DIRECCION Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SEMANA 1

PROCESO ADMINISTRATIVO:

 Concepto y características: El proceso administrativo se define como una consecución de fases o

etapas a través de las cuales se lleva a cabo la práctica administrativa.

Las fases son Planeación, Organización, Dirección y Control.

 El proceso administrativo está formado por un conjunto de fases o pasos de manera cíclica, es
decir, el fin se convierte de nuevo en el principio de la tarea administrativa.

 Una de las principales observaciones es que en cualquier modelo que analicemos del proceso
administrativo, las fases que invariablemente encontraremos son las de planeación y control.

 El principal objetivo es sistematizar el conocimiento y generar una estructura de eficiencia. d)

Estimula la innovación y el progreso.

 Fomenta el desarrollo de una filosofía y cultura gerencial y empresarial.

 Naturaleza La naturaleza del proceso administrativo se encuentra en su razón de ser, es decir, el

proceso nace como una necesidad de explicar y estructurar toda una función administrativa que
tiene como objetivo coordinar las demás funciones de la organización. Además, está basada en
disciplina, orden, flexibilidad, creatividad y eficiencia.

La disciplina que exige se encuentra en los principios que lo regulan; el orden se manifiesta en la
consecución de las fases, nos organiza, nos enseña a pensar y trabajar en un estilo lógico y
sistémico en el proceso de decisiones; la flexibilidad, siendo una característica natural de la
administración, crea un modelo manejable de trabajo, para amoldarse a las necesidades, cultura
organizacional y estilos gerenciales de la organización de que se trate. El proceso administrativo no
se debe considerar como una fórmula rígida.

La eficiencia del proceso administrativo no está proyectada exclusivamente para los aspectos de
sistemas, procedimientos y maquinaria de una organización. El factor humano es un recurso
escaso (mano de obra calificada), con sentimientos y valores, que merece ser tratado como tal. De
esto emanan la creatividad y la productividad de una organización.
 Principios

Haremos mención de los principios administrativos aplicables a cada una de las fases del proceso.

PLANEACIÓN

 Principio de previsibilidad: Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta

que nunca alcanzarán certeza completa, ya que existe siempre el riesgo. Principio de objetividad.
La práctica administrativa debe apoyarse en hechos, y no en opiniones subjetivas.

 Principio de la medición: Los objetivos serán más seguros cuanto más podamos apreciarlos
cuantitativamente, es decir, que sean susceptibles de medición.

 Principio de flexibilidad: Es cierto que debe existir precisión en la elaboración de los planes, pero
en su implementación debe haber margen para los cambios que surjan en forma imprevista.

 Principio de unidad: Dentro de la organización se elaboran planes en cada una de las áreas de
trabajo, pero estos planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe un solo plan
general.

 Principio de rentabilidad: Todo plan debe redituar una relación favorable de los beneficios que
espera respecto a los costos que exige.

ORGANIZACIÓN

 Principio de especialización: El trabajo tiende a dividirse cada vez más en actividades concretas.
El individuo reditúa mayor eficiencia, precisión y destreza al responsabilizarlo a una actividad más
limitada y concreta. La especialización genera mayor creatividad e iniciativa.

 Principio de unidad de mando: Un subordinado recibirá órdenes de un solo jefe.

 Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad.

Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde a cada jefe dentro de los niveles de
la organización, estableciendo al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquélla.

 Principio de dirección-control. A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento

de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando.

DIRECCIÓN
  Principio de coordinación de intereses: El trabajo tiende a dividirse cada vez más en actividades
concretas. El individuo reditúa mayor eficiencia, precisión y destreza al responsabilizarlo a una
actividad más limitada y concreta. La especialización genera mayor creatividad e iniciativa.

 Principio de impersonalidad del mando: El ejercicio de la autoridad debe verse como producto
de una necesidad de todo el organismo, y no como resultado exclusivo de la voluntad del que
manda.

 Principio de la vía jerárquica: Las órdenes, quejas y comunicaciones en general deben seguir los
conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón, ni en forma constante.

 Principio de resolución de conflictos: El conflicto debe resolverse lo más pronto posible, sin
lesionar la disciplina y que produzca el menor disgusto de las partes involucradas.

 Principio de aprovechamiento de conflictos: El conflicto no es una amenaza; por el contrario,

administrativamente se considera como una oportunidad y debe aprovecharse para forzar el
encuentro de soluciones.

CONTROL

 Principio del carácter administrativo del control: Es necesario distinguir “las operaciones” de
control de “la función” de control.

 Principio de los estándares: El control es imposible si no se fijan anticipadamente, en forma

precisa y cuantitativa, los estándares correspondientes a la operación en turno.

 Principio de excepción: El control administrativo es más eficaz y rápido cuando se concentra en

los casos en que no se logró lo previsto.

 Tipos y clasificación:

Objetivos normales. Son los que se basan directamente en las áreas de efectividad establecidas
para la posición. Son los más importantes dentro de la organización.

Objetivos especiales. Se refieren a los estudios de factibilidad que exploran nuevas áreas, la
experimentación de sistemas y procedimientos nuevos; asimismo, se relacionan con la creatividad
y formas nuevas de pensamiento.

Objetivos de desarrollo. Son aquellos que tienen que ver con la formación del gerente en sus
funciones y pueden referirse a cursos, visitas a plantas, conferencias o a la lectura de libros y
publicaciones.

Objetivos de actuación. Son aquellos que se identifican con las tareas de las personas relacionadas
con su puesto. Se subdividen a su vez en categorías de rutina, resolución de problemas y de
innovación.
Objetivos personales. Los objetivos de desarrollo personal tienen como intención fomentar las
habilidades y conocimientos de un individuo. La siguiente clasificación es la más común, ya que
son los objetivos que caracterizan a una organización en cualquier renglón.

Objetivos económicos. Responden a las perspectivas de los inversionistas en cuestión de su

dinero, a la vez que satisfacen las necesidades de poder económico de sus trabajadores.

Objetivos sociales. Internamente crean un ambiente agradable de trabajo, desarrollan ética y

fomento de valores individuales y organizacionales, satisfacen en todos los valores que debe
contener el producto (materia prima, peso, contenido) a una sociedad cada vez más ávida de
creaciones y calidad. También ayudan a acabar con el desempleo, desarrollan una apropiada
infraestructura de la entidad en que se trabaja, etcétera.

Objetivos políticos. Crean imagen, la alimentan y venden ante sus competidores y la sociedad en
general. Promueven enlaces, estrategias que ayuden al desarrollo de la industria en específico,
intercambio de información entre empresas, unificación de estándares de calidad y filosofía de
trabajo, etcétera.

Objetivos técnicos. Fomentan la educación entre los trabajadores a través de la constante

capacitación y promueven cada vez más profesionistas en la línea gerencial de la institución,
estimulan la creatividad y el uso de tecnología de punta en su línea de trabajo.

En función del área que abarcan y del tiempo que se establezca pueden ser:

Objetivos estratégicos o generales. Comprenden a toda la empresa y se establecen a largo plazo.

Objetivos tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se
subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto y mediano plazo.

Objetivos operacionales o específicos. Se definen en niveles o secciones específicas de la empresa,

se refieren a actividades más detalladas, son a corto plazo, responden en función a los objetivos
departamentales y generales.

METAS

Meta es todo aquello que deseamos lograr a corto plazo. Hablando desde un punto de vista
sistémico, cuando un objetivo se cumple, automáticamente se convierte en una meta, ya que la
organización va en busca de nuevos logros.

Las metas son importantes al menos por cuatro razones:

 Proporcionan un sentido de dirección.

 Permiten enfocar nuestros esfuerzos.

 Guían nuestros planes y decisiones.

 Ayudan a evaluar nuestro progreso. Los criterios para clasificar las metas están de acuerdo con
los objetivos que persigue la organización.
Encontramos que existen metas:

 Individuales y organizacionales.

 Específicas y generales.

 Básicas y extraordinarias.

POLÍTICAS: Es una orientación verbal, escrita o implícita, que fija la frontera proporcionada por los
límites y dirección general, de la cual se desenvuelve la acción administrativa.

 Análisis del entorno general

El entorno general se refiere al medio externo que rodea la empresa desde una perspectiva
genérica. El nivel de incertidumbre del entorno viene dado por las características del entorno:

 Estabilidad  Complejidad  Diversidad  Hostilidad

El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que afectan a la actividad de
la empresa, más concretamente a su rentabilidad.

Los componentes que dan forma a este entorno son:

 Económicos (evolución de la renta, nivel de inflación…)  Político-legales (políticas fiscales y

monetarias, regulaciones…)  Socio-culturales (variables demográficas, tasa de crecimiento...) 
Tecnológicos (procesos productivos, métodos de gestión...)

 El perfil estratégico del entorno Evalúa los factores clave del entorno según una escala de
valores. Estos factores están divididos en: o Factores económicos

 Inflación

 Paro o Factores político-legales

 Sistema político

 Política económica o Factores socioculturales

 Nivel educativo

 Variables demográficas

 Factores tecnológicos o Innovación tecnológica o Disponibilidad de nuevas tecnologías

 Análisis del entorno específico

 El entorno específico hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma
singular a un conjunto de empresas con características similares. Posiblemente, la mejor
herramienta para profundizar en el análisis del entorno y conocer las características de la industria
en que se compite es el modelo de las cinco fuerzas de Porter.

Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:

1. Poder de negociación de los proveedores

2. Poder de negociación de los clientes

3. Amenaza de nuevos competidores

4. Amenaza de productos/servicios sustitutivos

5. Lucha entre los competidores actuales

3. Análisis interno

El análisis interno investiga las características de los recursos, factores, medios, habilidades y
capacidades de la empresa para hacer frente al entorno (general y específico). El objetivo del
análisis interno es determinar las fortalezas y debilidades de la empresa para poder posicionarse
en el mercado.

 Análisis funcional El objeto de este análisis es estudiar qué está realizando la empresa en cada
una de las funciones en que se estructura su actividad transformadora. Se analizan las siguientes
áreas:

 Marketing o Mercado o Producto o Precio o Distribución o Promoción y publicidad

 Producción o Características del proceso productivo o Análisis de los costos o Estado de los
equipos o Análisis del efecto experiencia o Política de aprovisionamiento o Localización de planta

 Recursos humanos o Sistema de reclutamiento o Grado de conflictividad laboral o Nivel de

absentismo o Sistemas de promoción y retribución o Sistemas de seguridad en el trabajo

 Financiera o Análisis de la rentabilidad de las inversiones o Análisis del riesgo del crédito

 Investigación y desarrollo o Estado de las patentes, licencias o Análisis de las inversiones en I+D

 Dirección o Estilo de dirección u Organización formal e informal de la empresa o Autoridad y

grado de centralización o Clima organizacional

 Sistemas de Información o Estructura, adecuación de los sistemas o Análisis de inversiones en

sistemas.

 Análisis DAFO:
Este análisis es una de las herramientas estratégicas por excelencia. Sirve para conocer la situación
en que se encuentra una organización, así como el riesgo y oportunidades que hay en el mercado.
La herramienta recibe el nombre de los cuatro aspectos que evalúa:

 Debilidades: aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia

en la organización

 Amenazas: aquellas fuerzas del entorno que pueden impedir la implementación de una
estrategia o reducir la efectividad de la misma.

 Fortalezas: capacidades, recursos, ventajas competitivas que se tienen y pueden utilizarse para
explotar oportunidades.

 Oportunidades: todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la organización.

Es una herramienta muy utilizada ya que integra el diagnóstico interno (debilidades y fortalezas)
con el externo (amenazas y oportunidades).

 Cadena de valor

La cadena de valor, popularizada por Michael Porter a finales de los años 80, es una de las
herramientas más importantes para el análisis interno.

Esta cadena está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para
comercializar un producto (o servicio).

Cada una de las actividades incorpora una parte del valor asociado al producto final y, asimismo,
representa una porción del coste total de dicho producto.

El objetivo de análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa, aquellas áreas donde la empresa más contribuye a la generación del valor.
las actividades primarias, que son las que forman el proceso productivo básico de la empresa,
desde un punto de vista físico, así como su transferencia y servicios postventa.

las actividades de apoyo, aquellas que sirven de soporte para la realización de actividades
primarias y permiten el funcionamiento de la empresa.

Actividades primarias:

 Logística interna: Todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepción de bienes, su
almacenamiento, control de stocks y posterior manejo de materiales hasta su incorporación al
proceso productivo.

 Operaciones: Recoge aquellas actividades encaminadas a la obtención de productos

terminados.

 Logística externa: Se corresponde con aquellas actividades de almacenamiento de productos

terminados y su posterior distribución a los clientes.

 Marketing y ventas: Conjunto de operaciones encaminadas a la comercialización de los

productos.

 Servicio: Actividades para mantener las condiciones de utilización del producto vendido.

Actividades de apoyo:

 Aprovisionamiento: Actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa

(materias primas, maquinaria, edificios…)

 Desarrollo de la tecnología: Actividades encaminadas a la adquisición y posterior gestión de las

tecnologías en producto y en proceso productivo

 Dirección de recursos humanos; Actividades relativas al reclutamiento, formación, desarrollo de

competencias, sistemas de incentivos, motivación, etc.

 Infraestructura de la empresa: Aquellas actividades que pueden agruparse bajo la

administración: planificación, control, organización, finanzas, etc.

Una empresa puede generar ventajas competitivas en tres frentes con la cadena de valor:

 En cada actividad

 En la interrelación de las actividades

 En la conexión con las cadenas de valor de clientes y proveedores.

4. Análisis de la competencia
 En el análisis de la competencia, muchas veces se utiliza el término anglosajón benchmarking, que
significa punto de referencia. El objetivo es conocer qué hacen bien nuestros competidores para
aprender de ellos y tratar de adoptar las mejores prácticas en nuestra propia empresa.

El benchmarking puede aplicarse a:

 Productos y servicios  Operaciones y funciones  Procesos de trabajo  Prácticas comerciales 

Desempeño organizacional  Estrategia.

Asimismo, es importante notar que existen varias definiciones de benchmarking en la literatura,

pero en general todas tienen en común los siguientes puntos:

 Desarrollar ventajas competitivas

 Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.

 Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su organización y/o
producción.

 Es un proceso de mejora continua.

Como conclusión, y destacando la utilidad del benchmarking, es importante destacar que “no
puede evaluarse aquello que no se mide”. Para tomar decisiones y mejorar procesos, productos,
funciones… es necesario compararse con la competencia. De esta manera podrá verse qué puede
mejorarse dentro de la empresa y qué puede replicarse desde el exterior.

 Diamante de Porter

Finalmente, veremos otro concepto importante: el Diamante de Porter, como modelo de

competitividad de las naciones.

Porter establece que la base de la productividad en un país se halla en sus empresas, en la

capacidad que tengan éstas para usar con creatividad y eficiencia los recursos de los que dispone:
la mano de obra, los recursos naturales y el capital.

Para Porter lo importante no es cuánto se posea, sino qué se hace con lo que se tiene, En sus
publicaciones destaca que no es el mero acceso a los factores, sino la capacidad para desplegarlos
productivamente lo que tiene una vital importancia para la ventaja competitiva.

El diamante de Porter analiza cuatro atributos genéricos:

 Condiciones de los Factores  Condiciones de la Demanda  Sectores Afines y de Apoyo 

Estrategia, Estructura y Rivalidad de las empresas.
Condiciones de los factores (insumos): Son la dotación de factores con los que cuenta un país:
recursos humanos y físicos, conocimientos, capital e infraestructura; es decir, los insumos
necesarios para competir en una industria. Sin embargo, no basta tenerlos, sino que es necesario
saber explotarlos adecuadamente.

2. Condiciones de la demanda: Significa la naturaleza de la demanda interior de los productos o

servicios del sector. Para Porter la demanda interior es el mecanismo mediante el cual las
empresas perciben las necesidades del comprador. Si la demanda interior ofrece a las empresas
locales una información más rápida y clara de las necesidades del comprador, se tiene una ventaja
sobre los rivales extranjeros.

Sectores afines y de apoyo: Hace alusión a la existencia o ausencia de sectores proveedores y

sectores afines dentro del país, los cuales de ser competitivos generan apoyos especiales a las
empresas que exportan mercancías o servicios.

3. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:

Hace alusión a las condiciones vigentes respecto a la forma en que se crean, organizan y gestionan
las empresas.

DEFINICIONES DE ESTRATEGIA

Andrews en 1980 definió la estrategia como ‘el patrón o modelo de decisiones de una empresa
que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y
planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de
organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución
económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la
comunidad’.
Jonhnson y Scholes, por otro lado, definen estrategia como “la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo, la cual le permite lograr ventajas para la organización a través de su
configuración de recursos dentro de un ambiente desafiante, satisfaciendo las necesidades del
mercado y las expectativas de los stakeholders’.

Para Menguzzato y Rennau, la estrategia ‘explicita los objetivos generales de la empresa y los
cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa,
a fin de lograr la inserción de esta en el medio socioeconómico.

ESTRATEGIA EXPLÍCITA E IMPLÍCITA

La estrategia implícita surge por accidente, a lo largo del tiempo y se va adecuando poco a poco
con el transcurso del tiempo.

la estrategia explícita implica para su formulación, el desarrollar un proceso, que tendrá que ser
acordado por los gestores de la empresa.

VISIÓN Y MISIÓN

Antes de entrar en el proceso de planificación estratégica, es necesario profundizar en dos

conceptos y diferenciar misión de visión. La misión la razón de ser de la existencia de una empresa
y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la
organización, las preferencias de la gerencia de la empresa y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles. Por otro lado, la visión es una exposición clara
que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando
en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de
los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las cinco fuerzas es un modelo elaborado por Michael Porter, profesor de la Universidad de
Harvard, que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según este modelo,
la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos:
cuanto más intensas sean las fuerzas, menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha
entre los participantes.

Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:

1. Poder de negociación de los proveedores

2. Poder de negociación de los clientes

3. Amenaza de nuevos competidores

4. Amenaza de productos/servicios sustitutivos

5. Lucha entre los competidores actuales

Poder de negociación de los proveedores

Se analiza la capacidad de negociación de los proveedores. Cuanta más capacidad tengan ellos,
menos beneficioso será para la empresa, puesto que conseguirán peores condiciones de pago,
mayores costes, etc.

Los factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores, son los siguientes:

 Facilidades de cambio de proveedor  Presencia de productos sustitutivos  Concentración de los

proveedores  Grado de diferenciación de los productos del proveedor  Amenaza de integración
vertical hacia adelante  Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del
producto final.
Poder de negociación de los clientes

Se evalúa la capacidad de negociación de los clientes. Cuanto mayor poder de negociación tengan
éstos, más perjudicial será para la empresa, ya que gozará con peores márgenes y se enfrentará a
mayores riesgos.

Como ejemplos de factores que influyen en el poder de negociación de los clientes, podemos citar
los siguientes:

 Amenaza de integración vertical hacia atrás  Costes/facilidades del cliente para cambiar de
empresa  Grado de dependencia de los canales de distribución  Sensibilidad del comprador al
precio.

Amenaza de nuevos competidores

Se analiza la posibilidad de entrada de nuevos competidores en la industria en que se compite.

Idealmente, las empresas que compiten en una industria no querrán que haya un mayor número
de competidores.

Los factores que influyen en esta fuerza son:

 Valor de la marca  Costes de cambio  Barreras de entrada y/o salida  Acceso a canales de
distribución  Mejoras en la Tecnología  Curva del ‘know how’  Presencia de economías de
escala  Necesidades de capital.

Amenaza de productos (servicios) sustitutivos

En este caso, se evalúa la existencia, presente y futura, de productos/servicios que pudiesen ser un
sustituto al que ofrece nuestra empresa. Cuantos menos productos haya y menor sea la
posibilidad de que aparezcan nuevos, más beneficioso será para la empresa.

Como ejemplos de factores que influyen en esta fuerza tenemos:

 Coste y/o facilidad de cambio de proveedor  Disponibilidad de sustitutos cercanos  Percepción

de diferenciación de producto  Propensión del comprador a sustituir

Lucha entre los competidores actuales

Finalmente, debe analizarse qué grado de rivalidad existe entre los competidores actuales.
Cuanto mayor sea la competencia, menores serán los márgenes de los que disfruten las empresas
en esta industria.

Factores que influyen en esta fuerza son:

 Diversidad de competidores  Número de competidores  Tasa de crecimiento de la industria 

Complejidad y simetría de la información  Exceso recurrente de capacidad de la industria.
CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Para Garrido (2006, p.229), la estrategia es un elemento en una estructura de cuatro partes.
Primero están los fines a alcanzar; en segundo lugar, están los caminos en los que los recursos
serán utilizados; en tercer lugar, las tácticas, las formas en que los recursos que han sido
empleados han sido realmente usados y, por último, en cuarto lugar, están los recursos como
tales, los medios a nuestra disposición.

Para este autor el éxito de una estrategia dependerá de múltiples factores entre otros:

 Lo acertado de nuestro análisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades.  La evaluación que hayamos podido hacer de nuestros competidores.  La
evolución del entorno y su consonancia con nuestras previsiones, planes y cálculos.  Las acciones
de la competencia.

Según Porter la estrategia competitiva debe de ser fruto de una perfecta competencia de la
estructura del sector y sus cambios tanto en el ámbito nacional como internacional y añade que
para competir se debe cuidar el manejo de cinco fuerzas a saber:

 La amenaza de nuevos competidores.

 La amenaza de productos o servicios sustitutos.

 El poder de negociación con los proveedores.

 El poder de negociación con la competencia.

 La rivalidad entre las empresas.

La estrategia:

 Determina y revela el propio centro de la organización en términos de sus objetivos de largo

plazo, de sus programas de acción y/o sus prioridades en la asignación de recursos.

 Refleja la decisión acerca del giro del negocio en que está la organización.

 Persigue la ventaja competitiva sustentable de largo plazo al responder apropiadamente a las

oportunidades y amenazas del entorno de la empresa, mediante el manejo adecuado de las
fortalezas y debilidades de la organización.

 Identifica las tareas gerenciales con claridad en los niveles directivos.

 Identifica las tareas gerenciales con claridad en los niveles funcionales.

 Es un patrón de decisiones unificador, coherente e integral.

 Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que la empresa hace a
sus grupos de interés.

 Es la expresión de un intento estratégico para mover la empresa hacia un estado de excelencia.

 Está orientada a desarrollar y fortalecer las competencias sustantivas, habilidades distintivas y

capacidades de la empresa que contribuyan a asegurar la ventaja competitiva sustentable.

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS:

1. Escuela de diseño: Esta escuela propone un modelo de creación de estrategia que procura
lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas.

2. Escuela de planificación estratégica: Esta escuela acepta casi todas las premisas de la escuela
anterior agregándole una ejecución altamente formal, casi en el límite de lo mecánicamente
programado.

3. Escuela de posicionamiento. Esta escuela incorporó contenido en el sentido de subrayar la

importancia de las estrategias mismas, no sólo del proceso a través del cual habrían de ser
formuladas. Uno de sus representantes más destacados fue Michael Porter.

4. Escuela empresarial: Esta corriente no sólo concentró el proceso de formación de estrategia

exclusivamente en el líder único, sino que también hizo hincapié en los procesos y estados
mentales innatos: intuición, criterio, talento, capacidad y percepción. Promueve la visión.

5. Escuela cognoscitiva: Esta escuela pretende entender el proceso de formación de estrategias en

la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva.

6. Escuela de aprendizaje: De acuerdo con esta escuela, las estrategias emergen cuando las
personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación, así como sobre la capacidad de su
organización para manejarse con ella.

7. Escuela de poder: Esta escuela caracteriza a la formación de estrategia como un abierto

proceso de influencia, subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias
favorables a intereses particulares.

8. Escuela cultural: Esta escuela considera la creación de estrategia como un proceso arraigado en
la fuerza social de la cultura. Se concentra en la influencia de la cultura en el mantenimiento de la
estabilidad estratégica.

9. Escuela ambiental: Esta corriente considera a la organización como un ente pasivo, que sólo
reacciona al entorno. La creación de estrategia se reduce a una especie de proceso reflejo. Ubica al
entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso junto con el liderazgo y la
organización.

10.Escuela de configuración: Esta escuela ofrece la posibilidad de reconciliación, una manera de

integrar los mensajes de las otras escuelas. Considera que si una organización adopta estados de
existencia, entonces la creación de estrategia se convierte en un estado de pasaje de un estado a
otro.
PUNTOS DE PARTIDA PARA UNA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FORMAL:

 Misión de la empresa.

 Suerte.

 Identificación de oportunidades y peligros, potencialidades y debilidades.

 Objetivos.

 Un problema.

 Momento de intuición.

 Pronóstico y recopilación de información sistemáticos.

 Investigación y desarrollo.

 Estrategia.  Productos y/o mercados  Oportunismo

LOS COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 Misión: enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa

.  Valores: conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales debe
operar la empresa.

 Estrategia: patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la
vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

 Metas u objetivos: establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los
resultados, pero no establecen cómo serán logrados.

 Políticas: son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción.

 Programas: especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos.

 Decisiones estratégicas: son aquéllas que establecen la orientación general de una empresa y su
viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su
momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.

El conocimiento del pasado de un negocio implica contar con una buena comprensión de:  Los
recursos humanos  Los productos  Los mercados y sus segmentos  El proceso de fabricación 
La investigación y desarrollo  Las inversiones  Las relaciones públicas y gubernamentales

LAS PREMISAS DE LA ESCUELA DE LA PLANIFICACIÓN SON:

  Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal,
separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por
técnicas.

 En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior; en lo

que se refiere a su ejecución práctica, los responsables son los encargados de la planificación.

 A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para hacerse
explícitas de modo que puedan ser aplicadas presentando minuciosa atención a los objetivos,
presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.

 Actividad en la que tiene que intervenir la dirección superior.

 Trata con cuestiones básicas.

 Ofrece un marco para la planeación detallada y para decisiones gerenciales cotidianas.

 Se trata de una planeación de largo alcance.

 Analiza el medio ambiente interno y externo de la empresa

BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta dirección.

 Formula y contesta preguntas importantes para una empresa.

 Introduce un conjunto de fuerzas decisivas en un negocio: o simula el futuro o aplica el enfoque

de sistemas o exige el establecimiento de objetivos o revela y aclara oportunidades y peligros
futuros o proporciona la estructura para la toma de decisiones en toda la empresa o sirve de base
para otras funciones directivas o mide el desempeño o señala asuntos estratégicos.

Brinda beneficios conductuales en diferentes áreas:

o mejora el canal de comunicación,

o capacitación de los directivos o incrementa el sentido de participación

o Mejorar la eficiencia y la efectividad organizacional.

o Construir un equipo de trabajo experto.

o Mejorar la toma de decisiones con una perspectiva externa y una amplia base interna.

o Mejorar las comunicaciones y relaciones públicas

o Proporcionar apoyo político.

o Incrementar la productividad de los empleados.

o Reforzar la capacidad de las organizaciones para prevenir problemas.

o Como proceso de capacitación a los directivos.

o Crear sentido de participación a todos los niveles.

o Proporcionar una mayor capacidad para manejar las situaciones de incertidumbre.

o Detectar oportunidades y amenazas que se generan en el entorno, y ubicar las fortalezas y

debilidades de la organización.

o Producir información estratégica para la toma de decisiones.

CADENA DE VALOR

El concepto lo popularizó Porter (1986), en textos como ventaja competitiva y estudios de sectores
industriales y de la competencia, publicados a finales de la década de los 80. Al mismo autor se
atribuye la introducción del análisis del costo estratégico, el cual implica la comparación de la
forma en la que los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por
unidad de los competidores claves, actividad por actividad, señalando así cuales son las
actividades clave con el origen de una ventaja o desventaja de costo. Mayo (2005), expresa que el
análisis de la cadena de valor, es una técnica original de Michel Porter con el fin de obtener
ventaja competitiva.

 La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de

manera sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de
una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen.

 La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación
general en los procesos productivos.

 La cadena de valor proporciona:

o Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus

competidores.

o Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja competitiva
sostenible.

ELEMENTOS DE LA CADENA DE VALOR

El concepto de cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de actividades y funciones

entrelazadas que se realizan internamente. La cadena empieza con el suministro de materia prima
y continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la
distribución al mayor y detal hasta llegar al usuario final del producto o servicio.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

 Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.

 Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la administración de los
recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal,
gerencia general).

 El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.

El criterio para identificar las actividades del negocio es:

1. Cada actividad tenga distinto fundamento económico.

2. Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.

3. Cada actividad representa una parte significativa a la proporción creciente del monto total.
Considerando este criterio como base se definen las actividades primarias del negocio, las cuales
se encuentran conformadas por:

a. Logística de entrada: conformada por las actividades de recepción, almacenaje, manipulación de

materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros.

b. Operaciones: compuesta por la transformación del producto final (mecanizado, montaje,

etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de instalación).

c. Logística de salida: constituida por la distribución del producto acabado (almacenaje de

mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y programación).

d. Comercialización y ventas: integra las actividades involucradas en la inducción y fácil adquisición

de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de canales, relaciones canal,
precios).

e. Servicio: constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el valor del
producto después de la venta (instalación,

GENERADORES DE VALOR Y DE COSTOS

Generadores
Porter (1986) lo define como un conjunto de factores en la cadena de valor que tienen incidencia
especial sobre los costos o sobre el valor generado, en las actividades de la cadena de valor. Estos
pueden ser:  Generadores de Costos  Generadores de Valor

a) Generadores de Costos: Son las causas estructurales de costo de una actividad, en la cadena de
valor de una organización y pueden estar más o menos bajo el control de la empresa. Algunos
generadores de costo de la cadena de valor podrían ser: las economías de escala, el aprendizaje, el
patrón de uso de capacidad de capacidad, la vinculación entre las distintas actividades, vínculos
entre unidades organizacionales, grado de integración, el timing o la actuación a tiempo, las
políticas de la empresa, la localización, y políticas gubernamentales, entre otras.

b) Generadores de Valor: Son las razones fundamentales dentro de la cadena de una organización
de porque una actividad es única (exclusiva). En esta se encuentran los siguientes generadores de
valor: las políticas empresariales, los vínculos entre las actividades de la cadena, la ubicación, el
aprendizaje, las políticas públicas, entre otros.

VENTAJA COMPETITIVA

Por ventaja competitiva se entienden todas las características o atributos de un producto o

servicio que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas
características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto o
servicio, a los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio base, o a las modalidades
de producción, de distribución o venta del producto o de la empresa.

La ventaja competitiva puede ser externa o interna. Una ventaja competitiva se denomina
“externa” cuando se apoya en una de las cualidades distintivas del producto que constituyen un
valor para el comprador, que puede lograrse por la reducción de sus costos de uso o por el
aumento de su rendimiento de uso.

Una ventaja competitiva es “interna” cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el

dominio de los costos de fabricación, administración o gestión del producto o servicio y que aporta
de esa forma un valor al fabricante, proporcionando así un costo unitario inferior al del
competidor más cercano.

Una ventaja competitiva interna es el resultado de mejor productividad y por esto da a la

empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción del precio
de venta impuesta por las condiciones del mercado. Trae aparejada una estrategia de dominación
a través de los costos, que pone de manifiesto el saber hacer organizacional y tecnológico de la
empresa.

a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y le aportan los abastecimientos
esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al
producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la
calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciación.

b) Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de entrega de los productos por
parte de la empresa al usuario final o cliente. Los costos y márgenes de los distribuidores son parte
del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los
productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del mismo.

c) Las Cadenas de Valor de los Compradores: Que son la fuente de diferenciación por excelencia,
puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.