Pregrado

GESTION DEL TALENTO HUMANO

SESIÓN 08:

Valuación de Puestos. Definición de

remuneraciones: Jerarquización Categorización
Factores y Métodos de valuación de puestos.
Sistema de Puntos..
EVALUACIÓN DE PUESTOS

La valuación de puestos es el artilugio que permite asignar un

valor al puesto, de acuerdo con ciertas características del
mismo: conocimientos, habilidades, físicas y mentales,
experiencia profesional que se requiere para desarrollar las
actividades, grado de responsabilidad, condiciones de trabajo.

2
 PROCESO DE EVALUACION
DE PUESTOS
La evaluación de puestos se define como un proceso que busca especificar y comparar el desempeño
requerido de cada puesto de trabajo dentro de una empresa y, en consecuencia, determinar el salario
justo que corresponde a cada puesto.
 MÉTODOS DE DEFINICIÓN DE
REMUNERACIONES

La remuneración a empleados es la recompensa que se le da a los trabajadores por los servicios que prestan.
Puede incluir el salario base, incentivos y/o las comisiones, e incluye tanto recompensas en efectivo, así como
cualquier otro beneficio de la compañía.

Sueldo

Sobre
Sueldo

Comisi
ón
Prestación
MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

Este método consiste en disponer los cargos en orden creciente y decreciente con relación a algún criterio de
comparación.
Este método es más rudimentario de los métodos de evaluación de cargo.

1. Ordenamiento
2. Columnas 3. Utilización de
ascendente-
alternas tarjetas
PROCEDIMIENTOS descendente
DEL MÉTODO DE
JERARQUIZACIÓN
4. Utilización de 5. Comparación
puestos clave por pares
 ORDENAMIENTO
COLUMNAS UTILIZACIÓN DE UTILIZACIÓN DE COMPARACION
ASCEDENTE –
ALTERNAS TARJETAS PUESTOS DE PARES
DESCENDENTE
CLAVE

Esta técnica trata de
ordenar todos los puestos
de trabajo yendo desde el
menor nivel al al del nivel
superior(ascendent e)
aunque algunas veces se
procede en sentido
contrario (descendente)
Utilizando los criterios de
valoración para la
comparación, la comisión,
individualmente o en
grupo, debe elegir el
puesto de mas
complejidad y el de menor
complejidad y los va
situando en columnas
alternas a derecha e
izquierda del evaluador
Consiste en preparar un
juego de tarjetas para cada
juez valorador. En cada
tarjeta ha de figurar el
código, el nombre, el
puesto y resumen de la
descripción del mismo.
El principal problema es Este método de
la identificación de los comparación consiste
puestos clave los cuales en que cada trabajo es
no son Puestos muy sistemáticamente
importantes en el comparado con todos
conjunto de la compañía, y cada uno de los
sino puestos claramente demás.
definidos, coherentes y
bien integrados desde un
punto de vista
organizacional y
razonablemente estables
 OBJETIVO
EVALUACIÓN DE
PUESTOS
 Comparación formal y sistemática
 Determina el valor de un puesto en relación con otros y establece una jerarquía
 Busca asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización
(equidad interna)
 Al saber el valor de los puestos claves (con la encuesta salarial y las políticas), se
puede utilizar la Evaluación de Puestos para determinar el valor relativo de todas las
demás posiciones de la empresa.

7
  Es relativamente fácil de comprender y utilizar

VENTAJAS
 La gradación puede hacerse rápidamente
 Su puesta en marcha es relativamente poco costosa

 Tiende a inducir al error de considerar los puestos de trabajo y su

DESVENTAJAS

valoración consiguiente sobre la base de su designación,

retribución o personas que lo realizan.
 Puede suscitar confusión en puestos con denominaciones
similares.
 Es un método difícil de defender ante los trabajadores
SISTEMAS DE EVALUACIÓN
DE PUESTOS EXISTENTES
EN EL MERCADO

1. Rangos
2. Grados
3. Comparación de factores
4. Puntuación de factores

9
SISTEMAS DE EVALUACIÓN
DE PUESTOS EXISTENTES
EN EL MERCADO

2.1 Rangos
• Es el método más sencillo
• Clasifica cada posición en relación a los otros en función a la dificultad del puesto.
• Clasifica “todo el puesto”, no analiza los puestos.
• Se ordenen puestos por bloque (fabrica, oficina, etc.)
• Un comité le da un puntaje a cada puesto del 1 (más importante) al 5 (menos
importante) y con los resultados se obtiene el rango promedio.
• Se ordenan de menor a mayor.

10
SISTEMAS DE EVALUACIÓN
DE PUESTOS EXISTENTES
EN EL MERCADO

2.1 Rangos Jueces

Rango
Ejemplo de una empresa Puesto
Promedio
J1 J2 J3 J4 J5
familiar pequeña
D 1 1 1 1 1 1.00

C 2 3 2 3 2 2.40

E 3 3 2 4 3 3.00

A 4 4 5 3 2 3.60

B 5 5 4 5 5 4.80

11
Sistemas de Evaluación de
Puestos Existentes en el
Mercado

2.1 Rangos
Agencia de aduana

Jueces
Puesto Rango Promedio
J1 J2 J3 J4 J5

Empleado Manual

Cajero

Administrador

Agente Aduana

Gerente

12
 SISTEMA DE RANGOS

VENTAJAS DESVENTAJAS
• Fácil de implementar y gestionar • Superficial (estimados)
• Rapidez en la gradación • Confusión
• Relativamente poco costoso • Dificultad de encontrar jueces con
conocimiento necesario
• Difícil conforme aumenta el # de puestos y la
complejidad
• Subjetivo

• No compara aporte al negocio, solo jerarquía.

Sistemas de Evaluación de
Puestos Existentes en el
Mercado

2.2 Grados
Método sencillo y ampliamente difundido
Agrupa los puestos en grupos:
• Por familias, para puestos similares (Ej. sistemas, comerciales, etc.)
• Por grados, para puestos diferentes de similar dificultad (Ej. asistente de gerencia y
sectorista bancario)

Grados – Métodos de Clasificación de Puestos

 Elaborar descripciones de puesto y agrupar de acuerdo a ellas
 Elaborar reglas por clase (Ej. nivel de discrecionalidad, habilidad) y agrupar de
acuerdo a ellas
 Elegir factores compensables, describir los puesto en términos de nivel de los
factores en los puestos

Factor Compensable = criterio que le dan valor a un puesto

14
FACTORES
COMPENSABLES

Mide la suma de conocimientos habilidades y experiencias

requeridos para el puesto:
Formación Técnicos especializados
Gestión (plan, organización y control)
Relaciones humanas (influenciar o motivar)

Mide la diversidad y dificultad de problemas que debe

enfrentar el puesto
Complejidad Evalúa el grado de control y orientación jefatural o de
procedimientos

Responsabilidad Mide el número de posiciones que reportan directamente

al puesto
Supervisorial Considera la categoría de los mismos

Mide en que magnitud el puesto impacta en la

Responsabilidad por organización
Incluye presupuestos, valor de cartera, planilla asignada,
Recursos Económicos meta de ventas, etc
15
 Sistemas de Evaluación de
Puestos Existentes en el
Mercado
Grado Definición
• Con los factores compensables definidos,
GS1
se elabora una tabla de descripción de Estudios Técnicos
grado salarial (GS). Trabajo Rutinario, bajo pautas preestablecidas

• Se revisan las descripciones de puesto y Sin gente a su cargo

se le asigna a un GS Sin responsabilidad por recursos
GS2
Estudios universitarios concluidos

Trabajo algo diverso sujeto a ciertos procedimientos. Problemas

sencillos

Tiene a su cargo empleados de nivel técnico

Responsabilidad por recursos hasta S/50,000 anual

GS3
Estudios universitarios concluidos y 3 años de experiencia

Trabajo muy diverso y sujeto a políticas generales. Problemas

complejos

Tiene a su cargo empleados de nivel universitario

Responsabilidad por recursos hasta S/100,000 anual

GS4
Estudios de post grado

Trabajo con problemas únicos y de alta complejidad. Diseña políticas

Tiene a su cargo jefes o ejecutivos

Responsabilidad por recursos hasta S/500,000 anual

16
 Sistemas de Evaluación de
Puestos Existentes en el
Mercado

Grado Definición
GS1 Estudios Técnicos
Trabajo Rutinario, bajo pautas preestablecidas
Sin gente a su cargo Agencia de aduana
Sin responsabilidad por recursos
GS2 Estudios universitarios concluidos Puesto GS
Trabajo algo diverso sujeto a ciertos procedimientos.
Problemas sencillos Empleado Manual
Tiene a su cargo empleados de nivel técnico Cajero
Responsabilidad por recursos hasta S/50,000 anual
GS3 Estudios universitarios concluidos y 3 años de Administrador
experiencia
Trabajo muy diverso y sujeto a políticas generales.
Agente Aduana
Problemas complejos
Gerente
Tiene a su cargo empleados de nivel universitario

Responsabilidad por recursos hasta S/100,000 anual

Vigilante
GS4 Estudios de post grado
Trabajo con problemas únicos y de alta complejidad.
Diseña políticas
Tiene a su cargo jefes o ejecutivos

Responsabilidad por recursos hasta S/500,000 anual

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SISTEMA DE
GRADOS

VENTAJAS
• Relativamente fácil
• Permite manejar y asignar valor a un
número reducido de puestos
DESVENTAJAS
• Dificultad en hacer las
descripciones de puesto
• Se requiere cierta
especialización para aplicarlo

18
Sistemas de Evaluación de
Puestos Existentes en el
Mercado

2.3 Comparación de Factores

• Clasifica en función a los factores compensables
• Refinamiento del sistema de rangos
• Pondera los factores y llega a una clasificación global
• Establecer escala de comparación
• Evaluar los demás puestos utilizando esta escala.

19
Sistemas de Evaluación de
Puestos Existentes en el
Mercado
Factores Normalmente Utilizados
Requisitos mentales: Características mentales como inteligencia, memoria, etc además de
educación formal
Habilidad
Coordinación muscular, destreza, experiencia en una actividad
Requerimientos Físicos
Capacidad de esfuerzo físico o características físicas (visión, sexo, etc)
Responsabilidades
Sobre dinero, materias primas, por datos, por gente
Condiciones de Trabajo
Riesgos del trabajo, horas trabajadas, clima, ruido, etc

20
Sistemas de Evaluación de
Puestos Existentes en el
Mercado
2.3 Comparación de Factores
• Ejemplo en una empresa mediana

• 5 puestos clave A, B, C, D y E

Habili- Requisitos Requisitos Responsa Condición

Puesto
dad Mentales Físicos bilidades de Trabajo

A 1 1 4 1 5
B 3 4 2 2 1
C 2 3 5 3 3
D 4 2 3 4 2
E 5 5 1 5 4

Habili- Requisitos Requisitos Responsa Condición

S/.
dad Mentales Físicos bilidades de Trabajo

100 A
200 A
300
400
500 A A A
Sistemas de Evaluación de
Puestos Existentes en el
Mercado

2.3 Comparación de Factores

Call center
Habili- Requisitos Requisitos Responsa Condición
Puesto
dad Mentales Físicos bilidades de Trabajo

Telefonista Jr. (TJ) 2

Telefonista Sr. (TS) 3

Recepcionista (R) 5

Supervisor (S) 2

Habili- Requisitos Requisitos Responsa Condición

Soles
dad Mentales Físicos bilidades de Trabajo

100

200

300

400

500
 Sistemas de Comparación de
Factores

VENTAJAS DESVENTAJAS
• Asegura que los puestos son • Si hay desigualdades en el salario, éstas
comparados en sus puntos permanecen
comparables • La base del sistema puede ser
• Construcción a medida para cada desbalanceada por fluctuaciones en los
organización salarios
• Relativamente fácil para calificar otros • Un cambio en las funciones de un puesto
puestos clave puede mover la escala
• La construcción de la escala es complicada y
difícil de explicar
• La instalación es lenta
Sistemas de Evaluación de
Puestos Existentes en el
Mercado
2.4 Puntuación de Factores
• Se definen factores compensables
• Los factores se ponderan por un comité de valoración
• Cada puesto recibe un número de puntos en cada factor
• Se suman los puntos y se ordenan de acuerdo a una escala salarial establecida por rangos de puntos.

24
FACTOR FORMACIÓN FACTOR COMPLEJIDAD

FACTOR
RESPONSABILIDAD FACTOR RESPONSABILIDAD
SUPERVISORIAL POR RECURSOS ECONÓMICOS

25
VALOR RELATIVO DE LOS PUESTOS
RANGO DE PUESTOS
PUNTOS
0 a 40 A, B C

41 a 80 D, E, F

81 a 120 G

121 a 160 H, I

161 a 200 J, k

26
Sistema de Puntuación de Factores
Ventajas Desventajas
• Es más objetivo • Tiempo

• Ve el detalle • Requiere de un conocimiento

especializado de la metodología y la
• Se opera con varias escalas unidimensional, organización.
cada una de las cuales pretende medir una
sola característica a la vez

• El sistema se mantiene conforme aumenta

el # de puestos y la complejidad

27
SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE PUESTOS EXISTENTES
EN EL MERCADO

Compara
Características Puesto con Puesto con
Puesto Escala
Clasificación global de los puestos
1. No se requiere especificaciones. Rangos Grados
2. Cualitativa
Clasificación detallada de los puestos
Comparación de Puntuación de
1. Requiere especificaciones.
factores factores
2. Cuantitativa.
Sistemas

28
 CASO PRÁCTICO 6:
LAVANDERÍAS TIZA
Tiza es una pequeña empresa dedicada al aseo de oficinas y locales comerciales. La empresa no tiene
una estructura salarial formal, ni bandas salariales o factores compensables. Las remuneraciones e
incrementos se basan casi exclusivamente en la opinión de Juan, fundador, dueño y gerente general de
la Empresa
Juan no hace ningún estudio salarial formal, lo que hace es leer cuidadosamente los anuncios de empleo
publicados en los periódicos y si alguno es de su interés, llama o hace postular a alguno de los
empleados de su confianza. Adicionalmente suele consultar entre sus amigos de la asociación de
empresas de limpieza.
La gran mayoría de las empresas de la asociación tienen la política de pagar únicamente el sueldo
mínimo, pero Juan siempre ha seguido una política de pagar a todas sus empleadas aproximadamente
10% por encima de la media de mercado y a los empleados hombres un 25% por encima de la media de
mercado, esto a fin de reducir la rotación y ayudar a mantener la lealtad de los empleados. La
explicación para esta diferencia entre hombres y mujeres es que “ellos son más fuertes y pueden
trabajar más duro, durante más tiempo. Y además todos tiene familias que mantener”

29
Caso Práctico 6: Lavanderías Tiza

Se solicita:
1. ¿Recomendaría a la empresa establecer un sistemas formal de Evaluación de Puestos?¿Cual recomendaría y por qué?
2. La política de pagar por encima de la media de mercado es conveniente?¿Como podría ser determinada?
3. Qué opina sobre diferenciar la remuneración entre hombres y mujeres ¿Está de acuerdo o en desacuerdo?¿Por qué?

30
CASO PRÁCTICO 7: BANCO
SEGURO

El directorio del Banco Seguro ha decidido que todas las gerencias y jefaturas sean incluidas en el plan de
evaluación de puestos del banco, política que se ha venido aplicando con éxito en los demás puestos de la
organización, desde hace 3 años. El CEO pidió que no se iniciara ninguna acción hasta que el pudiera comentarla
con aquellos que podrían verse afectados con el cambio de política.
La mayor parte del grupo de jefaturas (nivel intermedio) parece oponerse a este procedimiento. EL CEO, si bien
trata de permanecer neutral ha expresado el temor de que si los salarios se ajustan a la evaluación de puestos,
perderá a sus mejores empleados. Muchos jefes insisten en que sus puestos simplemente no pueden ser
clasificados con la escala utilizada para las posiciones subordinadas. Otros afirman que posiblemente ningún
individuo o grupo pequeño puede saber lo que su puesto implica. También se afirma que las cualidades por las que
a los gerentes se les paga son tan variadas e intangibles que no tiene sentido una comparación sistemática de los
puestos.
El Gerente de RRHH poyan al directorio en el cambio de política (fue su iniciativa). El CEO le ha pedido al Gerente de
RRHH que prepare una declaración a favor de la implementación de la nueva política, explicando lo que se realizaría
y como se llevaría a cabo.
Se solicita:
1. Se le ha asignado la responsabilidad de elaborar dicha declaración ¿Qué debe decir su declaración?

31
GRADOS DE
REMUNERACIÓN
 Las encuestas salariales proporcionan información de las remuneraciones de puestos
claves
 La Evaluación de Puestos determina el valor relativo de cada posición
 Luego se procede a asignar valores monetarios a c/grado de remuneración
 Un grado de remuneración está formado por puestos de dificultad o importancia
similar.
 Al agrupar puestos se evita manejar muchos niveles de pago

32
GRADOS DE
REMUNERACIÓN

 En los sistemas de Rangos y

Comparación de factores se puede
asignar el nivel de remuneración a
puestos individuales. Recomendable
en MYPES.
 En el método de Grados y de
Puntuación de factores, el nivel de
remuneración se asigna por puestos
que caen en un mismo GS.
Recomendable en empresas con
diversidad de puestos.

33
GRADOS DE REMUNERACIÓN EN
EL SISTEMA DE GRADOS

Ejemplo de una empresa familiar pequeña

Jueces
Rango
Puesto
Promedio
J1 J2 J3 J4 J5

GS1
D 1 1 1 1 1 1.00
GS2
C 2 3 2 3 2 2.40
GS3
E 3 3 2 4 3 3.00

A 4 4 5 3 2 3.60

B 5 5 4 5 5 4.80

34
GRADOS DE REMUNERACIÓN EN
EL SISTEMA DE GRADOS

Agencia de aduana

Puesto GS

Empleado Manual

Cajero

Administrador

Agente Aduana

Gerente

Vigilante

35
GRADOS DE REMUNERACIÓN EN
EL SISTEMA DE GRADOS

Agencia de aduana

Puesto GS

Empleado Manual GS4

Cajero GS3

Administrador GS2

Agente Aduana GS2

Gerente GS1

Vigilante GS4

36
Grados de Remuneración en el Sistema de Comparación de
Factores

• Ejemplo en una empresa mediana

• 5 puestos clave A, B, C, D y E

Habili- Requisitos Requisitos Responsa Condición

Puesto
dad Mentales Físicos bilidades de Trabajo

GS1 A 1 1 4 1 5

B 3 4 2 2 1
GS2
C 2 3 5 3 3

GS3 D 4 2 3 4 2

E 5 5 1 5 4

37
Grados de Remuneración en el Sistema de Puntuación de Factores

RANGO DE PUNTOS GRADO SALARIAL

0 a 40 GS5

41 a 80 GS4

81 a 120 GS3

121 a 160 GS2

161 a 200 GS1

38
 CURVAS SALARIALES

• Muestra la relación entre el valor del puesto y el sueldo promedio que se paga por esta posición
• Permite comparación con mercado
• Permite identificar inequidades

40
CURVAS SALARIALES
Promedio
Mercado
Promedio
Empresa
S/7,000
Nivel de Ingreso Salarial
S/6,000

S/5,000

S/4,000

S/3,000

S/2,000

S/1,000

GS5 GS4 GS3 GS2 GS1

Menor Mayor
Grados Salariales Valor
41
Valor
NIVELES DE COMPENSACIÓN:

1. Encuestas Salariales

2. Evaluación de Puestos
2.1 Rangos
2.2 Grados
2.3 Comparación de factores
2.4 Puntuación de factores

3. Grados de Remuneración

4. Curvas Salariales

5. Ajustar Niveles de Sueldo

42
 AJUSTAR NIVELES DE
SUELDO

 Los sueldos pueden estar por encima o por debajo de la línea salarial de la empresa
 Los ajustes correspondientes serán el congelamiento o el aumento salarial
 Estos ajustes se pueden dar en uno o más GS

43
NIVELES DE
SUELDO

 Por lo general no se paga una tarifa única para todos los puestos en un GS particular
 Los niveles de sueldo permiten tener varias etapas en cada GS
 Tradicionalmente los niveles se basan en los años de servicio
 Actualmente los niveles se basan al desempeño+experiencia
 Una opción es fijar el máximo/mínimo de cada nivel en ±15% de la línea salarial
 Para niveles superiores se puede dar mayor variación
 Si graficamos los niveles salariales obtenemos la estructura salarial

44
ESTRUCTURA
SALARIAL
Máximo
Línea
salarial
S/7,000 Mínimo
Nivel de Ingreso Salarial
S/6,000

S/5,000

S/4,000

S/3,000

S/2,000

S/1,000

GS5 GS4 GS3 GS2 GS1

Menor Mayor
Grados Salariales Valor
45
Valor
NIVELES DE SUELDO

Remuneración Percentil

S/2,000 Máximo 100

GS5 S/1,500 Medio 50

S/1,000 Mínimo 1 46
Remuneración Desempeño

S/2,000
Excelente

S/1,500 Estándar

Bajo/Nuevo
S/1,000

47
PROGRESIÓN
SALARIAL

Desempeño Percentil
Promedio Objetivo

S/2,000 20 100
Nivel de Ingreso Salarial

S/1,500 17 50

15 17

S/1,000
Madurez
48
 NIVELES DE
SUELDO

GRADOS SALARIALES
G1 G2 G3 G4 G5
SUELDOS ANUALES
MAX 5 4 ,1 8 6 3 8 ,1 7 9 2 8 ,8 4 9 2 2 ,2 1 3 1 7 ,0 6 8

MED. 4 4 ,2 3 3 3 1 ,1 6 7 2 3 ,5 5 0 1 8 ,1 3 3 1 3 ,9 3 3

MIN 3 6 ,1 0 9 2 5 ,4 4 2 1 9 ,2 2 4 1 4 ,8 0 3 1 1 ,3 7 4

Ampl. 50% 50% 50% 50% 50%

49
 VENTAJAS DE LOS
NIVELES SALARIALES

• Da más flexibilidad con respecto al mercado laboral

• Posibilita diferenciar remuneraciones de acuerdo al desempeño y/o antigüedad entre empleados de un
mismo GS
• Posibilita que un empleado de gran desempeño y experiencia gane más que un empleado recién contratado
en el GS inmediato superior

50
 Máximo
Caso Práctico 6 Línea
salarial
S/7,000 Mínimo
Nivel de Ingreso Salarial
S/6,000 B A
D
S/5,000

S/4,000 Empleado E
B
C
D
A

Desempeño +
-
S/3,000
Experiencia -+
S/2,000 C

S/1,000
E
GS5 GS4 GS3 GS2 GS1
Menor Mayor
Grados Salariales Valor
51
Valor
GRACIAS