Casos relaciones publicas

Fernanda Michelle Guerrero Pulido

Lic. Cinthya Martinez Galicia

L.C.C.

24 de julio de 2023

Caso 1
IM-pacto es una de las principales agencias de comunicación y relacio-
nes públicas de Sevilla. Su nombre proviene de un juego de palabras
que, a partir de las iniciales de los apellidos de sus dos socios fundadores
(Ibáñez y Montoya), alude a la voluntad de conseguir repercusión para
sus acciones (impacto) y de potenciar un diálogo fructífero (pacto) entre
sus clientes y los públicos de éstos. Fue fundada en 1990, al calor de la
inminente Expo’92, y desde 2001 cuenta con una pequeña delegación en
Jerez de la Frontera, al servicio sobre todo de la industria vitivinícola lo-
cal.
Además de los dos socios fundadores, la plantilla de IM-pacto la inte-
gran 2 directores de o cina (1 de ellos en Jerez), 8 directores de cuentas
(2 en Jerez), 41 ejecutivos de cuentas (7 en Jerez), 3 trainees (1 en
Jerez), 1 director nanciero, 1 jefe de informática y sistemas y 7 perso-
nas que asumen labores administrativas (2 de ellas en Jerez). En total,
pues, cuenta con 65 personas (13 radicadas permanentemente en la dele-
gación de Jerez).
Coincidiendo con la jubilación de uno de sus socios fundadores (Ibáñez),
IM-pacto ha sido adquirida por una consultora multinacional de relacio-
nes publicas que ya tiene o cinas en Madrid y Barcelona, y que también
quiere estar presente en Andalucía. En principio, la integración no debe-
ría ser traumática dado que no se prevén despidos (a lo sumo, alguna
baja incentivada). Si se producirá, en cambio, una profunda reestructura-
ción:
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• La o cina de Jerez será clausurada y sus empleados se recolocarán

en la o cina de Sevilla.

• Montoya, el socio fundador que queda en activo, ha pactado seguir

al frente de la o cina durante medio año para facilitar el traspaso
de poderes al nuevo responsable. A Montoya le gustaría que el
nuevo responsable fuera su hijo, que lleva unos meses trabajando
con él en IM-pacto. Aunque no es especialmente brillante, va a in-
tentar «venderlo» bien a la dirección de la multinacional.

• Algunos directores de cuentas y ejecutivos de cuentas se integran

en equipos liderados desde las o cinas de Madrid y Barcelona para
implementar acciones sobre el terreno en la zona sur y para contri-
buir desde Sevilla a proyectos de ámbito nacional.

• En consecuencia, la clientela local que han constituido la base del

negocio de IM-pacto hasta ahora se irá ampliando progresivamente
con la incorporación de una nueva cartera de clientes (sobre todo,
multinacionales).
Tú trabajas como director de cuentas en IM-pacto y, a causa de tu
expertise en el campo de la comunicación interna, la multinacional
que ha adquirido la compañía

te encarga que lideres el proyecto de relaciones internas destinado a fa-

vorecer un proceso de integración óptimo. Dado que no estás familiari-
zado con la cultura corporativa de la empresa que os absorbe, inicias en
seguida la fase de investigación.
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actividades
1. Supongamos que la multinacional del sector que adquiere IM-pac-
to es Burson-Marsteller. Averigua cuál es la visión y la misión de
esta compañía y detecta en la formulación de su visión alguna refe-
rencia a la unicidad de su cultura corporativa.

Visión: "Ofrecer máximo rendimiento para nuestros clientes, nuestra

gente y nuestros accionistas como un negocio global y uniforme con una
única cultura. Nuestra plataforma estratégica comprende conocimiento,
ideas, perspicacia, investigación e innovación, lo cual nos conduce a un
pensamiento estratégico y trabajo de calidad para nuestros clientes.”

Misión: Crear valor superior ofreciendo lo mejor en un asesoramiento de

comunicación estratégica. “Para nuestros clientes locales, nacionales o
globales nuestra misión es crear valor superior, ofreciéndoles lo mejor
en asesoramiento de comunicaciones estratégicas e integradas y su efec-
tiva implementación. Los ayudaremos a alcanzar los resultados de nego-
cio que buscan. Para nosotros, nuestra gente y nuestra compañía, nuestra
misión es construir una rma de consultoría en comunicaciones cada vez
más grande, liderando la industria en pensamiento e innovación." – (esto
va referido hacia la unicidad de su cultura corporativa basada en la co-
municación de la evidencia que trabajan utilizando el método "Being
More Way”)
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2. Identi ca los valores de referencia de Burson-Marsteller y clasifí-

calos de acuerdo con el grado de di cultad que comportará su
adopción por parte de los empleados de IM-pacto. Obtén informa-
ción sobre el programa formativo conocido como Burson-Marste-
ller University y determina hasta qué punto pue- de contribuir a
expandir dichos valores entre todos los empleados de la rma.

Los Valores de referencia de Burson Marsteller son: Transparencia, Ho-

nestidad, Con dencialidad, Integridad y Excelencia.

Todos los empleados de Burson - Marsteller se comprometen a respetar

el Código de Valores, que deberán:

• Cumplir con todas las leyes aplicables

Cumplir con todos los códigos de la industria que hemos rmado inclu-
yendo la "Carta de Estocolmo" de la Organización Internacional de Con-
sultoría de Comunicaciones y el " Código de Ética " del Consejo de em-
presas de relaciones públicas.

• Cumplir con el Cуdigo de Conducta de Negocios de nuestra empresa

matriz, WPP

Imponer a nosotros mismos una norma de conducta ética que a menudo

excede las leyes y códigos aplicables.

Cada o cina de Burson-Marsteller hará lo siguiente:

Publicar el Propósito y los Valores y comunicarlas a los clientes, em-

pleados y otras partes interesadas.

Regularmente revisar los valores internamente con los empleados y

otros representantes.
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Disciplinar a los empleados para que no violen las leyes, códigos de la

industria, o nuestros valores.

3. Investiga si Burson-Marsteller exige a sus empleados el cumpli-

miento de un código ético especí co de la compañía o del grupo al
que pertenece (WPP). En caso a rmativo, consigue el contenido de
dicho código y analízalo para determinar si podrá ser aceptado sin
problemas por los empleados de IM-pacto.

Todas las medidas tomadas por cada empleado de Burson-Marsteller de-

berán cumplir con el Código de Conducta de Negocio de WPP. Donde
cada empleado deberá actuar con:

• ética profesional
• Honestidad
• Integridad
• Respeto de las leyes de cada país
• No discriminan personas por su: raza, religión, origen, color, gene-
ro, orientación sexual, identidad, edad o discapacidad.
• No toleran conductas de acoso sexual, discriminación ni ofensivas.
• No ofensas al publico
• Proteger información del cliente
Este código me parece que podrá ser aceptado por los em-
pleados de IM-pacto, pues lo que pide es una conducta ejemplar y
universal que la mayoría de las empresas siguen.
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4. Redacta la oportunidad de relaciones públicas internas que plantea

la adquisición de IM-pacto por parte de Burson-Marsteller.

Burson-Marsteller al adquirir u absorber la empresa IM-pacto tendrá

como oportunidad de adquirir un personal ya estructurado con comuni-
cación interna establecida y con un gran conocimiento en esta área. Algo
que es difícil de obtener mediante a contrataciones particulares. También
tendrá oportunidad de obtener nuevas posiciones geográ co-estratégicas,
las cuales representaban la posición de IM-pacto. Redacta la oportunidad
de relaciones públicas internas que plantea la adquisición de IM pacto
por parte de Burson Marsteller. De igual forma BM adquirirá la cartera
de clientes de la zona sur, que ya tenía la empresa IM-pacto, así como se
agregaran nuevos clientes multinacionales.
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Cuestiones
1. Para asegurar un óptimo proceso de integración, ¿bastará con diri-
gir las acciones plani cadas a los empleados de IM-pacto?

No bastará, pues, aunque los empleados de IM-pacto ya vienen con una

estructura y comunicación interna, será necesario capacitar a los em-
pleados con la misma misión, visión y acciones que la empresa Burson
Marsteller trabaja. Ya que son los empleados de dicha empresa los cuales
tendrán que adaptarse a la forma de trabajo y política de la empresa BM.

¿Consideras que existen otros públicos relevantes? Cuales son:

los clientes de IM impacto que se encuentran en Jerez, pues aparte de

informarles que las o cinas se recolocarán en Sevilla, también se tendrá
que informar de las nuevas políticas que la empresa adquirirá al ser parte
de Burson Marsteller

2. ¿Recomendarías que IM-pacto pase a denominarse de inmediato

Burson- Marsteller Sevilla? ¿Por qué? ¿Se te ocurre alguna deno-
minación que pueda funcionar como alternativa transitoria? ¿Cuál
es? ¿Qué ventajas e inconvenientes comportaría su adopción?

Mi recomendación sería conservar el nombre en la nueva fusión, reali-

zando un proceso transitorio de nombre, al inicio conservando en su ma-
yoría el nombre original. Primero sería Pacto Sevilla, después sería Bur-
son Marsteller Pacto Sevilla y al nal ya se le puede denominar Burson
Marsteller Sevilla.

Esto podría ayudar a los clientes locales que no desconfíen de inmediato

de la nueva fusión por absorción de bolso en Marsella, así como también
se haría a conocer públicamente la absorción de IM-pacto como reco-
mendación se necesitará implementar una campaña para que el público
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conozca las ventajas de la absorción con la compañía Burson Marsteller

al dar mejor servicio y gran reconocimiento mundial

3. Burson-Marsteller presume de que sus compañías a liadas son

mucho más que «un punto en el mapa». ¿Qué diferencia hay entre
una o cina propia y una a liada? ¿Cuál crees que hubiera sido la
mejor opción para IM-pacto? ¿Por qué?

Una o cina propia tiene la autonomía, independencia y protesta de eje-

cutar las políticas empresariales que le interesen para que sea reconocido
por los clientes locales, mientras que la a liada tiene que someterse a las
políticas de la cual está a liada, son una forma de organización de em-
presas bajo la formación de sociedades anónimas operando con el carác-
ter de compañía a liada.

la mejor opción para IM-pacto es en mi opinión sería a liarse pues al ya

no contar con uno de los socios principales y uno próximo a salir en la
gente la gestión cambiaría y no tendrá el mismo rubro que se tenía pla-
neado, si no es por parte de Burson Marsteller esta empresa reconocida y
exitosa ayudará a y en mi impacto a direccionarlos por un nuevo camino
de objetivos y clientes multinacionales

4. La oportunidad de relaciones públicas que has redactado, ¿podría

ser re- formulada como si se tratara de un problema de relaciones
públicas? Ra- zona tu respuesta.

El problema que se puede observar, que las relaciones públicas in-

ternas, lleguen a tener con el equipo de recursos humanos que se man-

tendrá en la absorción de la empresa y M-pacto, sería que estos tendrían

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que reconocer a una nueva directiva, lo cual puede representar un efecto

negativo en el personal, brindando una sensación de indisposición por

acatar órdenes de alguien más a quien no identi can como su superior, o

bien lo identi can directamente como la antigua competencia.

Además, como se mencionó anteriormente, Burson Marsteller ob-

tendrá una gran cantidad de personal experimentado y organizado, sin

embargo, se puede presentar un problema de adaptación a las nuevas po-

líticas de la empresa, pues inclinarán a desarrollar los casos en la forma

en que se tenía previsto en la empresa y IM pacto.

Así mismo se podría destacar una sensación desalentadora de las

personas que integraban la antigua empresa al percibir que han perdido

la autonomía de lo cual gozaban, generando algún tipo de inseguridad en

alguna de situación determinada.

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Caso 2

Providauto es una multinacional norteamericana dedicada a la producción de

componentes para la industria del automóvil. Tiene 80 años de historia, es líder
del sector y entre sus clientes figuran los principales fabricantes de coches y
camiones en todo el mundo. La compañía cuenta con seis divisiones y cada una
se consagra a la fabricación de un tipo específico de componentes para vehícu-
los: iluminación, transmisiones, sistemas de seguridad, equipos de comunica-
ción y entretenimiento, climatización y limpiaparabrisas.
A principios de los años 80 del siglo pasado, algunas de las divisiones de Pro-
vidauto empezaron a instalar plantas de producción en Lima, especialmente en
los casos en los que se requería un uso intensivo de mano de obra. En nuestro
país, los costes salariales eran por aquel entonces bastante competitivos, de
modo que muchas líneas de producción que hasta el momento operaban en Es-
tados Unidos, Reino Unido y Alemania, acabaron ubicándose en territorio pe-
ruano.
En su momento álgido, Providauto Lima llegó a contar con más de 13.000 tra-
bajadores y 16 fábricas: cinco en Ate, cuatro en Ancón, otras cuatro en Barran-
ca y tres en Barranco. El año pasado, sin embargo, la compañía desvió parte de
la producción a Hungría y cerró dos fábricas en Ate y una en Barranca. Si-
guiendo con su política de deslocalización, este año la dirección se propone
anunciar nuevos cierres que afectarán a unos 8.000 empleados. De hecho, se ha
decidido que únicamente mantengan su actividad en Lima las divisiones de
limpiaparabrisas y de climatización, lo cual supone que solo seguirán operando
cinco plantas (dos en Ate, una en Ancón, una en Barranca y una en Barranco) y
apenas 3.000 empleados.
Como director/a de recursos humanos de Providauto Lima, tú piensas que
cuando se anuncien los nuevos cierres resultará sumamente difícil mantener la
motivación y el compromiso de los empleados no afectados por la drástica re-
estructuración de la plantilla. Dado que la filial peruana no cuenta con un de-
partamento de comunicación, decides pedir apoyo al director de relaciones pú-
blicas de la central, que está en Detroit (Michigan, EEUU), para poner en mar-
cha un proyecto de comunicación interna dirigido a los empleados que manten-
drán sus puestos de trabajo. Para que en Detroit atiendan tu petición, tendrás
que definir cuidadosamente las metas y objetivos del proyecto.
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Cuestiones
1. ¿Qué actitud tendrán los empleados de una compañía cuya plantilla
se ha visto diezmada en diversas ocasiones a través de sucesivas
reestructuraciones? ¿Puede afectar esta actitud su comportamiento
laboral? Razona tu respuesta.
2. Tras clausurar 11 de sus 16 plantas de producción españolas,
¿tendrá Providauto credibilidad a la hora de dar garantías de
continuidad a los empleados que desarrollan su labor en las plantas
restantes? ¿Cómo puede reforzarse dicha credibilidad?
3. Entre los cinco objetivos de producción propuestos, ¿has incluido
alguno referido a medios no controlados? ¿Por qué? ¿Qué crees que
aportan los medios no controlados a las relaciones públicas internas?
4. ¿En qué momento pondrías en marcha el proyecto de comunicación
interna dirigido a los empleados no afectados por los nuevos cierres:
antes o después de anunciar tales cierres?
¿Por qué?

ANTECEDENTES:
• Providauto es un proveedor de auto partes en la industria
automotriz.
• 80 años de experiencia y líder en el sector.
• 06 divisiones de productos.
• En los 80´s instalaron plantas de producción en España por
bajo costo de mano de obra.
• En el mejor momento de la empresa contaban con 13,00
trabajadores en 16 plantas en España.
• El problema inicia con el cierre de 3 fábricas.
• Se plantearán nuevos cierres que afectarán a 8,000 empleados.
Análisis de la situación: Dueños de Providauto, una multinacional norte
americana, dedicada a la industria del automóvil con más de 80 años en
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el mercado la cual Esta en un proceso de deslocalización en el cual se

han visto obligados a cerrar plantas, para así poder seguir abriendo otras
en diferentes localidades con menor costo de producción. Debido a esto
se ha visto dañada la estructura y comunicación interna de la empresa, y
ha forjado el despido de más de 8.000 trabajadores. Repartidos en las
diferentes plantas, generando así un ambiente de incertidumbre en los
3.000 trabajadores que quedaron actualmente trabajando en las 5 plantas
restantes.
Diagnóstico hipotético: Providauto acaba de cerrar 11 plantas eso implica
8.000 trabajadores despedidos y solo 3.000 trabajadores quedaron
empleados, debido a los constantes despidos la empresa ha perdido
credibilidad en los empleados de trabajo, los cuales trabajaran con
desconfianza y temor hacia la empresa por ende producirá disminución
en la producción laboral y los empleados ya no se sentirán parte de una
“familia empresarial” en el trabajo.
D.A.F.O
Debilidades: -El cierre de 11 plantas
• -Despidieron a más de 8.000 trabajadores
• -Reestructuración al interior de la empresa
Amenazas: -Empleados con desmotivación laboral
• -Costes salariales competitivos
• -deslocalización

Fortalezas: -80 años en el mercado

• -Líder en el mundo (industria)
Oportunidades: -Formar un grupo de trabajadores de confianza “trabajar
con los mejores”
• -Quedarse con 3.000 buenos trabajadores
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• -Más remuneración por el trabajo

INVESTIGACIÓN:
Del Cliente:
• Providauto España.
• 3000 empleados.
• Desmotivación.
• No hay departamento de RRPP o comunicación en
España.
• Solicitud de apoyo a central en Detroit.
DEL PROBLEMA:
Cuando se anuncien los nuevos cierres, resultará sumamente
difícil mantener la motivación y el compromiso de los
empleados NO afectados por la reestructuración de la
empresa.
Del Público:
• 3,000 empleados.
• 5 plantas en España.
• Obreros – Producción.
ACTIVIDADES:
1. Meta del proyecto de comunicación interna:
“Los empleados de Providauto España mantendrán la motivación y
compromiso hacia la empresa”
2. Objetivos de impacto del Plan de Comunicación:
a. Cognitivo: Ofrecer información relevante a los empleados
para que conozcan el porqué de la reestructuración y los
beneficios de la misma a largo plazo.
b. Afectivo:
iii.Modificar la percepción de los empleados hacia la empresa en
general para mantener su productividad.
iv. Promover un mejor clima laboral para reducir la incertidumbre de
los empleados ante los cambios de la Empresa.
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Fomentar la comunicación bidireccional para incrementar el sentido

de pertenecía y compromiso de los empleados.
c. Conativo: estimular a los empleados para que participen
activamente en las actividades de integración de la Empresa.
3. Objetivos de Producción
a. Generar comunicados internos para dar conocer la
reestructuración de Providauto hacia los empleados de
España.
b. Reconocer los logros y contribuciones de los empleados
durante el presente año.
c. Elaborar reportes públicos de manera semanal, informando
las actividades de integración en las diferentes plantas.
d. Programar sesiones informativas en los que participen
empleados y directivos, para fomentar la comunicación en la
empresa.
e. Realizar un monitoreo de medios durante la campaña de
comunicación interna
para detectar información positiva y negativa que pueda
afectar la percepción de los trabajadores hacia la empresa.
PRESUPUESTO:
Se solicitará el 15% del presupuesto destinado al área de Marketing
y Comunicación de la empresa para llevar a cabo el plan de
comunicación interna en España.
Se estima que para la ejecución del plan de comunicación interna, con
duración de un año, se requiera 75, 000,000 (euros)
• Nota: El presupuesto se estima en el reporte de ventas
promedio de una empresa internacional en la industria
automotriz (5 mil millones de euros anuales).
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CUESTIONES:

1. ¿Qué actitud tendrán los empleados de una compañía cuya plantilla se

ha visto diezmada en diversas ocasiones a través de sucesivas
reestructuraciones? ¿Puede afectar esta actitud su comportamiento
laboral? Razona tu respuesta.
• Los empleados tendrán una actitud negativa hacia la empresa, ya que
el sentido de pertenencia se ha perdido debido a los fuertes recortes
de personal, ocasionando sentimientos de incertidumbre, confusión y
falta de seguridad, lo que provocaría una reducción de su
productividad y como tal de su compromiso y responsabilidad.
• “Saber Decir adiós es crecer”
por eso nos quedamos con los mejore
Plan táctico
Les comunicaremos a los 3000 trabajadores que seguirán en el camino
junto a nosotros tras la reestructuración, de manera horizontal y cien por
ciento de tú a tú, transparentaremos nuestra situación actual si bien
tampoco tenemos la certeza de la problemática actual pondremos todo
el énfasis en que estas 5 plantas se refuercen y con estas podamos seguir
por largos años más. mediante un evento de fidelización interna (tipo
paseo de fin de año, incluyendo asado en la playa e incentivando a
participar con las familias de cada colaborador) son ustedes los 3000
colaboradores en los cuales confiamos y queremos junto a ustedes en un
periodo de 2 años reestructurarnos de mejor manera y de la misma forma
volver a crecer y ustedes crezcan en conjunto con la marca, para esto
realizaremos un pequeño reajuste en cada uno de sus sueldos
acompañado de un contrato indefinido, así de esta forma dar seguridad a
cada empleado de su puesto laboral y confianza para que pueda seguir
realizando su labor de la mejor manera, paralelo a esto realizaremos
capacitaciones para el equipo que ha trabajado de la mejor forma a lo
largo de todos estos años y charlas motivacionales acompañadas por un
couching personal para así aumentar la motivación interna de cada
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colaborador y de la misma forma la producción. A esto le agregaremos

una mini ceremonia cada ultimo día del mes para seleccionar al
“empleado del mes” pero no por producción si no que por espíritu de
motivación.

2. Tras clausurar 11 de sus 16 plantas de producción españolas, ¿tendrá

Providauto credibilidad a la hora de dar garantías de continuidad a los
empleados que desarrollan su labor en las plantas restantes? ¿Cómo
puede reforzarse dicha credibilidad?
• Evidentemente, la empresa ha perdido la credibilidad hacia los
empleados restantes, sin embargo, aunando a la campaña de
comunicación interna, será necesario generar un programa de
coaching, por medio del cual se regenerará la confianza de los
empleados hacia la empresa, así como su sentido de pertenencia.
3. Entre los cinco objetivos de producción propuestos, ¿has incluido
alguno referido a medios no controlados? ¿Por qué? ¿Qué crees que
aportan los medios no controlados a las relaciones públicas internas?
• Se incluyó el monitoreo de medios, ya que debido a la naturaleza de
la empresa, será inevitable la especulación en los medios de
comunicación.
• Dicha información puede afectar a los empleados de manera negativa
y generar mayor incertidumbre de la que se vive dentro de la
empresa.
• Es por esto que se monitoreará tal información para ser expuesta y
analizada en las sesiones informativas.
Casos relaciones publicas

Objetivo 1 Impacto Que asimilen los cambios de manera positiva sin sobre saltos
negativos.
Acción del objetivo Lograr el 100% de conocimiento por parte de nuestros
colaboradores sobre los beneficios que trae consigo ser uno de
los
3000 seleccionados para continuar en el proyecto empresarial.
Público del objetivo Colaboradores y State holders

Propósito del objetivo Colaboradores apoyen y sean parte de la reestructuración

Estrategia Presentaremos el nuevo norte de la compañía como una gran

oportunidad de desarrollo para los 3000 colaboradores, queremos
que sientan que son los mejores y que por eso mantienen sus
empleos que queremos crecer con ellos.

Objetivo Promover actitudes favorables hacia una nueva restructuración y

2 rumbo de la compañía (entre el 95 % de los trabajadores durante
Impacto el
present
e año).
Acción del objetivo Construir un grupo de trabajadores unidos que se sientan parte de
una empresa que decidió protegerlos porque son lo mejor de lo
mejor.
Público del objetivo Colaboradores y State holders

Propósito del objetivo Actitudes favorables entre los trabajadores

Estrategia Realizar Coaching semanales de motivación inter empresarial.

Objetivo Persuadir (al 100%) de nuestro plantel de colaboradores de que

3 el cierre de plantas y el que conserven su empleo es una gran
Impacto oportunidad para ellos porque son considerados un grupo selecto
de profesionales capaces de optimizar los procesos de la empresa.

Acción del objetivo Prevenir o erradicar la incertidumbre existente en los trabajadores

frente a la posibilidad de despido.
Público del objetivo Colaboradores y State holders

Propósito del objetivo Prevenir desmotivaciones laborales y erradicar incertidumbres.

Estrategia Conversaciones de tú a tu en conjunto con el personal,

fomentando la transparencia de nuestra actual situación.
Casos relaciones publicas

Objetivo Erradicar actitudes desfavorables hacia la nueva restructuración y

4 rumbo de la compañía (entre el 100 % de los trabajadores durante
Impacto el
present
e año).
Acción del objetivo Evitar desmotivaciones generando más instancias de confianza.

Público del objetivo Colaboradores y State holders

Propósito del objetivo Fomentar la motivación laboral

Estrategia Coaching personal y charlas motivacionales para grupos de
colaboradores cada semana.

Objetivo comunicar que el 100% obtendrá beneficios inmediatos que

5 tiene esta reestructuración
Impacto
Acción del objetivo Encontrar líderes de lideres

Público del objetivo Colaboradores y Stakeholders

Propósito del objetivo Dejar la empresa en las mejores manos

Estrategia Comunicación constante dentro de la empresa

(memos, invitaciones a work shop, etc.)

4. ¿En qué momento pondrías en marcha el proyecto de comunicación

interna dirigido a los empleados no afectados por los nuevos
cierres: antes o después de anunciar tales cierres?
¿Por qué?
• El proyecto de comunicación se pondrá en marcha después de
realizarlos cambios.
• Tomando en cuenta lo siguiente:
o Presupuesto.
o Para no generar mayor estrés en los empleados que se
van.
o Para concentrar los esfuerzos en los empleados no
afectados.
 Casos relaciones publicas

Meta del proyecto de comunicación interna dirigido a los 3.000

trabajadores:
-En el proceso de reestructuración los empleados ayudaran al 100% la
empresa
Redacta cinco objetivos de producción, asegurándote de que son
coherentes respecto a los objetivos de impacto propuestos en la
actividad anterior y respecto a la meta formulada.

Objetivo 1 Producción Ofrecer opción de contrato indefinido para el personal y así

“asegurar” su permanencia en la empresa.
Objetivo 2 Producción Pequeño reajuste de sueldo a favor de los 3.000 trabajadores con
motivo de motivar e incentivar la producción.
Objetivo 3 Producción Premiar mensualmente a el “empleado del mes” como el empleado
motivador del mes.
Objetivo 4 Producción Bonificación a los empleados en caso de cumplimiento de meta
establecida por producción anual
Objetivo 5 Producción Desarrolla Tema y mensaje

Noviembre ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Fiesta fin de año 20 al 27.

Comunicado Oficial
de la
nueva
reestructuración
y
filosofía
motivaciona
l.
capacitaciones Del 8 al Del 5 al Del 14
22. 12. al 18

Work shop 20 y 24. Sábado Viernes 15

21
Charlas Día 14 y Día 16 y Día 13 y día Día 20 y Día 17 Día 22 Día 19 y
motivacionales día 16 día 18 15 día 22 y día 19 y día 24 día 21
Ceremonia Jueves 30 Miércole Miércole Vierne Lune Jueve Viernes 29
empleado del s 31 s 28 s 30 s 30 s 31
mes
Casos relaciones publicas

Caso 3
Eres director/a de comunicación y relaciones públicas de Yo Apadrino
(YA), una ONG para el desarrollo con una fuerte implantación en toda
España y con sede central en Madrid. Esta organización promueve el
apadrinamiento de niños que viven en condiciones muy desfavorables en
diversos países de América Cen- tral y del Sur, y a día de hoy cuenta con
casi 239.000 padrinos.
La plantilla de Yo Apadrino está formada por 479 personas, de las cuales
51 tra- bajan en la sede central, 17 en varios locales ubicados igualmente
en Madrid, 256 en otras ciudades del resto de España y 155 in situ en el
continente americano. Unos 900 voluntarios colaboran regularmente con
la ONG, mayoritariamente desde terri- torio español aunque algunos se
desplazan ocasionalmente al continente americano.
Próximamente, Yo Apadrino cumplirá 25 años. Como la meta es conse-
guir que el aniversario tenga la máxima repercusión, el patronato de la
organización quiere hacer coincidir la celebración de esta efeméride con
la consecución del padrino número 250.000. El objetivo, pues, es conse-
guir más de 11.000 nuevos padrinos en cuatro meses.
Desgraciadamente, la coyuntura económica actual no es muy favorable.
Tam- poco ayudan los escándalos que han protagonizado otras ONG de-
dicadas a pro- mover el apadrinamiento (por ejemplo, Intervida), puesto
que han generado es- cepticismo y descon anza hacia esta modalidad de
cooperación. El patronato, además, no es partidario de dedicar recursos a
la publicidad ni a la contratación de una empresa consultora de relacio-
nes públicas.
Así las cosas, se ha considerado que la manera más factible de conseguir
la cifra de apadrinamientos requerida pasa por movilizar a quienes mejor
conocen Yo Apadrino y pueden dar fe de la legitimidad de su actuación:
sus trabajadores y sus voluntarios. Para ello, se te pide que diseñes e im-
plementes un proyecto de relaciones internas destinado a motivar y alen-
tar a los trabajadores y voluntarios, e incrementar así su implicación en
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Casos relaciones publicas

el objetivo perseguido: incrementar signi ca- tivamente el número de

apadrinamientos en un plazo de tiempo muy limitado.
El presupuesto disponible para llevar a cabo este proyecto es de 50.000
euros, aunque el patronato apreciará que esta cantidad no se agote ente-
ramente.

1. Elabora un ranking de los factores que pueden ser más efectivos (in-
centivo económico, reconocimiento profesional, reconocimiento social,
etc.) a la hora de motivar a la plantilla para que realice un esfuerzo adi-
cional en pro del objetivo establecido. Haz lo propio con los voluntarios
y compara ambos rankings.

TRABAJADORES

• Incentivo económico como motivación extrínseca

• Revisión de sueldo
• Promoción dentro de la empresa
• Conciliación laboral y exibilidad horaria
• Reconocimiento social público de los logros

VOLUNTARIOS

• Reconocimiento social a través de un artículo en prensa de agrade-

cimiento hacia ellos y fotografía junto al director.
• Reconocer la labor del voluntariado mediante Incentivos no eco-
nómicos
• Entrega de Diploma de voluntariado a los participantes
• Reconocimiento del voluntariado ofreciendo créditos universitarios
• Evento anual de participación de voluntarios
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Casos relaciones publicas

2. Escoge las técnicas comunicativas que pueden resultar más e caces

para dirigirte a los empleados y a los voluntarios de Yo Apadrino, te-
niendo en cuenta la dispersión geográ ca tanto de la plantilla como del
voluntariado. Calendariza su implementación y asígnales un presupuesto
estimativo.

• Eventos: Para empleados, voluntarios y acompañantes de estos. En

el evento se repartirán premios como el de “mejores voluntarios.”
• Artículo en un periódico sobre la experiencia de uno de nuestros
voluntarios, para que más gente pueda conocer más sobre el traba-
jo de nuestra organización y a su vez que los voluntarios se sientan
más motivados al ser parte de este artículo y pueda dar su opinión.
• Newsletter, 2 mensuales, dirigida hacia los empleados.
• Revista digital donde los voluntarios podrán publicar artículos so-
bre su labor y de esta forma motivar a los demás. También que al-
gún líder de opinión publique un artículo sobre el trabajo de esta
ONG para dar prestigio.
Técnicas comunicativas
Calendario
Presupuesto
• Eventos:(alquiler, catering, decoración): 20 000€
• Artículo en el periódico: 20.000€
• Newsletter: 500€ por los 4 meses
• Revista digital: 100€
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3. Comprueba que la bidireccionalidad esté presente en buena parte de

las técnicas elegidas. En caso contrario, revisa tu táctica y establece los
cambios pertinentes para que así sea.
Técnicas
• Revista digital. Mediante esta técnica tanto la empresa como los
voluntarios y trabajadores mantienen una comunicación, es decir.
la empresa crea una revista digital pero son los trabajadores y vo-
luntarios quienes alimentan esta revista a través de la creación de
artículos
• Newsletter. Es trabajo de la empresa redactar y publicarlas para
que su plantilla esté al tanto de las últimas novedades de esta, a su
vez, serán los trabajadores los que den la información para que
luego las newsletter se puedan redactar.
• Artículo en el periódico. Será bene cioso tanto para la empresa
como para sus integrantes. Por un lado las buenas acciones le darán
una publicity positiva y al mismo tiempo, el artículo tratará sobre
la labor de sus trabajadores por lo que también se sentirán inclui-
dos y les motivará.
• Evento. Gracias al evento la empresa podrá dirigirse a gran parte
de la plantilla de forma directa por lo que podrán conocer de pri-
mera mano la opinión que tienen sobre la misma y a su vez me-
diante el concurso motivan a los trabajadores y voluntarios a esfor-
zarse más y a sentirse más identi cados con la identidad de la em-
presa.
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4. Incorpora al proyecto alguna táctica no controlada y explica de qué

modo puede contribuir a motivar e involucrar a empleados y voluntarios.

VOLUNTARIOS

Artículo escrito en prensa en el que se explique la labor de los volunta-

rios y fotografía al nal del mismo en la que aparezcan todos ellos junto
al director.

Esta puede ser una buena táctica porque cada uno de ellos aparecerá en
la fotografía y por lo tanto se verán satisfechos dos de los niveles impor-
tantes de la pirámide de las necesidades de Maslow, A liación y Reco-
nocimiento. Además, para los voluntarios la aparición en un periódico
puede causar en ellos un sentimiento positivo y orgullo en su contribu-
ción a una buena causa. Teniendo en cuenta que el artículo del periódico
estará disponible en un formato físico, podrá perdurar en el tiempo y ser
guardado como futuro recuerdo.

TRABAJADORES

Informar e in uenciar a periodistas mediante una llamada telefónica para

concretar un reportaje en nuestras instalaciones. El entrevistador acudirá
a nuestra o cina y realizará diferentes entrevistas a los trabajadores se-
gún su criterio.

Esto puede ser un factor motivacional para los trabajadores ya que el en-
trevistador escogerá al azar a aquellas personas con las que quiera re-
unirse y esto puede resultar emocionante para ellos ya que el objetivo
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será que dicho reportaje se haga público en los medios de comunicación

y podrán sentirse importantes.
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Cuestiones
1¿Deben ser considerados públicos internos de Yo Apadrino los volunta-
rios que colaboran con esta ONG? Razona tu respuesta.

Los voluntarios forman parte del público interno ya que van a contribuir
en la labor principal de la empresa.

Los voluntarios se caracterizan por querer sentirse útiles y comprometi-

dos con la causa, por lo tanto formarán parte de la organización contri-
buyendo con su labor. Es por ello que es importante tenerlos en cuenta
como público interno y tener una comunicación bidireccional como con
el resto de trabajadores.

2¿Constituyen un público interno las 239.000 personas que actualmente

ya son padrinos –es decir, socios– de la organización? ¿Por qué? ¿Po-
drían dar fe del buen funcionamiento de Yo Apadrino?

Según la Tesis Doctoral sobre la Comunicación en las ONGs Españolas

de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Má-
laga:

• Los socios forman parte del público interno de la organización ya

que contribuyen al desarrollo de la actividad de la empresa y es
fundamental que participen en las decisiones de la organización.

• Los socios podrán dar fe del buen funcionamiento de Yo Apadrino

si la organización mantiene el principio de transparencia, buena fe
y buen uso de las contribuciones económicas de los socios.
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3¿Qué técnicas crees que es más probable que emplee usualmente Yo

Apadrino para relacionarse con sus públicos internos? ¿Es conveniente
que emplee técnicas distintas para el proyecto que nos ocupa o que man-
tengan las que ya emplea de forma habitual? ¿Por qué?

Es probable que las técnicas más utilizadas para la comunicación interna

sean

• Newsletter para mantener informados a los miembros de la empre-

sa
• Reuniones para tener un feedback más directo y tratar diferentes
temas de interés.

En el caso de este proyecto pueden mantener estas dos técnicas para se-
guir transmitiendo información, pero sería aconsejable añadir nuevas
técnicas con las que se vean más involucrados en el proyecto, como se-
rían por ejemplo los eventos, ya que fomentan más la motivación y
compromiso del público interno.

4¿Por qué crees que el patronato de Yo Apadrino es reticente a dedicar

recursos a la contratación de publicidad?

Porque a causa de los escándalos producidos anteriormente por otras

ONGs se generó descon anza hacia la modalidad de apadrinamientos.
Para evitar que el público asocie dichos escándalos anteriores con la la-
bor actual de Yo Apadrino.
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