Zucamor PDF

506-S22
REV: APRIL 23, 2003
V. KASTURI RANGAN
Zucamor S.A.: Competencia global en Argentina

Oh, por favor, no dejen que Gustavo empiece, rog Norm Nelson al grupo reunido en el bar.
Este economista formado en Harvard nos dar una conferencia interminable, dijo en broma,
mientras Gustavo Herrero, Osvaldo Zucchini y otros respondieron con risas. Haba mucha alegra en
la reunin de Union Camp para gerentes internacionales de primera lnea convocada por Norm
Nelson, vicepresidente de divisin, y celebrada en Wayne, New Jersey.
Gustavo Herrero, el objeto de la broma, era el director general de Zucamor en Argentina.

Zucamor era la nica empresa extranjera en la que Union Camp, una productora integrada de papel
y envases con sede en Estados Unidos y con ventas de $4.000 millones, slo tena una participacin
minoritaria (30%) cuando usualmente posea el 100% o tena una participacin mayoritaria en sus
tenencias en el extranjero. No obstante, en Zucamor las tres familias locales accionistas retenan el
70% del capital. Zucamor tambin era nica en otros aspectos. Por ejemplo, su director comercial,
Osvaldo Zucchini, era uno de los accionistas principales; de hecho, era el presidente de la junta
directiva. En su papel como director de mercadeo, estaba bajo las rdenes de Gustavo Herrero, que
era un ejecutivo profesional sin participacin accionaria.
Con el derrumbamiento mundial de los precios del papel en 1996, acompaado por una agresiva
entrada de competidores extranjeros, las utilidades operativas de Zucamor haban cado
drsticamente. Sin embargo, Zucamor segua siendo una de las pocas empresas papeleras de
Argentina que incluso generaba utilidades. A mediados de 1997, Herrero y su equipo de gerentes
enfrentaron varios asuntos estratgicos. Deban decidir cunto nfasis dar al concepto del agregado
de valor como forma de servir a los clientes. Sin embargo, esto se deba equilibrar con persuasivos
datos internos que mostraban que los volmenes de ventas de Zucamor haban aumentado al bajar
los precios. Independientemente de la decisin que adoptara la gerencia de Zucamor, el objetivo
fundamental era aumentar la rentabilidad de sus operaciones, que haban cado de $7,6 millones en
1995 a $2,24 millones en 1996.
No lo crean, dijo Gustavo Herrero, con voz mesurada y bien moderada, cuando los
economistas les digan que las empresas prosperarn en economas abiertas con libre entrada y salida
de capital. No se lo crean por un momento. Cranme, la globalizacin es un fenmeno de un
nanosegundo y, cuando ocurre, es dolorosa para las empresas locales que no tienen reflejos, dijo, e
hizo una pausa. Con la gesticulante mano derecha de Gustavo an inmvil en el aire, sus colegas
internacionales que lo rodeaban levantaron sus copas al unsono mientras coreaban a gritos S! S!
Que hable Gustavo. Queremos que hable.
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506-S22 Zucamor S.A.: Competencia global en Argentina
Antecedentes
Zucamor fue fundada en 1951 por cuatro amigos, Dante Zucchini, Bautista y Marceliano Campo,1
y Luis Morra. En 1990, los propietarios y fundadores de la primera generacin decidieron retirarse
simultneamente y dar lugar a la prxima generacin, representada por Osvaldo y Nstor Zucchini,
Alberto Morra, Marcelo Campo y su cuado Hugo Anitori, todos entre los 35 y los 45 aos de edad.
Cada uno de los propietarios de la nueva generacin haba tenido una significativa
responsabilidad funcional por algn aspecto de las operaciones de la empresa, pero decidieron que,
con el nuevo rgimen sera mejor apartarse de las operaciones diarias y gobernar la empresa desde
sus posiciones en la junta directiva. Su primer intento por profesionalizar la empresa se inici en
forma moderada y, sin embargo, la experiencia no demostr ser totalmente exitosa. Dos aos
despus decidieron contratar como CEO a Gustavo Herrero, director general de una fbrica de
textiles de lana, de 43 aos de edad. Aproximadamente 10 aos antes de venir a Zucamor, Herrero
haba manejado una empresa integrada de envase, oportunidad en que se conocieron con Osvaldo
Zucchini. Osvaldo conoca a Herrero como alguien que no dudaba en tomar decisiones drsticas, y el
control de los costos era una prioridad para Zucamor.
En 1992, al momento de la transicin a la nueva gerencia, las ventas de la empresa eran de

aproximadamente $36 millones, con una prdida operativa reportada de aproximadamente
$1,4 millones. El cambio en el liderazgo y la direccin de Zucamor coincidi con un nuevo clima
poltico y econmico en el pas. Vase una breve historia en el Anexo 1.
La nueva administracin del Presidente Carlos Menem (elegido en 1989 y reelegido en 1995)
rompi con el pasado. Se levantaron las barreras restrictivas al comercio y la inversin y se
privatizaron empresas pblicas improductivas que no se podan sostener por s mismas. El tipo de
cambio vincul al peso argentino con el dlar estadounidense en una relacin 1:1, a travs de la Ley
de Convertibilidad. El intransigente sistema argentino de 50 aos fue reemplazado por un rgimen
en gran medida abierto. El gobierno de Carlos Menem, anclado por un doctor en economa de
Harvard, el Ministro de Economa Domingo Cavallo, dise un programa triple de reformas para la
economa:
El primer pilar del programa era la reforma estatal. Un plan de equilibrio fiscal impuesto
mediante un exhaustivo programa de privatizacin, una marcada reduccin del empleo y el gasto
pblico, la eliminacin de casi todos los subsidios a las empresas pblicas, una amplia reforma del
sistema jubilatorio y una mejora de la recaudacin fiscal acompaada por la eliminacin de
impuestos que distorsionaban los incentivos econmicos. Se enviaron al Congreso presupuestos
equilibrados para su revisin.
El segundo pilar del programa era la recreacin de una economa de mercado mediante la
eliminacin de controles de precios, sueldos, tasas de inters, tipos de cambio y flujos de capital, as
como la eliminacin de subsidios encubiertos. Un amplio esfuerzo de desregulacin elimin
numerosas disposiciones que impedan la operacin del libre mercado.
El tercer pilar del programa era la inversin y liberalizacin del comercio. Se liberalizaron las
regulaciones a la inversin extranjera directa. Primero, se eliminaron los requisitos de registro,
segundo, los inversionistas extranjeros tuvieron acceso absoluto a los mercados locales de crdito,
tercero, solo se requiri aprobacin previa de inversiones en los casos en que se aplicaran leyes
1 Marceliano Campo vendi su participacin accionaria a los otros socios a finales de la dcada de los 80.
Zucamor S.A.: Competencia global en Argentina 506-S22
especiales (tales como defensa) y, en cuarto lugar, no hubo periodo de espera para la repatriacin de
utilidades y capital.
Pocos pases haban tenido una experiencia peor con la inflacin que Argentina. Entre 1980 y
1988, los aumentos de precios al consumidor estuvieron en el rango de tres dgitos todos los aos
excepto en 1986, cuando cayeron a 86%. La inflacin argentina alcanz un tope de 4.924% en 1989,
cay a 1.344% en 1990 y cay precipitosamente a 3,9% en 1994. A pesar de la turbulencia financiera
causada por la crisis de liquidez en Mxico y la devaluacin de su peso, a fines de 1994, Argentina no
mostr ningn cambio en la inflacin. La estabilidad financiera se mantuvo y la inflacin estaba
firmemente controlada.
Zucamor toma una nueva direccin

Una de las primeras decisiones de Herrero despus de asumir su puesto en noviembre de 1992 fue
persuadir a cada uno de los propietarios a aceptar una significativa responsabilidad de lnea en la
operacin. As, Osvaldo Zucchini se convirti en jefe comercial, Marcelo Campo se ocup de las
funciones administrativas y financieras, Alberto Morra se convirti en director tcnico, Nstor
Zucchini acept supervisar el esfuerzo de desarrollo comercial de la empresa y Hugo Anitori se
convirti en director de compras (vase el organigrama en el Anexo 2).
Poco despus, Herrero empez a simplificar y regularizar muchas prcticas comerciales para
ponerse a tono con el nuevo entorno regulador y econmico. Por ejemplo, elimin el procedimiento
de pagar a empleados por servicios profesionales. Todos fueron incorporados como empleados
regulares y sus sueldos se incluyeron en la nmina. Zucamor, como muchas empresas de Argentina
en ese momento, pagaba una considerable porcin por servicios profesionales (20% de los sueldos).
Debido a que el seguro social y los beneficios de pensin eran a menudo ms del 100% del sueldo
bsico, el pago por servicios profesionales ahorraba a la empresa una significativa cantidad de costos
de mano de obra. Pero para administrar los pagos, la empresa tena tambin que generar una
cantidad equivalente de ingresos no registrables en sus libros.
Al final de cuentas, esto tena como resultado menores utilidades declaradas y pagos de
impuestos. Herrero puso fin a esta prctica porque pens que era moralmente incorrecto evadir
cargas sociales, particularmente cuando el Gobierno, consciente de esta generalizada actitud en la
economa, haba ofrecido un programa de regularizacin (Blanqueo Laboral) que permiti a las
empresas enmendar sus prcticas.
Herrero saba que todo esto aumentara los costos de produccin en cerca de $1 milln al ao, por
lo que puso en prctica un programa para aumentar la calidad, la productividad y la utilizacin de la
planta. Se proporcionaron a los gerentes y trabajadores bonificaciones e incentivos vinculados con el
aumento de productividad. La bonificacin de los gerentes, SBG (Sistema de Bonificacin Gerencial),
era un incentivo grupal trimestral basado en el logro de objetivos y la bonificacin de los
trabajadores, PCP (Programa de Calidad Productiva), se basaba en parmetros cualitativos y
cuantitativos de productividad y se pagaba cada mes, con base en un promedio mvil bimestral.
Para abril de 1993, estos programas se haban implementado plenamente y la productividad de
Zucamor estaba empezando a recuperarse.
Pese a los aumentos de produccin, Herrero y los accionistas estaban convencidos de que la nica
manera de sobrevivir y crecer en el entorno de mercado recin liberalizado sera convertirse en
fabricantes de clase mundial y eso implicara tratar de asociarse con empresas globales. Herrero
record:
Una vez que tuve la aprobacin de los propietarios, simplemente tom el telfono y marqu
el nmero del operador de asistencia telefnica de New Jersey pidiendo el nmero de Union
Camp. Por qu Union Camp? Por qu no International Paper o Inland o Stone? Solo por los
rumores de que Union Camp estaba buscando activamente un socio en Argentina. Pues bien,
hice el contacto con su vicepresidente de operaciones internacionales y as fue como conoc a
Norm Nelson.
Pero Union Camp ya haba firmado una carta de intencin con otra empresa local, por lo que
Zucamor busc un candidato alternativo y firm una carta de intencin similar con una empresa
sudafricana de papel. Herrero record los primeros tiempos de la sociedad.
Norm y yo realmente nos habamos entendido muy bien y yo armonic bastante con el
Presidente y CEO de Union Camp, Craig McClelland. Ambos estudiamos en Harvard
Business School y tenamos recuerdos que compartir. Pero Union Camp tena otro
compromiso. Afortunadamente para nosotros en Zucamor, el acuerdo de Union Camp con la
otra empresa empez a erosionarse durante la fase de estudio de antecedentes (due diligence).
Cuando Norm Nelson me llam para decir que queran hablar con nosotros, nosotros, a la vez,
estbamos muy avanzados evaluando el inters de otro socio potencial. Al final, todo sali
bien porque la empresa matriz de la compaa sudafricana no estaba tan interesada en nuestra
idea.
Marcelo Campo y yo visitamos tres empresas estadounidenses de papel: Union Camp y

otras dos que se mostraron interesadas, e hicimos cinco preguntas a cada una de ellas:
Cul era su expectativa respecto al control accionario y a la administracin de su inversin?
Cul era la cifra aproximada para invertir que ellos tenan en mente?
Era un obstculo el hecho de que Zucamor poseyera su propia planta de papel reciclado?
Cul era su estrategia? Era de bajo costo o de valor agregado?
Estaban ellos pensando en hacer la inversin en especie o sera una transaccin en efectivo?
Se hizo claro que Union Camp era el socio correcto. Empezamos a intercambiar informacin
a mediados de diciembre de 1993, firmamos una carta de intencin el 15 de marzo de 1994 y
cerramos el trato el 22 de agosto de 1994. Fue algo muy rpido.
Union Camp era una empresa lder en la manufactura de papel, empaques, qumicos y productos
de madera. Con ventas anuales de casi $3.000 millones en 1993 y con aproximadamente 19.000
empleados, se encontraba entre las primeras 200 empresas industriales de Estados Unidos. (Vase en
el Anexo 3 informacin de ingresos y el balance general de la empresa.) En 1993, sus cuatro plantas
de papel y de cartn produjeron un total de 1,92 millones de toneladas de productos de papel de los
cuales sus 29 plantas convertidoras utilizaron un milln de toneladas para hacer cajas de cartn
corrugado y envases de cartulina. Adems, la empresa tambin produjo 265.000 toneladas de papel
kraft para conversin en nueve plantas de empaques flexibles. En 1993, la capacidad de fabricacin
de papel en Estados Unidos era de aproximadamente 90 millones de toneladas de las que se usaban
cerca de 15 millones de toneladas para hacer papel onda y papel kraft, el tipo de papel utilizado para
la fabricacin de cajas corrugadas. El mercado de cajas era de aproximadamente 30.000 millones de
metros cuadrados. La inversin de $23 millones, hecha por la empresa en Zucamor, se divida en
dos: una pequea parte qued en manos de los propietarios pero la mayora se integr en Zucamor
como capital nuevo para efectuar mejoras de manufactura y pagar deuda local de alto costo.
Union Camp haba sido un exportador lder de papel kraft a los mercados de todo el mundo y, a
mediados de los 80, haba emprendido una estrategia para expandir sus inversiones de manufactura
de cajas corrugadas en mercados mundiales selectos. La estrategia para aumentar las operaciones de
empaque en mercados internacionales era consistente con la estrategia global de Union Camp, basada
en la creencia de que su flujo de caja deba concentrarse primero en generar rendimientos ms altos
seguidos por inversin para crecimiento, sin necesariamente servir como un punto de venta de papel
kraft de las plantas de la empresa. El consumo estadounidense de papel para corrugar era de 96 kgs.
per cpita comparado con el consumo argentino de 12 kgs. per cpita. Adems, debido a que la
capacidad estadounidense de fabricacin de papel y cajas usualmente superaba la demanda, la
industria estaba sujeta a ciclos de cambios de precios y sus correspondientes fluctuaciones en la
rentabilidad.
Segn el vicepresidente de divisin Norm Nelson:
Habamos estado durante mucho tiempo en Europa, ms de 25 aos en Espaa, pero no

habamos entrado en Latinoamrica y Asia donde existan atractivas oportunidades para el
crecimiento. En Latinoamrica, Chile se estabiliz primero y reform su economa, de modo
que entramos all. Brasil estaba saturado con muchos participantes locales fuertes, por lo que
buscamos a Argentina. Fue un proceso sistemtico de entrada al mercado.
En su reporte como presidente del consejo (Informe Anual de Union Camp de 1994), Craig
McClelland explic la estrategia de globalizacin de la empresa:
Un elemento estratgico clave es basarnos en nuestra presencia internacional, especialmente

en Latinoamrica y en el anillo del Pacfico.
Hemos sido uno de los principales exportadores de papel kraft por 40 aos. Tambin
tenemos larga experiencia en manejar plantas de fabricacin de envases en el extranjero, con
seis instalaciones en Irlanda, Espaa, Chile, las Islas Canarias y Puerto Rico, ms la reciente
inversin de capital en una fbrica argentina de cajas corrugadas y papel para empaques.
Pensamos expandir las exportaciones de papel kraft y agregar ms plantas para producir
cartn corrugado fuera de Estados Unidos, a fin de fortalecer este creciente y rentable
segmento de nuestra divisin de empaque.
En el Lejano Oriente estamos estableciendo una oficina de desarrollo de negocios en Hong

Kong para ayudarnos a penetrar ms en los mercados de Asia. Nuestro objetivo es expandir
nuestro enclave mediante mayor presencia de mercado en papel reprogrfico de alto precio y
de empaque, satisfaciendo las necesidades de expansin, cada vez mayores, de esos mercados
de alto crecimiento.
Zucamor: capacidad y desempeo

Zucamor era una fabricante de cajas corrugadas que estaba integrada verticalmente. Haca su
propio papel de materia prima reciclada (papel de desecho) y luego converta el papel en planchas
corrugadas, intercalando una capa intermedia ondulada llamada onda entre las capas externas
llamada liners. Esta operacin la haca una mquina corrugadora. Finalmente, las planchas
corrugadas se convertan en cajas. Dependiendo de las necesidades especficas de los clientes (por
ejemplo, dnde poner las hendiduras para manipular la caja) se usaban los troqueles apropiados en
las mquinas cortadoras para hacer los tipos de caja segn la necesidad del cliente. Del mismo modo,
dependiendo de las demandas de impresin de cada cliente, se utilizaban clichs adecuados para la
impresin final (vase en el Anexo 4 un flujograma del proceso).
Los dos aspectos distintivos de la operacin, fabricacin de papel y de cajas, se caracterizaban por
economas de escala muy diferentes. La produccin de papel se meda normalmente por peso, en
este caso toneladas mtricas, y la produccin de cajas por rea, en metros cuadrados. Una planta de
fabricacin de papel requera mucho capital, mientras que la fabricacin de cajas requera mucha
mano de obra. Establecer una fbrica de papel de 300.000 toneladas mtricas por ao costaba
aproximadamente $500 millones, en comparacin con una inversin de $25 millones para una planta
de cajas de 60 millones de metros cuadrados al ao. Las plantas con tamaos por debajo de este
umbral eran cada vez ms antieconmicas2. Una regla emprica aproximada equiparaba una tonelada
mtrica (es decir, 2.200 libras) con 2.000 metros cuadrados de cajas corrugadas. Desde luego, en
ltima instancia la conversin se basaba en la calidad de onda y de liner utilizados para la fabricacin
de la caja.
Zucamor tena una planta integrada de fabricacin de papel y cajas en Ranelagh, a solo 32
kilmetros al sur de Buenos Aires. Tambin tena otras dos plantas de fabricacin de cajas, una en
Cuyo, cerca de la frontera chilena, en el corazn de la zona vitivincola argentina, y la otra en
Hurlingham, 32 kilmetros al oeste de Buenos Aires (vanse en el Anexo 5 los volmenes de
despacho de papel y de cajas de Zucamor). Combinando las tres fbricas, la capacidad de fabricacin
de cajas de Zucamor era de aproximadamente 120 millones de metros cuadrados. La fbrica de papel
de Ranelagh tena la particularidad de utilizar un 100% de fibra reciclada como materia prima. En el
ambiente altamente inflacionario y de escasez anterior a 1989, la estrategia de poseer una fbrica de
papel que funcionara con material reciclado era muy til para mantener los precios de onda y liner a
un nivel ms bajo y predecible. Sin embargo, luego de la liberalizacin econmica de Argentina en
1990, muchas plantas locales de cajas pudieron importar de Brasil, donde abundaba el papel kraft,
liner hecho de fibra virgen, as como de Estados Unidos, por aproximadamente el mismo precio (o
incluso menos) que el liner reciclado de Zucamor. Comparado con el papel reciclado, el papel virgen
tena una fibra ms larga y por lo tanto mayor resistencia que un liner de medida equivalente.
En 1995, Argentina consumi aproximadamente 421.275 toneladas mtricas de onda y liner, de las
que Zucamor proporcion 60.000 toneladas mtricas para lograr un 15% de participacin de mercado
en el pas. Entre los productores locales de papel la participacin de Zucamor fue an ms alta
porque cerca de 100.000 toneladas del consumo eran de fuentes extranjeras. La mayora de la
produccin de papel de Zucamor (unas 50.000 toneladas mtricas) fue consumida por sus propias
plantas de fabricacin de cajas. Zucamor vendi alrededor de 10.000 toneladas a otros fabricantes de
cajas. Tambin compr aproximadamente 10.000 toneladas de liner kraft para hacer cajas de
calidades especiales, sobre todo a Papel Misionero, una planta de fabricacin de papel propiedad del
gobierno. De las seis empresas de papel de Argentina, solo Papel Misionero produca papel kraft de
de fibra virgen). Las otras cinco, como Zucamor, producan cartn de test liner (es decir, liner de fibra
reciclada).
Herrero explic como fue la transicin a una mayor productividad:
Abordamos nuestra tarea operativa en forma sistemtica y despiadada, con el doble

objetivo de incrementar simultneamente la produccin y la calidad. Esto llev a una serie de
iniciativas que se ejecutaron con el apoyo clave de los recursos de Union Camp. Para junio de
1995, nuestras tres plantas de cajas estaban certificadas por ISO 9001. En los siguientes dos
aos se obtuvieron logros en otras reas de operaciones. Los reclamos por calidad de producto
y servicio se redujeron de casi un 10% de los envos a un 1%. Acortamos el tiempo de cambio
de pedidos de maquinaria en ms de la mitad, de 25 minutos a 10 minutos, mientras
2 1tonelada mtrica =1.000 kilos. Debido a la mezcla de productos de Zucamor, 0,58 kilos de pulpa producan 1 metro
cuadrado de cartn de cara.
reducamos el tiraje promedio de 10.000 metros cuadrados a 5.000 metros cuadrados. El

desempeo en trminos de entrega a tiempo aument de 70% a 90%. El ausentismo
disminuy, la productividad se increment y el costo de mano de obra por metro cuadrado
producido se redujo a la mitad.
Estos enormes aumentos de productividad llevaron a un aumento impresionante de participacin

de mercado e ingresos operativos (vase en los Anexos 6A y 6B informacin financiera de Zucamor).
Globalizacin al mximo
El mayor fabricante de cajas de cartn corrugado de Argentina era Cartocor, con
aproximadamente un 21% de participacin de mercado. Cartocor era de propiedad total de Arcor, un
productor local de alimentos empacados (tales como dulces, galletas saladas y conservas.) Cartocor
era el proveedor de gama ms amplia del mercado, atendiendo mercados del segmento industrial y el
agrcola. Zucamor, por otro lado, solo serva al segmento industrial, que constitua el 80% del
mercado. La empresa consideraba al segmento agrcola demasiado estacional y riesgoso para
participar en l. Zucamor era el segundo fabricante, con un 12% de participacin de mercado en
ventas de cajas (esto era menos del 15% de la participacin de ventas de papel, porque venda parte
del papel en el mercado abierto), seguido por Inland Argentina, Stone-Cartonex, FACCA y Asindus-
Smurfit, cada uno con una participacin de mercado del 3% al 7%. El 100% de Inland Argentina era
propiedad de Inland Container, una fbrica integrada de papel y cajas de Estados Unidos de $3,400
millones, que entr en 1994. El 51% de Stone-Cartonex perteneca a Stone-Container, otro gran
fabricante estadounidense de cajas, que entr en 1996 y el 80% de Asindus-Smurfit era propiedad de
Jefferson Smurfit, un fabricante global de papel y cajas de origen irlands de $3,600 millones, que
entr en 1996.
Los seis participantes principales atendan a cerca del 44% del mercado. El 56% restante era
abastecido por casi unos cien pequeos fabricantes de cajas, muchos de ellos con ventas de apenas
$1 milln. En Argentina, solo cuatro fabricantes de cajas estaban integrados (es decir, producan su
propio papel): Zucamor, Stone-Cartonex, Asindus Smurfit y, en mucho menor grado, Cartocor.
Marcelo Campo dijo: Dada la naturaleza competitiva del negocio de empaques en Norteamrica,
debimos haber previsto esta invasin extranjera, pero nos sorprendi mucho su rapidez e
intensidad. Como se muestra en el Anexo 7, los precios estadounidenses de papel y de recipientes
haban empezado a aumentar en 1994 y las firmas lderes tenan ahora el dinero en efectivo para
invertir en el extranjero. A diferencia de los anteriores perodos de auge, cuando la capacidad
nacional de expansin impulsaba una oferta excesiva por encima de la demanda en el ciclo de baja,
esta vez los fabricantes buscaron expansiones internacionales. Gustavo explic: Los mercados
protegidos como Argentina se volvieron atractivos debido al paraguas de precio que ofrecan. Pero a
diferencia de las anteriores expansiones de precio, la recuperacin estadounidense fue de corta
duracin y pronto gener an ms presin sobre las inversiones en el extranjero para que superaran
en desempeo a las operaciones nacionales.
Mientras la economa argentina se abra para registrar aumentos sostenidos del PNB, la
competencia entre los fabricantes de cajas era muy intensa, sobre todo por los clientes ms grandes y
orientados al crecimiento. Mientras tanto, en 1997, Cartocor haba abierto una moderna planta con
capacidad para producir 100 millones de metros cuadrados de empaques corrugados cerca de Buenos
Aires, creando capacidad corrugada adicional en una industria que ya tena exceso de capacidad. Los
gerentes de Zucamor consideraban a Cartocor como el competidor ms formidable. En primer lugar,
porque solo estaba integrado parcialmente y poda comprar papel en el mercado abierto para
transformarlo en cajas. (Abundaba el papel de buena calidad y bajo precio de Brasil.) Adems, las
lneas de produccin de Cartocor se consideraban muy modernas y eficaces, con buen desarrollo de
producto y capacidad de diseo. La empresa operaba con una estructura muy ligera de gastos
indirectos de ventas y mercadeo. Por ejemplo, cubra todo el mercado de Buenos Aires con tres
vendedores. Todo esto, combinado con el consumo cautivo en sus propias plantas de empaque de
alimentos, le daba a Cartocor un claro liderazgo de costos en el mercado argentino. En contraste,
corra el rumor de que Inland Argentina y Stone-Cartonex estaban enfrentando algunas dificultades.
Aunque su equipo y la calidad de las cajas que hacan se consideraban muy buenos, ambos
competidores recurran a una agresiva competencia de precios y solo proporcionaban niveles
moderados de servicio.
Segn un ejecutivo de Zucamor:
Por alguna razn, dos de nuestros competidores multinacionales se concentraron en la

venta de cajas para productos agrcolas (frutas y verduras) y en bandejas Tetrapak para la
industria del vino, que son dos de los segmentos ms competitivos de nuestro negocio. Los
dos son bastante estndar, de modo que se pueden comercializar internacionalmente. El poco
negocio que capturaron en el mercado regular de consumo comn fue oportunista; de largas
corridas de produccin y bajos mrgenes, con el precio como el principal factor de compra.
Despus de Cartocor, los gerentes de Zucamor pensaban que Smurfit podra resultar el
competidor ms temible. Uno de ellos explic:
Jefferson Smurfit entr al mercado en 1997. Ellos adquirieron una pequea empresa
integrada local que haca papel y cajas. Aunque la planta estaba mal equipada, haba
capturado el negocio de un par de grandes clientes, gracias a los cuales subsista con utilidades
probablemente considerables, dados su bajos gastos generales. Smurfit ha estado reequipando
la empresa desde que la compraron y puede ser un contrincante temible. Eso depender de si
pueden desarrollar las destrezas de servicio que requieren los mercados ms sofisticados.
En comparacin con los participantes de primera lnea, los pequeos y medianos fabricantes de
cajas proporcionaban a sus clientes una respuesta rpida y corridas cortas de produccin. Pese a que
su equipo y su eficiencia no eran exactamente de primera clase, se las arreglaban para retener la
lealtad del cliente y, segn Herrero, no estn sujetos a los mismos principios de contabilidad y
estndares de negocios a los que estn acostumbrados los participantes nacionales ms grandes.
Clientes
Desde el punto de vista de Zucamor, el mercado poda dividirse generalmente en tres tipos de
clientes por su conducta de compra. Los clientes de las categoras 1 y 2, que eran los ms grandes,
representaban aproximadamente el 47% del volumen del mercado y los clientes pequeos
representaban el resto. Los grandes proveedores como Zucamor satisfacan el 44% de las necesidades
del mercado.
Entre los grandes clientes, algunos eran muy profesionales en sus prcticas de compra y ponan
mucho nfasis en la calidad, a menudo dando especificaciones para el diseo de sus cajas. En esta
categora entraba una serie de empresas multinacionales como P&G y Unilever y fabricantes
nacionales como Molinos. Ellos esperaban altos niveles de servicio y no toleraban excesos ni
faltantes. La divisin de ventas de Zucamor los llamaba clientes de categora 1. Otros clientes de
medianos a grandes, con requisitos similares pero con una intensidad levemente ms baja, eran
clasificados como clientes de categora 2. Muchos de estos clientes, junto con casi todos los clientes de
categora 1, abastecan a la agresiva industria detallista de Argentina, caracterizada por gigantes
globales tales como Carrefour y Walmart. Finalmente, los clientes ms pequeos que eran un poco
menos profesionales en sus patrones de compra se clasificaban como clientes de categora 3. Estos
eran conocidos por comprar con base en relaciones.
La tabla A proporciona una estimacin de cmo se distribua el volumen de ventas de cada

categora entre los fabricantes grandes, medianos y pequeos de cajas.
Tabla A Proveedores de cajas corrugadas
Proveedores medianos
Proveedores grandes y pequeos Total
Categora 1 14% 4% 18%

Categora 2 22% 7% 29%
Categora 3 8% 45% 53%
Total 44% 56% 100%
Del volumen de ventas de Zucamor, el 41% era a clientes de categora 1, el 32% a clientes de
categora 2 y el 27% a clientes de categora 3.
La lista del clientes de Zucamor tena aproximadamente 484 cuentas, de las cuales los cinco
principales (con compras anuales superiores a los $3 millones ) representaban el 25% de las ventas,
los primeros 16 (con compras que superaban $1 milln) representaban el 50% de las ventas y los
primeros 51 (con compras que excedan los $500.000 ) representaban el 75% de las ventas. Una
encuesta interna sobre las preferencias de compra de los clientes revel que cerca de la mitad de los
clientes de Zucamor compraba por calidad y servicio, otro 40% inclua el precio como uno de los
factores de compra y solo cerca de un 10% compraba slo por precio.
El Anexo 8 proporciona un anlisis de los principales 51 clientes de la empresa y sus

caractersticas de compra y volumen.
Aumento del valor

La alta gerencia de la empresa, junto con los lderes de Union Camp, se dedic a un gran
programa de reduccin del tiempo de ciclo (RTC) en la fbrica y, nuevamente con el apoyo de Union
Camp, adopt principios similares para redisear la cadena de valor del cliente. Segn el Director
Comercial Osvaldo Zucchini:
Con la ayuda tcnica de Union Camp estbamos reduciendo al mximo todos estos costos
en la planta, as que intentamos extender esas ideas tambin a los clientes. Despus de dos
das de un intenso torbellino de ideas llegamos al Paquete Zucamor. El Paquete identific
nuestras fuentes de ventaja diferenciable en tres dimensiones: cuantitativa, cualitativa y
general (vase la Tabla B que sigue.)
Tabla B Desarrollo de la propuesta de valor
Factores cuantitativos Factores cualitativos Factores generales
Reabastecimiento Integracin vertical Trabajo en equipo

Entrega a tiempo Capacitacin en empaque Exposicin a ISO
Reduccin de espacio Experiencia en reducir tiempo de ciclo
Reduccin (eliminacin?) desechos Conocimiento del cdigo
comercial uniforme
Reduccin de costos administrativos Red global
Menos reclamos/menos tiempo muerto Anlisis de valor
Respuesta ms rpida / mejor Ambiente
Prcticas
Certificacin de calidad Programa de satisfaccin del cliente
Destrezas de logstica
Capacidad de diseo
Empezamos por anotar los diversos elementos que sentamos que implicaban valor para
nuestros clientes (el qu). Luego los clasificamos en dos categoras: los que se convertan en
reducciones especficas de costo y los que implicaban intenciones de buena voluntad de
nuestra parte. Dentro de los que implicaban reducciones de costo (o adiciones de valor),
identificamos factores cuantitativos y cualitativos. Finalmente, cubrimos toda la lista y
decidimos dejar fuera de nuestra propuesta inmediata de valor ciertos elementos en los que
considerbamos que no estbamos lo suficientemente equipados para dar valor a nuestros
clientes. Se acord que debamos interpretar la lista de los ingredientes, pero que la receta
deba ajustarse a cada cuenta, dependiendo de sus necesidades y de su percepcin de valor.
La reunin de dos das tambin consider el asunto de a cules cuentas se les aplicara el paquete
Zucamor. Segn Herrero:
Empezamos por identificar a los que ya haban expresado inters en el concepto. Luego
evaluamos su alineamiento con nuestros objetivos estratgicos, su receptividad a permitirnos
explorar la cadena de valor y la incidencia de los costos de empaque en su costo global de
producto.
El equipo hizo una lista de criterios para impulsar la seleccin de cuentas para el paquete
de valor:
1. Cuentas estratgicas a largo plazo:
a. Potencial de crecimiento de la empresa y el segmento de negocios en el que participa
b. Su liderazgo de segmento y su desempeo financiero
c. Nuestro margen de contribucin
d. Riesgo de crdito
e. Profesionalismo en su administracin
f. Presencia competitiva en su suministro
10
2. Receptividad a nuestra propuesta de valor
3. Incidencia del costo del empaque en el producto final
Al escoger a qu cuentas aplicar el paquete, Herrero puso de relieve la necesidad de contar con
el compromiso de los altos ejecutivos de las empresas clientes y la garanta de que el cliente no
cambiara de proveedor una vez concluido el trabajo de desarrollo. l record:
El caso de un fabricante canadiense de alimentos fue horrible. Trabajamos en toda su lnea

de empaque y detectamos muchas formas interesantes de redisear su caja para generar
aumentos de productividad para ellos. Al final, cuando todo el trabajo estuvo listo, ellos
simplemente dieron marcha atrs e hicieron el pedido de cajas a uno de nuestros competidores
que estaba dispuesto a vender a un menor precio.
Desde entonces, Zucamor haba sido considerablemente ms cuidadosa en sus esfuerzos por crear
relaciones con cuentas estratgicas. Por ejemplo, en Avon, un estudio de su lnea de empaque revel
significativas oportunidades para aumentar la productividad, as como posibilidades de incrementar
la integridad de la caja. Siguiendo las recomendaciones de Zucamor, Avon accedi a invertir medio
milln de dlares para renovar la lnea de recoleccin y Zucamor provey el personal y administr
sus operaciones. Zucamor contrat y pag un supervisor de tiempo completo y cuatro operarios (dos
por turno) para trabajar en la etapa de empaque final de Avon.
De acuerdo con el equipo de compras de Avon (formado por el gerente de compras y el gerente de
ingeniera, quienes tenan una antigedad de ms de 10 aos):
Esta es una verdadera sociedad. Ya no pedimos cajas. Una vez que se han establecido los
parmetros de tamao y precio, el supervisor de Zucamor en nuestra planta consigue la
cantidad necesaria de cajas, o las almacena aqu, o hace lo que sea necesario para que la lnea
funcione sin problemas. Nosotros simplemente pagamos por la cantidad de cajas utilizadas.
No pagamos por ningn defecto, inventario o transporte.
Nstor Nisnik, gerente de desarrollo de producto de Zucamor, coment sobre la evolucin de esta
sociedad:
Avon nos habl de persistentes problemas de hurto de cosmticos bastante caros mientras estos
eran transferidos a su fuerza de ventas. Echamos una mirada al diseo de sus cajas y a su lnea de
empaque y pudimos proponer recomendaciones que quiz les ahorraran $300.000 dlares en costos
de empaque y mano de obra al ao. Este es un ahorro considerable para la produccin de Avon de
casi $300 millones en Argentina. A cambio, se nos recompens con un contrato de proveedor
exclusivo. Vencimos a Cartocor, que era el segundo proveedor de Avon. Desde luego, Cartocor no
puede ofrecer nuestro nivel de ingeniera de valor.
Diego Todeschini, gerente de mercadeo, hizo esta advertencia:
Zucamor apenas ha lanzado su concepto de anlisis de valor. El xito inicial es variado.

Por cada cuenta exitosa como Avon tenemos cuentas correspondientes como Nabisco que son
difciles de persuadir. Debemos entender por qu. A veces ni siquiera tenemos que llegar a
demostrar los aumentos de productividad en la planta. En YPF (la recin privatizada empresa
petrolera de Argentina) pudimos conseguir un contrato de proveedor exclusivo para sus
envos de aceite de motor [en cajas] a los detallistas porque ellos confan en nuestros sistemas
de logstica y entrega a tiempo. Pero debemos lograr que ms clientes respalden nuestro
concepto de valor. Tenemos la mayor fuerza de ventas de la industria y sus miembros son los
11
ms experimentados y los que guardan mejores relaciones con sus clientes. Debemos sacar
provecho de esta fortaleza particular.
Adems, debemos revisar totalmente nuestra estructura de costos. Pese a nuestro progreso,
seguimos teniendo gastos indirectos ms altos que todos nuestros competidores. An cuando
escojamos no ser productores de bajo costo, no podemos darnos el lujo de funcionar con costos
ms elevados. Los precios pueden seguir cayendo y nuestro punto de equilibrio est
demasiado alto.
La organizacin de mercadeo y ventas de Zucamor tena 10 vendedores, de los cuales siete eran
empleados directos de la empresa y tres eran agentes que vendan exclusivamente la lnea Zucamor.
A los agentes se les pagaba por comisin directa. Debido a la concentracin de clientes, cerca del 60%-
70% de los vendedores estaban localizados en la provincia de Buenos Aires. Ellos haban estado en la
organizacin un promedio de siete aos y se consideraba que eran conocedores y que tenan tenido
buenas relaciones con sus clientes. Cada vendedor visitaba en promedio unos 50 clientes. Tres
representantes de servicio al cliente atendan las quejas de los clientes y daban seguimiento al estado
de los pedidos. El desarrollo del producto y la funcin de aseguramiento de calidad, a cargo de otros
tres empleados de apoyo, usualmente manejaba las solicitudes especficas de diseo y ajuste a las
necesidades de los clientes.
Pero mientras el equipo de mercadeo de Zucamor intentaba perfeccionar su Concepto de

Ingeniera de Valor, el anlisis interno revel una fuerte correlacin entre precio y volumen (vase el
Anexo 9). Algunos gerentes de Zucamor se preguntaban si podran obtener mejores resultados
simplemente tratando de ganar participacin de mercado al mantener los precios y los costos en
niveles ms bajos. Esto podra implicar racionalizacin de la lnea de productos y un anlisis interno
revel que la mayora de las ventas y contribuciones provenan de solo 13 calidades (vase la Tabla C
a continuacin).
Tabla C Contribucin y volumen de las 13 calidades principales
Calidades del Contribucin en $ Volumen (metros

papel usado en (porcentaje del cuadrados)
cajas total) (porcentaje del total)
1 Z-6 13% 30%

2 Z-4 12% 24%
3 B-5 12% 21%
4 Z-5 6% 6%
5 Z-8 7% 5%
6 Z-7 7% 3%
7 Z-6/6 6% 2%
8 Z-4/6 5% 1%
9 B-4 5% 1%
10 E-8 6% 1%
11 B-5/6 6% 1%
12 B-4/6 3% 1%
13 Z-7/6 3% <1%
Los Anexos 10A y 10B proporcionan ms detalles sobre la contribucin marginal de la cartera de
productos de Zucamor. En general, la idea existente en la empresa era que no se lograra mucha
ganancia al jugar con la mezcla de produccin y las calidades de los productos, especialmente cuando
importantes directrices estratgicas seguan sin resolverse.
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Acciones
Gustavo Herrero ponder sus opciones: aumento de valor contra aumento de volumen (mediante
precios competitivos). A veces se senta convencido que las dos cosas estaban interrelacionadas y
entrelazadas y que la nica forma de mantener una ventaja competitiva en el mercado era tratar de
lograr ambas. En otros momentos, las dos opciones parecan incompatibles. A fin de cuentas, lo
nico que importaba era restaurar el desempeo histrico de las utilidades de Zucamor. Como
productor integrado de cajas corrugadas, podran los requisitos de produccin de planta y las
eficiencias esperadas ser un factor dominante? Seran compatibles los esfuerzos de aumento de valor
y de reduccin de costos?
13
Anexo 1 Breve historia de Argentina
Con una poblacin estimada en 34 millones de personas en 1994 y un ingreso per cpita de $8.159
(PIB: $280.000 millones), Argentina se consideraba como un pas de ingreso medio-alto. Cerca del
87% de los argentinos viva en reas urbanas y ms de 12 millones vivan en el rea metropolitana de
Buenos Aires.
Argentina desarroll una economa basada en el intercambio de commodities agrcolas por capital
extranjero y bienes manufacturados. A principios de siglo, su economa era manejada sobre todo por
la aristocracia terrateniente y los intereses comerciales de los porteos (la poblacin de Buenos Aires).
Sin embargo, esta economa basada en commodities estaba a merced de los voltiles precios del
mercado internacional y dependa de las naciones qu compraban los productos agrcolas de bajo
precio de Argentina y a cambio le vendan a Argentina costosos productos con valor agregado.
En 1946, luego de 15 aos de gobiernos influenciados o dirigidos directamente por militares, se

realizaron elecciones libres que tuvieron como resultado la eleccin de Juan Domingo Pern como
presidente. Con Pern, los trabajadores asumieron un significativo papel en la sociedad, muchas
industrias fueron nacionalizadas y se restringi la inversin extranjera y la participacin de
extranjeros en la economa, en un esfuerzo por permitirle a Argentina desarrollar una industria
autosuficiente. Sin embargo, el desarrollo fue ineficiente y los bienes de Argentina se perdieron
competitividad en los mercados mundiales. El pas incurri en una enorme deuda para sostener sus
diversos proyectos.
Para 1955, las deterioradas condiciones econmicas produjeron una reaccin negativa entre la
clase media, los estudiantes y algunos miembros del clero, las empresas y las fuerzas armadas y
Pern huy del pas tras un golpe militar. Si Pern se equivoc al ceder demasiado a las demandas de
los trabajadores, las fuerzas armadas empujaron demasiado el pndulo en la direccin opuesta,
ofendiendo no slo a los izquierdistas sino tambin a los estudiantes, los empresarios y la numerosa
clase media de Argentina. Una mayor represin militar desat un descontento pblico ms intenso y
origin movimientos opositores de guerrilla armada a finales de los 60. No fue sino hasta 17 aos
despus que la democracia regres a Argentina. Pern volvi del destierro y fue reelecto en 1973,
pero falleci antes de lo concluir su mandato. Su esposa, la vicepresidenta Isabel de Pern, fue
expulsada por las fuerzas armadas en 1976. Finalmente, los demcratacristianos, encabezados por
Ral Alfonsn, ganaron las elecciones en 1983 y luego, en 1989, los peronistas retornaron al poder con
Carlos Menem al mando.
a
Gran parte de esta seccin se ha tomado de Argentina Business: The Portable Encyclopedia For Doing
Business with Argentina (San Rafael, Calif.: World Trade Press, 1996.)
14
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Anexo 2 Organigrama de Zucamor
DIRECTOR GENERAL
MANAGING DIRECTOR:
GUSTAVO
GUSTAVOHERRERO
HERRERO
Director
Businessde Director de Compras Director
Commercial Director
Finance &
Purchasing Director: Director Tcnico
Technical Director:
Desarrollo de
Development Comercial
Director: Administrativo y Financiero
Administrative Director:
Negocios
Director: Hugo
HugoAnitori
Anitori Alberto
AlbertoMorra
Morra
Nestor
NestorZucchini
Zucchini Osvaldo
OsvaldoZucchini
Zucchini Marcelo
MarceloCampo
Campo
Gerente de Gerente de
Gerente Gerente de Gerente Gerente Product
Planning and
Planeamiento HR Engineering Boxde Marketing Desarrollo deProducto
de RR.HH. Ingeniera Manufactura de Development and
Production de
y Control Control Manager: Manager: Manufacturing Manager: Aseguramiento
yQuality
de Cajas Mercadeo Assurance
Produccin
Manager: Manager: Calidad
de laManager:
Luis
LuisOlmo
Olmo Marino
MarinoPisati
Pisati Pablo
PabloEspinosa
Espinosa Rodolfo
RodolfoGarcia
Garcia Diego
DiegoTodeschini
Todeschini Nestor
NestorNisnik
Nisnik
Gerente
Financede&
Administracin y Finanzas
Administration Manager:
Mike
MikeBigatti
Bigatti
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Anexo 3 Union Camp: Informacin financiera
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Ventas netas $2.361.684 $2.660.918 $2.761.337 $2.839.704 $2.967.138 $3.064.358 $3.120.421 $3.395.825 $4.211.709 $4.013.197
Ingreso de operaciones 398.053 504.630 500.684 388.217 285.420 192.278 230.926 284.286 841.389 252.539
Ingreso neto 207.483 295.146 299.400 229.591 124.790 76.233 50.043 113.510 451.073 85.308
Capital de trabajo 458,065 443.244 354.233 216.756 145.074 124.002 1.346 67.209 413.704 354.241
Activos totales 2.919.115 3.094.414 3.413.862 4.403.354 4.697.714 4.745.197 4.685.033 4.776.578 4.838.343 5.096.307
Deuda a largo plazo 632.706 627.928 690.149 1.221.597 1.348.157 1.289.706 1.244.907 1.252.249 1.151.536 1.252.475
Capital accionario 1.452.017 1.559.327 1.754.524 1.910.643 1.936.256 1.881.878 1.815.848 1.836.321 2.121.692 2.093.594
Fuente: Balance anual.
Nota: 1996 incluye un cargo especial de $46,9 millones relacionado con costos de reestructuracin y rebaja de activos en libros.
Anexo 4 Proceso de fabricacin de papel y cajas: diagrama de flujo
MADERA REDONDA FABRICACIN

DE CARTN
TRATAMIENTO DE LA
FIBRA (BATIDO, PREPARACIN DE MATERIA
REFINADO, LIMPIEZA) PRIMA (PULPADO,
LIMPIEZA, REFINADO)
MQUINA PAPELERA
(MQUINA FOURDRINIER,
APLANCHADO, SECADO
CALANDRIADO)
PRODUCCIN DE
HOJAS CORRUGADAS
GOMA
CORRUGADORA
(PAPEL ONDULADO Y
PAPELES CARA ADHERIDOS)
FABRICACIN Y ACABADO
DE CAJAS
ADITIVOS Y
HOJAS CORRUGADAS RECUBRIMIENTOS
TINTAS IMPRESORA, HENDEDORA,

DOBLADORA, ENGOMADORA,
COSEDORA, TROQUELADORA,
PLANCHAS IMPRESORAS ENVOLVEDORA, ACOMODADORA
EN TARIMAS
TROQUELES
ETIQUETAS
RECUBRIMIENTO
EXTENSIBLE
TARIMAS
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Anexo 5A .
Produccin de papel de Zucamor, 1980-1995 (en toneladas mtricas)

Zucamor Paper Production, 1980-1995 (in metric tons)
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1995
1996
Aos
Years
Anexo 5B
Volumen Zucamor
de envos Box
de cajas de Zucamor,
Shipment 1980-1995
Volume, (en miles
1980-1995 desq.
(in 000 metros cuadrados)
meters)
100,000
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
0
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1995
Aos
Years
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Anexo 6A Zucamor: Historia financiera
Balance general (en dlares estadounidenses)
31/12/96 31/12/95 31/12/94 12/31/96 12/31/95 12/31/94
ACTIVOS PASIVOS
Circulantes Circulantes
Efectivo & bancos 2.147.936 2.098.939 2.663.778 Cuentas por pagar 4.742.504 6.226.974 7.044.897
Inversiones 311.320 3.012.345 139.138 Deuda financiera 4.807.054 1.216.718 2.118.104
Cuentas por cobrar 12.599.660 14.082.967 15.042.873 Nmina y cargas sociales 1.264.208 1.527.580 1.298.498
Otros crditos 6.844.294 6.269.534 5.539.314 Impuestos por pagar 1.015.355 3.823.751 2.094.668
Inventarios 10.151.113 11.869.930 9.289.767 Total de pasivos circulantes 11.829.122 12.795.025 12.556.169
Otros activos 2.176.560 2.231.880 0
No circulantes
Total de activos circulantes 34.230.886 39.563.598 32.674.872 Impuestos por pagar 734.214 700.953 3.809.035
No circulantes Otros pasivos 0 0 0
Inversiones 65.137 57.119 175.446 Deuda a largo plazo 6.006.775 1.494.158 1.571.946
Otros activos 0 0 2.867.033
Activos fijos 72.318.146 69.542.102 68.827.694 Total de pasivos no circulantes 6.740.989 2.195.111 5.380.982
Activos intangibles 516 516 516 Total de pasivos 18.570.111 14.990.137 17.937.151
Inters minoritario 111 103 86
Total de activos no 72,383,800 69,599,738 71,870,691 Capital accionario 88.044.463 94.173.097 86.608.324
circulantes
Total de activos 106,614,686 109,163,337 104,545,563 Total pasivos y capital accionario 106.614.686 109.163.337 104.545.563
12/31/96 12/31/95 12/31/94
Distribucin de dividendos 8.363.810 0 0
Anexo 6B Estado de ganancias y prdidas de Zucamor (en dlares estadounidenses)
1996 1995 1994 1993
Ventas netas 60,813,737 75,076,430 66,166,231 47,395,423

Costo de bienes vendidos (46,200,534) (52,750,752) (49,823,922) (37,692,034)
Ingreso bruto 14,613,202 22,325,677 16,342,309 9,703,388
Gastos de ventas (7,076,347) (6,696,067) (5,273,457) (3,593,517)
Gastos administrativos (4,224,026) (4,587,622) (4,487,455) (2,254,11)
Otros gastos (722,129) (987,308) (722,155) (1,491,634)
Total de ventas, generales y adm./otros (12,022,503) (12,270,997) (10,483,069) (7,339,364)
Utilidad operativa 2,590,698 10,054,679 5,859,239 2,364,024
Resultado de inversiones permanentes 0 0 0 0
Otros ingresos 787,513 931,408 893,807 1,298,552
Ingresos extraordinarios 88,278 1,569,553 11,611 59,811
Gastos financieros & aumentos de tenencias
(incluye resultados de exposicin a la
inflacin) (241,839) (1,256,418) (1,930,271) 1,240,929)
Ingreso de inters minoritario (11) (9) (3) 21
Utilidades antes de impuestos sobre la renta 3,224,640 11,299,214 4,834,383 2,481,479
Provisin para impuesto sobre la renta (989,463) (3,706,414) (1,177,241) 0
Ingreso neto 2,235,176 7,592,799 3,657,142 2,481,479
20
Anexo 7 Precio del papel liner contra precio de liner kraft en Estados Unidos (precios trimestrales
en dlares estadounidenses por tonelada mtrica)
$US/tonelada mtrica (2.200 libras.)
Fuente: Registros de Zucamor.
21
506-S22 -22-
Anexo 8 Anlisis de clientes por factores de compra (1996)
Participacin Participacin Otros

Metros porcentual de clientes grandes Pequeos
Segmento Categora cuadrados Calidad Servicio Precio del total (%) Cartocor Inland competidores competidores Importaciones
1. Aceites comestibles I 5.521.250 X X X 7,45 60% X X

2. Bebidas II 3.864.715 X X 4,64 80 X
3. Productos de limpieza I 2.675.677 X X 4,45 70 X
4. Bebidas I 3.272.197 X X 4,40 25 X X
5. Bebidas I 2.738.431 X X 3,35 75 X
6. Alimentos I 1.197.014 X X 3,03 100
7. Alimentos I 2.222.440 X X X 3,00 60 X X
8. Vidrio/cermica II 1.993.759 X 2,75 80 X X
9. Bebidas I 1.467.806 X X 2,63 70 X
10. Bebidas II 1.902.484 X X 2,14 80 X
11. Bebidas II 1.036.870 X 1,94 0 X X
12. Empaques para carne II 1.028.587 X X 1,91 60 X
13. Productos de limpieza I 1.207.456 X X 1,82 70 X
14. Tabaco I 1.181681 X X 1,64 80 X
15. Bebidas II 696690 X X X 1,28 60 X X X
16. Aceites comestibles II 774.531 X X 1,28 20 X
17. Empaques para carne II 654.831 X 1,26 70
18. Alimentos II 832.337 X X 1,21 50 X X X
19. Industria lctea II 792.620 X X 1,20 75 X
20. Alimentos I 725.519 X X 1,20 75 X X
21. Productos de limpieza I 862.741 X X 1,08 5 X X
22. Productos de limpieza I 757.381 X 1,06 20 X X
23. Bebidas II 657.363 X 0,94 25 X X X X
24. Empaques para carne II 641.177 X X 0,91 50 X X
25. Alimentos III 675.889 X X 0,90 20 X X X
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Anexo 8 (continuacin)
Participacin Participacin Otros

Metros porcentual de clientes grandes Pequeos
Segmento Categora cuadrados Calidad Servicio Precio del total (%) Cartocor Inland competidores competidores Importaciones
26. Bebidas II 665.948 X X 0,82 100

27. Industria lctea I 435.179 X X 0,80 10 X
28. Productos de limpieza I 430.579 X X 0,79 75 X X
29. Alimentos I 799.446 X 0,75 50 X X
30. Bebidas II 578.240 X X 0,73 100
31. Alimentos II 500.160 X X 0,73 50 X X
32. Alimentos II 384.069 X X X 0,72 80 X
33. Cosmticos II 492.447 X X 0,67 100
34. Bebidas II 440.029 X X 0,66 100
35. Hierro y acero III 332.434 X X 0,65 80 X
36. Alimentos I 500.963 X X 0,65 50 X X
37. Bebidas II 394.209 X X X 0,57 60 X
38. Alimentos II 345.823 X X 0,45 25 X
39. Bebidas III 341.275 X X X 0,43 90 X
40. Bebidas II 426.223 X X X 0,41 40 X X
41. Hierro y acero III 191.557 X X 0,39 100
42. Bebidas III 441.296 X X 0,39 100
43. Aceites comestibles III 287.095 4 X 0,37 50 X X
44. Qumicos/refinera I 182.736 X X X 0,33 100
45. Bebidas III 259.318 X 0,33 100
46. Bebidas III 209.414 X 0,31 50
47. Empaques para carne II 181.042 X 0,30 20 X
48. Alimentos III 207.327 X X 0,30 90 X
49. Alimentos I 189.104 X X 0,27 5 X X
50. Bebidas II 169.896 X X 0,24 60 X
51. Qumicos/refinera I 94.883 X X X 0,19 0 X
Total 19 23 9 49.115.348 38 36 28 71,10 20 13 3 27 4
Anexo 9 Zucamor: Precios y volmenes de cajas
24
Anexo 10A
Fuente: Documentos de Zucamor.
Anexo 10B
Fuente: Documentos de Zucamor
25

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506-S22

REV: APRIL 23, 2003

Zucamor S.A.: Competencia global en Argentina

Gustavo Herrero, el objeto de la broma, era el director general de Zucamor en Argentina.

En 1992, al momento de la transicin a la nueva gerencia, las ventas de la empresa eran de

Zucamor toma una nueva direccin

Marcelo Campo y yo visitamos tres empresas estadounidenses de papel: Union Camp y

Cul era su expectativa respecto al control accionario y a la administracin de su inversin?

Cul era su estrategia? Era de bajo costo o de valor agregado?

Segn el vicepresidente de divisin Norm Nelson:

Habamos estado durante mucho tiempo en Europa, ms de 25 aos en Espaa, pero no

Un elemento estratgico clave es basarnos en nuestra presencia internacional, especialmente

En el Lejano Oriente estamos estableciendo una oficina de desarrollo de negocios en Hong

Zucamor: capacidad y desempeo

Herrero explic como fue la transicin a una mayor productividad:

Abordamos nuestra tarea operativa en forma sistemtica y despiadada, con el doble

reducamos el tiraje promedio de 10.000 metros cuadrados a 5.000 metros cuadrados. El

Estos enormes aumentos de productividad llevaron a un aumento impresionante de participacin

Segn un ejecutivo de Zucamor:

Por alguna razn, dos de nuestros competidores multinacionales se concentraron en la

La tabla A proporciona una estimacin de cmo se distribua el volumen de ventas de cada

Tabla A Proveedores de cajas corrugadas

Categora 1 14% 4% 18%

El Anexo 8 proporciona un anlisis de los principales 51 clientes de la empresa y sus

Aumento del valor

Tabla B Desarrollo de la propuesta de valor

Factores cuantitativos Factores cualitativos Factores generales

Reabastecimiento Integracin vertical Trabajo en equipo

1. Cuentas estratgicas a largo plazo:

a. Potencial de crecimiento de la empresa y el segmento de negocios en el que participa

b. Su liderazgo de segmento y su desempeo financiero

c. Nuestro margen de contribucin

f. Presencia competitiva en su suministro

2. Receptividad a nuestra propuesta de valor

3. Incidencia del costo del empaque en el producto final

El caso de un fabricante canadiense de alimentos fue horrible. Trabajamos en toda su lnea

Diego Todeschini, gerente de mercadeo, hizo esta advertencia:

Zucamor apenas ha lanzado su concepto de anlisis de valor. El xito inicial es variado.

Pero mientras el equipo de mercadeo de Zucamor intentaba perfeccionar su Concepto de

Tabla C Contribucin y volumen de las 13 calidades principales

Calidades del Contribucin en $ Volumen (metros

1 Z-6 13% 30%

Anexo 1 Breve historia de Argentina

En 1946, luego de 15 aos de gobiernos influenciados o dirigidos directamente por militares, se

Anexo 2 Organigrama de Zucamor

Anexo 3 Union Camp: Informacin financiera

Fuente: Balance anual.

Anexo 4 Proceso de fabricacin de papel y cajas: diagrama de flujo

MADERA REDONDA FABRICACIN

TINTAS IMPRESORA, HENDEDORA,

Produccin de papel de Zucamor, 1980-1995 (en toneladas mtricas)

Anexo 6A Zucamor: Historia financiera

Balance general (en dlares estadounidenses)

31/12/96 31/12/95 31/12/94 12/31/96 12/31/95 12/31/94

Inters minoritario 111 103 86

12/31/96 12/31/95 12/31/94

Distribucin de dividendos 8.363.810 0 0

Anexo 6B Estado de ganancias y prdidas de Zucamor (en dlares estadounidenses)

1996 1995 1994 1993

Ventas netas 60,813,737 75,076,430 66,166,231 47,395,423

$US/tonelada mtrica (2.200 libras.)

Fuente: Registros de Zucamor.

Anexo 8 Anlisis de clientes por factores de compra (1996)