RESUMEN DE ADMINISTRACION 4

Control de gestión
“El control de gestión es la función que guía y evalúa al proceso administrativo
(planificación, ejecución y control) transformando la información en aprendizaje y
decisión para hacer sustentable a la organización.”

El control de gestión: conforma una sola unidad como categoría y debe ser
entendido como tal.
Es la función: la caracterizamos como un función porque a través del cumulo de
actividades y tareas que significa su ejecución adquiere identidad propia para ser
designada como una función específica.

El concepto de función también está asociado a un conjunto de actividades que tienen un

carácter permanente en el tiempo, en este sentido el CG tiene esta característica.

 Que guía: una de la principales funciones del CG es la de operar como una guía a
nivel de conducción y orientación para el conjunto de los miembros en la que cada una de
las personas según el grado de planificación y adhesión logrado pueda integrar su
actividad en correspondencia a las metas establecidas.
Esta guía de gestión, no es por si sola suficiente sino se acompaña de un proceso de
liderazgo y coherencia.
 Evalúa: es generar las condiciones para poder mejorar el desempeño, es asumir una
visión no simplificada de la realidad, que debiera transformarse en una práctica cotidiana,
no con un fin sancionatorio y coercitivo de control, sino como una cultura reflexiva de la
gestión organizacional que comprende tanto lo explicito como lo implícito dentro de una
dimensión.
El concepto de evaluación se caracteriza por estar asociado a aspectos cualitativos con
proyección de mejora futura

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 El proceso administrativo de planificación, evaluación y control: la guía y
evaluación en forma genérica se refiere a tres momentos del tiempo, un antes
(planificación), un durante (ejecución) y un después (control).
El control de gestión de encuentra fuera de este proceso ya que es el que permite también
evaluar la velocidad, la magnitud de flujos, la magnitud de correcciones, los agentes
involucrados, los flujos de información y las calidad de las decisiones asumidas.

 Para transformar la información: la mp del CG es la información, ya que se

transforma en el instrumento que permite tomar decisiones.
No se trata de tener mucha información sino aquella que es necesaria.
El concepto de información, no aparece en la definición del CG como un fin en si mismo
sino como un proceso que retroalimenta al ser considerado un componente del
aprendizaje.

 En aprendizaje: las organizaciones modernas, tienen la capacidad suficiente de

realizar un aprendizaje continuo que les permite integrarse y mejorar permanentemente su
performance.
La creación de conocimientos potencializa las capacidades de la organización al aumentar
la pericia de sus propios miembros y al intercambiar experiencias internas y externas. De
esta manera a información adquiere otra dimensión ya que su destino no es simplemente
confrontar.

 Y decisión: el proceso de decisión consiste en la identificación y selección de un

curso de acción para aprovechar, anticipar o resolver una oportunidad o problema
específico.
El proceso de decisión, nace en la necesidad de proyectar una mejora, anticiparse a la
existencia de un problema o a la posible solución del mismo.
Es importante el seguimiento el control de las decisiones asumidas, ya que solo a través
de ellas se puede generar un proceso de evaluación y aprendizaje.

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 Para hacer sustentable: la sostenibilidad de orienta a las organizaciones con
acciones que se pueden lograr por fuera, mientras que la sustentabilidad nace en la propia
gestión y trasciende a las organizaciones.
Se define como el desarrollo que provee las necesidades de la generación actual sin
comprometer la capacidad de las generaciones futuras para solventar sus propias
necesidades.
La sustentabilidad en las empresas se traduce en lograr hacer máximo su imagen y
rentabilidad, de esta manera se integran las necesidades de la propia organización con las
necesidades de la sociedad.

 La organización: el concepto de CG hoy se aplica a toda organización, se adecua y

reinterpreta en la nueva realidad.

Propósitos del control de gestión

El principal propósito que pretende llevar a cabo el CG es la sustentabilidad.
Otras características que también le son propias a la función analizada son:
- Integral: contempla a la empresa en su totalidad.
- Periódico: sigue un esquema y una secuencia predeterminada, sin que ello
signifique que se transforme en fijo.
- Oportuno: la capacidad de asumir una decisión en la circunstancia y el momento
adecuado.
- Selectivo: debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes y/o prioritarios.
- Creativo: genera en el proceso de evaluación no solo un aprendizaje continuo sino
la búsqueda permanente de nuevas alternativas
- .Eficiente: capacidad para actuar con racionalidad y claridad en la evaluación del
proceso administrativo.

- Flexible: se debe adaptar a las particularidades y características de cada

organización promoviendo un proceso de cambio e integración.

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- Equidad: capacidad de generar y promover la igualdad de oportunidades.

UNIDAD Nº 1

TEMA1: CONTROL DE GESTION

La gestión de toda organización consiste en la realización de actividades a cargo de un

grupo de personas de manera que se logren los objetivos eficaz y eficientemente.

Una gestión racional implica:

La determinación de las necesidades a satisfacer.
Identificación de los objetivos a alcanzar para satisfacer dichas necesidades.
Identificar las acciones necesarias que permitan alcanzar las necesidades.
Elección entre las acciones posibles.
Ejecución de la acción.
Control de lo actuado y toma de acciones correctivas.

“El control de gestión es el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la

utilización eficaz y eficiente de los recursos en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa”.
Ideas Claves.

1. El proceso implica a los administradores o directivos.

2. Se desarrolla en un marco definido por objetivos y la planificación estratégica.
3. La eficacia y eficiencia constituyen los criterios relevantes.

La concepción actual del control de gestión hace énfasis en la iniciativa y la mejora.

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El objetivo del sistema de control de gestión es apoyar a los directivos en el proceso de
toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los resultados deseados.
El sistema de control de gestión es:

1. Total, debe cubrir toda la empresa.

2. Periódico, tiene y un esquema y una secuencia preestablecida.
3. Cuantitativo, sienta criterios en base a índices y ratios.

Principios Taylorianos del modelo de control de gestión tradicional:

- Principio Nº 1: ESTABILIDAD: El análisis de eficiencia se realiza por lo menos para

un periodo relativamente largo.
- Principio Nº 2: INFORMACION PERFECTA: Se dispone de información perfecta,
sabe lo que tiene que hacer y se tiene un panorama preciso de todos los procesos
operativos que tiene a su cargo.
- Principio Nº 3: LA EFICIENCIA PRODUCTIVA: Este principio se basa en la
minimización de costos. La eficiencia económica de una empresa, centra su atención en la
maximización del beneficio, minimizando los costos.
- Principio Nº 4: EL COSTE GLOBAL ES EQUIVALENTE AL COSTE DE UN
FACTOR DE PRODUCCION DOMINANTE: Significa que existe un factor dominante
en la estructura de recursos consumidos por la empresa. Puede referirse a capita, mano de
obra, materia prima, etc. Lo que es importante en el sistema tayloriano es que exista un
recurso patrón, que sirva de base para los procesos de asignación de costes.

El valor se entiende como la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo
que una empresa les proporciona. El crear valor para los compradores que exceda el costo
es la meta de cualquier empresa.
Las empresas realizan una aproximación a través de las características medibles de las
prestaciones de la empresa que se constituyen en los componentes elementales del valor,

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como calidad, diversificación del producto, su plazo de disponibilidad a partir del pedido,
etc.
Estos componentes de valor pueden medirse con indicadores no financieros
correspondientes a los procesos internos.
El control de gestión debe verificar que la organización se oriente hacia el logro de
objetivos y clarificar la visión y la estrategia.
En conclusión, el administrador tayloriano controlaba siendo el dueño de la información
de su área de responsabilidad, en cambio, el administrador moderno debe interactuar con
quienes creen ser dueños del jardín secreto” de modo de orientar el comportamiento de
estos hacia los objetivos corporativos.

Bases del control de gestión: El sistema de planificación y control y el sistema de

información
Existen objetivos corporativos que se traducen en planes, los que a su vez definen
objetivos de menor jerarquía que son necesarios para llevar a cabo la operatoria de la
empresa y que serán utilizados para compararlos con lo ejecutado. Esta información será
luego utilizada por el sistema de control, estando presente siempre la retroalimentación.

Entre las herramientas para la planificación se encuentra el presupuesto,

considerado por muchos como “la herramienta” del control de gestión.
Ver cuadro de presupuesto Pág. 33
Las características distintivas respecto de la información operativa que se utiliza para
realizar el control operacional, son:

La información debe funcionar como un sistema.

En la alta dirección interesa la coyuntura, el mercado, las variables del entorno e
información interna que permita una evaluación critica de resultados de negocios.
En los niveles intermedios necesitan información de síntesis de sus propios resultados
acompañados de la evaluación en el logro de objetivos.

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El control de las funciones gerenciales. Necesidad del control de gestión

 Al diseñarse un control de gestión debe buscarse que los directivos observen las
operaciones como un sistema, a los fines de preocuparse por factores como eficacia
y eficiencia globales.
 El control debe iniciarse por la cabeza de la organización.
 El gerente general debe identificar las grandes áreas donde debe aplicarse el control.
 Estas áreas son consideradas factores críticos del negocio, por lo cual es esencial
una actuación satisfactoria, para el funcionamiento adecuado de la empresa.

Para realizar el control de gestión, es necesario conocer las actividades internas de la

empresa y también el contexto.

Además debe tener un conociendo practico de la organización para reducir la información

a variables que permitan una representación sistémica de la realidad.

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 ESPECIALIDAD
RECURSO DENTRO DE
AREA OBJETIVO ADMINISTRACION TEMAS IMPORTANTES
Comercialización
Mercado lógicos * Investig. de Mercados
Comercial Información Marketing o Mercadotecnia * Mezcla comercial
* Estrategia y plan de comer.
Materiales * Planeamiento del producto.
* Ing. Industrial
Tecnología * PPC
Operacione
s Operaciones * Ing. De Planta.
Información * Compras.
* Control estadis. De calidad
* Medicina del trabajo.
* Higiene y seguridad industrial
Personas * Planificación de Personal.
* Análisis de Puestos
* Reclutamiento, selección,
Recursos Recursos inducción
* Administración de
Humanos Humanos compensaciones.
Información * Capacitación y desarrollo.
* Evaluación de desempeño.
* Planes de carreras.

* Planificación Financiera
Finanzas Información Administración Financiera * Decisiones de financiamiento,
inversión y distribución de

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 utilidades

Los organigramas de división de funciones dependerán de l tamaño de cada organización y

de los modelos estructurales que se utilicen en cada caso.
El sistema de control de gestión debe implementarse con el apoyo de los responsables
funcionales afectados.

TEMA 2: LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACION

La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la
información. El impacto de esta era es aún más revolucionario en las empresas de
servicios que en las empresas fabricantes.

El entorno de la era de la información exige tener nuevas capacidades para obtener éxito
competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles
y gestionar sus activos tangibles y físicos.
Los activos intangibles permiten que una organización:

1. Desarrolle relaciones con clientes que retengan la lealtad de clientes ya existentes.

2. Introduzca productos y servicios innovadores.
3. Produzca productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y con cortos plazos
de tiempo de espera.
4. Movilizar las habilidades y motivación de los empleados para la mejora continua en
sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuestas.
5. Aplicar la tecnología, base de datos y sistemas de información.
Nuevo entorno operativo
Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto
de hipótesis de funcionamiento.

FUNCIONES CRUZADAS.

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La organización de la era de la información funciona con unos procesos integrados, que
cruzan las funciones tradicionales. Combina los beneficios de la especialización
dinaminante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos
integrados.

LOS VINCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES.

Las empresas de la era industrial trabajan con los clientes y proveedores por medio de
transacciones en pie de igualdad. La tecnología de la información permite que las
organizaciones de hoy en día integren los procesos de aprovisionamiento y producción de
tal forma que las operaciones se disparan gracias a los pedidos de los clientes y no como
resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través
de la cadena de valor.

SEGMENTACION DE LOS CLIENTES.

Las empresas de la era de la información deben aprender a ofrecer productos y servicios
hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes.

ESCALA GLOBAL
Las empresas de la era de la información compiten contra las mejores empresas mundiales.
Para ello han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones
globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.

INNOVACION
La ventaja competitiva en una generación de vida del producto no garantiza el liderazgo
del mismo. La empresa debe anticiparse a las necesidades futuras de los clientes. La
mejora continua de los procesos, es la máxima importancia para un éxito a largo plazo.

EMPLEADOS DE NIVEL.

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En la era industrial existían dos grupos de empleados:
La elite intelectual; conformada por gerentes e ingenieros, que utilizaban la
capacidad analítica para diseñar productos y procesos, seleccionar y gestionar a los
clientes y supervisar las operaciones diarias.
Gente que producía los productos y prestaba los servicios. Utilizaban su
capacidad física. Realizaban tareas y procesos bajo la supervisión directa de ingenieros y
gerentes.

En la actualidad todos los empleados han de aportar valor, para ello las organizaciones
deben invertir en el conocimiento de cada empleado. Gestionar y explotar dicho
conocimiento se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa de la era de la
información.

Variedad de iniciativas para mejorar

 Gestión de calidad total
 Sistemas de distribución y de producción justo a tiempo (JIT).
 Competencia basada en el tiempo.
 Reducir costes.
 Diseños de organizaciones orientadas al cliente.
 Gestión de los costes basadas en la actividad (ABC y ABM)
 Otorgar poder a los empleados.
 Reingeniería.

Modelo tradicional de la contabilidad financiera

Todos los programas, iniciativas y procesos de cambio de gestión de empresas en la era de
la información, se están poniendo en práctica en un entorno gobernado por los informes
financieros anuales y trimestrales.
Este modelo de contabilidad financiera intenta construir activos internos y capacidades, y
forjar vínculos y alianzas estratégicas con grupos externos.

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Si las organizaciones invierten en la adquisición de nuevas capacidades (capacidades
fiable en activo como la tramitación de un nuevo producto, las capacidades del proceso,
las habilidades, motivación y flexibilidad de los empleados, la fidelidad de los clientes, las
bases de datos y los sistemas), su éxito o fracaso no puede ser motivado o medido a corto
plazo por el modelo tradicional de contabilidad financiera.
Este modelo financiero, desarrollado para empresas comerciales y corporaciones de la era
de la información, mide los acontecimientos del pasado, no las inversiones en las
capacidades que proporcionan valor para el futuro.

TEMA 3: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la actuación

pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de
cuadro de mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la
actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del
proceso interno y la de formación y crecimiento.
El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no
financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los
niveles de la organización.
El cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de
negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio
entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los
procesos críticos de negocio, innovación, formación y crecimiento.

¿Qué proporciona el cuadro de mando integral?

El cuadro de mando integral proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones
están compitiendo en entornos complejos, y por lo tanto, es vital que tengan una exacta
compresión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos

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El cuadro de mando integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la
visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación.
El cuadro de mando integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores
organizados en cuatro perspectivas diferentes:
 La perspectiva financiera: el cmi retiene la perspectiva financiera, ya que los
indicadores financieros son valiosas para resumir las consecuencias económicas. Los
objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, el rápido crecimiento
de las ventas o la generación de cash flow.
 La perspectiva del cliente: los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la
unidad de negocio en esos mercados seleccionados. Los indicadores incluyen la
satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente y la cuta de mercado en los segmentos seleccionados.
 La perspectiva del proceso interno: los ejecutivos identifican los procesos críticos
internos en los que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos
internos, se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente y en la consecución de los objeticos financieros de una
organización.
 La perspectiva de formación y crecimiento: esta perspectiva identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazo. La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes
principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL (MIS)

Características que debe reunir MIS:

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 Flexible, debe adaptarse a las necesidades de información que tiene la
organización en el tiempo.
Integrado.
Jerarquizado, existiendo distintos niveles para la recepción de información.
Basado en las características del proceso de toma de decisiones imperantes en la
empresa.
Informatizado.

TEMA 4: “DIRIGIR”

Dirigir: de lo operativo a lo estratégico. “una diferencia fundamental”

Operar, organizar y dirigir son términos que utilizamos con frecuencia para referirnos a
nuestras actividades dentro de las empresas y que requieren una definición certera, en la
medida en que marcan las distintas tareas, capacidades y exigencias en que debemos
enfrentar en la práctica.

 El proceso de operar es el que, a partir de la materia prima, obtiene como resultado

el producto que se ofrece al mercado.
 El proceso de organizar es el conjunto de actividades por el cual desarrollamos la
estructura y las metodologías de trabajo que sustentan, tanto en la operación del negocio
como en el apoyo a la dirección.
 El proceso de dirigir requiere actuar sobre lo que hemos definido como la
organización y la operación, a efectos de alcanzar los resultados deseados por la empresa
en los tres procesos.

El arte de dirigir

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Se estará dirigiendo cada vez que se esté actuando sobre la organización y la operación
para alcanzar los objetivos para los cuales fue creada la empresa. Dirigir requiere
capacidades y habilidades muy distintas de las de operar.
Los procesos de organizar y de operar, se encuentran sujetos al de dirigir, y todos juntos,
al de liderar.
Cuando finalmente los sistemas de operación como los de organización estén en
funcionamiento, el directivo podrá dedicar más tiempo a su función propia y podrá actuar
más “sobre” que “en” la operación y la organización.
El arte de dirigir estará entonces en encontrar la mejor forma de participar para que la
empresa logre sus objetivos de corto y largo plazo. Será clave diagnosticar en cada
momento, donde se esta parado y que hacer para llegar a la meta.

Hacia un nuevo liderazgo

El líder es aquella persona que tiene:
 Gran visión estratégica
 Peculiar capacidad para comunicar la visión
 Capacidad para conferir poder para que la gente concrete la visión
 Una dirección creativa
 Capacidad para manejar la complejidad y el cambio

Sin embargo, se puede ser muy buen directivo sin ser líder, impulsando a la organización
con el uso de sistemas de dirección. El liderazgo es una cualidad que se puede tener o no
como directivo, e influirá en la forma en que se mueve o dirige la empresa.

Hacia una empresa más racional

Llegar a ser una empresa madura, implica entre otras cosas contar con directivos y
personal que sean profesionales para hacer su tarea, conzcan la empresa y el negocio,

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dediquen tiempo para pensar, usen sistemas formales para dirigir, y tengan la decisión de
invertir tiempo, esfuerzos y recursos en sistemas directivos.
Una organización racional, es aquella que sabe a donde va, y el camino para llegar y que
es capaz de hacerlo.
Podemos tener directivos racionales, pero para poder aplicar este adjetivo a una empresa
deberemos contar con: participacionm consenso, comunicación y que el trabajo de todos
los integrantes este orientado, en líneas generales, al fin organizacional.
Para que la organización sea racional, deberá haber, entonces, racionalidad en los
directivos y claridad en la definición y comunicación. Para esto, serán necesarios
capacidad de trabajo en equipo, saber gerenciar los talentos directivos, y ser capaz de
gerenciar con sistemas formales de dirección.

Recomendaciones para crecer en racionalidad al dirigir

A) Dedicar más tiempo a pensar
El proceso directivo consiste en recibir información de una situación, por observación
propia o de terceros, diagnosticarla, analizarla, decidir que hacer y bajar consignas.
Podemos definir el alcance de cada una de la siguiente forma:
o Diagnosticar: evaluar y juzgar una situación
o Decidir: optar por una alternativa
o Planear: elegir el futuro deseado y el mejor modo de alcanzarlo
o Controlar: asegurar el rumbo para alcanzar los objetivos y evitar sorpresas

A partir del diagnóstico, el director estará en condiciones de llevar a cabo los pasos
sucesivos de las demás actividades directivas. En una empresa, a partir de saber cómo
estamos, planeamos donde queremos estar, tomamos decisiones y controlamos las mismas.

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B) Pensar más en lo estratégico que en lo operativo
La perspectiva estratégica, es el modo en que el director analiza o presenta su empresa en
relación con el cumplimiento de la misión ultima y su posicionamiento en un entorno
global y competitivo. Mita mas hacia afuera y a largo plazo.

C) Aprender a delegar y a controlar por resultados

Para conseguir delegar y controlar por resultados, las herramientas gerenciales
tradicionalmente más útiles son los sistemas de control de gestión o control directivo. El
alcance de los modernos sistemas de control comienza con la simple obtención de
información hasta llegar al punto óptimo, que es concretarla en objetivos para poder
alinear a las personas tras ellos.

D) Utilizar sistemas de dirección adecuados a la madurez

Como caminos organizacionales posibles para lograr el salto de madurez requerido
estarán, entre otros, los siguientes:

1. Incorporar para dirigir sistemas formales que faciliten la delegación

2. Llevar a cabo algún proyecto puntual de cambio cultural
3. Diseñar la estructura de forma de poder balancear y complementar las visiones del
hombre de negocio con las del profesional, facilitando la incorporación de las
capacidades faltantes.

El proceso de crecimiento en madurez es permanente. Se tratara de ir creciendo en la

utilización de sistemas formales, de los más simples a los más complejos, de lo operativo a
lo estratégico y de diagnosticar a controlar.
Una vez alcanzado un nivel equilibrado de madurez, será necesario volver a dar una vuelta
de tuerca más e ir afilando el lápiz.

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 UNIDAD Nº 2: HERRAMIENTAS TRADICIONALES DEL CONTROL DE
GESTION.

TEMA 1: ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS ESTADOS CONTABLES

El análisis de los estados contables se basa en un conjunto de técnicas que buscan un

mayor conocimiento y comprensión de las variables fundamentales que permiten
diagnosticar la situación económico-financiera de la empresa.

Objetivos:
1- visualizar las relaciones de causas-efectos en el movimiento operativo de la
organización.
2- Medir los resultados económicos-financieros de las políticas adoptadas en la
organización.
3- Evaluar a la dirección en sus capacidades y limitaciones y grado de la
actuación con el contexto.

Su utilización permitirá por lo tanto una valoración objetiva de la actuación actual y

proyectada al permitir identificar las tendencias.
Usuarios: internos y externos.

Fuentes de información sobre las que se calculan los ratios:

1. Estado de Situación Patrimonial: en un momento determinado, expone el Activo,

el Pasivo y el Patrimonio Neto y, en su caso, la participación minoritaria en sociedades
controladas.
2. Estado de Resultados: brinda la información de las causas que generaron el
resultado atribuible al periodo.

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3. Estado de Evolución del Patrimonio Neto: nos brinda información sobre la
composición del patrimonio neto y las causas de los cambios ocurridos durante los
periodos presentados en los rubros que lo integran.
4. Estado de Orígenes y Aplicación de los Fondos: el capital corriente esta
compuesto por los Activos y Pasivos corrientes y, los fondos, las disponibilidades y las
inversiones transitorias. Presenta un resumen de la actividad de financiación e inversión de
la empresa durante el periodo considerado.
5. Información complementaria: debe contener los datos que, siendo necesarios para
la adecuada comprensión de la situación patrimonial y de los resultados del ente, no se
encuentren expuesto en el cuerpo de dichos Estados.

ANALISIS DE TENENCIA
El análisis hasta ahora realizado se completa con los de tendencia, cuya utilidad es
verificar si la situación económico-financiera de la empresa que se ha determinado tiene
carácter estable, refleja una mejora o indica un proceso de deterioro.
Para calcular las tendencias de los rubros del balance general y del estado de resultados se
aplican fórmulas que permiten determinar el porcentaje de cada rubro, en el año objeto de
análisis, respecto del año base. Es decir:

MONTO DEL RUBRO (AÑO BAJO ANALISIS) X 100

MONTO DEL RUBRO (AÑO BASE)

RENTABILIDAD
Relaciona los beneficios e inversiones. Diagnostica la situación económica de la empresa,
conforme a los siguientes objetivos:
 Abonar dividendos que hagan atractiva la reinversión y aportes de nuevos
capitales.
 Mantener un ritmo regular de expansión.
 Atraer fondos del mercado financiero que complementen los autogenerador.

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EFECTO PALANCA
Consiste en cotejar las tasas de rentabilidad midiéndose con la siguiente formula:
Rentabilidad del Patrimonio Neto /
Rentabilidad de la inversión Total o Permanente.

Interpretación del efecto palanca:

 Resultado= 1: indica que el costo del capital ajeno es igual al rendimiento que ese
capital produce en la empresa.
 Resultado > 1 = indica que el costo del capital ajeno es menor que el rendimiento
que este capital produce en la empresa.
 Resultado < 1 = el costo de capital ajeno es mayor que el rendimiento que este
capital produce en la empresa.
El endeudamiento es viable si su costo es como mínimo igual al rendimiento que el capital
de terceros produce en nuestra empresa.

LIQUIDEZ CORRIENTE
El índice de liquidez correinte, valúa la capacidad de la empresa para cumplir sus
compromisos en el corto plazo.
Formula:
Liquidez = activo corriente = disponibilidades + inversiones + créditos + Bs. de
cambio
Pasivo corriente deudas + previsiones

LIQUIDEZ SECA
Evalúa la capacidad de la empresa para cumplir a término con los compromisos a corto
plazo, comprometiéndose solo los activos de rápida realización. Representa una prueba
más severa de la capacidad de pago.
Formula:
Liquidez seca = activo corriente – Bs. de cambio

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 Pasivo corriente
LIQUIDEZ TOTAL
Evalúa la capacidad de la empresa para cumplir con los compromisos totales, sin tener en
cuenta si son de corto o de largo plazo.
Formula:
Liquidez total = activo corriente + créditos no corrientes + Bs. de cambio no corrientes
Pasivo corriente + pasivo no corriente

INDICE DE ENDEUDAMIENTO
Mide las participaciones de cada uno de los propietarios y de terceros, en la financiación
de la inversión total de la empresa.
Su objetivo es evaluar la estructura de financiación, poniendo de relieve el grado de
dependencia respecto de terceros y la política de aportes de capital de los propietarios y
reinversión de ganancias.

Formula:
Endeudamiento = deudas + previsiones
Patrimonio neto
La participación de los acreedores en la financiación de la inversión total de la empresa
no debe superar a la de los propietarios, o sea que se estima como nivel máximo de
endeudamiento, un índice de “1”.

FINANCIACION DE LA INMOVILIZACIÓN
El objetivo es evaluar la política de financiación de los activos no corrientes para
determinar en que medida son cubiertos con el patrimonio neto, deudas no corrientes y
deudas corrientes.
De acuerdo a políticas financieras sanas deben ser cubiertos con fuentes de menor
exigibilidad, destacándose el carácter prioritario de los recursos propios.
Formula:

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Financiación de activo inmovilizado = patrimonio neto X 100
Activo no corriente
Este indicador en una situación normal es igual al 100 %, de manera que con recursos
propios se financien la totalidad del activo no corriente. Pero si dicho índice excede el 100
%, tenemos una aplicación de los recursos propios al capital de trabajo.
Si el índice de inmovilizaciones es inferior al 100 %, puede deberse a una insuficiente
autogeneraciones de fondos, a la preferencia de los inversores a actuar como acreedores,
en lugar de asumir la totalidad del riesgo empresario en calidad de accionistas, etc.
Los indicadores desarrollados y sus respectivas interpretaciones se exponen en un
informe económico financiero. En él se resume el análisis de los estados contables, se
integra y relaciona la información obtenida expresando conclusiones sobre la situación
económico-financiera de la empresa.

TEMA 2: SISTEMAS DE COSTOS Y CONTABILIDAD DE COSTOS

Contabilidad de costos
La contabilidad de costos, es parte de la contabilidad general y acumula las erogaciones
que se producen en la empresa para poder determinar los costos y determinar los precios
de venta de los productos.
El objetivo de los costos, es lograr la mejor utilización de los recursos afectados a la
producción con el fin de obtener un menor costo y establecer precios de ventas
competitivos y políticas de ventas que sean sostenibles en el tiempo.

Otras funciones de la contabilidad de costos son la valuación de inventarios, y el análisis

de la eficiencia de los medios de producción, es decir el análisis de la ociosidad de los
equipos de la fábrica.

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¿Cuáles son las características principales de la contabilidad de costos?
 Permite determinar la cantidad en pesos de materiales, mano de obra y gastos
de fabricación de cada producto.
 Facilita información sobre los costos para la toma de decisiones.
 Posibilita efectuar informes para la dirección, con la suficiente desagregación,
cosa que no nos permite la contabilidad general.
 Utiliza periodos cortos de tiempo.
 En la contabilidad de costos tenemos centros de costos.
 No es obligatoria.

Sistemas de costos
El costo, es el equivalente monetario de todos los bienes y servicios comparados por las
empresas, aplicados a la producción y que aun no sean aplicados a la realización de
ingresos, es decir, que se mantienen en el activo.

Características de los costos:

 veracidad: información confiable y objetiva sobre costos.

 Comparabilidad: utilización de mismos criterios para determinar los costos para
poder ser comparados de un periodo a otro.
 Claridad: entendibles por expertos en la materia.
 útiles: deben poder ser utilizados.

Clasificaciones:
1. Los costos pagados o comprometidos se clasifican en corrientes, previstos y
diferidos.
Corrientes: tienen la contrapartida inmediata con respecto a los ingresos dentro del Estado
de Resultados. Ej., materia prima.

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Previstos: son los que no tenemos todavía la obligación de afrontar, pero que están
incidiendo en el estado de costos que elaboramos. Ej., cargas sociales.
Diferidos: Ej., seguros por 12 meses. Debemos hacer incidir en el periodo de costos que
estamos analizando la proporción del seguro correspondiente a ese periodo de costos.

2. En función a su participación en el producto final.

Directos: cuando tiene una identificación con el producto final. Ej., madera en una silla
Indirectos: llega al producto final a través de pasos indirectos. Ej., cola para pegar silla.

3. Otra clasificación.
Variables: varían en función de la producción.
Fijos: se mantienen inalterables cualquiera sea el nivel de producción.
Semivariables: no tienen un comportamiento directamente proporcional a la producción,
sino que van cambiando a intervalos.

Diferencia entre costo del producto y costo del periodo:

El primero está constituido por todos los costos que se acumulan con motivo de la
transformación del producto. El segundo es el que no se acumula en el producto, sino que
se imputa al cuadro de pérdidas y ganancias.

Elementos del costo de producción

Son los insumos necesarios para producir un bien. Se dividen en 3 grupos: mano de obra,
materiales y gastos de fabricación.

Formula de costo unitario y del precio de venta:

Costo unitario = costo total
Producción (unidades)

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El centro de costos es un área que acumula costos donde el responsable tiene capacidad
para el control de los mismos.
1) MATERIALES:
Los materiales, salen del almacén con destino a Producción donde se van a acumular los
costos de los materiales utilizados en el proceso productivo.
El control de stocks de materiales es necesario separar los materiales de alto valor
económico y controlarlos de una manera permanente.
Otro aspecto a tener en cuenta, es no pecar ni por exceso no por defecto en la cantidad.
Una nueva técnica para acercarnos a este deseo es el just in time.
Las compras no deben efectuarse sin la debida autorización, dada por el departamento de
compras.
Costo de materiales: resulta del precio de compra más los gastos necesarios para que ese
material esté en condiciones de poder ser despachado a la fábrica.

Todo control de materiales requiere cotejar las existencias físicas con respecto a las
existencias teóricas, valiéndose de los registros existentes.
Para la valuación de los bienes que tenemos en stock, a fin de incorporarlos a la
elaboración de productos, podemos utilizar los siguientes métodos de valuación:

FIFO: los primeros materiales que entran al almacén, son los primeros en salir. Valuación
a precios más antiguos.

LIFO: los últimos en entrar serán los primeros en salir, por lo que los materiales se
valuaran al ultimo costo.

Según la precisión de los costos, estos pueden ser estimados o estándares:

Los costos estimados deben ser considerados con antelación a los costos estándar, puesto
que el uso de los primeros es anterior al de estos últimos. El propósito reside en la
predeterminación, para cada producto, de las cifras de costos reales que pueden ser usadas

25
como guía para el cálculo de los precios y control del costo de producción, durante un
periodo.
Los costos estándar son costos estimados, basados en especificaciones técnicas y que
representan una producción altamente eficaz en lo que concierne a estándar de cantidad,
que predice las futuras tendencias de mercado en lo que atañe a estándar de precios, con
un monto fijo expresado en precios para materiales, mano de obra, y gastos generales para
una cantidad estimada de productos en cada etapa de la actividad.
El control de gestión es el informe de los desvíos que se originan entre los datos reales y el
estándar.

2) MANO DE OBRA
La mano de obra que se utiliza en la producción está integrada por el salario mas las
cargas sociales.
La mano de obra de producción se imputa directamente al costo del producto. La mano de
obra de venta y de administración se imputa al costo del periodo.
El control de la mano de obra es mas importante que en el caso de los materiales, porque
la MO. que no se utiliza adecuadamente se pierde y no hay posibilidades de recuperarla.

3) GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

Pueden ser generados en el departamento productivo o bien en el departamento de
servicios que le brinda asistencia.
Entre las bases de distribución que se usan hallamos a las horas hombres, horas maquinas,
etc. Para cada caso se debe analizar cual es la base mas indicada para hacer la distribución.
Calculo de la cuota G.I.F.
Cuota de GIF = GIF presupuestados
Capacidad de producción

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La diferencia que existe los gastos aplicados y los gastos reales es lo que se llama sobre o
subaplicacion de gastos según los gastos aplicados sean mayores o menores que los gastos
reales. Estas variaciones darán origen a distintos análisis por capacidad y volumen.
Otra consideración es la asignación primaria, secundaria y final de los mismos:

Gastos indirectos

Departamentos
productivos
Asignación primaria
Departamentos
de servicios
Asignación secundaria

Prorrateo
Asignación final

La acumulación de los costos se realiza mediante la contabilidad. La contabilidad de

costos y la contabilidad general son las responsables de recoger la información.
El departamento de costos es el encargado de preparar la información que será analizada
luego por la gerencia o la dirección.

Costo por órdenes y costo por procesos

Se debe definir el tipo de costeo mas adecuado para una empresa, según sea el modo de
producción.
“los costos por ordenes pueden ser usados cuando los productos son fabricados en lotes
claramente definidos y cuando resulta practico llevar un registro separado de cada uno,
desde el momento que comenzó la producción hasta que fue terminada.
Por cada orden especial de producción que habrán de ser elaborados se confecciona una
orden de producción.

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La orden de producción es utilizada para registrar las materias primas o materiales
directos, mano de obra directa y un monto estimados de gastos generales, en cada etapa de
producción, y expone el costo total de la orden cuando las mercaderías son terminadas
transferidas al almacén de stock de productos terminados, o bien a expedición.
A fin de acumular los costos, cada proceso ejecutado en el establecimiento son designados
como cuentas separadas de costos”.

COSTOS POR ORDENES

Su asignación se realiza mediante la “hoja de costo”.
Tiene por objeto mostrar los costos incurridos para producir determinados bienes
indicados en la orden o pedido y desagregados en M.P., M.O. y G.I.F.
Esta hoja contiene:
 numero
 descripción de los bienes a producir y la cantidad a producir.
 Fecha de iniciación y finalización de la orden de producción.
 Cantidad de materiales, tipo calidad y precio unitario.
 Horas de mano de obra destinadas a la producción.
 Tipo de mano de obra.
 Costo unitario de la mano de obra.
 Los G.I.F. al que se imputan todos los costos de carácter indirecto.
Otro tema de interés son los desperdicios. En las industrias, generalmente existe un
desperdicio normal variado de acuerdo a los tipo de empresas.
Es necesaria la existencia de los mismos para obtener el producto final.
Pero puede existir otro tipo de desperdicio, relacionado con el mal uso que se le da al
material, y que no puede ser imputado al costo de la orden, sino que tiene que ser
imputado al costo del periodo.

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COSTOS POR PROCESOS
La producción no necesita detenerse porque los productos que se elaboran son
homogéneos.
El costo unitario se determina dividiendo los insumos del periodo por la producción
procesada, la que incluye la producción terminada y la que está en proceso en el momento
de cierre del periodo.
En este caso el ciclo de producción puede variar según lo que se está fabricando.
La acumulación de los costos en un sistema por procesos es en el departamento, de ahí la
importancia que este asume.
En cada uno de los departamentos se van acumulando los costos de materiales, mano de
obra y gastos indirectos de fabricación.
Si al costo acumulado en los departamentos productivos le adicionamos los costos de los
departamentos de servicios nos da el costo total de producción.

COSTOS CONJUNTOS
Cuando hablamos de costos conuntos, nos estamos refiriendo a una producción conjunta
que: es aquella en la que de un mismo proceso productivo obtenemos más de un producto.
Los costos conjuntos, son los costos incurridos hasta el punto de separación de los
productos en el proceso de producción, es decir hasta el momento de poder distinguir los
diferentes productos.
Se distinguen dos casos:

1. El primero es el de aquellos productos de similar importancia que llamaremos

coproducíos o productos conjuntos propiamente dichos;
2. El segundo es el de uno o varios productos principales y uno o varios subproductos,
que a veces se los denomina subproductos o desperdicios.

El costeo por absorción: son materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos
de fabricación (fijos y variables).

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Costeo directo: incluye los siguientes costos: materiales directos, mano de obra directa y
gastos indirectos de fabricación variables.
Ventajas del costeo directo o variable:
 facilita la presupuestación
 facilita el control
 facilita decisiones en el corto plazo.
Existen otras erogaciones que aparecen como gastos Administrativos, de Comercialización
y Financieros.
A medida que adquieren importancia, nace la necesidad de controlarlos y de incluirlo
dentro de la toma de decisiones.
Aspectos especiales:
La depreciación:
Constituye un elemento integrado del costo dentro de los gastos indirectos. Se imputa al
costo según el método de Depreciación lineal o el sistema de depreciación en función de
las unidades producidas.
 El impuesto a los ingresos brutos
 El impuesto inmobiliario
 El impuesto a la importación de la materias primas
 El IVA.
 Costos de empresas de servicios.

TEMA 3: CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, compara lo presupuestado con los resultados reales.
La registración de los hechos por medio de la contabilidad es de gran importancia pues
brinda mayor seguridad respecto del control presupuestario.
El control presupuestario consiste en el cumplimiento de las siguientes etapas:
1. Comparación de lo presupuestado con la realidad: de esta comparación surgen
los desvíos respecto de lo presupuestado.

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2. Determinación de desvíos: para una acertada determinación de los desvíos, estos
deben estar completos en tiempo y forma.
3. Análisis de desvíos: en algunos casos se deberán a hechos fortuitos o causales, otras
a imprevisiones tratando de evitar el traslado de errores a estimaciones y presupuestos
posteriores.
4. Consecuencias asociadas: es posible que se produzcan en forma instantánea o
remota ciertas características no deseadas ni planeadas.
5. Medidas correctivas: su determinación es el punto final del proceso presupuestario.

Requisitos para un adecuado control presupuestario:

 Principio de comunicación: todo el personal debe conocer los objetivos de control
del área a la que pertenece y de la tarea que realiza.
 La clara definición de los objetivos: facilita las tareas del personal y contribuye a
que se identifiquen con el proyecto a realizar.
 Los objetivos fijados no deben ser de fácil obtención: motiva al personal y
contribuye a que se identifique con el proyecto a realizar.
 Establecer márgenes de desvíos: cumple la función de compensar las dificultades
que siempre aparecen al realizar un plan, por bien confeccionado que se encuentre.
 La realización del control presupuestario se ve facilitando a través de la utilización
de:
- Información presupuestaria y contable.
- Utilización de cuentas contables.
 El ajuste del presupuesto debe ser comunicado al personal afectado a las áreas y
tareas involucradas.
 Los directivos deben ser los primeros en cumplir las normas; caso contrario sus
subalternos estarán tentados a imitarlos echando por tierra lo establecido por los
directivos.

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 El periodo de revisión y control del presupuesto estará en función de la magnitud del
control necesario y deseado.

TEMA 4: AUDITORIAS OPERATIVAS

Es considerada parte de la auditoria interna.
La auditoria interna, es la responsable de evaluar lo que la empresa pretende,
comparando ello con lo sucedido, para luego elaborar un informe sobre las desviaciones
acontecidas.
Es un “Control de Controles” y ubicado fuera del sistema operativo, aplicable a todos los
sectores de la organización.
Según Rusenas la auditoria interna es:
“Una actividad de evaluación independiente dentro de una organización, para la revisión
de las operaciones como un servicio a la gerencia. Es un control gerencial que funciona
mediante la medición y evaluación de la efectividad de otros controles”.

Objetivos y alcance de la auditoria interna

El objetivo es el de ayudar a los miembros de la dirección en el cumplimiento eficaz de

sus responsabilidades proveyéndolos con análisis, evaluaciones, recomendaciones y
comentarios, relacionados a las actividades examinadas.
Esto implica ir mas allá de los registros contables y financieros para lograr un
conocimiento total de las operaciones sometidas a examen.

Para ello se lleva a cabo actividades como:

 Examinar y valorar la validez, justeza y aplicación de controles a nivel contable,
financiero y operativo.
 Verificar el grado de acatamiento de políticas, planes y procedimientos establecidos.
 Controlar la medida en que se rinde cuenta de los activos de la empresa y están
resguardados de perdidas de toda índole.

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 Verificar la confiabilidad de la información para la gerencia.
 Evaluar la calidad del desempeño de las responsabilidades asignadas.
 Sugerir mejoras a nivel operativo.

La auditoria es un análisis y evaluación de los problemas o comportamientos de una

organización.
La auditoria operativa no es otra cosa que la auditoria llevada a cabo en la faz operativa
en lugar de hacerlo en la faz administrativa-contable.
Es un control técnico que permite analizar la eficiencia de los procedimientos y sistemas
operativos verificando la calidad de los controles internos.
Los controles deben ser analizados por el auditor interno desde la relación “valor-costo”.
Esto quiere decir que el costo de un control no debe ser superior al valor que se quiera
cuidar o controlar.
Este es uno de los principios para un buen sistema de control.

Definición de Leonard:
“La auditoría operativa consiste en un comprensivo y constructivo examen de la estructura
organizativa de una empresa o de sus partes componentes, tales como divisiones o
departamentos, sus planes o políticas, sus controles financieros, sus métodos de operario y
el uso de sus elementos humanos y físicos, que persigue como objetivos básicos revelar
defectos y/o irregularidades en cada una de las áreas evaluadas, formulando sugerencias
para su solución y/o mejoramiento.

La auditoría operativa sigue los siguientes objetivos:

1- El examen o evaluación de la estructura de control

Consiste en verificar Si la empresa funciona de la misma forma que fue planificada por la
dirección superior.
Se subdivide en:

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 Análisis de la responsabilidad propia. Responsabilidad asignada al sector, de la
autoridad del mismo y además de la forma en que hace la delegación de las funciones.
 Verificación del logro de los objetivos establecidos. Se debe verificar si los objetivos
fueron cumplidos o no.
 El manejo de la documentación y registros.

2- La aplicación del conocimiento general sobre la empresa que posee el auditor -

interrelación de los distintos sistemas o circuitos operativos- y que le permitirá practicar
un examen sobre los controles departamentales y la actividad realizada en el sector.
El auditor al realizar la actividad en la empresa, conoce el flujo de información mucho
mejor que otra persona especialista en un tema en particular.

3- La verificación del cumplimiento de las políticas generales de la

empresa
El auditor debe conocer las políticas de la empresa y verificar que el personal cumpla con
ellas.
Para ello se deberá comprobar que los objetivos individuales y del sector coinciden con los
objetivos organizacionales.

4- Sustentar una opinión global sobre la gestión, que demuestre las tareas realizadas
y la conclusión obtenida
No existe auditoria, si no se logra una opinión valedera sobre el estado de lo que se quiere
analizar.

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 UNIDAD Nº 3: MODERNAS FILOSOFIAS DE GESTION
TEMA 1: GESTION DE CALIDAD TOTAL.

Para alcanzar la competitividad se necesita de calidad. Esta es una de las principales

dificultades para competir internacionalmente para algunas empresas.
Clasificación de los costos de calidad

Prevención: Ej. Programas de formación de calidad, auditoria de la calidad,

revisión de los diseños, círculos de calidad.
Evaluación: Ej. Costos de inspección de materias primas, empaquetados, del
proceso, etc.
Fallos internos: costos que suceden cuando se han detectado fallas en las
actividades de evaluación. Ej. Paradas en la producción debido a defectos.
Fallos externos. Es la consecuencia más grave e inmediata ya que ocurre
cuando el producto fue entregado al cliente. Ej. Devoluciones por defectos en los
productos terminados.

Los costos de prevención y evaluación son los denominados costos de control, que crecen
junto con la mayor calidad.
Los costos internos y externos son los denominados costos de fallos que disminuyen
cuando la calidad se incrementa. Se debe buscar el nivel de calidad que minimice el costo
total.
Los costos de calidad deben medirse, pero no deben ser considerados como un instrumento
para el control de gestión.
Este modelo de calidad total, mejora la calidad de vida de los empresarios y de los
consumidores, persiguiendo el objetivo de la mejora continua hasta llegar a la perfección.
En el modelo tradicional de control de gestión, se sostiene que el costo mas bajo se logra a
un nivel de defectos mayor que cero.

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La nueva filosofía de gestión utiliza estándares para medir la calidad. El usado por la
calidad total es los cero defectos. El origen de los defectos puede estar en una falta de
conocimiento o una falta de atención.
El comportamiento de la calidad se evalúa informando sobre el avance respecto a un
objetivo para un periodo, comunicando sobre la tendencia para periodos siguientes y para
largo plazo.
El incremento en la calidad conduce a un incremento en la productividad, por lo que si se
producen menos unidades defectuosas, se requerirá menos mano de obra y materiales.

TEMA 2: PRODUCCION JUST AND TIME

El sistema Just and Time es un procedimiento para ayudar a las empresas a gestionar y
reducir sus tiempos totales de proceso.
Tiempo total = tiempo de preparación + tiempo de proceso + tiempo de transporte interno
+ tiempo de espera + tiempo de inspección.

El tiempo de proceso es el que le agrega valor añadido.

Este modelo de producción considera a los inventarios como un desperdicio, indicador de
las ineficiencias de producción.
El problema de aprovisionamiento interno es subsanado cuando cada operación produce
solo lo necesario, para satisfacer las cantidades demandadas por la operación siguiente,
eliminándose los inventarios en proceso.
El fluir continuo de la producción en proceso, facilita la detección de los problemas de
calidad.
Eliminando los tiempos que no añaden valor, la empresa logra reducir sus costos y
responder mejor a sus clientes.

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Principales diferencias entre el just and time y la producción tradicional radica en:

1. Disminución de inventarios.
2. Células de producción (maquinas dispuestas de tal forma que puedan ser utilizadas
para ejecutar una variedad de operaciones secuenciales, los trabajadores se encuentran
entrenados para manejar, instalar y hacer el mantenimiento de cualquier maquina) y mano
de obra interdisciplinaria.
3. Gestión de la calidad total.
4. Descentralización de servicios. (son múltiples puntos de suministros de materias
primas ubicados cerca del lugar donde han de ser utilizados).

En el just and time los inventarios de producción en proceso y de productos terminados

deben ser casi insignificantes. Es por esto que los costos se consideran del periodo y no del
producto.
Con respecto a proveedores lo que busca el just and time es lograr descuentos y tomar
precauciones con los aumentos de precios pero sin tener stock. Esto se logra trabajando
con pocos proveedores locales y contratos a largo plazo. Al momento de decidir por un
proveedor se debe tener en cuenta la calidad del suministro y la capacidad de entrega a
tiempo.
TEMA 3: GESTION POR ACTIVIDADES (Sistema ABC).
Las empresas deben dedicarse a gerenciar el valor que viene impuesto en el mercado. Es
por ello que deben eliminarse todos aquellos costes que no creen valor suficiente.
El modelo de gestión de costos y rendimientos debe aplicarse teniendo presente la cadena
de valor de la empresa.
Lo mas importante es conocer donde se generan los costes para obtener de ellos el máximo
aprovechamiento posible y reducir los consumos no productivos al mínimo.
Tanto las actividades como los procesos para ser operativos, necesitan ser homogéneos
(por ejemplo compras y ventas).

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Especificadas las actividades, se agrupan los procesos concatenados que llevan a la
obtención de output intermedios y finales. Es necesario estables unidades de trabajo,
transmisores primarios de costes que permitan medir la relación de transformación de los
input en output.
Para ello, en primer lugar se debe seleccionar las unidades de trabajo en función de los
objetivos perseguidos. Si se trabaja con el JIT, se elegirán unidades de trabajo basadas en
el tiempo del ciclo, por ejemplo; hs maquinas, hs hombre, etc.
Esta unidad de medida debe servir para medir la productividad de los input y trasmitir
racionalmente el coste de los input a los output.
Los inductores de eficiencia son factores que influyen en el perfeccionamiento de algún
atributo de eficiencia de la actividad. Suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o
características de los procesos y productos, a reducir los plazos, a mejorar el camino
crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Es necesario establecer un sistema de indicadores de control que demuestren como
funcionan las actividades y los procesos y como progresan los inductores de eficiencia.
También es necesario instrumentar la operativa de este modelo de costos, cuyo principio
básico para la distribución de costos son las actividades y procesos que consumen costos,
y los productos y servicios consumen actividades.

TEMA 4: BENCHMARKING
Es un proceso continuo de confrontación de los productos y servicios que ofrece una
empresa en relación con los competidores más fuertes o aquellos considerados líderes
mundiales o regionales en sus sectores.
El benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de las empresas que conduzcan
al logro de un rendimiento mayor.

38
Se utiliza en un nivel estratégica para determinar estándares de rendimiento sobre
cuatro objetivos corporativos:

Satisfacción de clientes.
Motivación y satisfacción de los empleados
Participación en el mercado.
Rentabilidad de los activos.
Los objetivos que persigue el benchmarking son:
- Superar niveles de rendimientos existentes, a fin de mejorar las ventajas competitivas.
- Aprender de las experiencias de otras empresas.
- Facilitar la revisión de políticas y prácticas de los negocios de la organización y
cuestionar sus normas y metodologías.
- Diferenciar las políticas que pueden conducir al éxito.
- Generar una voluntad de cambio y adaptación de la organización a nuevas formas de
hacer las cosas.

La práctica del benchmarking permite racionalizar procesos mediante la simplificación, la

eliminación de fallas y de cuellos de botella.

Tipos de benchmarking
Benchmarking interno: consiste en comparar las operaciones internas entre las
diferentes unidades de negocios.
Benchmarking competitivo: comparación entre competidores.
Benchmarking funcional: comparación entre las funciones similares dentro del
mismo sector.
Benchmarking genérico: propone realizar comparaciones de las funciones o
procesos con independencia del sector. Constituye un desafío a largo plazo.
Enfoques

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 Benchmarking conducido por el costo: compara aspectos del rendimiento con los
de los competidores, utilizando consultores como intermediarios. Opera con reducción de
costos. El enfoque es sobre el output.
Benchmarking conducido por los procesos: es una práctica diferente, un proceso
continuo y utiliza la filosofía de mejora continua. El enfoque es sobre un socio, no se
opera necesariamente con costos. Intenta comprender procesos, practicas y se interroga
acerca de las razones por las cuales suceden las cosas, como suceden y con que frecuencia

¿Cuáles son las relaciones entre benchmarking, gestión de calidad total y

competitividad?

El benchmarking persigue el logro de los objetivos organizacionales basándose en la total

comprensión de las necesidades de los clientes y en la capacidad de los procesos.
El benchmarking es la actividad externa que identifica oportunidades y asegura que la
mejora se produce en la adecuada dirección, y se están haciendo los esfuerzos necesarios
hacia la consecución de altos estándares de competitividad.
La integración de la gestión de calidad y benchmarking determina los elementos claves de
la competitividad.
La relación con el control de gestión está dada por un proceso para identificar brechas de
rendimiento y asegurar que se implementen las acciones necesarias para cubrir las mismas.
El benchmarking busca asegurar que las mejoras continuas se contemplen en relación con
los estándares competitivos que se alcanzan en el sector.

TEMA 5: REINGENIERIA DE LA EMPRESA

La reingeniería es la revisión y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras

de considerable importancia en medias criticas de los rendimientos, tales como costes,
calidad, servicio y rapidez.
La reingeniería debe centrarse en los procesos fundamentales, naturales del negocio.

40
¿Qué diferencias existen entre la reingeniería y la calidad total?
La reingeniería difiere de la Gestión de la Calidad Total pues los programas de calidad
trabajan con los procesos existentes buscando la mejora incremental y continúa de los
mismos en tanto que la reingeniería busca avances significativos cambiando los procesos
existentes por otros completamente nuevos.
Reingeniería significa comenzar de nuevo, examinar el trabajo que se desarrolla,
abandonando los procedimientos establecidos quizás hace mucho tiempo atrás.

VENTAJAS DE REDISEÑAR PROCESOS

Permite a los trabajadores tomar decisiones.
Se combinan varias tareas en una sola.
Se adaptan los procesos a la producción diversificada.
Se combina la centralización y la descentralización en un mismo proceso.

Las consecuencias de la implementación de la reingeniería a tener en cuenta en el sistema

de control de gestión son:
 Los departamentos funcionales pierden su razón de ser; los gerentes se
comportan como entrenadores y los trabajadores tienen un comportamiento más
profesional.
 Cambian las unidades de trabajo; los departamentos funcionales se convierten en
equipos de procesos.
 El trabajo se desarrolla en equipo y de forma multidimensional; la
responsabilidad sobre el rendimiento del proceso total es compartida. El trabajo es más
difícil y exigente, pero más enriquecedor y satisfactorio.
 La medida del rendimiento y las compensaciones se desplazan de las
actividades a los resultados; en empresas rediseñadas el rendimiento se mide por valor
creado y la compensación se fija de acuerdo con ello.
 Las estructuras organizacionales cambian de jerárquicas a planas: la estructura
tiende a ser plana, porque el trabajo es desarrollado por equipos de personas esencialmente

41
iguales las unas a las otras que operan con autonomía y tienen el apoyo de unos pocos
directivos.
Ver gráfico Pág. 138
1. En el primer nivel se representan los nuevos objetivos y la nueva posición en el
mercado.
2. En el segundo nivel se desarrollan los relevamientos de información acerca de las
operaciones de negocios y la creación de un modelo o diagrama de la actividad de
negocios.
3. En el tercer nivel figuran las actividades que favorecen a la reingeniería.
4. Y en el cuarto nivel trata la implementación de las operaciones de negocios
reorganizadas.
Para que la reingeniería sea efectiva se debe hacer una aplicación desde el punto de vista
estratégico. Debe ser promovida desde una estrategia general de la empresa y sostenida
por los niveles más altos de la organización.
La aplicación táctica de la reingeniería, se limita a un solo proceso dentro de una función
y casi siempre orienta el desarrollo de las actividades a reducir costos, personal y lugar de
trabajo.
La aplicación estratégica de la reingeniería abarca el campo de acción de la totalidad de
la organización, ocupándose de los sistemas, estructura organizacional, incentivos, cultura
y desarrollo del trabajo. Los resultados obtenidos se relacionan directamente con los
objetivos estratégicos de la empresa, e incluye el aumento de rentabilidad, de ganancias y
de la participación en el mercado.
Mitos sobre la reingeniería
1. No es cierto que la reingeniería es sinónimo de achicamiento.
2. No es cierto que reingeniería signifique siempre descentralización.
3. No es cierto que reingeniería signifique automatización. La automatización no es un
objetivo, es un facilitador.

42
 UNIDAD Nº 4:

El tablero de control (TdeC) es una herramienta aplicable a cualquier organización y

nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una
situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación
periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o
sector apoyándose en nuevas tecnologías informáticas.

El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido

y es la base para mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la
vida. Como ejemplo de estos podemos señalar a la: medicina, basada en mediciones para
el diagnóstico de la salud de los pacientes, a la aviación, cuyos indicadores de tablero de
control sintetiza la información del avión y del entorno para evitar sorpresas y permite a
los pilotos dirigir el avión a buen puerto; el tablero de un sistema eléctrico o de una
represa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a través del color de
las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es
fundamental definir los indicadores a monitorear.

La importancia del tablero de control en entornos cambiantes

Hay muchas compañías que están enfrentando situaciones de entornos muy dinámicos y
desconocidos. En un mundo global, competitivo y tecnológico, las nuevas compañías que
deben enfrentar entornos cambiantes son las que:
 Operan con productos de alto dinamismo tecnológico
 Tienen que entrar en mercados desconocidos
 Quieren comenzar a operar en países emergentes
 Proveniendo de países emergentes, deben globalizarse
Por lo mismo, el tablero de control ha resultado un sistema de mediciones muy útil en
entornos dinámicos, cuando las características desconocidas o tormentosas del ismo han
obligado a ser flexibles y a gerenciar con sistemas mas dinámicos e informales que los
requeridos en mares calmos y conocidos.

importancia del tablero de control en entornos estables

43
El esquema propuesto en el punto anterior, ha resultado ser exitoso en compañías que
están operando en escenarios cambiantes y emergentes, en las cuales las capacidades
gerenciales necesitan ser ampliamente desarrolladas.
Organizaciones que no están acostumbradas a dirigir a través de mediciones, deben
desarrollar también capacidades para ello. Esto puede ser alcanzado a través de
capacitación externa o de un proceso de aprendizaje con un sistema de mediciones como el
señalado en el punto anterior.

A partir de la experiencia de implementación y de las diferentes necesidades de las

empresas me he encontrado con la posibilidad de implementar cuatros tipos genéricos de
Tableros:

 Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos

diario, del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a
tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la información que se
necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas,
compras, ventas, precios, producción, logística, etc.

 Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los resultados de la

empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves en que se puede segmentarse. Está
más orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su
conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamente cada mes. Puede
incluir indicadores de todos los sectores para los directivos claves o sectorizado para un
directivo.

 Tablero de Control Estratégico: Nos brinda la información interna y externa

necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes
respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.

 Tablero de Control Integral: Información relevantes para que la alta dirección de una
empresa pueda conocer la situación integral de su empresa. Engloba a las tres perspectivas
anteriores

44
 TEMA 1: El tablero de control operativo (TCO)
El tablero de control operativo es aquel que permite hacer un seguimiento diario del estado
de situación de las finanzas, compras, comercial, producción, logística, etc, de una
empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Debe proveer la
información que se precisa para entrar en acción.
Cuando tener un tablero de control operativo
El tablero de control operativo ha resultado muy útil para múltiples y divergentes usos.
Internamente ha sido utilizado tanto para procesos de delegación como de centralización
en las decisiones. En muchas empresas, esto todavía genera miedos y resistencias, y ha
sido uno de los impedimentos a la hora de decidir implementaciones.
Para saber si el tablero operativo es aquel que le conviene comenzar a implementar en su
empresa, tenga en cuenta si usted tiene:
1. Estilo de dirección operativo: para empresas que cuentan con directivos generales
con alto contenido operativo en su trabajo, es bueno que comience por tener información
operativa, porque es la que él maneja, la que conoce.

2. Proceso operativo clave: el concepto de tablero de control operativo, fue

considerado muy útil por algunas empresas donde los procesos operativos resultaban la
clave del negocio. Eran fácilmente medibles y controlables en forma razonable.

3. Necesidad de controlar a un tercero: la necesidad de contar con un TCO, será

mayor en la medida que haya gran cantidad de información que se precise monitorear
diariamente para ejercer los diversos controles. En el caso de empresas muy grandes o
descentralizadas geográficamente, el TCO sirve como primer paso para que el gerente
pueda monitorear todo lo que pasa en los turnos y lugares en los que él no está presente.

4. Emergencias operativas o financieras: estratégico, es aquello que asegura la

supervivencia. Esto queda validado en situaciones de emergencia operativa o financiera,

45
cuando la alta dirección se ve obligada a dedicarse exclusivamente a lo urgente para poder
sobrevivir. Entonces la información operativa pasa a ser estratégica. El problema es que en
muchas circunstancias los empresarios no tienen mucho tiempo para pensar ni para invertir
en información, por lo tanto no es común encontrar alguien que quiera desarrollar un
tablero. Pero qué bueno sería si ya lo tuviera implementado.

5. Certidumbre estratégica: hay empresas en las que hay certidumbre estratégica

debido a que las decisiones importantes ya han sido tomadas y están condicionando gran
parte del futuro. En estas situaciones, las decisiones operativas pasar a ser clave, pues la
certidumbre en cuanto a las entrategias es total.

6. Procesos de empowerment: como en todo proceso de delegación, la pregunta a

hacerse es si las personas en que se esta delegando saben, pueden y quieren asumir la parte
que les toca. La utilización de un tablero servirá para desarrollar el saber, transmitir y
formalizar el conocimiento desarrollado.

Diseñando un tablero de control operativo

Las áreas clave y los indicadores de los TCO pueden ser bastante estandarizados y dados
de acuerdo con la necesidad y características del monitoreo diario de la operación.
Una vez determinadas las áreas e indicadores en el diseño habrá que establecer:
 El alcance: define el periodo incluido en la información. Este puede ser: día, mes,
acumulado a la fecha, proyectado a la fecha en que quiera posicionarse.
 La apertura: es la forma en la cual se puede clasificar la información.
 La frecuencia de actualización: hay que definir cada cuanto vamos a actualizar el
dato, si lo vamos a hacer online o en forma diaria, semanal o mensual.
 La referencia: es muy útil definir para cada indicador una base de referencia sobre
la cual calcular los desvíos en una primera instancia.

46
 Parámetros de alarma: las alarmas en colores se encienden según los parámetros
que se fijen en cada caso.
 Gráfico más representativo: las herramientas posibles de graficación sin diferentes
tipos de gráficos, llamados barras, tortas, líneas, etc.
 El responsable del monitoreo: el concepto de alarma está relacionado con el de
responsable del monitoreo. Que el tablero de control sea usado por los altos directivos no
significa que tengan que leer obligatoriamente toda la información.

La relación con otros sistemas

A nivel operativo, se puede ver muy claro como diariamente opera el proceso directivo
con las 4 acciones: diagnosticar, decidir, planear y controlar. Un buen TCO como sistema
de diagnóstico deberá estar relacionado con un sistema de decisiones recurrentes que
modifiquen o validen los programas y que se monitoreen analizado las desviaciones. El
tablero es la base de información que pone en marcha la cadena del proceso directivo.
El tablero de control será una herramienta de diagnóstico y control directivo, y deberemos
distinguirlo de otros sistemas.

TEMA 2: El tablero de control directivo (TCD)

El tablero de control directivo, es el panel que abraca a toda la empresa en su conjunto
segmentándola por áreas claves y permitiendo monitorear la evolución de cada área a
raves de indicadores específicos.
Se lo ha llamado directivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la
situación global de la empresa hacia adentro, conteniendo mediciones de resultados con
cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores.

Cuando tener un tablero de control directivo

Vamos a plantear situaciones particulares por las cuales a una empresa le sería
conveniente desarrollar este tipo de tableros:

47
1. No hay uniformidad de la información gerencial: porque cada sector se siente
dueño de la información y quiere ser su emisor, esto genera propietarios e islas de poder,
con la consiguiente pérdida de uniformidad y excesos en la adaptación de la información a
los deseos del directivo.

2. Existe sobrecarga de información: uno de los problemas de los informes en papel

es la multitud de datos que contienen y de copias que se envían a los distintos niveles
cuando se supone que es beneficioso expandir la información al mayor número de
destinatarios posibles. Algo parecido ocurre con los emails de las empresas, y para llegar a
estar informado uno está obligado a leer gran cantidad de información que no le sirve. La
revolución de la tecnología de información ha colocado a la misma al alcance de cualquier
organización. Esta tecnología permite que las empresas produzcan, distribuyan, analicen y
almacenen más datos sobres sus negocios que lo que nunca habían logrado antes y lo
hagan de manera poco costosa.

3. Ampliar la visión del negocio: uno de los problemas de muchas empresas

americanas, es la focalización en resultados financieros de corto plazo, producto del
esquema de mercado y la presión de las bolsas de valores.

4. Necesidad de alinear la información con los objeticos estratégicos: la información

del tablero es un primer paso en el proceso de alineación y debe ser coherente con los
objetivos estratégicos. Si bien el TCD como herramienta de diagnóstico no debería reflejar
toda la estrategia, tendría que ser coherente con la misma en el proceso de selección de
indicadores. Es una forma de comenzar a alinear.

5. Tener una relación costo/beneficio favorable: la información debe generar más

valor que el costo de recopilarla y distribuirla. Nunca es gratis. Si el diseño del sistema no

48
es acorde con lo que se necesita en la organización, el costo de recopilar y distribuir
información que nadie usa puede ser excesivo.
6. Tener que evaluar una empresa: el tablero permite tener una radiografía de la
situación general de una empresa que pocas herramientas otorgan. Evaluar su evolución y
poder efectuar el benchmarking en los principales indicadores no puede evitar sorpresas
desagradables en el proceso de compra de una empresa o al tener que otorgarle un crédito.
Diseñando un tablero de control directivo

 Definiendo las áreas claves: las principales características para entender lo que es
un área clave son las siguientes:
a) Son procesos o temas: las áreas clave son las cuestiones estratégicas para la
empresa, por eso el tablero de control apunta a dividir el negocio en procesos o temas
clave de la alta dirección, intentando evitar la división funcional para que el tablero sea de
la empresa y no pertenezca solo a un sector o gerencia.
b) Ninguna área debe quedar condenada al fracaso: todas las áreas relacionadas y
algunas tienen impacto directo en las otras, están en íntima relación. ¿Cuándo separarlas?
Una regla práctica: cuando el área tiene importancia por si misma independientemente de
lo que suceda con las otras.
c) Dependen del perfil estratégico: el concepto de áreas clave para la empresa en su
conjunto está más condicionado por el tipo o sector de industria que por la estrategia
propia de la empresa.
d) Tienen nombre y apellido: las áreas no son las tradicionales funcionales, por
ejemplo: RRHH, comercial, producción, finanzas. Para identificarlas es muy importante, y
un buen ejercicio que algunas empresas no hacen, no solo ponerles nombre, sino también
nombre y apellido, sustantivo y adjetivo.

 Definiendo los indicadores clave: los indicadores seleccionados por área clave
deberían reflejar el estado de situación de cada una. Pueden ser datos, índices, coeficientes

49
o cuantificaciones de una realidad cualitativa. No es recomendable que sean más de 5
indicadores por área. Los desafíos al definirlos son los siguientes:
a) Un índice es importante, pero muchas veces una cifra es más relevante.
b) Detectar los indicadores de causa
c) Ponerse distintos sombreros: al definir los indicadores es interesante hacer otro
ejercicio que consiste en integrar las distintas perspectivas, observando diferentes
impactos y reglas. Los principales sombreros a probarse son los de clientes, proveedores,
accionistas, personal, directivos, y en algunas oportunidades, puede ser el de algún socio
estratégico.
d) La mayoría de los indicadores tiene que surgir de la experiencia : en la práctica, a las
empresas les cuesta incorporar indicadores que no están usando en el manejo diario.

La relación con otros sistemas

Estos tableros tienen que ser incorporados al proceso gerencial de arriba hacia abajo. El
tablero directivo será uno de los 4 elementos que conforman un sistema de información
con una perspectiva ejecutiva y que para la alta dirección conformara lo que a nivel
directivo, llamaremos: “sistema de gestión integral”.
Esos 4 elementos son:
1. El tablero de control directivo: que da una visión amplia de todas las áreas y
permite diagnosticar la situación.
2. La rentabilidad por negocio: que sería la punta del iceberg de un buen sistema de
costeo que permita llegar a calcular la rentabilidad por producto, por canal, por cliente, por
actividad, y de un buen sistema de soporte para las decisiones de precios y de productos.
3. Un sistema presupuestario para planear y prever que es lo que va a pasar
económica y financieramente el próximo año de la empresa.
4. Un sistema de control de gestión para lo cual habría que seleccionar aquellos
indicadores del tablero más relevantes y asignarlos por responsables del resultado.

TEMA 3: El tablero de control estratégico

50
El tablero de control estratégico será la herramienta de diagnóstico que nos brinde la
información necesaria para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables
importantes con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno.
El TCE es una herramienta más general y destinada a la lata dirección. Incluirá
indicadores internos seleccionados como los que sintetizan al tablero de control directivo o
son impulsos estratégicos, y a la información de la competencia y del entorno que nos
permita hacer un diagnóstico de posicionamiento sectorial y global.
Comencemos a ver las distintas partes que conformarían un TCE:
Indicadores internos seleccionados del tablero de control directivo: esto nos
permite de un simple golpe de vista tener un resumen o síntesis de nuestra situación por
área clave y de aquellos indicadores en los que queremos focalizar la atención directiva
porque reflejan los impulsos estratégicos. Si en el TCD tenemos 50 indicadores, en el
estratégico, debemos seleccionar 10 o 12 de los más relevantes.
Benchmarking: es el proceso sistemático mediante el cual una organización busca
identificar las mejores prácticas e implementar aquellas que conduzcan a su compañía a un
desempeño superior.
Información clave del sector y del entorno: habrá que incluir en el TCE aquellos
indicadores claves para mi sector que permitan un análisis de los factores tecnológicos,
económicos, políticos y climatológicos que más lo afectan.
Cuando tener un tablero de control estratégico
Vamos a señalar cuando es necesario tener un TCE:
1. Hay facilidad para concretar estrategias en indicadores: el TCO es una
herramienta útil para implementar la estrategia de la empresa y uno de sus puntos clave es
que funcione como mecanismo de control para asegurarse que la gente hace lo que se
espera de ella. Esto implica manejar 3 elementos: metas claras, información acerca de en
qué medida se han alcanzado esas metas y un sistema de comunicación, formal o no, para
apoyar su consecución. Para esto, será clave poder identificar los indicadores de síntesis,
por lo tantos, el TCE pasa a ser fundamental cuando hay indicadores que pueden sintetizar
la estrategia.

51
2. Nos enfrentamos a entornos turbulentos: si estamos en un mar calmo, nos
encontramos tranquilos y se puede manejar el marco con piloto automático, ahora, si
estamos en un velero en el medio de alta mar, tendremos que estar mirando hacia afuera en
forma constante, e ir evaluando determinados indicadores para poder conducir la nave a
buen puerto se hará más necesario. Estar ahí, en la dirección, monitoreando de manera
permanente dichos indicadores.
3. Cuando hay incertidumbre estratégica
4. Implementar procesos de calidad total: la creciente ola de interés en la gestión de
calidad total ha puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de desempeño y de
su comparación permanente para lograr la excelencia en la calidad.
5. Necesidad de desarrollar pensamiento estratégico: en el proceso de evolución de
una empresa, en su crecimiento y en su maduración, es clave ayudar a desarrollar el
pensamiento estratégico en el número uno y consensuarlo entre los distintos participantes.
En un nuevo concepto de dirección estratégica, el proceso debe ser más consensuado,
participativo, flexible e integrado. Suele ayudar y ponerles números a los objetivos claves,
y además que los objetivos y metas estén metidos dentro de la cabeza de la gente.

Diseñando un tablero de control estratégico

El TCE incluye una selección de indicadores clave a monitorear que pueden proveer de
cualquier etapa del proceso de formulación de la estrategia. Los mismos surgirán al hacer
el diagnostico, formular el plan, definir los objetivos y metas, o de cualquier otra parte del
proceso de dirección estratégica.
El proceso de formulación, tiene distintas etapas: relevamiento, diagnostico, análisis,
formulación, validar e implementar. Cada una de estas etapas permitirá llegar a definir,
comunicar y alinear con la estrategia deseada, que después va a ser solo parte de la
estrategia real.
Lo interesante es lograr la participación de los equipos de trabajo y de los gerentes de las
empresas para consensuar cada una de las etapas.

52
La relación con otros sistemas
Una vez efectuado como soporte para el diagnóstico estratégico tendremos al tablero de
control, que junto a los costos estratégicos nos ayudaran a tomar las decisiones clave. Las
mismas formaran parte del plan o la formulación estratégica.
Un sistema integrado de gestión estratégica será aquel que me permita llevar a cabo todo
el proceso directivo incluyendo los 4 sistemas: un tablero, costos, formulación y control
estratégico. Para articular estos cuatro sistemas, el equipo responsable del diseño e
implementación debe recibir amplias facultades del director general.

TEMA 4: El tablero de control integral (TCI)

El tablero de control integral es la consolidación de una unidad integrada de los tres tipos
de tableros vistos en los temas anteriores para ser usada por los primeros niveles directivos
de una empresa en orden a avanzar en una dirección estratégica sin papeles. Esto implica
que la información más relevante para dirigir se encuentre organizada y sistematizada en
una sola herramienta tecnológica e incorporada en el proceso directivo.
El TCI debería tener múltiples usuarios y tipos de información integrada, desde la
estratégica pasando por la directiva y llegando a la operativa más relevante.

Tablero de control y tecnología informática

La metodología de tablero potencia la posibilidad de la tecnología y el gran desafío estará
e poder manejar la empresa con ella. Aunque los avances tecnológicos y la automatización
en la recolección de información han sido muchos, con eso solo no alcanza. Se necesitara
un esquema conceptual o una metodología a aplicar para poder organizar los datos y armar
la imprescindible arquitectura de la información, que tenga incorporados el conocimiento
y la inteligencia del negocio.

53
Una clave importante estará en generar un diseño arquitectónico con valor agregado para
que no sea solamente reproducir el viejo reporte ahora en colores y por computadora.
Otra gran ayuda estará dada por el uso de gráficos, colores y avisos de alarmas,
posibilidades de navegación y de incorporar dibujos como mapas del país o cajas de los
productos con sus logros. Generar valor requiere nuevos conocimientos y habilidades que
muchas veces no se encuentran disponibles en las empresas.

Los problemas para dirigir con tecnología

Nadie discutiría que los sistemas de información basados en informática, son esenciales
para el funcionamiento de los negocios. Estos sistemas generan virtualmente toda la
información de gestión y producción de las grandes organizaciones. Sin embargo, la
influencia de la tecnología en la práctica de gestión no ha sido uniforme. Aunque se ja
hablado y mucho de una revolución de una información esta ha sido de lenta
materialización.
Los problemas encontrados en las implementaciones de los tableros de control, son:
1. La resistencia al uso de la tecnología: en tecnología, muchas veces no se sabe
realmente cuanto se va a usar y hay gran cantidad de novedades tecnológicas que no tienen
uso práctico. Algunos gerentes mantiene una visión un poco fundamentalista de no querer
sumarse a la onda tecnológica. Hay algunos que no se incorporaran nunca, pero la mayoría
terminara haciéndolo, por lo menos en parte.
2. La dificultad de codificar la estrategia: concretar la estrategia en información
codificada que puede ser compartida y divulgada no es tarea fácil. La dificultad en la
codificación de la información estratégica es un grave factor limitante para la formación e
implementación de una estrategia efectiva. Cuando más estratégica sea la información,
más difícil de codificar será para su transmisión en a organización, para ello, es habitual
que las decisiones de la alta dirección no puedan ser fácilmente difundidas en toda la
empresa.

54
 3. Miedo a la difusión: la posibilidad de difundir la información es una de las ventajas
de la tecnología, pero como toda novedad genera miedos y aprehensiones, más aun cuando
la información es considerada estratégica.
4. La brecha entre los diseñadores y los usuarios: unir el mundo de los negocios con
los sistemas no ha sido fácil, y para que la tecnología de información sea útil deberán
comprender e incluir, los factores claves. El desafío está en juntar el poder de la tecnología
de información con las necesidades de control de los directivos a diferentes noveles de la
organización, reconociendo que os distintos medios de control requieren diversas
configuraciones de los sistemas de información.

Implementando tableros de control

El tablero de control puede ser una herramienta clave para lograr una informatización de
toda la información directiva.
Para conseguirlo, tendremos que alcanzar implementaciones exitosas de tableros y vencer
las resistencias señaladas para dirigir con tecnología.
INDICADORES EN BASE A ORIENTACIONES ESTRATEGICAS
Indicadores genéricos que aparecen en los cuadros de mando de la mayoría de las
organizaciones:
Perspectiva Indicadores genéricos
FINANZAS Rendimiento sobre las inversiones y valor añadido económico
CLIENTES Satisfacción, retención y cuota de mercado
PROCESOS INTERNOS Calidad, tiempo de respuesta, costo e introducción de nuevos
productos
FORMACION Y Satisfacción de los empleados y disponibilidad de sistema de
CRECIMIENTO información

Tema 1: Como nos ven los accionistas.

La perspectiva financiera.

55
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las
demás perspectivas del Cuadro de Mando.
Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuación
financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de
todas las demás perspectivas del Cuadro de Mando.

COMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA

DE LA UNIDAD DE NEGOCIO.
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de
vida de un negocio.
Tiene 3 fases:
 Crecimiento: fase más temprana de su ciclo de vida.. El objetivo financiero general
para las empresas en fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de ventas en
los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.
 Sostenimiento: siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que
obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas
empresas, mantengan su cuota de mercado existente y quizás lo incrementen de algún
modo de año en año. Los proyectos de inversiones se dirigirán más a solucionar cuellos
de botella, a ampliar la capacidad y a realzar la mejora continua. En fase de
sostenimiento utilizarán un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad.
 Cosecha: estos negocios ya no requieren de inversiones importantes; solo lo suficiente
para mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas
capacidades. Los objetivos financieros generales para los negocios en fase de
recolección serían el cash flow y reducir las necesidades de capital circulante.

La gestión de riesgo:
Las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestión y control del
riesgo. Por ello, incluyen en su perspectiva financiera un objetivo referido a la dimensión
del riesgo de su estrategia.

56
En general, la gestión del riesgo es un objetivo adicional que debe complementar cualquier
estrategia de rentabilidad que la unidad de negocio haya elegido.

TEMAS ESTRATEGICOS PARA LA PERSPECTIVA FINANCIERA.

Para cada una de las tres estrategias de crecimiento, sostenimiento y recolección, existen
tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:
 Crecimiento y diversificación de los ingresos
 Reducción de costes y mejoras de la productividad:
 Utilización de los activos/estrategia de inversión

Crecimiento y la diversificación de los ingresos:

El indicador mas común del crecimiento de los ingresos, seria la tasa de crecimiento de las
ventas y la cuota de mercado para las regiones, mercados y clientes seleccionados.

Nuevos productos: un indicador común para este objetivo es el porcentaje de

ingresos procedentes de nuevos servicios y productos, introducidos durante un periodo
especificado, digamos de dos a tres años. La forma preferida de este objetivo es que el
nuevo producto o la extensión de un nuevo producto sea una mejora espectacular sobre las
ofertas existentes, a fin de que capture nuevos mercados y clientes, y no se limite a
reemplazar las ventas de los productos mas antiguos.

Nuevas aplicaciones: El desarrollo de productos totalmente nuevos puede ser

muy caro y ocupar mucho tiempo. Los negocios en fase de sostenimiento pueden creer que
es mas fácil aumentar los ingresos gracias a productos existentes a los que se les
encuentran nuevas aplicaciones: esto exige que la empresa demuestre la eficacia de la
nueva aplicación. El porcentaje de ventas de las mismas será una medida util del cuadro de
mando integral.

57
 Nuevos clientes y mercados: indicadores como el porcentaje de ingresos
procedentes de nuevos clientes, segmentos de mercados y regiones geográficas pondrán de
relieve la importancia de la investigación de esta fuente de incremento de los ingresos.

Nuevas relaciones: el objetivo puede traducirse en la cantidad de ingresos

generados por las relaciones de cooperación existentes entre las múltiples unidades de
negocio.

Nuevas variedades de productos y servicios: puede que las empresas elijan

aumentar sus ingresos cambiando su variedad de productos y servicios. Dispone de una
ventaja de coste sustancial en segmentos seleccionados, en los que puede arrebatar
negocios a la competencia, ofreciendo unos precios significativamente mas bajos. Por otro
lado, la empresa puede decidir adoptar una estrategia mas diferenciada, eliminando el
énfasis en las ofertas a bajo precio, e intentando cambiar su variedad de productos y
servicios, hacia unos artículos con unos precios con prima. Esta empresa podría decidir
medir el crecimiento en ventas y el porcentaje de ventas totales en el segmento con prima.

Una nueva estrategia de precios: el crecimiento de los ingresos,

especialmente en unidades de negocio maduras y quizás en la fase de recolección, puede
conseguirse subiendo los precios de los productos, servicios y clientes cuando los ingresos
no cubren los costes. Los precios pueden ser aumentados o, lo que seria equivalente, que
pueden eliminar los grandes descuentos sin perder cuota.

Reducción de costes/mejoras de la productividad:

El aumento de la productividad de los ingresos: las unidades de negocio
que se hallan en fase de crecimiento es poco probable que estén muy enfocadas a la
reducción de costes. El objetivo de productividad para las empresas en fase de crecimiento
debe centrarse en el incremento de los ingresos.

58
 La reducción de los costes unitarios: en el caso de los negocios en fase de
sostenimiento, el alcanzar unos niveles de costes competitivos, mejorar los márgenes de
explotación y controlar los niveles de gastos indirectos y de apoyo, contribuirá a conseguir
mayores ratios de rentabilidad y de rendimientos sobre las inversiones. Pueden que el
objetivo, más sencillo y claro, de reducción de costes sea reducir el coste unitario de la
realización del trabajo o de producción de resultados.
Mejorar el mix de los canales: algunas organizaciones tienen múltiples
canales, a través de los canales los clientes pueden realizar transacciones. El coste de estos
diversos canales es muy diferente. Si una unidad de negocio emplea esta estrategia de
reducción de costes, esta podrá medir el porcentaje de negocio que tramita a través de los
diversos canales, con la finalidad de pasar el mix de los canales de alto coste a los de bajo.
Reducir los gastos de explotación: intentando reducir sus gastos de venta,
generales y administración. Puede medirse siguiendo la pista de la cantidad absoluta de
estos gastos o de su porcentaje sobre los costes o ingresos totales.
Estos indicadores del tipo productividad exigen cuantificar el resultado producido, y luego
que derive medidas de la cantidad y calidad del resultado producido, así como el ratio
entre los resultados producidos y el input consumido.

Utilización de los activos/estrategia de inversión:

Los rendimientos sobre el capital empleado, los rendimientos sobre inversiones y el valor
añadido económico proporcionan unas medidas generales del resultado de las estrategias
financieras para aumentar los ingresos, reducir costes y aumentar la utilización de los
activos.

Ciclo de caja:
El tiempo que transcurre desde que se hacen las compras hasta que se vende representa la
cantidad de tiempo en que el capital está paralizado en las existencias. De este puede
deducirse la cantidad de tiempo transcurrido desde que se adquieren los materiales, la
mano de obra y otros inputs hasta que hay que hacer el pago. El plazo de cobro mide el

59
tiempo que transcurre desde que se hace una venta hasta que se recibe el pago de los
clientes. Así pues, el ciclo de caja representa el tiempo necesario para que la empresa
convierta los pagos a los proveedores de inputs, en cobros de los clientes.
El objetivo de reducir los niveles actuales del ciclo Puede ser un objetivo excelente para
mejorar la eficiencia del capital circulante.

Mejorar la utilización de los activos:

Otras medidas de utilización de los activos pueden centrarse en mejorar los
procedimientos de inversión, tanto para mejorar la productividad de los proyectos de
inversión como para acelerar dichos procesos, a fin de que los ingresos de dinero
procedentes de estas inversiones se realicen más pronto.
Puede ponerse especial atención en la utilización de recursos escasos y caros.

Objetivos e indicadores de la gestión del riesgo:

Además de aumentar los rendimientos, la mayoría de las organizaciones están preocupadas
por el riesgo y la variabilidad de sus beneficios. Cuando sea estratégicamente importante,
estas organizaciones querrán incorporar unos objetivos explícitos de gestión del riesgo a
sus perspectivas financieras.
Un objetivo de las fuentes de ingresos puede servir tanto a un objetivo de crecimiento
como al de gestión de riesgo.
Los pronósticos deficientes, especialmente cuando los resultados reales están por debajo
de lo esperado, conducen a endeudamientos inesperados y, por lo tanto, a un mayor riesgo.
Estas empresas eligen un objetivo para reducir el porcentaje de desviación entre los
resultados reales y los previstos.

60
Tema 2: Como nos ve el cliente.
La perspectiva del cliente.
Es importante porque los clientes son la fuente de ingresos de fondos para lograr los
objetivos financieros de la empresa.
En la perspectiva del cliente del cuadro de Mando Integral, las empresas identifican los
segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir.
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre
los clientes –satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad- con los
segmentos de clientes y mercados seleccionados.
Los negocios han de identificar los segmentos de mercados en sus poblaciones de clientes
existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que eligen competir.
Así pues, la perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y visión de
una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercados
seleccionados que pueden comunicarse a toda la organización.

LA SEGMENTACION DEL MERCADO.

La estrategia de la empresa puede definirse en función de segmentos de cliente y de
mercado que elija convertir en objetivos. El Cuadro de Mando Integral, debería identificar
los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado.
Una vez que una empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, puede
tratar los objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados.
Las empresas acostumbran a seleccionar dos conjuntos de medidas para sus perspectivas
de cliente. El primer conjunto como la satisfacción del cliente, la cuota de mercado y la
retención de clientes, son “el grupo central de indicadores”. El segundo conjunto
representa “los inductores de la actuación” –diferenciadores- de los resultados del cliente.
Responden a la pregunta “¿Qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para
alcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición y, por ultimo, cuota de
mercado?

61
Grupo de indicadores centrales del cliente
Los indicadores deben ser adaptados a los grupos de clientes seleccionados y de los que la
unidad de negocio espera que se derive su mayor crecimiento y rentabilidad.
1- Cuota de mercado y de cuentas:
Una vez que se ha especificado el segmento de mercado o el grupo de clientes
seleccionados, el indicador de la cuota de mercado es sencillo.
Las empresas pueden medir, cliente por cliente o segmento por segmento, la cantidad del
negocio de clientes y de segmentos de mercado que están recibiendo.
Esta clase de indicador proporciona una información muy valiosa, cuando se intenta
dominar las compras de productos o servicios de clientes seleccionados.
2- Retención de los clientes:
Las empresas que pueden identificar fácilmente a todos sus clientes pueden medir
fácilmente la retención del cliente de periodo a periodo. Además de limitarse a mantener
los clientes muchas empresas quieren medir su fidelidad, por medio del porcentaje de
crecimiento del negocio con los clientes existentes.
3- Incremento de clientes:
El incremento de clientes puede medirse, ya sea por el número de clientes, o por las ventas
totales a los nuevos clientes en estos segmentos.
4- Satisfacción del clientes:
Las medidas de satisfacción de los clientes proporcionan feedback sobre lo bien que lo
esta haciendo la empresa. Acertar en la satisfacción del cliente no es suficiente para
conseguir un alto grado de fidelidad, retención y rentabilidad. Solo cuando los clientes
califican su experiencia de compra como completa o extremadamente satisfactoria puede
la empresa contar con su conducta de compra repetitiva.
5- Rentabilidad de los clientes:
Los sistemas de costes basados en las actividades permiten a las empresas medir la
rentabilidad individual y agregada del cliente. Un indicador financiero como la
rentabilidad del cliente, ayuda a impedir que las organizaciones orientadas a los clientes se

62
 conviertan en obsesionadas con los clientes. No todas las demandas de los clientes pueden
ser satisfechas de una forma que sea rentable para la organización.
CLIENTES RENTABLES NO RENTABLES
Segmentos seleccionado Retener Transformar
Segmento no seleccionadoAnalizar viabilidad Eliminar

Indicador de las propuestas de valor a los clientes:

Las propuestas de valor añadido representan los atributos que las empresas proveedoras
suministran, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de cliente seleccionados.
Es clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfacción, incremento,
retención y cuota de mercado.
Es un conjunto común de atributos, que organiza las propuestas de valor en todos los
sectores. Estos atributos pueden ser organizados en tres categorías:
1- Atributos de los productos y servicios:
Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad.
Indicador Que mide Objetivo Medida
Cuota de Refleja la proporción de Por ejemplo: dominar Por ejemplo:
mercado ventas en un mercado las compras de clientes porcentaje de total de
dado que realiza una seleccionados. transacciones con el
unidad de negocio grupo de clientes.
Incremento de Mide la tasa en que la Por ejemplo: Por ejemplo: ventas
clientes unidad de negocio atrae incrementar la cuota de totales a nuevos
o gana nuevos clientes o mercado clientes.
negocios.
Adquisición de Sigue la pista a la tasa a Por ejemplo: conocer la Por ejemplo:
clientes la que la unidad de fidelidad de los clientes antigüedad de los
negocio retiene o actuales clientes.
mantiene las relaciones
existentes con sus
clientes.
Satisfacción de Evalúa el nivel de Por ejemplo: retención Por ejemplo:
clientes satisfacción de los de clientes. repetición de compras.

63
 clientes según unos
criterios de actuación
específicos dentro de la
propuesta de valor
añadido.
Rentabilidad de Mide el beneficio neto Por ejemplo: conocer la Por ejemplo: clientes
los clientes de un cliente o rentabilidad de los que quieren un
segmento, después de clientes nuevos. producto diferenciado.
descontar los únicos
gastos necesarios para
mantener ese cliente.
2- La relación con los clientes:
Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión de la respuesta
y plazo de entrega, y que sensación tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa.
3- Imagen y prestigio:
Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa.

Tema 3: en que debemos sobresalir

Ahora la organización debe mirar hacia adentro, identificando los procesos críticos que
sustentan y apoyan la satisfacción del cliente y los rendimientos financieros.
Indicadores clave para áreas funcionales:

Área funcional Indicador clave

Comercialización  Composición de las ventas.

 Participación en el mercado,

 Ventas por el canal de distribución

propio.
Operaciones  Rechazo de materiales defectuosos

 Innovación de productos

 Producción en curso

Recursos humanos  Rotación interna real.

 Índice de horas extras

 Incentivo al personal.

64
 Finanzas Liquidez
Rotación de stock

Rentabilidad del patrimonio neto

La perspectiva del proceso interno.

Los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de
accionistas y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta
perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva
financiera y la del cliente.
Se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el Cuadro de Mando
Integral, los directivos definen una completa cadena de valor de los procesos internos que
se inicia con el proceso de innovación, sigue a través de los procesos operativos y termina
con el servicio posventa.
.Se centran en el control y mejora de los centros de responsabilidad existentes.
Centrarse exclusivamente en mejorar el tiempo de los ciclos, los resultados, la calidad y
los costes de los procesos existentes puede que no conduzca a una mejora de la
competitividad.
En el cuadro de mando integral, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso
interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas del accionista y
del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su
totalidad los nuevos procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia.

La cadena de valor del proceso interno:

Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y
producir resultados financieros. Un modelo genérico de cadena de valor proporciona una
planilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso

65
interno.

Las Las necesidades

necesidades del cliente están
del cliente satisfechas
han sido
identificada
s
Proceso de Proceso Proceso de
innovación operativo serv. Post-
venta
Ident. Del Construcción
mercado. de los prod./ Serv. Al
Creación del serv. cliente
prod./oferta de (mantenimient
servicio o)

Este modelo abarca tres procesos principales:

 innovación: proceso de innovación, la unidad de negocio investiga las necesidades,
emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán
esas necesidades.
 Operaciones: el proceso operativo, es donde se producen y se entregan a los clientes los
productos y servicios existentes.
 Servicios posventa: atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un
producto o servicio.

El proceso de innovación:
Piensen en el proceso de innovación:primero identifican y cultivan los nuevos mercados,
los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes.
Luego las empresas diseñan y desarrollan los nuevos productos y servicios que les
permiten alcanzar los nuevos mercados y clientes, y satisfacer las necesidades de los
clientes recién identificadas.
El proceso de innovación consta de dos componentes. En el primero, los directivos se
hacen cargo de la investigación de mercado para identificar el tamaño del mismo, la

66
naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivos para el producto o
servicio seleccionado.
La información sobre los mercados y los clientes proporciona el input para los verdaderos
procesos de diseño y desarrollo del producto/servicio, que es el segundo paso del proceso
de innovación. Durante esta fase, el grupo de investigación y desarrollo de la
organización:

 Realiza una investigación básica para desarrollar productos y servicios radicalmente

nuevos, para entregar valor a los clientes.
 Lleva a cabo una investigación aplicada para explotar la tecnología existente para los
productos y servicios de nueva generación, y
 Realiza unos fuerzas de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos
productos y servicios al mercado.

Muchas organizaciones obtienen una ventaja competitiva de una corriente continua de

productos y servicios innovadores, con lo que el proceso de I+D se ha convertido en un
elemento mas importante dentro de la cadena de valor del negocio. El éxito de este
proceso debe ser motivado y evaluado por indicadores y objetivos específicos.

INDICADORES PARA LA INVESTIGACION BASICA Y APLICADA.

Entre los indicadores que se utilizaron estaban:
1. El porcentaje de ventas de los nuevos productos.
2. El porcentaje de ventas de los productos de la marca.
3. La introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia;
también la introducción de nuevos productos en relación con lo planeado.
4. Las capacidades del proceso de fabricación
5. El tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de productos.

67
INDICADORES PARA EL DESARROLLO DEL PRODUCTO.

Cada fase puede caracterizarse por medio de indicadores, como rendimientos (el numero
de compuestos que pasan con éxito a la fase siguiente dividido por el numero de
compuestos que entraron en esa fase),los tiempos de ciclos (durante cuanto tiempo
permanecen los compuestos en esa fase), y el coste (cuanto se ha gastado en procesar los
compuestos de esta fase).

El proceso operativo:
Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o
servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los
productos y servicios existentes a los clientes existentes.
Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin de que las técnicas de gestión
científicas puedan ser fácilmente aplicadas al control y mejora de la recepción y procesado
de los pedidos del cliente y a los procesos de venta, producción y entrega.
Tradicionalmente, estos procesos operativos han sido monitorizados y controlados por
indicadores financieros. Sin embargo, con el tiempo, centrarse excesivamente en
indicadores financieros tan estrechos como la eficiencia de la mano de obra, la eficiencia
de las maquinas y las desviaciones del precio de compra, conduce a una situación
altamente disfuncional: el mantener al personal y a las maquinas ocupados produciendo
existencias que no están relacionadas con los pedidos de gran volumen y mala calidad, la
inseguridad en los tiempos de entrega., y de unos procesos desconectados de pedido,
recepción, facturación y cobro entre los proveedores de bajo precio y el cliente.
Los indicadores de calidad, tiempo de ciclo y costes de los procesos operativos han sido
desarrollados ampliamente durante los pasados quince años.
Además de estos indicadores, puede que los directivos deseen medir características
adicionales de sus procesos y de sus productos y servicios. Estas medidas adicionales
pueden incluir indicadores de la flexibilidad y de las características específicas de
productos o servicios que crean valor para el cliente.

68
Las empresas desearán el enfoque y la atención de los indicadores del cuadro de mando
integral.

El servicio de postventa:
La fase final de la cadena interna de valor incluyen las actividades de garantía y
reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos.
Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes seleccionados en
cuanto a un servicio postventa superior pueden medir su actuación aplicando algunos de
los mismos indicadores de tiempo, calidad y coste descritos para los procesos operativos a
sus procesos de servicio posventa. De este modo, la duración de los ciclos puede medir la
velocidad de respuesta a los fallos. Los indicadores de coste pueden evaluar la eficiencia
para los procesos de servicios posventa. Y la productividad puede medir el porcentaje de
solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita, en lugar de necesitar múltiples
visitas para solucionar el problema.
Otro aspecto del servicio posventa es el proceso de facturación y cobro.
Las empresas con grandes ventas de créditos, o con tarjetas de crédito concretas de una
empresa, es probable que necesiten aplicar indicadores de coste, calidad y tiempo de ciclo
a sus procesos de facturación, cobro y solución de problemas.
Y las empresas que tratan con materiales y productos químicos peligrosos o delicados para
el medio ambiente pueden introducir medidas críticas de la actuación, asociadas con la
eliminación segura de los desperdicios y dedicados del proceso de producción.
Reconociendo que unas excelentes relaciones con la comunidad pueden ser un objetivo
estratégico para los objetivos establecidos, para una excelente actuación medioambiental.
Indicadores tales como el desperdicio y la chatarra producida durante los procesos de
producción pueden ser más significativos por su impacto en el medio ambiente que por el
ligero incremento de los costes de producción.
Leer los indicadores en el anexo

69
Tema 4: como podemos continuar mejorando y creando valor
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
La cuarta y última perspectiva del cuadro de mando integral desarrolla objetivos e
indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización.
Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporciona la infraestructura
que permite que alcancen los objetivos ambiciosos en las tres perspectivas.
Son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres
primeras perspectivas del cuadro de mando.
El cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en
las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y
desarrollo de productos nuevos. Las inversiones en equipo y en I+D son ciertamente
importantes, pero es poco probable que por si mismas sean suficientes. Las organizaciones
también deben invertir en infraestructura –personal, sistemas y procedimientos-, si es que
quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
Construir el cuadro de mando integral ha puesto de relieve tres categorías principales de
variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de información
3. Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de
objetivos.

Las capacidades de los empleados:

Hoy en día, casi todo el trabajo de rutina ha sido automatizado: las operaciones de
fabricación controladas por ordenador han sustituido a los trabajadores en el caso de las
operaciones repetitivas de producción, proceso y montaje; y las empresas de servicios
están proporcionando a sus clientes un acceso cada vez mas directo al proceso de las
transacciones a través de sistemas y comunicaciones avanzadas de información.

70
Las ideas para mejorar los procesos de actuación de cara a los clientes deben provenir,
cada vez más, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los
clientes de la organización.
Este cambio exige una gran recualificación de los empleados, para que sus mentes y sus
capacitaciones creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos
de la organización.

Indicadores clave sobre los empleados:

La mayoría de las empresas utilizan los objetivos de empleados derivados de un núcleo de
tres indicadores de resultados. Estos indicadores de los resultados son complementados
con unos inductores de la situación concreta de los resultados. Las tres dimensiones
fundamentales de los empleados son:
1. La satisfacción del empleado
2. La retención del empleado
3. La productividad del empleado.
Dentro de este núcleo, el objetivo de la satisfacción del empleado se considera,
generalmente, como inductor de las otras dos medidas, la retención y la productividad del
empleado.

La medición de la satisfacción del empleado:

Reconoce que la moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su
trabajo son de la máxima importancia para la mayoría de las organizaciones. Los
empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la
rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente.
Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfacción del cliente, puede que
necesiten que los clientes sean atendidos por empleados satisfechos.

71
La medición de la retención de los empleados:
Representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la
organización tiene un interés a largo plazo. La teoría que subyace que la organización esta
haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no
deseada representa una perdida en el capital intelectual del negocio.
La retención de los empleados se acostumbra a medir por medio del porcentaje de rotación
del personal clave.

La medición de la productividad de los empleados:

Es un indicador de resultado del impacto global de haber incrementado las capacidades y
moral de los empleados así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la
satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los
empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado.
El indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por empleados. Este
indicador representa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar. A medida
que los empleados y la organización se vuelven más eficaces en la venta de un mayor
volumen y conjunto de productos y servicios con mayor valor añadido, deberían aumentar
los ingresos por empleado.

Inductores de aprendizaje y crecimiento para una situación concreta:

Los inductores tienden a derivarse de varios elementos críticos: perfeccionamiento de la
plantilla, capacidades de sistemas de información y motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos.
Un indicador sencillo, es el número de sugerencias por empleadoIndicadores de mejora:
No tiene que estar restringido a ahorros en los gastos. Pueden buscar mejoras en, digamos,
calidad, tiempo o actuación, para procesos específicos de clientes internos. Mide el tiempo
necesario para que la actuación del proceso mejore en un 50%.
 Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la
organización:

72
Se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas con los
objetivos de la empresa, articulados en el cuadro de mando integral.
Las organizaciones pueden medir no solo los resultados sino también unos indicadores
intermedios a corto plazo de sus intentos para comunicar y alinear a los individuos con los
objetivos de la organización.
 Indicadores de la actuación de equipo:
Cada vez mas organizaciones están acudiendo a los equipos para conseguir procesos
importantes, como desarrollo del producto, servicio al cliente y operaciones internas. Estas
organizaciones quieren objetivos e indicadores para motivar y monitorizar el éxito de la
constitución y la actuación de equipos.

ARCHIVO INDICADORES:

Un indicador es un dato o expresión cuantitativa que nos permite interpretar, entender,

conocer y/o darnos cuenta de una situación que puede estar dentro del alcance de un
proceso de medición y evaluación. A partir de ello, y con esta toma de conocimiento, se
puede accionar en algún sentido definido.

Generalmente, un único indicador no alcanza para brindar una percepción clara, cierta y
completa de la situación bajo análisis. De esta manera la realidad se ve simplificada y
reducida a un conjunto siempre limitado de indicadores que pueden constituir el Tablero
de Mando.
Los agentes de una organización no pueden quedar “atrapados y reducidos” a la
evaluación de la gestión por un conjunto siempre limitado de indicadores en la que muchas
veces termina condicionando el comportamiento de las personas que se “ajustan” a ese
modo limitado de observar una realidad

Un buen indicador, en general, debe mostrar la naturaleza, las características y relaciones

del objeto de medición.

73
Importancia de los indicadores:

a) permiten tomar conocimiento de ciertas situaciones o aspectos particulares o

generales de un proceso determinado o situación bajo estudio;
b) medir comportamientos a lo largo del tiempo;
c) evaluar impactos de decisiones tomadas;
d) controlar el avance de un plan hacia un objetivo determinado;
e) asumir decisiones que contribuyan al logro de resultados esperados;
f) orientar un proceso o camino hacia un destino pre-definido;
g) tomar conocimiento de situaciones cambiantes y no previstas

Debilidades de los indicadores:

a) a nivel de una organización como unidad, no existen indicadores totalizantes que
reflejen una situación de manera integral e integrada;
b) los indicadores tienden a medir situaciones que podríamos llamar, en general,
rutinarias, lo que puede dificultar visualizar situaciones o comportamientos de excepción o
cambios producidos fuera de paradigmas de análisis cotidiano;
c) tomar decisiones basados fundamentalmente en indicadores, puede llevarnos por
lo dicho en el punto anterior, por caminos equivocados.
d) En el caso de los índices al transformar dos valores absolutos en una relación en
un proceso de comparación un mismo resultado puede estar “ocultando” valores
totalmente diferentes en su numerador y denominador.
e) Costo de obtención de los datos en relación a los beneficios que otorga el mismo.

La complejidad del mundo moderno exige para la toma de decisiones lectura desde
múltiples dimensiones es por ello que si bien los indicadores son necesarios por si solos
son insuficientes.

Clasificaciones de Indicadores:
Una forma de aclarar los procesos de diagnostico es utilizando diferentes tipos de
indicadores ya que por lo general permiten integrar y relacionar dos dimensiones posibles
de ser cuantificadas.

Otras dimensiones de análisis para establecer nuevos indicadores: los indicadores no

pueden ser considerados todos en forma plana sin jerarquías y de igual importancia.

74
Por su relación con el Proceso Administrativo: se incluye la dimensión real y planificada.
A su vez la real se la diferencia entre lo comprometido lo ejecutado por lo que se pueden
obtener diferentes relaciones entre ellas o comparaciones en si misma a través del tiempo.
Por su correspondencia con la planificación y estrategia: las decisiones asumidas pueden
ser estratégicas, tácticas u operativas, no obstante no se debe interpretar que existen grupos
específicos de indicadores para tal finalidad, como se mencionó en el análisis crítico de los
sistemas de información debemos desclasificar, descategorizar y desjerarquizar la
información.
Por su tiempo de aplicación:
a) indicadores de uso continuo o prolongado en el tiempo
b) indicadores de medición de situaciones particulares , que tal vez se utilicen por
única vez, y en función a sus resultados se tomen acciones y se definan nuevos indicadores
de uso más prolongado en el tiempo
Por el tipo de los datos:
a) indicadores cuantitativos, por ejemplo los pesos facturados en un periodo de
tiempo, la cantidad de personas presentes en un evento.
b) indicadores cualitativos, el origen de sus datos es de índole perceptiva o de
opinión, subjetivos. Por ejemplo: el resultado de una encuesta de opinión referida a la
calidad de un producto determinado.
Los indicadores cualitativos, también pueden expresarse de una manera cuantitativa, por
ejemplo: el 80 % de los clientes piensa que la prestación de los servicios son de calidad
media; sin embargo el origen del dato cuantitativo es perceptivo, ya que se arriba a este
número a partir de un relevamiento de opiniones o percepciones de personas o grupos de
ellas.
Por su grado de pertenencia y tangibilidad: la dimensión se relaciona con uno de los
motores generadores de indicadores relacionados con el CORPRIC.
Por su área de aplicación o función: indicadores departamentales o funcionales, por
ejemplo:
a) indicadores financieros,
b) comerciales,
c) producción,
d) personal, etc
Se encuentra relacionada con los indicadores por niveles ya que ambos son parte de la
estructura organizacional en el primer caso para dividirla horizontalmente (niveles) y en
este caso vertical (áreas)
Por su amplitud:

75
 a) Específicos: tratan de “mirar” una parte del todo como áreas, función, nivel
de jerarquía, permanencia en el tiempo, tipos de datos, finalidad o propósito.
b) Generales: aquellos indicadores que tratan de “mirar el bosque” desde un
análisis mas amplio.
Por el costo de obtención:
a) indicadores específicos: que exigen de la organización una registración
adicional y se caracterizan por tener un alto costo variable.
b) indicadores de registraciones corrientes: aquellos datos que se obtienen de
las actuales bases de datos existente de una determinada organización como consecuencia
de tener que cumplir con requisitos legales. El costo variable de obtención del dato se
reduce a cero pesos, solo existe un costo fijo del nuevo procesamiento de la información
para obtener el indicador que se amortiza en el tiempo.
Se debería “pensar” en tener la mayor cantidad posible de indicadores de registraciones
corrientes atento a que su costo es casi nulo, pero en ambos casos se debe sumar el costo
variable del tiempo de análisis que exige el uso continuo o prolongado de un indicador en
el tiempo. La respuesta adecuada no es analizar periódicamente una cantidad inmensa de
indicadores corrientes, sino simplemente de poder contar con ellos cuando las
circunstancias así lo exijan.
Por su proceso del dato a la acción (DICCDAN):
Dato>>Información >>Conocimiento-Capacidad>>Decisión>>Acción>>Nuevo Dato
Por donde empezar con tantos indicadores? El diseño de los indicadores se corresponde
con su estrategia y planificación, no obstante esto no significa que debamos hacer un
proceso lineal y simple ya que consiste en un desarrollo interdependiente con cada
organización específica.
Ejemplos:

Indicadores de Gestión para Capacitación

 Cantidad de agentes involucrados en la capacitación,

Porcentaje de incidencia de capacitación en el total de empleados
Cantidad de horas dedicadas a la capacitación
Cantidad de nuevas técnicas desarrolladas
Horas promedio de capacitación por área y por proceso (Producción, Rs Hs,
Comercialización, etc)
Tipos de capacitación por áreas y por procesos (nuevos productos y/o servicios,
entrenamiento, mejoras, motivación, etc)

76
Productividad = Mejoras obtenidas (menor tiempo de atención, etc) / Hs Capacitación.
Frecuencia = Cantidad de cursos de capacitación por mes, trimestre, semestre, año.
Formas de capacitación : Talleres, reuniones programadas, a distancia, etc.
Resultados de la Capacitación: mayor rapidez de atención, mayor seguridad, satisfacción de
respuesta al cliente, eficiencia, etc.

Indicadores de Gestión para Satisfacción al cliente

- Número de quejas por semana, mes, trimestre, año.

- Número de sugerencias por semana, mes, trimestre, año.
- Cantidad de utilización de la garantía al año.
- Encuestas estructuradas y semiestructuradas sobre gustos, nuevos productos, servicios,
marcas, tamaños de productos, calidad, usos, etc.
- Cantidad de devoluciones por fallas, roturas, etc (control de calidad) al mes, trimestre,
semestre, año.
- Cantidad de tiempo requerido por atención y compra.
- Servicios de postventa requeridos ( consultas, garantía, reclamos, etc)
- Frecuencia de compra: cantidad de veces por semana, mes, trimestre, semestre, año.
- Cantidad de nuevos clientes por recomendación de los anteriores (mes, trimestre etc)
- Tipo y forma de información adicional requerida ( productos, servicios, garantía, etc)

Indicadores de gestión para cambios tecnológicos

- Personal de Investigación y desarrollo / Total del Personal.
- Nivel del Personal de I + D (Títulos académicos, investigación, especialización)
- Nuevos productos y/o servicios / Tiempo de Investigación y Desarrollo.
- Tiempo promedio de lanzamiento de nuevos productos y/o servicios.
- Tiempo promedio de I + D/ tiempo promedio de capacitación.
- Cambios programados por tiempo (mes, trimestre, semestre, año. etc)

Indicadores de Imagen
- Calidad de los productos y/o servicios
- Responsabilidad social de la organización.
- La solidaridad de los empleados.
- El posicionamiento de la empresa.
- Nuevos productos y/o servicios.

77
Los indicadores de gestión son imprescindibles pero también son insuficientes como
instrumento en si solo.
Para que existan indicadores de gestión deben existir necesidad y cultura en la evaluación
de la gestión que tiene ver con el desarrollo organizacional.
Es por ello que se asume el Control de Gestión como la función que genera un proceso de
cambio organizacional a través del aprendizaje continuo del proceso administrativo.

UNIDAD Nº 5
LOS INDICADORES DEL CONTROL DE GESTION ESTAN DE ACUERDO CON
LA ORIENTACION ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIÓN Y SU
ESTRUCTURA
Kaplan y Norton desarrollan 3 nexos entre la estrategia y los indicadores del cuadro de
mando, concluyendo que de las relaciones causa- efecto se desprenden las estrategias de la
organización y que los indicadores de los resultados tienden a ser indicadores de efecto, en
tanto que los indicadores referidos a inductores de actuación tienden a ser indicadores
causa. Aquí se destaca el constante y necesario vínculo con los objetivos financieros.
La importancia de los indicadores estratégicos del cuadro de mando integral se desprende
de que solo figuran en el aquellos que sean inductores del éxito competitivo y en los cuales
habrá de centrarse la atención.

TEMA 1: LA ESTRATEGIA Y LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
Un cuadro de mando integral tiene éxito cuando logra comunicar una estrategia a través de
un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
El cuadro de mando integral describe la visión de futuro de la organización, a toda la
organización, crea un modelo holístico de la estrategia, logrando que todos los empleados
contribuyan al éxito de la organización.

78
VINCULACION DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL CON LA ESTRATEGIA.
Existen tres principios que hacen que el cuadro de mando integral de una organización esté
vinculado a su estrategia:
1. Las relaciones causa-efecto. Cada indicador seleccionado debería ser un
elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la
estrategia de la unidad de negocio a la organización.
2. Los inductores de la actuación. Todos los cuados de mandos integrales
utilizan indicadores genéricos (referidos a resultados claves, que reflejan los objetivos
comunes de muchas estrategias, por ejemplo indicadores de rentabilidad, cuota de
mercado, retención del cliente y capacidades de los empleados). Los inductores de
actuación son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio en
particular.
3. La vinculación con las finanzas. Los caminos causales de todos los
indicadores del cuadro de mando deben estar vinculados con los objetivos financieros.
Un buen cuadro de mando integral debe poseer una combinación de indicadores de
resultado y de inductores de la actuación, para poder comunicar la forma en que se
conseguirán los resultados, proporcionando una indicación temprana de si la estrategia se
esta poniendo en practica con éxito.
Los caminos causales de todos los indicadores de un cuadro de mando deben estar
vinculados con los objetivos financieros.

El proceso lógico de identificación de la prioridad estratégica, de los resultados

estrategicotas y de los inductores de la actuación conduce a unos procesos de nuevo diseño
y estructura.
Una vez que se ha establecido el marco general estratégico, el diseño y la selección de los
indicadores concretos, es cuando empieza la ejecución de la estrategia.
Disponer de un conjunto de indicadores vinculados de la actuación también permite la
formación organizada a nivel ejecutivo.

79
LOS INDICADORES ESTRATEGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE
DIAGNOSTICO.
El cuadro de mando integral debe ser considerado como la instrumentación para una sola
estrategia.
Los indicadores de diagnostico son aquellos que siguen y controlan si el negocio sigue
estando controlado y emiten señales cuando suceden cosas no habituales, que requieren
una atención inmediata.
Los indicadores estratégicos son aquellos que definen una estrategia diseñada para obtener
una excelencia competitiva.
Las corporaciones deberían tener cientos de indicadores que puedan seguir y controlar
para asegurarse de que están funcionando como es de esperar y para señalar cuando deben
tomarse acciones correctoras. Pero estos indicadores son solo indicadores que reflejan los
“factores de higiene” necesarios para permitir que la empresa funcione. Estos indicadores
deben ser monitoreados en forma de diagnostico y las desviaciones de las expectativas
deben ser anotadas rápidamente.
Los indicadores de los inductores de la actuación y del resultado del cuadro de mando
integral, deben ser los sujetos de unas interacciones intensivas y extensivas entre la alta
dirección y los directivos de nivel intermedio, a medidas que evalúan las estrategias
basadas en la nueva información sobre cometidotes, clientes, mercados, tecnologías y
proveedores.

UTILIZACION DE INDICADORES DE DIAGNOSTICO PARA EQUILIBRAR

LOS INDICADORES ESTRATEGICOS.

Las empresas pueden utilizar indicadores de diagnostico para equilibrar los indicadores
estratégicos del cuadro de mando.
Los indicadores de diagnostico fuera del cuadro de mando (como la rotación de
existencias) permiten a los directivos detectar cuando se ha conseguido una actuación de
entrega puntual por medio de acciones no deseables.

80
El cuadro de mando debe relatar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Esto
se logra vinculando los indicadores inductores de la actuación con los de resultado, a
través de una serie de relaciones de causa-efecto. Los indicadores de resultado tienden a
ser indicadores de efecto. Señalan los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzos
más próximos han conducido a los resultados deseados. Los indicadores inductores de la
actuación son indicadores de causa, que señalan a todos los participantes de la
organización lo que deberían estar haciendo para crear valor en el futuro. Los indicadores
de resultado, sin los inductores de la actuación, crean ambigüedad con respecto a la forma
en que han de alcanzarse los resultados y pueden conducir a unas acciones infra optimas a
corto plazo. Los indicadores inductores de la actuación que no estén vinculados a los de
resultado animaran los programas locales de mejora, que no pueden aportar valor ni a
largo plazo a la unidad de negocio.

TEMA 2: ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA.

El cuadro de mando integral a de reflejar la estructura de la organización para la cual se ha
formulado la estrategia.

LA UNIDAD DE NEGOCIO FRENTE A LA ESTRETEGIA DE LA CORPORACION.

Las estrategias se definen para una unidad de la organización, que se denomina unidad
estratégicas de negocios.
Relación entre un cuadro de mando de nivel corporativo y un cuadro de mando divisional
o de UEN.
La teoría de tener una corporación que consta de varias UEN diferentes es
que las sinergias entre dichas UEN, permiten a la entidad corporativa ser más valiosa que
la suma de sus partes
El cuadro de mando integral permite la existencia de un dialogo intenso, no solo a
resultados financieros a corto plazo, sino también sobre si se han establecido las bases para
el crecimiento y la actuación financiera futura.

81
Un cuadro de mando operativo debe reflejar la estrategia del nivel corporativo. Debería
articular la teoría de la corporación, tener varias o muchas UEN funcionando dentro de la
estructura corporativa. El cuadro de mando no define u origina la estrategia de nivel
corporativo, sino que debe articular, hacer operativo y ayudar a ganar claridad y consenso
sobre lo que es la estrategia a nivel corporativo.

LA ESTRUCTURA Y LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

TEMAS Y FUNCIONES CORPORATIVAS.

Una empresa conformada por UEN que eran organizadamente independientes, pero
operando dentro del mismo sector, puede construir objetivos corporativos generales que
proporcione la estructura para los cuadro de mandos que cada UEN producirá. Los cuadros
de mando integrales de las UEN podían hacerse a medida, mientras todos ellos tuvieran
una unidad de propósito y de enfoque, derivado del cuadro de mando de nivel corporativo.
En general un cuadro de mando de nivel corporativo ha de articular y comunicar temas a
alcanzar por parte de los negocios dentro de la corporación.
La corporación asignaría unos indicadores y metas financieras específicas para cada UEN
pero dejaría a cargo de cada UEN individual el desarrollo de su propia estrategia para
alcanzar el objetivo financiero.

DEPARTAMENTOS FUNCIONALES: RECURSOS CORPORATIVOS

COMPARTIDOS.
Una fuente de ventaja corporativa o de ventaja “paternal”, surge cuando las empresas
unitarias pueden compartir un recurso suministrado por la corporación. Un recurso
corporativo proporciona una ventaja competitiva cuando ofrece unas capacidades únicas,
que las unidades de negocios operativas no pueden adquirir a un precio y calidad
comparables, y con fiabilidad de proveedores independientes, incluyendo el auto
aprovisionamiento a través de una unidad de recurso independiente.

82
Los grupos de apoyo y de personal corporativo deberían ser una fuente de ventaja
competitiva. Si no lo son, sus funciones deberían ser asumidas por las empresas que
funcionan de forma individual o bien suministradas por proveedores externos mas
competitivos y sensibles.

LAS EMPRESAS GUBERNAMENTALES Y SIN ÁNIMO DE LUCRO.

El éxito de las empresas gubernamentales y sin fines de lucro debería medirse por cuan
eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios. Los objetivos tangibles
deben ser definidos por los clientes y usuarios.
Los cuadros de mando para estas organizaciones parecen similares al de corporaciones,
pero enfatizan un papel más fuerte de los clientes y empleados a la hora de especificar sus
objetivos e inductores de la actuación.
Un cuadro de mando integral puede proporcionar un enfoque sustancial, motivación y
responsabilidad en organizaciones gubernamentales y sin ánimo de lucro. En este tipo de
organizaciones el cuadro de mando integral proporciona la razón principal de su existencia
(servir a los clientes, votantes) y comunicar a los votantes o partidarios externos y a los
empleados internos, los resultados y los inductores de la actuación por medio de los cuales
la organización conseguirá alcanzar su misión y objetivos estratégicos.

83
 UNIDAD Nº 6
IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION MEDIANTE
EL MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Hemos identificado 4 barreras específicas para una implantación eficaz de la estrategia:

Barrera número 1 - Visión y estrategia no procesables:
La primera barrera que se opone a la implantación de la estrategia se presenta cuando la
organización no puede traducir su visión y estrategia a términos que puedan ser
comprensibles para luego actuar en consecuencia.

Barrera número 2 – Estrategias que no están vinculadas a los objetivos individuales,

del equipo y del departamento:
La segunda barrera surge cuando las exigencias a largo plazo de la estrategia de la unidad
de negocio no se traducen en objeticos para departamentos, equipo e individuos. En lugar
de ello, la actuación departamental permanece centrada en cumplir con los presupuestos
financieros establecidos, y los equipos y los individuos dentro de los departamentos tienen
sus objetivos vinculados a la consecución de objeticos tácticos y a corto plazo de los
departamentos.

Barrera número 3 – La estrategia que no está vinculada con la asignación de

recursos:
La tercera barrera para la implantación de la estrategia es el fracaso en vincular los
programas de actuación y la asignación de recursos con las prioridades a largo plazo. La
consecuencia es que la provisión de fondos no acostumbra a estar relacionada con las
prioridades estratégicas.

Barrera número 4 – Un feedback táctico y no estratégico:

La barrera final para la implantación de la estrategia es la falta de feedback sobre la forma
en que se está llevando a la práctica la estrategia y si está funcionando. La mayoría de

84
sistemas de gestión de hoy proporcionan feedback únicamente sobre la actuación operativa
a corto plazo, y la mayor parte de este feedback es sobre indicadores financieros.

TEMA 1: encadenamiento vertical de indicadores o alineación estratégica de arriba

abajo:
Empieza por la educación e involucramiento de la gente que debe ejecutarla.
Las organizaciones que desean que cada uno de sus empleados contribuya a la
implantación de la estrategia compartirán su estrategia y visión a largo plazo, con ellos, y
los animará de forma activa a que sugieran medios a través de los cuales pueden alcanzar
la visión y la estrategia.
El cuadro de mando integral permite una alineación de esta clase, de arriba abajo. El
desarrollo del cuadro de mando debería empezar por el equipo ejecutivo.
Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y
estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores clave. Al comunicar la
estrategia y vincularla a sus metas personales, el cuadro de mando crea una comprensión y
un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización. Y puede ver la
forma en que sus acciones particulares contribuyen a la consecución de los objetivos de la
unidad de negocio.

Es un proceso complejo. Típicamente se utilizan tres mecanismos bien diferenciados:

1. Programas de comunicación y formación: que todos los empleados
comprendan la estrategia y la conducta requerida para alcanzar los objetivos estratégicos.
2. Programas de establecimiento de objetivos: necesitan traducir los objetivos
de más alto nivel estratégico a objetivos personales y de equipo. Los programas
tradicionales de dirección por objetivos (APO), deben vincularse a los objetivos e
indicadores articulados en el cuadro de mando integral.
3. Vinculación del sistema de incentivos: la alineación de la organización hacia
la estrategia debe ser, en última instancia, motivada a través de los sistemas de incentivos

85
y recompensas. Debe ser tratada con cuidado y solo después de que se haya desarrollado
los programas de educación y comunicación.

Este sistema genera dos tipos de motivaciones en los trabajadores:

 Motivación extrínseca: los trabajadores logran determinados objetivos en su puesto
asociados a los objetivos corporativos solo por la recompensa que recibirán.
 Motivación intrínseca: una vez que los trabajadores han internacionalizado los
objetivos de la organización más allá de la vinculación con los incentivos. El cuadro de
mando integral genera este tipo de motivación ya que no contempla a los trabajadores
como autónomo.
La necesidad obvia es conseguir la alineación en sentido descendente hasta llegar a la base
de los empleados. Este proceso, al que con frecuencia se denomina “cascada”, es el mas
complicado a causa de las grandes cifras y el volumen de logística involucrados.

Programas de educación y comunicación:

La comunicación del Cuadro de Mando Integral debería incrementar la comprensión de
cada individuo sobre la estrategia de la organización y elevar la motivación para actuar de
forma que se consigan los objetivos estratégicos.
El programa de comunicación y de formación de la organización no solo debe ser muy
exhaustivo, sino también periódico. Pueden utilizarse muchos mecanismos de
comunicación para el lanzamiento del programa del cuadro de mando integral:
notificaciones realizadas por los ejecutivos, videos, reuniones, folletos y boletines. Estas
notificaciones o avisos iniciales deben ser seguidos de forma continua, informando de los
indicadores y resultados del cuadro de mando en tablones de anuncios, boletines, material
del grupo y redes electrónicas.
Los folletos, boletines y tableros de anuncios electrónicos son las herramientas de un
programa de formación/comunicación. Sin embargo, para ser eficaces, estas herramientas
han de ser entretejidas en un amplio esfuerzo de comunicación que se dirige a la

86
consecución de una alineación estratégica a largo plazo. El diseño de un programa de este
tipo debería empezar por responder a varias preguntas fundamentales:

 ¿Cuáles son los objetivos de la estrategia de comunicación?

 ¿Cuáles con las audiencias (niveles en la organización) seleccionadas?
 ¿Cuál es el mensaje clave para cada audiencia?
 Cual es el medio apropiado para cada audiencia?
 ¿Cuál es el marco temporal para cada fase de la estrategia de comunicación?

La comunicación con el consejo de administración y los accionistas externos:

El cuadro de mando integral, como la encarnación de la estrategia de la unidad de negocio,
debe comunicarse en dirección ascendente, dentro de una organización, a la central de la
corporación y al consejo de administración de la corporación.
Cuando la comunicación primaria entre la alta dirección de la corporación y su consejo
consisten en indicadores financieros a corto plazo, no es sorprendente que las reuniones se
enfoquen más a los resultados operativos a corto plazo que a la visión estratégica a largo
plazo.
El cuadro de mando debe ser el mecanismo por el cual la alta dirección presenta su
estrategia corporativa y de unidad de negocio, y además, proporciona la base para el
feedback y la responsabilidad ante el consejo.

La vinculación del cuadro de mando integral con los objetivos personales y del
equipo:

Los objetivos e indicadores estratégicos de alto nivel de la organización necesitan ser

traducidos en acciones que cada individuo puede realizar para contribuir a los objetivos de
la organización.

87
De esta forma, los esfuerzos locales de mejora se alinean con los factores generales de
éxito de la organización.
Sin embargo, muchas organizaciones han encontrado difícil descomponer indicadores
estratégicos de alto nivel, especialmente los no financieros, en indicadores locales
operativos.
El cuadro de mando integral puede hacer una contribución única, ya que esta basado en un
“modelo de actuación” que identifica los inductores de la estrategia al más alto nivel. La
estructura del cuadro de mando de relaciones vinculadas de causa-efecto puede ser
utilizada para guiar la selección de los indicadores y objetivos de nivel mas bajo que serán
consistentes con la estrategia de alto nivel. El modelo de actuación de nivel más alto
reflejado en el cuadro de mando se convierte en el punto de partida de un proceso de
descomposición que hace pasar en cascada los indicadores de alto nivel a los niveles más
bajos de la organización. El concepto central es que un modelo de actuación integrada que
defina que inductores de la actuación estratégica a diferentes niveles de la organización
debe ser utilizado como la estructura central organizativa para fijar metas y objetivos a
todos los niveles de la organización. Así pues, el cuadro de mando vinculado para los
departamentos, equipos e individuos de más bajo nivel.

Vinculación de los sistemas de incentivos:

La gran cuestión a la que se enfrentan todas las empresas es si vincular sus sistemas
formales de compensación con las medidas del cuadro de mando, y cómo hacerlo.
Para que el cuadro de mando cree el cambio cultural, la compensación debe estar
conectada a la consecución de los objetivos del cuadro de mando. El tema no es “si”, sino
cuando y como debe realizarse la conexión.
Puesto que la compensación financiera es una palanca tan poderosa, algunas empresas
quieren ligar lo antes posible su política de compensación para la alta dirección con los
indicadores del cuadro de mando.
El unir los incentivos con los indicadores del cuadro de mando es atractivo, pero tiene
ciertos riesgos. Las desventajas se presentan cuando los indicadores iniciales del cuadro de

88
mando no son sustitutos perfectos de los objetivos estratégicos, y cuando las acciones que
mejoran los resultados medidos a corto plazo puede que sean inconsistentes con la
consecución de los objetivos a largo plazo.
El cuadro de mando expresa las hipótesis sobre las relaciones de causa- efecto entre los
indicadores para crear una actuación financiera superior y a largo plazo. Los ejecutivos, a
medida que traducen la estrategia en indicadores y formulan hipótesis con respecto a los
vínculos entre estos, puede que en un principio no tengan confianza en haber elegido los
indicadores correctos.
Una segunda preocupación surge del mecanismo tradicional de manejo de múltiples
objetivos en una función de compensación. Este mecanismo, asigna una importancia a los
objetivos individuales, y calcula los incentivos por el porcentaje de consecución de cada
objetivo. Esto permite que se pague una compensación sustancial incluso cuando la
actuación está desequilibrada; o sea, la unidad de negocio alcanza unos cuantos objetivos,
mientras se queda corta en otros.
Los ejecutivos de la corporación pueden establecer unos niveles mínimos de entrada para
todos los indicadores estratégicos de los periodos venideros. Los directivos no ganan
incentivos si la actuación dentro de un periodo no llega al umbral de cualquiera de los
indicadores designados. Esta limitación debería motivar una actuación equilibrada en los
objetivos financieros, de cliente, del proceso interno y de formación y crecimiento.
Lo ideal sería que los directivos fueran compensados por sus capacidades, habilidades y
esfuerzos, y por la calidad de sus decisiones y acciones.
La articulación clara de los objetivos estratégicos de la unidad de negocio en un cuadro de
mando integral, con vinculaciones con los inductores asociados a la actuación, ha
permitido que muchos individuos puedan ver, con frecuencia por primera vez, los vínculos
entre lo que ellos hacen y los objetivos a largo plazo de la organización. En lugar de
comportarse como autómata, con primas ligadas a alcanzar o sobrepasar las metas en la
actuación de sus tareas individuales, los individuos pueden ahora identificar las tareas que
deberían estar realizando excepcionalmente bien para ayudar a la organización a alcanzar
sus objetivos.

89
 Tema 2: alineación de objetivos, indicadores, resultados, e incentivos:
Son necesarios 4 pasos para utilizar el cuadro de mando en un proceso integrado de
presupuestos de explotación y de planificación estratégica a largo plazo.
1. Establecer metas. Los directivos deben fijar metas ambiciosas para indicadores que todos
los empleados puedan aceptar y hacer suyas.
2. Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas. La diferencia entre las metas
ambiciosas establecidas para los indicadores del cuadro de mando y la realidad actual
permite que los directivos establezcan prioridades para las inversiones y programas de
acción.
3. Identificar las iniciativas críticas entre negocios. Los directivos identifican las iniciativas
que aportan sinergia a los objetivos estratégicos de otras unidades de negocio.
4. Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos. Los directivos vinculan el
plan estratégico de tres a cinco años con los gastos discrecionales y la actuación
presupuestada para el año próximo.
Este proceso de 4 pasos identifica los resultados a largo plazo que la organización desea
alcanzar.
Luego el proceso identifica el mecanismo por medio del que han de alcanzarse estos
resultados. Y el proceso unificado de presupuestos y planificación termina estableciendo
unos objetivos a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del cuadro
de mando.

a) Establecer las metas:

El cuadro de mando integral es de lo más eficaz cuando se utiliza para impulsar el cambio
en la organización. Para comunicar la necesidad de cambiar, los directivos deberían
establecer metas para los indicadores a un plazo de 3 a 5 años que, si se alcanzan,
transformaran la empresa. Las metas de representar un salto en la actuación de la unidad
de negocio.
El problema con la mayoría de las metas es que son enfoques fragmentados que intentan
establecer unos objetivos ambiciosos para temas o medidas aisladas.

90
El cuadro de mando integral ha demostrado ser una poderosa herramienta para conseguir
la aceptación de metas agresivas porque acentúa los vínculos para alcanzar una actuación
sobresaliente en indicadores relacionados, y no se limita a mejorar la actuación en
indicadores aislados.
La inclusión en el cuadro de mando de indicadores de la actuación y de indicadores causa,
permite que los directivos puedan identificar los factores operativos, como las inversiones
estratégicas, la inversión de mercado, los productos y servicios innovadores, la
recualificación de empleados y la intensificación de los sistemas de información, que
deben ser creados si se quiere alcanzar las ambiciosas metas financieras.
Además, el cuadro de mando proporciona una herramienta para seguir y controlar lo bien
que se está implantando la estrategia.

b) La identificación de las iniciativas estratégicas:

Una vez que se han establecido las metas para los indicadores financieros, de cliente, de
proceso interno y de formación y crecimiento, los directivos pueden valorar si las
iniciativas actuales les ayudarán a conseguir estas metas ambiciosas o si se necesitan
nuevas iniciativas.
Cuando se utiliza el cuadro de mando integral como la piedra angular del sistema de
gestión de una empresa, las diversas iniciativas pueden centrarse en la consecución de los
objetivos, indicadores y metas de la organización.

Existen 3 mecanismos para que un proceso de planificación basado en el cuadro de mando

integral pueda mejorar y canalizar esta creatividad:
1- El programa del “indicador que falta”:
. Los indicadores ausentes a veces indican que los directivos no eran capaces de gestionar
algunos procesos críticos que ahora se consideran esenciales para el éxito estratégico.
El indicador que falta es solo la punta del iceberg. Un proceso para recoger datos para el
indicador condujo a la organización a desarrollar iniciativas estratégicas que no solo
reunirían información relevante, sino que además facilitarían una mejor gestión de un

91
proceso interno crítico. Ambos factores son esenciales para una actuación de calidad
superior.
2- Las iniciativas estratégicas dirigidas a la mejora radical de los inductores de la
actuación:
Lo importante, es que la organización puede centrarse en los temas que originan
crecimiento, no solo en aquellos que reducen costes y aumenta la eficiencia. De nuevo, el
ingrediente clave para establecer prioridades para los programas de reingeniería son las
relaciones de causa-efecto encajadas en el cuadro de mando integral
Las empresas deberían revisar todas sus iniciativas actuales para determinar si están
contribuyendo a la consecución de uno o más objetivos del cuadro de mando.

c) La identificación de iniciativas corporativas y de negocios cruzados:

Un elemento importante en el proceso de planificación es la identificación de los vínculos
de una unidad estratégica de negocios con otras UEN de la corporación y con actividades
funcionales realizadas a nivel corporativo. La vinculación con otras UEN proporciona
oportunidades para reforzar la acción de ambos y compartir las mejores prácticas.

d) La vinculación con los presupuestos y asignaciones anuales de recursos:

En la actualidad la mayoría de las organizaciones tienen unidades organizativas separadas
para la planificación estratégica y los presupuestos de explotación. El proceso de
planificación estratégica opera en un ciclo anual.
El proceso presupuestario debería abarcar, la esperada actuación a corto plazo sobre los
indicadores y objetivos estratégicos de las otras tres perspectivas del cuadro de mando. O
sea, como parte del proceso integrado de planificación y presupuestos, los objetivos
deberían establecer unas metas a corto plazo que indiquen donde esperan encontrarse,
mensual o trimestralmente, en cuanto a los indicadores inductores de la actuación y el
resultado para clientes y consumidores, innovación, procesos operativos, así como
empleados, sistemas y alineación de la organización.

92
Tema 3: el feedback y el proceso de aprendizaje estratégico:
Comprueba y adapta la estrategia a las condiciones emergentes.
1) De las ordenes y el control a la formación estratégica:
Funciona bien cuando la alta dirección tiene una visión clara del destino de la organización
y de las acciones que deben tomarse para alcanzar ese destino.
Las desviaciones de la trayectoria planeada se tratan como si fueran defectos y se lanzan
acciones terapéuticas destinadas a devolver a la organización al camino que tenía previsto.
Sin embargo, las estrategias de hoy para las organizaciones de la era de la información no
pueden ser así de lineales o estables. Los altos directivos necesitan feedback sobre
estrategias más complicadas y con entornos competitivos más turbulentos.

Aspectos claves de esta visión emergente o más nueva de la estrategia:

o Las estrategias son incrementales y emergen con el tiempo.
o Las estrategias deseadas pueden ser sustituidas
o La formulación y la implantación de la estrategia están entretejidas
o Las ideas estratégicas pueden surgir en cualquier lugar de la organización
o Una estrategia es un proceso.

Los procesos de gestión construidos alrededor de la estrategia articulada en el cuadro de

mando integral han de suministrar oportunidades sistemáticas; recogiendo datos sobre la
estrategia comprobando la estrategia, reflexionando sobre si sigue siendo apropiada a la
luz de los desarrollos recientes y solicitando ideas en toda la organizaron sobre las
oportunidades y direcciones de la nueva estrategia.

2) Hacia un proceso de aprendizaje estratégico:

Un proceso de aprendizaje estratégico eficaz tiene tres ingredientes esenciales:

93
a. una estructura compartida que comunica la estrategia y permite que cada
participante vea la forma en que sus actividades contribuyen a la consecución de la
estrategia general;
b. un proceso de feed back que recoge datos de la actuación sobre la estrategia y
permite que se comprueben las hipótesis con respecto a las interrelaciones ente objetivos e
iniciativas estratégicas; y
c. un proceso de solución de problemas de equipo que analiza y aprende de los datos
de la actuación y luego adapta la estrategia a condiciones y temas emergentes.

3) Una estructura estratégica compartida:

Tener una visión compartida es un punto de partida esencial para el proceso de formación
estratégica porque define, en términos claros y operacionales, los resultados que toda la
organización está intentando conseguir.
El modelo de visión y actuación compartida, proporciona el primer elemento para un
proceso de formación estratégica.

4) El feedback estratégico:
Debe ser diseñado con el objetivo de comprobar, convalidar y modificar las hipótesis de
una estratégica de unidad de negocio. Las relaciones de causa-efecto encarnadas en un
cuadro de mando integral permiten a los ejecutivos establecer una metas a corto plazo que
reflejan sus mejores previsiones sobre los retrasos y los impactos entre cambios en los
inductores de la actuación y los cambios asociados en uno o más indicadores de los
resultados.

5) Equipo de solución de problemas

El tercer elemento para la formación estratégica es un equipo de solución de problemas. El
énfasis aquí se sitúa en el “equipo”.
Equipos interdisciplinarios en cuanto a funciones:

94
Mantener una perspectiva interdisciplinar en cuanto a las funciones es un componente
importante del proceso de formación. Las empresas deberían evitar la tendencia natural a
volver a su especialización funcional.
La responsabilidad de conseguir los indicadores y movilizar las iniciativas debería ser
compartida por todo el grupo de gestión.
Aumenta en gran manera la eficacia del proceso.

Reuniones de revisión de la estrategia:

Una reunión formal de revisión periódica de la estrategia juega un papel crítico en el
proceso de formación estratégica del equipo ejecutivo. La mayoría de las reuniones de
gestión se centran en temas operativos y no estratégicos.
Para que las reuniones estratégicas sean eficaces deben estar separadas, tanto en tiempo
como en lugar, de las reuniones de revisión operativa. . Además, aunque las reuniones
mensuales son adecuadas para las revisiones operativas, para las revisiones estratégicas
parece más conveniente seguir un ciclo trimestral. Los factores estratégicos, como cuota
de mercado, satisfacción del cliente, introducción de nuevos productos y capacidades de
los empleados, puede que no cambien de forma significativa de un mes a otro. La reunión
debe centrarse en temas, no en la actuación de los departamentos de explotación, con el
objetivo de refinar la estrategia y su implantación.
La identificación de temas estratégicos que requieren una explotación más profunda y una
clarificación cierra el bucle sobre el proceso de formación estratégica.
La eficacia del proceso de aprendizaje puede ser aun más intensificada al vincular las
reuniones de revisión estratégicas y operativas.
Hay temas que pueden surgir durante la revisión estratégica que requieren una mejor
ejecución a nivel operativo. Estos temas pueden luego ser colocados en el orden del día
mensual de las reuniones operativas para asegurar que la empresa está respondiendo
rápidamente. Los vínculos entre las revisiones estratégicas y operativas permiten que
muchos de estos sean identificados y se actúe sobre ellos a medida que van surgiendo, para
que tanto la estrategia como las operaciones puedan evolucionar de forma adecuada.

95
Formación continúa de doble bucle sobre estrategia
Está claro que el contacto cara a cara en las reuniones de revisión de la estrategia es un
elemento importante de los procesos de construcción de equipo y de solución de
problemas que precisen la formación estratégica. Pero aproximadamente la mitad del
tiempo de una reunión típica, se sigue invirtiendo en que alguien revise y explique los
números. Las nuevas tecnologías pueden intensificar el proceso de formación estratégica,
pasando de ser una formación impulsada por los acontecimientos a un proceso continuo de
formación.
En el enfoque de formación continuada, el informe de una sola vía de las cifras, puede ser
eliminado de las reuniones de equipo. Los informes se introducen en la red para ser
revisados a conveniencia de cualquier individuo. La red permite un dialogo continuado
sobre las cifras y sus implicaciones para que el tiempo compartido del equipo ejecutivo
pueda centrarse más intensamente en temas cualitativos e interpretación.
Un bucle vs doble bucle

A nivel organizacional, en nuestro trabajo, utilizamos creencias generalizadas sobre lo que

hay que hacer y cómo hacerlo. Estas convicciones son muy importantes, pues influencian
y constriñen la forma en que actuamos y desarrollamos nuestras tareas.

El aprendizaje de un único bucle es la forma en que aprendemos a reaccionar ante un

suceso con la información que tenemos con el fin de obtener un determinado resultado.

96
En este tipo de aprendizaje podemos cambiar nuestras decisiones y adaptarlas a las
diferentes circustancias dependiendo de la información que recibimos, pero no cambiamos
nuestros modelos mentales ni nuestros convencimientos. Nos sirve para solucionar los
problemas y reaccionar ante sucesos, pero ignora el origen “real” del problema e
imposibilita atacar las causas raíces del mismo.

Podemos poner muchos ejemplos, pero el mas recurrente es que cuando en una empresa se
recibe una reclamación por una factura errónea, la solución es corregirla y volver a
emitirla, pero raras veces se analiza en profundidad cuales son las causas del error que
subyacen en el propio sistema y que pueden ser muy variadas como la forma en que se
mide la productividad, en cómo se motiva a los empleados o incluso en el modelo de
gestión que se aplica.

En contraposición, el aprendizaje de doble bucle nos hace cambiar nuestros modelos

mentales, nuestras convicciones y las reglas de juego con las que tomamos las decisiones.

El aprendizaje de doble bucle requiere usar experiencas e información previas para

replantar los propios convencimientos y presunciones. Cambiandolos podemos obtener
otros resultados que ataquen la raiz de los problemas mas allá de donde podemos verlos en
el único bucle.

En el aprendizaje de un único bulce solucionamos los problemas en base a lo aprendido en

el pasado, los éxitos o fracasos, dentro de nuestros modelos mentales.

En el de doble bucle el aprendizaje se realiza a través de la reflexión sobre la validez de

nuestros convencimientos y presunciones. Nos replanteamos la validez de nuestros
modelos mentales.

En muchas organizaciones (o sistemas, como prefiero llamarlas) el propio sistema

imposibilita e inhibe el aprendizaje de doble bucle. Replantarse el cómo y el porqué se
hacen las cosas y las propios convicciones basadas en experiencias y estudios previos, es
visto como falta de seguridad en uno mismo, como algo “extravagante” y “politicamente
incorrecto”.

97
En mi experiencia como directivo y después como consultor he sido testigo de cómo
muchos líderes frenan cualquier tipo de iniciativa que conlleve un cambio en la forma en
que ellos entienden que deben hacerse las cosas. Replantearse sus propios modelos
mentales les asusta y les dá la sensación de inseguridad y de temor. Lo que temen es
perder el control, cuando en realidad lo que hacen es frenar la capacidad de aprendizaje
(en doble bucle) que genere valor y mejore el sistema.

Por el contrario, hay empresas (las excepciones) en las que se anima y motiva a todos las
personas a pensar diferente, a cambiar sus paradigmas y convencimientos como forma de
mantener el sistema vivo y conseguir un dinamismo que lleve a la mejora constante.

El aprendizaje de doble bucle permite la evolución de nuestros modelos mentales, mejorar

a nivel profesional y personal y aportar mas valor a la sociedad y a las empresas.

Tema 4: La utilización del cuadro de mando integral como una estructura estratégica
para la acción:
El sistema de control de gestión es tradicionalmente tratado como un conjunto de
indicadores que sirven para ajustar la acción a los valores prestablecidos de los mismos.
Kaplan y Norton proponen para la implementación del cuadro de mando un proceso
gradual, ya que si se pretendiera su desarrollo en forma inmediata, casi con seguridad que
faltarían datos para los indicadores.

La implantación de un programa de gestión de cuadro de mando integral:

El objetivo de un proyecto de cuadro de mando no es desarrollar un nuevo conjunto de
indicadores. Los indicadores son verdaderamente unas poderosas herramientas de
motivación y evaluación. Pero la estructura de indicadores del cuadro de mando integral
debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. El sistema de
indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aun mas importante: un
sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback
sobre su estrategia.
El cuadro de mando proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que
organiza temas, información y toda una variedad de proceso vitales.
Y las revisiones de gestión se convierten en una oportunidad de obtener feedback y
aprendizaje sobre la estrategia. El cuadro de mando integral incorpora la medición

98
financiera en un sistema de gestión mas equilibrado que vincula la actuación operativa a
corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo.

La dinámica: movilizar a la organización:

Un nuevo sistema de gestión debe ser introducido poco a poco a lo largo del tiempo.
Si cada cambio está vinculado a un mensaje consistente cada transformación refuerza y
construye sobre las previas. Cuando se utiliza el cuadro de mando integral como la
estructura de organización central para el nuevo sistema de gestión, todos los cambios
pueden ser consistentes y coherentes.

Primeros pasos del proceso de implantación fueron:

 Clarificar la visión y estrategia de la empresa,
 Comunicar la estrategia corporativa,
 Lanzar iniciativas estratégicas de negocios cruzados, y
 Conducir a cada UEN para que desarrollara su propia estrategia, consistente
con la de la empresa.
Todos esos años se realizaron durante el primer año.

La construcción de un sistema de gestión integrada:

Una vez que se ha diseñado e introducido un cuadro de mando, pronto surgen
preocupaciones si el cuadro de mando no está ligado a otros programas de gestión como
los presupuestos, la alineación de iniciativas estratégicas y el establecimiento de metas
personales. Sin esta clase de conexiones, el esfuerzo dedicado al cuadro de mando integral
puede que no aporte beneficios tangibles.
El cuadro de mando integral proporciona un vehiculo para la introducción del enfoque
estratégico en los procesos en marcha, pero esta vinculación debe hacerse explícita.

99
El calendario de gestión incorpora cuatro características esenciales de un sistema de
gestión estratégica:

1. La formulación de la estrategia y la actualización de los temas estratégicos.

Son métodos para los jefes de las divisiones operativas. Durante este proceso, la alta
dirección puede, o bien iniciar el desarrollo de un cuadro de mando integral vinculado con
un nuevo plan de largo alcance, o bien actualizar anualmente la estrategia.
La vinculación de las estrategias corporativas t de la UEN con las estrategias es una
importante extensión del proceso.
Los objetivos corporativos y de UEN están vinculados simultáneamente con objetivos para
departamentos funcionales de nivel corporativos, durante el proceso de desarrollo de
planificación de largo alcance/cuadro de mando integral de la UEN.
El proceso culmina con una revisión definitiva entre el director general y el presidente de
cada UEN o departamento funcional.

2. La vinculación con los objetivos personales y los incentivos.

A medida que las empresas intentan implantar nuevas estrategias los directivos han des
seguir corriendo riesgos y experimentando, a fin de poder aprender y crecer. Los
ejecutivos deben alentar este comportamiento innovador gestionando el segundo tema de
integración: la vinculación con los objetivos personales y recompensas. Mientras los
incentivos y recompensas personales sigan estando ligados a los indicadores de la
actuación a corto plazo, especialmente los financieros, el enfoque de gestión seguirá
siendo a corto plazo y sintiendo aversión al riesgo.
A menos que la recompensa y el castigo estén eventualmente ligados, ya sea de forma
explicita o implícita, al conjunto equilibrado de objetivos, indicadores y metas de los
cuadros de mando del negocio y corporativos, la organización no será capaz de utilizar el

100
cuadro de mando integral como la estructura central de la organización para sus sistemas
de gestión.
3. La vinculación con la planificación, la asignación de recursos y los
presupuestos anuales.
Las unidades operativas y los departamentos funcionales vinculan la planificación
estratégica del segundo trimestre con las metas previstas y las autoridades de gastos para el
siguiente año fiscal.

4. El feedback y la formación estratégica.

Utiliza el proceso de revisión de dos niveles. Este proceso vincula las revisiones
mensuales operativas, en que los directivos comparan la actuación a corto plazo con las
metas establecidas en el presupuesto anual, y las revisiones estratégicas trimestrales, que
examinan las tendencias a un plazo mas largo en los indicadores del cuadro de mando,
para evaluar si la estrategia está funcionando, y en que grado.
Los proyectos pueden fracasar por varias razones: defectos en la estructura y elecciones de
indicadores para el cuando de mando, y defectos de la organización en el proceso de
desarrollo del ciado de mando y la forma en que se utiliza.

Unas cuantas advertencias: no es tan sencillo como parece

Los directivos de las organizaciones han intentado construir cuadros de mando para sus
unidades de negocio.
No todas las experiencias han tenido éxito. Algunos de los problemas que surgen en su
construcción se deben a:

Defectos estructurales:
Muchos ejecutivos piensan que ya han logrado un cuadro de mando integral, porque
complementan los indicadores financieros como los no financieros, como la satisfacción
del cliente y la cuota de mercado.

101
Los indicadores son buenos para estar al tanto de las puntuaciones, pero no son buenos
para comunicar a los empleados en que tiene que ser excelentes para ganar los futuros
partidos con la competencia. No proporcionan una guía específica para el futuro, ni
tampoco son una base segura para la asignación de recursos, las iniciativas estratégicas y
la vinculación con los presupuestos anuales y los gastos discrecionales.
Afortunadamente estos defectos estructurales son relativamente fáciles de remediar. Los
cuadros de mando derivados de estrategias específicas dispondrán de un conjunto
equilibrado de indicadores, resultados e inductores de la actuación, y todos los indicadores
estarán fácilmente vinculados a la consecución de una actuación financiera excelente a
largo plazo.

Defectos organizativos:
Otros problemas surgen, no de defectos dentro del propio cuadro de mando, sino del
proceso utilizado para implantar el concepto. Primero, el desarrollo del cuadro de mando
no debe delegarse en mandos intermedios. Para que el cuadro de mando integral sea eficaz
debe reflejar la visión estratégica del grupo de alta dirección. El ir colocando indicadores
de actuación en los procesos existentes puede impulsar una mejora local, pero es poco
probable que conduzca a una actuación excepcional para toda la organización.
Y lo que es más importante, un cuadro de mando integral no debe crearse emulando los
mejores indicadores utilizados por las mejores empresas. Los mejores cuadros de mando
integral se derivan de las estrategias diseñadas para una actuación excepcional, indicadores
elegidos incluso por excelentes empresas para sus propias estrategias no es probable que
sean apropiados para otras organizaciones que se enfrentan a diferentes entornos
competitivos, con distintos segmentos de mercado y de clientes, y en los que diferentes
tecnologías y capacidades pueden ser decisivas.

Apéndice: La construcción de un cuadro de mando integral

102
La construcción de un cuadro de mando integral puede conseguirse por medio de un
proceso sistemático que construye consenso y claridad sobre la forma de traducir la misión
y la estrategia de una unidad en negocios e indicadores operativos.
El establecimiento de objetivos para el programa del cuadro de mando integral
El primer paso para la construcción de un cuadro de mando integral es obtener el consenso
y el apoyo de la alta dirección sobre los motivos por los que se desarrolla. Cuando se lanza
el proyecto, el equipo de alta dirección debe identificar y estar de acuerdo en los
propósitos principales del proyecto.

Los objetivos del programa ayudaran:

 Guiar la construcción de objetivos e indicadores para el cuadro de mando.
 Obtener el compromiso de los participantes en el proyecto.
 Clarificar la estructura para los procesos de implantación y gestión que deben seguir
a la construcción del cuadro de mando inicial.

Una vez que se ha alcanzado el acuerdo entre los objetivos y el papel futuro del cuadro de
mando integral, la organización debería seleccionar a la persona que ahora de arquitecto,
para el cuadro de mando. El arquitecto mantendrá la estructura, filosofía y metodología
para diseñar y desarrollar el cuadro de mando.
El arquitecto guía el proceso, vigila la programación de las reuniones y entrevistas, se
asegura de que la documentación es adecuada, las lecturas de antecedentes, y la
información sobre la competencia y sobre el mercado este disponible para el equipo del
pryecto y, en general, sirve para hacer que el proceso sega en el buen camino y cumpla la
programación temporal.

El proceso
Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un
cuadro de mando integral. Sin embargo, podemos describir un plan de desarrollo
sistemático de 4 pasos, que alentara el compromiso entre los directivos de alto nivel y

103
mandos intermedios, y producirá un buen cuadro de mando integral que ayudara a estos
directivos a alcanzar los objetivos de sus programas.

Tarea 1: Seleccionar la unidad de la organización adecuada

Después de haberlo consultado con la alta dirección, el arquitecto debe definir la unidad de
negocio para la cual es adecuado un cuadro de mando de alto nivel. Debería ser una
unidad donde fuera fácil construir indicadores de actuación financiera, sin las
complicaciones relacionadas con distribuciones de costes y precios de transferencia de
productos y servicios a las demás unidades de la organización.

Tarea 2: la identificación de las vinculaciones entre la corporación y las UEN.

Una vez que se ha definido y seleccionado la UEN, el arquitecto debe averiguar e
informarse de las relaciones de la UEN con las demás UEN y con la organización
divisional y corporativa. El arquitecto se entrevista con la alta dirección clave de la
división y de la corporación para averiguar: los objetivos financieros para la UEN, temas
corporativos decisivos y vínculos con las demás UEN.

Tarea 3: realizar la primera ronda de entrevistas.

El arquitecto prepara material de información básica y antecedentes sobre el cuadro de
mando integral, así como los documentos sobre la visión, misión y estrategia de la
empresa y de la UEN. Este marial se proporciona a cada alto directivo de la unidad de
negocio. Después de que la alta dirección haya tenido oportunidad de revisar el material, el
arquitecto realiza unas entrevistas con la alta dirección. Durante estas entrevistas, el
arquitecto obtiene los resultados sobre los objetivos estratégicos de la empresa y las
propuestas experimentales para los indicadores del cuadro de mando integral en las 4
perspectivas.

104
Tarea 4: Sesión de síntesis.
Después de que se hayan realizado todas las entrevistas, el arquitecto y otros miembros del
equipo de diseño se reúnen para discutir las respuestas de las entrevistas, subrayar temas y
desarrollar una lista provisional de objetivos e indicadores que proporcionaran la base para
la primera reunión del equipo de altos directivos. El resultado de la sesión debería ser un
listado y una clasificación e los objetivos de las cuatro perspectivas.

Tarea 5: Taller ejecutivo (primera ronda)

El arquitecto programa y dirige una reunión con el equipo de altos directivos para iniciar
el proceso de obtención del consenso en el cuadro de mando. El arquitecto muestra los
objetivos propuestos, sus clasificaciones y citas procedentes de las entrevistas.
Después de que todos los objetivos candidatos para una perspectiva hayan sido
presentados y discutidos, el grupo vota los tres o cuatro mejores candidatos.
El equipo ejecutivo se dividirá en cuatro subgrupos, cada uno de ellos responsable de una
de las perspectivas. Se elige a un ejecutivo de cada subgrupo para actuar como director del
mismo durante la siguiente fase del proceso.
Al final del taller, el equipo ejecutivo habrá identificado entre tres y cuatro objetivos para
cada perspectiva, elaborado una declaración descriptiva detallada para cada objetivo y una
lista de indicadores potenciales para cada objetivo.

Tarea 6: Reuniones de subgrupos.

El arquitecto trabaja con los subgrupos individuales durante varias reuniones, en las cuales
se intenta conseguir 4 objetivos principales:
 Refinar los objetivos estratégicos
 Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que mejor
comuniquen la intención del objetivo.
 Identificar para cada una de las perspectivas, los vínculos clave entre los indicadores
dentro de la perspectiva.

105
Tarea 7: Taller ejecutivo (segunda ronda)
Un segundo taller involucrara al equipo de altos directivos, a sus subordinados directos y a
gran número de mandos intermedios, debate la visión de la organización, las declaraciones
de estrategia y los objetivos e indicadores provisionales para el cuadro de mando. El
resultado de los subgrupos debe ser presentado por los ejecutivos de los subgrupos.

Taller 8: el desarrollo del plan de implantación

Un equipo de nueva constitución, con frecuencia formado por los líderes de cada
subgrupo, formaliza las metas y desarrolla un plan de implantación para el cuadro de
mando.

Taller 9: taller ejecutivo (tercera ronda)

El equipo de alta dirección se reúne una tercera vez para llegar a un consenso final sobre la
visión, objetivos y mediciones desarrolladas en os dos primeros talleres, y para convalidar
las metas propuestas por el equipo de implantación.

Tarea 10: Finalizar el plan de implantación.

Para que un CMI cree valor, debe estar integrado en el sistema de gestión de la
organización. Nuestra recomendación es que se empiece a utilizar el mismo en un plazo de
60 días.

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