
Los resultados aparecieron rpidamente. Despus de dos aos de resultados por debajo
de la media, incluyendo el ltimo lugar de la clasificacin entre sus competidores.
Mobil ocupo el primer lugar en 1995 con beneficios de un 56% superior a la media del
sector.
CIGNA PROPERTIY & CASUALTY INSURANCE
Perdi ms de 275 millones de dlares siendo as sus resultados los peores del sector. El
equipo directivo desarrollo una nueva estrategia, transformarse en especialista que se
centraba en nichos en lo que tena una ventaja comparativa por la informacin que
posea. El equipo directivo desplego la nueva estrategia en las 21 unidades de negocios,
utilizando el cuadro de mando integral como proceso principal de gestin. Los
resultados fueron rpidos y drsticos, En 2 aos CIGNA haba vuelto a tener beneficios,
manteniendo y mejorando sus resultados los 4 aos siguientes.
BROWN & ROOT ENERGY SERVICIES
En 1992 perda dinero, el nuevo presidente de la divisin presento el cuadro de mando
integral a su equipo para ayudar a aclarar una nueva estrategia basada en desarrollar
relaciones de valor aadido con los clientes, ms que en ofrecerles el precio ms bajo y
tambin para obtener consenso para aplicarla, el cuadro de mando integral nos ayud a
mejorar nuestras comunicacin y a aumentar nuestra rentabilidad.
CHEMICAL RETAIL BANK
El presidente de retail bank desplego el cuadro de mando integral como parte de una
estrategia nueva: diversificar los negocios del banco y alejarlos de los cada vez ms
frecuente servicios de cuentas corrientes y de ahorro ofrecidos por las caras agencias del
rea metropolitana de Nueva York. Usando el cuadro de mando integral para comunicar
una atencin muy centrada en clientes elegidos, el banco pudo obtener los ahorros
esperados de la fusin a la vez que minimizar las prdidas de clientes elegidos, as como
expandir al mismo tiempo su base de ingresos con la base fijada de clientes. El cuadro
de mando integral ha pasado a ser una parte integral del cambio de nuestro proceso de
gestin, El cuadro de mando nos ha permitido ir ms all de los indicadores financieros
y concentrarnos en aquellos factores que crean valor econmico.
El cuadro de mando integral hizo posible que estas empresas de xito construyeran un
nuevo tipo de sistema de gestin uno diseado para gestionar la estrategia. Este nuevo
sistema de gestin tena tres dimensiones claramente destacadas:
1. Estrategia: Hacer de la estrategia la agenda organizativa principal. El cuadro de
mando integral permita que las organizaciones por primera vez describieran y
comunicaran su estrategia de forma que se comprendiera y se aplicara.
2. Enfoque: Crear un enfoque muy fuerte. Con el cuadro de mando integral como
ayuda de navegacin, cada recurso y cada actividad de la organizacin
quedaba alineado con la estrategia.
3. Organizacin: Movilizar a todos los empleados para que acten de formas
completamente diferentes. El cuadro de mando integral proporcionaba la lgica

y la arquitectura para establecer nuevos vnculos organizativos entre unidades de

negocios, servicios compartidos y empelados individuales.
Principios de las organizaciones basadas en la estrategia

Principio 1: TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TERMINOS OPERATIVOS

La traduccin se hace efectiva cuando la empresa establece un mapa estratgico de

objetivos estratgicos y las relaciones de causa y efecto entre ellos, y luego torna a esos
objetivos en operativos mediante la definicin de medidas, las que consideradas en su
conjunto conforman un Balanced Scorecard.
Para lograr el xito en la implantacin del cuadro de mando integral se debe lograr
poder gestionar la estrategia. Y para poder gestionar la estrategia primero se debe poder
describirla, sea, traducirla a un lenguaje que todos entiendan.
Existen varias prcticas aplicadas al proceso de traducir la estrategia en trminos
operacionales.
1.1 Desarrollo del mapa estratgico
1.2 Creacin del cuadro de mando integral
1.3 Definicin de las Metas
1.4 Identificacin y Racionalizacin de Iniciativas
1.5 Asignacin de responsabilidades
Mapa estratgico: Es una estructura lgica y completa para describir una
estrategia. Proporciona la base para disear un cuadro de mando integral que es la
piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica. El mapa estratgico y
su correspondiente programa de medicin del cuadro de mando integral
proporcionan una herramienta para describir como crear valor para el accionista
a partid de activos intangibles. Los mapas estratgicos y los cuadros de mando
constituyen la tecnologa que permite medir la gestio en una economa basada en el
conocimiento
Al traducir la estrategia a la arquitectura lgica del mapa estratgico y un cuadro de
mando integral, las organizaciones crean una referencia comn y comprensible para la
totalidad de sus unidades y empleados

PRINCIPIO 2: ALINEAR LA ORGANIZACIN CON LA ESTRATEGIA

El alineamiento estratgico se alcanza cuando la organizacin en si misma excede a la

suma de sus partes. Esta sinergia ocurre cuando todas las partes de la organizacin
tienen el foco sobre los temas estratgicos y las prioridades definidas en su mapa de la
estrategia y los correspondientes del cuadro de mando, definidos para la empresa, las
unidades de negocio y los grupos de trabajo o individuos. Sin excepcin las empresas de
xito utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda su organizacin
para asegurarse de que el todo exceda a la suma de las partes, deben estar conectas e
integradas

PRINCIPIO 3: HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO

DIARIO DE TODO EL MUNDO

Se trata de vincular a c/u de los empleados de la organizacin con la estrategia de la

organizacin. Todos deberan entender la estrategia de la organizacin y estas motivadas
para ayudar a alcanzar sus objetivos estratgicos. El Cuadro de mando se usa para
comunicar los objetivos estratgicos a los empleados. Las organizaciones basadas en la
estrategia desean que sus empleados adapten sus actividades diarias con los objetivos
estratgicos que se desean alcanzar. No se trata de dirigir desde arriba hacia abajo, sino
de comunicar desde arriba hacia abajo.
Las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados
comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuya a su xito.
Los directivos utilizan el cuadro de mando integral para ayudar a comunica la nueva
estrategia a la organizacin.
Las empresas pueden ensear conceptos empresariales sorprendentemente sofisticados a
sus empleados. Para comprender el cuadro de mando, los empleados tuvieron que
aprender sobre segmentacin de clientes, costes variables, marketing de las bases de
datos. La estrategia y el cuadro de mando se comunicaron de forma holstica como un
todo. La estrategia se transform en el trabajo diario de todo el mundo, porque todo la
entenda y se sentan motivados para aplicarla.

PRINCIPIO 4: HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO

Consiste en adaptar los sistemas de gestin de la empresa de forma tal que la estrategia
y las tcticas sean manejadas como un proceso continuo de doble bucle( integra la
gestin tctica presupuestos financieros y revisiones mensuales e integra la gestin
estratgica en un proceso continuo y sin fisuras .
Logran esto mediante la vinculacin de la estrategia con los siguientes procesos:
El proceso de presupuestacin (lo que resulta en un presupuesto operativo y un
presupuesto estratgico), Las reuniones de gestin (lo que resulta en evaluaciones de
desempeo tanto a nivel operacional como estratgico),
El proceso de aprendizaje (lo que resulta en sistemas de informacin operacionales y
sistemas de informacin estratgicos).
En relacin a la gestin estratgica y su puesta en marcha aparecieron tres hechos
importantes.
a) Las organizaciones comenzaron a vincular la estrategia con el proceso presupuestario
b) Reuniones de la Alta Gerencia para revisar la estrategia.
c) Las organizaciones desarrollan un proceso para aprender y adaptar las estrategias.

PRINCIPIO 5 MOVILIZAR EL CAMBIO MEDIANTE EL LIDERAZGO

DE LOS DIRECTIVOS

Los cuatro primeros principios se centran en la herramienta, el marco y los procesos de

apoyo que representa el cuadro de mando integral. El importante resaltar que hace falta
algo ms que procesos y herramientas para crear una organizacin basada en la
estrategia. La experiencia ha demostrado repetidamente que la condicin ms
importante para el xito es la propiedad y la participacin activa del equipo directivo.
Un programa de cuadro de mando integral con xito comienza reconociendo que no es
un proyecto mtrico si no que es un proyecto de cambio. Al principio la atencin se
centra en la movilizacin y en la creacin de empuje para lanzar el proceso. Finalmente
y de forma gradual en el tiempo aparece un nuevo sistema de gestin un sistema de
gestin que institucionaliza los nuevos valores culturales y las nuevas estructuras.
Cuando se hace necesario un cambio transformacional cualquiera que este sea se hace
necesario la participacin de la mxima autoridad en la jerarqua de la empresa ya que
este es un factor clave para el xito del proyecto. No solamente estos ejecutivos deben
predicar con la palabra sino tambin deben predicar con el ejemplo.
Deben internalizar el cambio y comunicarlo a toda la organizacin. No basta solo con el
liderazgo para lograr el xito sino tambin existen otras seis caractersticas que
conforman un grupo bsico de competencias que necesitan los ejecutivos para movilizar
el cambio.
La movilizacin del cambio se da cuando los ejecutivos de la empresa, con visible
entusiasmo y compromiso, lanzan y gestionan un proceso de cambio cuyo eje es la
estrategia. Para movilizar, crearn la sensacin de urgencia y desarrollarn la visin, as
como la estrategia que guiar su realizacin. La estrategia debe ser un proceso
continuo. El arte de liderar es equilibrar delicadamente la tensin entre la estabilidad y
el cambio

OTROS EJEMPLOS
SOUTHERN GARDENS CITRUS
Las empresas pequeas tambin se han beneficiado con el uso del cuadro de mando
integral para aplicar una estrategia. Southern gardens citrus una empresa procesadora de

ctricos, con 175 empleado desarrollo su cuadro de mando integral en 1995 la empresa
quera crear un entorno colaborador que tuviera una excelente actuacin.
UNIVERSIDAD DE CALIFORNIA, SAN DIEGO
El cuadro de mando integral tambin se ha aplicado con xito a instituciones
gubernamentales educativas y sin fines de lucro. Valga como ejemplo el de la
universidad de california que estaba buscando formas de mejorar su productividad y la
satisfaccin de sus clientes en sus unidades de servicios administrativos como por
ejemplo la biblioteca, la oficina de alojamiento estudiantil, los servicios policiales y las
agencias de viajes. Los resultados fueron sorprendentes. El depto de nminas redujo los
errores en un 80%.
HOSPITAL DE NIOS DUKE
Este hospital perteneciente al sistema sanitario de la Universidad de Duke en Durham,
California del Norte, experimento incrementos del coste por caso del 35% entre 1994 y
1995. EL Dr Jon Meliones del DCH dirigi un programa de implantacin del cuadro de
mando integral que gradualmente llego a todas las instalaciones peditricas del hospital
incluso a dos grandes hospitales que el DCH Meliones utilizo el mtodo del cuadro de
mando integral como una llamada a la accin para comenzar a ejercer una medicina mas
inteligente.

UN NUEVO ENFOQUE DE LA GESTION

El concepto de cuadro de mando integral ha evolucionado desde que lo desarrollamos

por primera vez e introdujimos el concepto como un nuevo marco para medir la
actividad y los resultados de una organizacin. La propuesta original iba destinada a
superar las limitaciones de gestionar solo con indicadores financieros.
El cuadro de mando integral proporciona un marco para considerar la estrategia
utilizada en la creacin de valor desde cuatro perspectivas diferentes:
1.

Financiera: La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista

desde la perspectiva del accionista
2. Cliente: La estrategia de crear valor y diferenciacin desde las perspectiva
del cliente
3. Proceso interno: Las prioridades estratgicas de distintos procesos que crean
satisfaccin en los clientes y accionistas
4. Aprendizaje y crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al
cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin.
Con el cuadro de mando integral los directivos ahora podan medir de manera que sus
unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros en los resultados
financieros, el cuadro de mando integral revelaba claramente los inductores de una
actividad superior, competitiva y que creaba valor a largo plazo.
Medir es una manera de centrar la atencin en el futuro porque los indicadores que
eligen los directivos dan a conocer a la organizacin todo aquello que es importante.
Para aprovechar esta fuerza en su totalidad los indicadores deben integrarse en un
sistema de gestin.

La caracterstica comn, era que todas las organizaciones basadas en la estrategia

ponan en el centro de sus procesos de cambio y de gestin.
A medida que las organizaciones comenzaban a aplicar el cuadro de mando, iban
haciendo nuevos descubrimientos. La velocidad y la magnitud de los resultados
obtenidos por los primeros usuarios del cuadro de mando revelaron la fuerza del sistema
de gestin para centrar la organizacin entera en la estrategia. Para alcanzar una
atencin estratgica tan intensa, las organizaciones haban instituido cambios radicales
de transformacin. Redefinieron sus relaciones con los clientes, reestructuraron
procesos internos fundamentales, ensearon nuevas habilidades a su persona y
desplegaron una nueva infraestructura tecnolgica. Tambin apareci una nueva cultura,
centrada en el esfuerzo de equipo necesario para apoyar la estrategia.
La caracterstica comn, sin embargo, era que todas las organizaciones basadas en la
estrategia ponan a la estrategia en el centro de sus procesos de cambio y de gestin.