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Tecnonovación

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¿Es sustantivo o simplemente simbólico? Comprender el teatro de la innovación en las

organizaciones: el caso de la innovación basada en tecnología

cristian granadosa,*, Yarid Ayalab, Mónica Ramos-MejíaC

aTecnológico de Monterrey, EGADE Business School, Ciudad de México, México
bTecnológico de Monterrey, Escuela de Negocios, Ciudad de México, México
CPontificia Universidad Javeriana, Escuela de Negocios, Bogotá, Colombia

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO ABSTRACTO

Palabras clave: La innovación se considera un activo crítico para las organizaciones. Sin embargo, las investigaciones existentes indican que
Teatro de innovación las empresas frecuentemente participan en actividades superficiales o teatrales cuando intentan desarrollar innovaciones
Innovación de base tecnológica
basadas en tecnología. Algunos críticos sostienen que la innovación basada en la tecnología se ha convertido en una palabra
Proceso de innovación
de moda o en parte de la hipócrita organización. Este fenómeno se conoce como "teatro de la innovación". Esto crea una
Acciones simbólicas
tensión entre la creciente voluntad de innovar y las razones y métodos por los cuales las organizaciones participan en el
teatro, que ha recibido poca atención en la literatura. Investigamos cómo y por qué ocurre el teatro de innovación utilizando
un enfoque inductivo y los lentes teóricos de las acciones simbólicas. Teorizamos que las organizaciones teatralizan la
innovación basada en la tecnología al participar en actividades simbólicas internas e híbridas que no tienen impacto en el
proceso de innovación pero que son altamente visibles para comunicar y legitimar a las organizaciones frente a presiones
externas para innovar. Descubrimos que esto se debe a factores duros, blandos y de legitimidad. Nuestro estudio contribuye a
la literatura al ampliar nuestra comprensión de un fenómeno pasado por alto, introduciendo un modelo que explica por qué y
cómo ocurre y conectando la literatura sobre acción simbólica con la innovación basada en tecnología, lo que abre la puerta a
futuras investigaciones. También tiene implicaciones importantes sobre cómo las empresas podrían manejar el problema en
cuestión.

1. Introducción
En septiembre de 2021, Elizabeth Holmes, ex directora ejecutiva de Theranos,
asistió al primer día del juicio penal para defenderse de una acusación de fraude.
Theranos reivindicó el desarrollo de un dispositivo innovador para realizar análisis
de sangre con mayor precisión. Con esta promesa, Theranos recaudó más de 700
millones de dólares y se disparó a una valoración de 9 mil millones de dólares en
2014 (Oremus, 2021). Posteriormente se demostró que estas afirmaciones eran
falsas. El análisis posterior concluyó que la intención de engañar puede ser
particularmente difícil de identificar en el Silicon Valley, impulsado por las
exageraciones, donde los empresarios obtienen legitimidad al afirmar que están
innovando en algo que cambiará el mundo y que no siempre cumple (Oremus,
2021; Logue y Grimes, 2022). Esto invoca el término "exageración" en referencia al
interés público exagerado hacia una tecnología en particular (Logue y Grimes,
2022). Esta sobreinflación puede verse exacerbada por acciones teatrales como
narrativas, símbolos, historias, premios, oficinas de moda u otras para ganar
legitimidad (Fisher y otros, 2016). Por ejemplo, Holmes fue nombrada una de las
"100 personas más influyentes" de la revista Time",
se asoció con figuras influyentes como Carlos Slim para presumiblemente mejorar
los análisis de sangre en México y creó un laboratorio de moda donde el ex
vicepresidente Joe Biden fue invitado a una gira. Este caso refleja la importancia de
la innovación tecnológica en las empresas y, al mismo tiempo, los efectos
negativos de la exageración de teatralizar sólo para ganar legitimidad y no para
innovar.
La innovación se percibe como intrínsecamente positiva y una máxima prioridad
para las empresas. En este sentido, las empresas han aumentado deliberadamente el
número de actividades, como talleres, programas de innovación, laboratorios o
aceleradoras corporativas. Por lo tanto, la lógica es que las organizaciones se vuelven
más capaces de innovar al llevar a cabo esas actividades a lo largo de su proceso de
innovación (Lopes et al., 2014;Salerno y otros, 2015). Sin embargo, a veces estas
actividades relacionadas con la innovación no hacen que las organizaciones sean más
innovadoras, como en el caso de Theranos. Los estudios sugieren que aunque las
organizaciones han aumentado sus actividades de innovación, esos esfuerzos sólo
ayudan marginalmente a las empresas en su búsqueda de productos basados en
tecnología (Capgémini, 2017;Kirsner, 2019; Mckinsey y compañía, 2020). Los
investigadores han especificado que el fracaso

* Autor correspondiente.
Correos electrónicos:cristian.granados@tec.mx (C.Granados),yaridayala@tec.mx (Y. Ayala).

https://doi.org/10.1016/j.technovation.2023.102880
Recibido el 8 de agosto de 2022; Recibido en forma revisada el 21 de agosto de 2023; Aceptado el 22 de septiembre de 2023
Disponible en línea el 4 de octubre de 2023
0166-4972/© 2023 Elsevier Ltd. Todos los derechos reservados.
C. Granados et al.
es un componente necesario de la innovación, por lo que no podemos
asumir que participar en actividades siempre producirá resultados
favorables (Chiesa y Fratti, 2011). Sin embargo, las organizaciones en
ocasiones pueden realizar actividades superfluas, dándoles un falso halo de
innovación (Beverly et al., 2009;En blanco, 2019), o asociarse únicamente con
la palabra 'innovación tecnológica', que implica ideas positivas como la
mejora (Courtright y Smudde, 2009).
En consecuencia, los estudios han encontrado que las empresas buscan
estratégicamente una reputación de innovación tecnológica con publicidad a gran
escala porque esto aumenta la lealtad del cliente, pero si los esfuerzos de
innovación no son "verdaderos", la empresa puede dañar su propia reputación o
perder la legitimidad obtenida (Fisher y otros, 2016;Höflinger et al., 2017). Por
ejemplo, algunos estudios han encontrado que la impresión 3D, el big data y las
soluciones relacionadas con la Industria 4.0 se han adoptado superficialmente. La
razón de esta adopción superficial es que las empresas utilizan esas tecnologías
como un proceso estratégico para “enmarcar” o evocar significados de acuerdo
con entendimientos positivos existentes y como base para movilizar apoyo y ganar
legitimidad entre los miembros de la industria (Cornelissen y Werner, 2014).
Además, algunas empresas parecen ver la innovación de una manera más
parecida a un "aprendizaje supersticioso" o con la euforia de utilizar métodos de
moda como actividades casi mágicas que prometen mejores resultados (
Abrahamson, 1996).
Como podemos ver, en ocasiones las organizaciones pretenden ser
innovadoras. De acuerdo aEn blanco (2019), esto podría estar sucediendo porque
las organizaciones reconocen la necesidad de innovación, pero, intencionalmente
o no, implementan actividades superficiales que crean trabajo innecesario y
mantienen a las personas ocupadas, sin comprender las raíces que impulsan a las
empresas a innovar. Este fenómeno se conoce como "teatro de la innovación" (En
blanco, 2019). Definimos el teatro de la innovación comoel uso de actividades
superficiales y de moda que no tienen impacto en el proceso de innovación, lo que
resulta en intentos inútiles de innovación. Esto no significa que todas las
organizaciones teatralicen la innovación o que todas las actividades sean teatrales,
pero ocasionalmente las organizaciones participan en un teatro. Por ejemplo,
adoptar métodos de innovación (p. ej., concursos, lean startup), programas de
aceleración, tecnologías de moda (p. ej., aprendizaje automático) y gastar miles de
millones de dólares en publicidad de dichas actividades puede establecer una
reputación de ser una empresa tecnológicamente innovadora (Höflinger et al.,
2017). Pero no está claro hasta qué punto dichas actividades influyen en el
proceso de innovación para ofrecer productos basados en tecnología
implementables (Beverly et al., 2009;Kuratko y otros, 2014;Madsen, 2019;Ukobitz y
Faullant, 2022). Estas actividades son promovidas e implementadas a bombo y
platillo, dando como resultado un espectáculo que abrió y cerró en una noche con
un impacto cuestionable (David y Strang, 2006;Hambrick y Lovelace, 2018; Kirsner,
2019). Este fenómeno crea una tensión entre la creciente disposición a innovar y
los hallazgos de una gran tradición de investigación en términos de los beneficios
de la innovación (Daniel y Raquel, 2011; Freeman y Engel, 2007), frente a por qué y
cómo las empresas implementan actividades que no tienen un impacto real en el
proceso de innovación.
Sin embargo, la literatura sobre innovación apenas ha investigado este
fenómeno, proporcionando pocas ideas sobre por qué y cómo ocurre el teatro de
innovación. Según algunos estudios, el teatro de la innovación se produce porque
las empresas sólo persiguen la reputación de ser conocidas como "casas
tecnológicas" (Höflinger et al., 2017). O porque carecen de capacidades y recursos
suficientes, no existen métricas, alineación y estrategias para buscar productos
reales basados en tecnología (bhan 2019;Kuratko y otros, 2014;Madsen, 2019).
Otros han señalado que las empresas participan en actividades, como laboratorios
tecnológicos o colaboraciones con nuevas empresas tecnológicas, sin comprender
plenamente su utilidad o valor (por ejemplo, Kohler, 2016;Olson y otros, 2017;
Thompson y otros, 2020). Aunque esta investigación proporciona algunas
explicaciones, dicha literatura ha sido escasa, desconectada o no empírica, lo que
impide una comprensión completa de por qué ocurre el teatro cuando las
compañías intentan innovar. Además, aún no está claro cómo se manifiesta el
teatro o mediante qué acciones las organizaciones teatralizan la innovación.
Dada su implicación y para mejorar nuestro conocimiento del teatro de la
innovación, nos centraremos en las siguientes preguntas de investigación:Por que
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¿Se produce el teatro de la innovación en las organizaciones? ¿Cómo se produce el
teatro de la innovación en las organizaciones?Este estudio se basa en la literatura
sobre acción simbólica para abordar estas preguntas. Esta perspectiva teórica no
fue utilizada en la concepción del estudio ni en la recolección de datos. En cambio,
llamó la atención a través del análisis de datos (Glaser y Strauss, 1967). Esta
literatura sugiere que cuando enfrentan incertidumbre, las organizaciones
emplean acciones "simbólicas" en lugar de "sustancias" para ganar legitimidad.
Por ejemplo, cuando se intenta lograr la protección del medio ambiente, es más
sencillo utilizar símbolos como la obtención de certificaciones sin alterar
correspondientemente las operaciones (Christensen y otros, 2013). En el caso de la
innovación. se enfrenta a preocupaciones de “responsabilidad de la novedad”
porque el riesgo de fracaso es alto (Stinchcombe, 1965). Esta responsabilidad
dificulta el acceso a los recursos necesarios para explotar las oportunidades de
innovación. En este sentido, adquirir y mantener la legitimidad se reconoce como
un antídoto contra la responsabilidad de las preocupaciones por la novedad (
Fisher y otros, 2016).
Las acciones simbólicas han sido investigadas en diferentes ámbitos, como el
isomorfismo, el manejo de impresiones y la adopción de tecnologías radicales (
David y Strang, 2006;Westphal y Zajac, 1994; Christensen y otros, 2013;Ukobitz y
Faullant, 2022). Sin embargo, a pesar de las implicaciones del teatro de la
innovación, esta literatura no lo aborda explícitamente. Analizar el teatro de la
innovación desde esta perspectiva es importante porque las investigaciones
indican que las acciones simbólicas pueden dañar la reputación de una
organización, reducir su capacidad innovadora, aumentar la capacidad de
innovación o tener efectos negativos en el desempeño financiero (Hewlin, 2003;
Walker y Wan, 2011;Höflinger et al., 2017).
Realizamos un estudio inductivo basado en datos cualitativos y secundarios para
abordar nuestras preguntas de investigación (datos de 12 empresas, es decir, 50
entrevistas, observación participante en actividades, conversaciones informales con
informantes y archivos). Descubrimos que las organizaciones intentan responder a la
presión para innovar participando únicamente en actividades simbólicas (híbridas
simbólicas y simbólicas internas), que no tienen relación con el proceso de innovación
pero actúan como mecanismos de legitimación (impulsores de legitimidad). Esto ocurre
como resultado de los impulsores duros de la organización (por ejemplo, la ausencia de
estrategia, recursos y capacidades) y los impulsores blandos (por ejemplo, la falta de una
cultura innovadora). En consecuencia, proponemos un modelo que teoriza este
fenómeno y un marco para clasificar las acciones simbólicas frente a las sustantivas. Este
estudio contribuye principalmente a la literatura sobre innovación basada en tecnología
en el contexto de empresas medianas y grandes (innovación corporativa) y acciones
simbólicas. Primero, elaboramos y teorizamos un fenómeno pasado por alto. En segundo
lugar, introducimos un tipo novedoso de acción simbólica que ofrece una mejor lente
para analizar el problema actual en estudios futuros. En tercer lugar, ofrecemos
importantes implicaciones para las empresas y la gestión de la innovación de base
tecnológica.
El documento está estructurado de la siguiente manera. Primero, se presentan los
antecedentes. En segundo lugar, la sección de metodología describe la estrategia de
búsqueda. En tercer lugar, se presentan los resultados seguidos de una discusión de las
implicaciones teóricas y prácticas. Finalmente se presenta la conclusión.
2. Antecedentes teóricos
2.1. Proceso de innovación de base tecnológica y actividades de innovación.
La importancia de la innovación para mantener a las empresas encaminadas a lograr
mejores resultados comerciales y una adaptación constante es resaltada por la
investigación y sirve para brindar soluciones tecnológicas a varios problemas sociales o
ambientales (Jiménez-Jiménez y Raquel, 2011). Definimos la innovación como la
capacidad de cualquier organización para crear y comercializar productos novedosos
basados en tecnología a través de un conjunto de fases técnicas y de gestión conocidas
como el "proceso de innovación".Freeman y Engel, 2007). Aunque ningún proceso sirve
para todos,Salerno et al. (2015)identificó que el 55% de las empresas que intentan crear
productos de base tecnológica utilizan cinco fases clave: la exploración de oportunidades,
ideas, evaluación y selección de ideas, desarrollo y difusión en el mercado.
Dentro del proceso general de innovación propuesto porSalerno et al. (2015),
un aspecto importante de las cinco fases clave es la necesidad de insumos
C. Granados et al.
o actividades específicas para crear productos (Lopes et al., 2014). Estos insumos
se denominan actividades de innovación que requieren indicadores clave de
desempeño (KPI) para evaluar su impacto real en el proceso de innovación.
Algunos indicadores de KPI incluyen la cantidad de nuevas ideas, la cantidad de
prototipos validados con éxito y la cantidad de nuevos productos de base
tecnológica lanzados al mercado. Según las investigaciones, los indicadores tienen
un mayor impacto al proporcionar orientación y resaltar áreas de mejora en el
proceso de innovación (Lakisa y Deschamp, 2018). Los estudios han identificado
diferentes actividades de innovación comúnmente utilizadas por las
organizaciones, como I+D, formación (por ejemplo, pensamiento de diseño,
startup ajustada), innovación abierta (por ejemplo, hackathons, colaboración con
startups y centros de investigación), estructuras organizativas que apoyan la
innovación (por ejemplo, departamentos de innovación, aceleradores y centros de
innovación) y actividades orientadas al mercado, como investigación de mercados,
seguimiento de la competencia y lanzamientos de tecnología (Frank y otros, 2016;
Lopes et al., 2014). En resumen, basándose en Salerno et al. (2015)y otros estudios
previos (Lakisa y Deschamp, 2018;Frank y otros, 2016;Lopes et al., 2014), enFigura
1Representamos el proceso de innovación basado en tecnología con las cinco
fases y actividades clave como entradas con KPI.
Según algunos informes, las empresas han aumentado el número de
actividades de innovación que realizan (Capgémini, 2017;Kirsner, 2019; Mckinsey y
compañía, 2020). Sin embargo, la asociación entre la inversión en estas actividades
y el aumento de productos de base tecnológica no siempre es positiva (Karlsen y
Sundnes, 2017;Kuratko y otros, 2014; Lopes et al., 2014). Aunque el fracaso es un
resultado típico cuando las organizaciones intentan innovar (Chiesa y Fratti, 2011),
muchas organizaciones a menudo llevan a cabo o implementan actividades de
innovación de manera superficial o por razones distintas a la innovación (En
blanco, 2019;Christensen y otros, 2019). Ejemplos de estas actividades son los
concursos de innovación o las colaboraciones externas, que pueden impactar
positivamente en la cantidad de empleados comprometidos con la empresa, pero
no en la cantidad de proyectos de innovación nuevos o completados (Karlsen y
Sundnes, 2017;Schwartz, 2012; Granados y Pareja-Eastaway, 2019). Otros han
identificado que las organizaciones utilizan métodos modernos que prometen
mejores resultados y que parecen funcionar bien en otras industrias. Sin embargo,
no está claro hasta qué punto estas actividades impactan el proceso de innovación
para ofrecer productos basados en tecnología implementables (Beverly et al.,
2009;Kuratko y otros, 2014;Madsen, 2019). Un ejemplo es el Design Thinking (DT),
que es una de las prácticas de innovación más extendidas.
La clave para la difusión del Design Thinking fue su estética fácil y replicable,
representada por las notas post-it que prometen un proceso colaborativo para
ayudar a las personas a ser más innovadoras (Ackerman, 2023; Vassallo et al.,
2023). No obstante, esta práctica ha sido objeto de escrutinio tanto por parte de
defensores como de críticos en cuanto a su viabilidad y resultados. Los críticos han
argumentado que la TD no tiene en cuenta las barreras a la innovación (Vassallo et
al., 2023), y su enfoque a corto plazo en ideas novedosas
Figura 1.El proceso de innovación de base tecnológica y sus actividades. Adaptado
deSalerno et al. (2015).
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ha dado lugar a recomendaciones infundadas y antepone las ideas a la
implementación o la empatía a la experiencia (Ackerman, 2023). Otros han
argumentado que la adopción exitosa de la TD depende de mucho más que
simplemente utilizar la metodología. (Seidel y Fixson, 2013;Wrigley y otros,
2023). Los defensores también han encontrado varios beneficios de la DT (
Magistretti, et al., 2023;Wrigley y otros, 2023;Seidel y Fixson, 2013;Liedtka,
2014). Por ejemplo, potenciar la toma de decisiones a través de prototipos,
reducir el sesgo cognitivo al tomar decisiones (p. ej., sesgo de confirmación),
simulaciones simples y útiles de tecnologías, buscar coconspiradores,
absorber puntos de vista externos, generar conceptos tecnológicos,
seleccionar conceptos e impulsar la innovación. para responder a los
desafíos emergentes. Sin embargo, dichos beneficios y su impacto a largo
plazo dependen de cómo se utilice e implemente el Design Thinking en las
empresas (Seidel y Fixson, 2013). Por ejemplo, al utilizar DT tenga en cuenta
la realidad de la empresa, su estrategia, la composición del equipo, las
instalaciones, la cultura actual y las directivas (Wrigley y otros, 2023). Parece
que simplemente utilizando esta y otras prácticas, la organización no se
volverá más innovadora, porque es necesario tener en cuenta otros factores.
Estas prácticas, promovidas por creadores de tendencias como escuelas de
negocios y empresas de consultoría, se llevan a cabo con gran fanfarria y tienen
un impacto visible pero cuestionable (David y Strang, 2006;Hambrick y Lovelace,
2018;Kirsner, 2019). Esta evidencia sugiere que las organizaciones frecuentemente
llevan a cabo actividades de innovación que no tienen ningún efecto discernible
para ayudar a las empresas en su búsqueda de innovación. Este fenómeno crea
una tensión entre lo que una gran tradición de investigación ha descubierto sobre
los beneficios de la innovación, la creciente necesidad y voluntad de innovar, y por
qué y cómo las empresas implementan actividades que no tienen ningún efecto
sobre la innovación.
Algunos estudios en la literatura sobre innovación han analizado esta tensión
y han concluido que la teatralización puede ser una de las causas (Beverly y otros,
2009;Chiesa y Fratti, 2011;Karlsen y Sundnes, 2017;Kohler, 2016;Kuratko y otros,
2014;Olson y otros, 2017;Thompson y otros, 2020). Estos estudios han analizado
por qué fallan ciertas estrategias o actividades. Por ejemplo, los laboratorios de
tecnología y los programas de innovación pueden no tener éxito si carecen de
métricas para medir el éxito, no están alineados con el negocio principal o no
están coordinados adecuadamente. Otros estudios también han sugerido que las
empresas implementan actividades de moda pero sólo las aplican
superficialmente porque carecen de los protocolos de innovación necesarios (
Chiesa y Fratti, 2011;Galpin, 2021), y se centran en otros objetivos como una
reputación de innovación tecnológica, o las actividades están mal planificadas y no
se alinean con la estrategia de la empresa (Beverly et al., 2009; Karlsen y Sundnes,
2017;Olson y otros, 2017). Como podemos ver, investigaciones anteriores han
ofrecido algunas ideas sobre por qué ocurre el teatro de la innovación, pero la
literatura sobre este tema ha sido fragmentada y no empírica. Para investigar e
incorporar investigaciones anteriores y comprender mejor por qué y cómo ocurre
el teatro de innovación, creemos que la literatura sobre acciones simbólicas ofrece
la mejor lente.
2.2. Acciones simbólicas y legitimidad
El concepto de acciones simbólicas surgió en la investigación organizacional con la
publicación de artículos que distinguen lo "simbólico" de lo "sustantivo" (ver,
Schnackenberg y otros, 2019). Es decir, los símbolos son representaciones vagas de la
verdad (o simulaciones de acciones), más que experiencias directas de la verdad (o
acciones sustantivas). El lenguaje (historias, etiquetas y metáforas), las ceremonias
(reconocimientos, eventos y foros), los objetos, las imágenes o los arreglos físicos de la
oficina son todos ejemplos de acciones simbólicas. Estas acciones simbólicas se pueden
utilizar para diversos fines, incluida la promoción de prioridades, el envío de mensajes
importantes, la influencia en las creencias de la audiencia (Lovelace, 2018), la provisión de
valor ideológico (símbolos que las partes interesadas encuentran inspiradores), valor
comparativo (símbolos que transmiten características superiores o reconocimiento) y
valor isomorfo (Schnackenberg y otros, 2019). Sin embargo, según las investigaciones,
uno de los propósitos principales de la acción simbólica es adquirir y mantener
legitimidad; especialmente en nuevos emprendimientos a través de narrativas,
C. Granados et al.
historias, membresías y afirmaciones de identidad de “quiénes somos” y
“qué hacemos” (Navis y Glynn, 2010;Garud et al., 2014;Zott y Huy, 2007). La
legitimidad es “una percepción o suposición generalizada de que las
acciones de una entidad son deseables, apropiadas o apropiadas dentro de
algún sistema de normas, valores, creencias y definiciones socialmente
construido” (Talman, 1995: 574). Para adquirir recursos, las nuevas empresas
tecnológicas deben percibirse como legítimas (Fisher y otros, 2016), aunque
la legitimidad es algo que debe gestionarse para que no se pierda una vez
obtenida (Fisher y otros, 2016).
Desde la introducción de la literatura sobre acción simbólica, se ha centrado
principalmente en la hipócrita corporativa, el desacoplamiento, el isomorfismo o la
gestión de impresiones. Por ejemplo, los estudios sobre la implementación de
nuevas tecnologías han descubierto que cuando las empresas intentan
implementar nuevas tecnologías, los trabajadores participan en una
implementación simbólica para mantener su status quo y ganar legitimidad (
Hewlin, 2003;Pachidi et al., 2021). Mientras tanto, los estudios sobre la hipócrita
corporativa han explorado cómo las organizaciones actúan de manera hipócrita
cuando abordan problemas sociales (Christensen y otros, 2013;Esmann y Hovring,
2020;mañana, 2017), implementar políticas sin cambiar sus prácticas comerciales (
Crilly y otros, 2015;Graffin et al., 2011), implementando superficialmente
certificaciones ISO, TQM o ambientales (Christmann y Taylor, 2006;David y Strang,
2006;Ramus y Montiel, 2005), estructuras de gobierno corporativo (Westphal y
Zajac, 1994), o códigos de ética (Weaver y otros, 1999). Desde el punto de vista de
la gestión de impresiones, las acciones simbólicas están asociadas con el uso de
nuevas técnicas de gestión, alimentadas por el deseo de los miembros de la
organización de ser percibidos como profesionales y de mantener una impresión
positiva y legitimación (Abrahamson y Fairchild, 1999;Schnackenberg y otros, 2019
). Según la literatura sobre isomorfismo, las acciones simbólicas son una forma de
teatralizar imitando las actividades de otras organizaciones que enfrentan
desafíos similares (DiMaggio y Powell, 1983). Por ejemplo,Madsen (2019)yUkobitz
y Faullant (2022)reveló que el isomorfismo es un motivador importante para la
adopción superficial de tecnologías como las relacionadas con la Industria 4.0 y la
impresión 3D.
Según la literatura, las acciones simbólicas pueden verse influenciadas por
isomorfismo coercitivo(es decir, presiones formales e informales),isomorfismo
mimético(es decir, respuestas a la incertidumbre y el uso de herramientas poco
comprendidas) yisomorfismo normativo(es decir, cómo los creadores de la moda
influyen en los profesionales para que utilicen nuevas técnicas de gestión), (
Abrahamson, 1996;Abrahamson y Fairchild, 1999;David y Strang, 2006;Mizruchi y
Fein, 1999). Otros factores como las características de la empresa, el sesgo
optimista y el marco de decisión estrecho pueden estar involucrados (Delmas y
Cuerel, 2011).
A pesar de una larga tradición de investigación que examina acciones
simbólicas en diversos ámbitos, esta lente teórica no se ha aplicado explícitamente
en el teatro de la innovación. Investigamos por qué y cómo ocurre el teatro de la
innovación utilizando la literatura sobre acciones simbólicas y el proceso de
innovación basado en tecnología con cinco fases clave.
3. Método
Debido a que el teatro de la innovación es un caso de comprensión limitada,
este estudio emplea un viaje de investigación de descubrimiento en lugar de uno
de verificación; la investigación inductiva es la más apropiada (Eisenhardt y
Graebner, 2016). Los ricos datos cualitativos nos permiten generar nuevas
comprensiones de este fenómeno (Glaser y Strauss, 1967). Seguimos
especialmente las recomendaciones sobre investigación cualitativa y análisis de
datos cualitativos deEisenhardt et al. (2016),Giudici et al. (2018), y Grodal et al.
(2021). Además, consultamos la literatura existente sobre acciones simbólicas para
refinar tanto nuestras categorías agregadas como nuestra teoría. Por lo tanto,
tenemos una teoría más sólida del por qué y el cómo del teatro de la innovación,
con categorías distintas y una mejor comprensión de sus interrelaciones
(Eisenhardt y Graebner, 2016).
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3.1. Recopilación de datos y muestreo.
Los datos fueron recolectados en 12 empresas mediante 50 entrevistas
analíticas semiestructuradas con colaboradores. SiguienteGiudici et al. (2018),
triangulamos entrevistas con observación participante en 20 actividades de
innovación organizadas por las mismas 12 empresas, conversaciones con
informantes de las mismas empresas y archivos de Internet de las empresas.
Debido a la variedad de fuentes de información, fue posible la triangulación
(Eisenhardt y Graebner, 2016). Enumeramos los datos recopilados, nuestras
fuentes y las muestras que consideramos entabla 1.
Nos basamos en el 'muestreo teórico' para seleccionar empresas, lo que
implica seleccionar casos en función de su capacidad para iluminar o ampliar
teorías (Eisenhardt y Graebner, 2016). SiguienteGiudici et al. (2018), establecemos
unos criterios para seleccionar los casos y tener una muestra diversa. Primero, nos
concentramos en empresas que tienen al menos cinco años de experiencia
trabajando en innovación basada en tecnología. En segundo lugar, la organización
ha implementado actividades de innovación y los colaboradores creen haber sido
testigos de un teatro de innovación. En tercer lugar, hemos considerado empresas
en México o España. Según el Global Innovation Ranking 2021, ambos países son
los más innovadores entre los países de habla hispana. Inicialmente,
seleccionamos empresas y entrevistados a través de referencias, y luego pidiendo
a los primeros entrevistados que nos presentaran empresas similares (Giudici et
al., 2018). Aunque no se requiere muestreo en la investigación cualitativa,
limitamos el número de entrevistas a 50 porque creíamos que se había alcanzado
la saturación teórica, es decir, las nuevas entrevistas no proporcionaron
información nueva (Glaser y Strauss, 1967;Giudici et al., 2018). Sostenemos que
este muestreo es apropiado para nuestras preguntas de investigación porque los
informantes son conscientes de los entornos innovadores de sus respectivas
organizaciones.
3.2. Fuentes de datos
50 entrevistas analíticas semiestructuradas: Utilizamos entrevistas analíticas
para evitar que nuestros entrevistados se involucraran en el manejo de
impresiones (Graffin et al., 2011), o simplemente decir cosas para crear un halo
positivo. Estas entrevistas son de naturaleza conversacional y están estimuladas
por preguntas de seguimiento, evitando las negativas que hacen que el teatro de
la innovación parezca indeseable; De esta manera, comenzamos a investigar los
impulsores del teatro de innovación y cómo ocurre (Kreiner y Mouritsen, 2005).
Entrevistamos a 50 colaboradores de las 12 empresas (al menos 4 entrevistas en
cada firma). Sus roles en el proceso de innovación eran como gerentes de
innovación, directores de innovación, jefes de tecnología, directores de
laboratorios de innovación y otros puestos relacionados. El protocolo de la
entrevista se dividió en cuatro secciones: 1) Preguntas iniciales diseñadas para
obtener información sobre la historia de la empresa, las actividades de innovación
de base tecnológica que ha llevado a cabo y si se han encontrado con el teatro en
dichas actividades. 2) Preguntas sobre cómo, para conocer más sobre las
circunstancias en las que se encontraron con el teatro de innovación y cómo
ocurrió. 3) Preguntas de por qué, para comprender por qué ocurrió el teatro
cuando la compañía intentó innovar en términos de innovaciones basadas en
tecnología. 4) Preguntas para refinar ideas anteriores, o no hacer preguntas.
Todas las entrevistas fueron transcritas (más de 600 páginas) en su idioma original
(español).
Observación participante en 20 actividades de innovación:Solicitamos permiso a las
12 empresas para asistir a 20 actividades de innovación, como talleres de innovación,
hackathons, jornadas de innovación, sesiones de ideación y sesiones de prototipos. Estas
actividades se llevaron a cabo en áreas como incubadoras corporativas, departamentos
de innovación, laboratorios de tecnología y laboratorios de innovación. Durante estos
eventos, preguntamos a los participantes (i) cuál es el propósito de estas actividades, (ii)
qué creen que sucederá después de estos eventos y (iii) por qué tienen estas creencias.
Se tomaron notas de campo inmediatas después de cada evento. En total, 80 h de
asistencia y 60 páginas de notas en total. Esta información nos permitió triangular datos,
obtener conocimientos adicionales y desarrollar nuevas líneas de investigación.
Conversaciones informales:Luego de las entrevistas y la observación participante,
nos reconectamos con 10 informantes para tener conversaciones casuales.
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tabla 1
Recopilación de datos.

Método Fuentes Detalles Cantidad total Uso en análisis

Semiestructurado • Entrevistas en12 empresas seleccionados
entrevistas según criterios específicos.
• Número: Al menos 4 entrevistas
por empresa.
• Sectores:Electrónica, entretenimiento,
TI, comercio minorista, transporte,
• Formaen: Entrevistas online y presenciales (60–90 min) • Total: 50 entrevistas • Comprender por qué y cómo
• Cantidad: 600 páginas de ocurre el teatro de la innovación
• Informaciónnts en cada empresa:Directores transcripción en las empresas.
de Innovación, Gerentes de Innovación, Jefes • Explorando las diferencias a la
de Tecnología y cargos afines. vista
• Para desarrollar o eliminar nuestros primeros

seguros, energía y banca. códigos

Partícipe • Observaciónde 20actividades de • format: Online y presencial • Total: 20 actividades de • Comprender por qué y cómo
observación en innovación realizadas en las mismas 12 • Actividades de innovación: 5 talleres, 5 hackathons, 2 innovación en las mismas 12 ocurre el teatro de la innovación
innovación empresas. jornadas de innovación con ponentes invitados y visita a empresas en las empresas.
actividades empresas tecnológicas, 4 sesiones de ideación, 4 sesiones • cantidadt:80 h de • Triangular entrevistas
de prototipos. asistencia y 60 • Obtener nuevos conocimientos y
páginas de notas. desarrollar nuevos códigos.

• Para confirmar o eliminar algunos de

los códigos
Informal • 10 informantes de las mismas 12 • Formato: Online y presencial • Total: 10 conservaciones • Triangular entrevistas
conversación empresas. informales • Para confirmar códigos y modelo
• Cantidad: 15 h y 10 • Para traer nuevos conocimientos
páginas de notas.
Datos secundarios • Archivos de Internet de las mismas • Formato: documentos de sitios web de empresas y • Total: 40 páginas de notas. • Para confirmar nuestros códigos/modelo y

12 empresas. artículos de revistas. aportar nuevos conocimientos.

sobre nuestros esfuerzos iniciales por comprender el teatro de la innovación. Para
brindar confirmación u obtener nuevos conocimientos, les mostramos nuestras
categorías y modelo agregados.
Datos secundarios:Para obtener una comprensión más profunda y para la
triangulación de datos, recopilamos datos secundarios de los sitios web de las empresas
y otras fuentes, como artículos de revistas, sobre los esfuerzos de innovación de nuestras
empresas incluidas en la muestra. Aunque la información descubierta no explica por qué
ocurre el teatro de innovación, identificamos patrones que triangularon los datos de
nuestras entrevistas, particularmente aquellos relacionados con cómo ocurre el teatro.
3.3. Análisis de los datos
Para encontrar patrones que puedan explicar cómo y por qué ocurre el teatro de la
innovación, analizamos minuciosamente todo el contenido (más de 700 páginas) y lo
codificamos tres veces para crear categorías más granulares y agregadas (Grodal, et al.,
2021). Luego mostramos en 'tablas de concepto-evidencia', es decir, los códigos y
categorías agregadas que emergen gradualmente del análisis junto con la evidencia que
los respalda (Cloutier y Ravasi, 2021). Para ello utilizamos hojas de Excel que luego
traducimos en tablas más claras (Tablas 2 y 3). Para todo el proceso de análisis de datos,
seguimos los cuatro pasos descritos porGrodal et al. (2021), lo que nos permitió
fortalecer el rigor analítico de nuestro trabajo y hacer que la transición de los datos a la
teoría sea transparente y comprensible.1) Realizar consultas: Los tres coautores
abordaron los datos de diferentes maneras para encontrar las respuestas a nuestras
preguntas de investigación sobre las causas y mecanismos del teatro.2) Códigos iniciales:
Utilizando acertijos o los aspectos de los datos que encontramos más sorprendentes,
cada uno de los tres coautores desarrolló de forma independiente códigos iniciales del
por qué y el cómo. Luego nos reunimos para hablar sobre nuestros códigos iniciales,
contrastando nuestros resultados empíricos con los de los académicos que habíamos
revisado anteriormente. A partir de estos patrones se crearon códigos de primer orden.3)
Códigos de segundo orden:Los tres coautores desarrollaron de forma independiente
códigos de segundo orden fusionando códigos de primer orden. Luego, comparando
nuestros resultados empíricos con los de los investigadores que habíamos revisado
previamente, nos reunimos para comparar y discutir nuestros códigos de segundo
orden. Se convirtieron en códigos de segundo orden. 4)Estableciendo categorías: En la
última fase, los tres coautores desarrollaron de forma independiente "categorías
agregadas" combinando códigos de segundo orden que describen por qué y cómo
ocurre el teatro. Luego nos reunimos para comparar los datos y hablar sobre si los datos
respaldaban las conclusiones teóricas anteriores. Estas terminaron siendo las categorías
finales mostradas en las 'tablas de concepto-evidencia'.Tablas 2 y 3, que muestran los
códigos
y las categorías agregadas a partir de las cuales desarrollamos nuestros hallazgos
y las conexiones entre ellas, ilustran nuestra estructura de datos final. Nuestros
hallazgos se presentan detalladamente en la sección siguiente.
4. Resultados
4.1. ¿Por qué y cómo ocurre el teatro de la innovación?
Nuestra comprensión inicial del teatro de la innovación se basó en gran medida en
una investigación fragmentada o no empírica. Descubrimos que las organizaciones
enfrentan presiones externas para innovar (por ejemplo, competidores, expectativas
sociales, creadores de moda). Las organizaciones intentan responder a esa presión, pero
a veces están presentes factores duros y blandos. Aquí es cuando el teatro de la
innovación ocurre a través de actividades simbólicas híbridas o internas simbólicas, que
no tienen un impacto sustancial en ninguna fase del proceso de innovación para
desarrollar productos de base tecnológica. Sin embargo, tales acciones simbólicas tienen
un impacto en términos de legitimación (impulsores de legitimidad). Considerando el
proceso de innovación que siguen la mayoría de las empresas cuando intentan
desarrollar productos de base tecnológica propuestos porSalerno et al. (2015), sugerimos
un modelo que mejora nuestra comprensión de por qué y cómo ocurre el teatro de
innovación al combinar todos nuestros hallazgos (Figura 2). Este modelo en evolución
enfatiza las relaciones conceptuales entre nuestras categorías agregadas. Nuestros
hallazgos se explican en detalle a continuación.
4.2. ¿Cómo se produce el teatro de la innovación?
Nuestra pregunta de investigación inicial buscó determinar qué actividades
implementan las organizaciones para dramatizar la innovación. Las actividades
híbridas simbólicas y las actividades internas simbólicas son el resultado de oscilar
nuestros datos y la literatura. Cada uno tiene 3 códigos de segundo orden (Ver
Tabla 2). Estas actividades comparten una característica común: son "simbólicas",
lo que significa que son muy visibles para que puedan comunicarse fácilmente
interna o externamente con fines de legitimidad, pero no tienen un impacto
sustancial en el proceso de innovación. Tienen "valor ideológico" por naturaleza (
Schnackenberg y otros, 2019). Esto puede describirse como un "teatro de
hipócritas" (Christensen y otros, 2013). A continuación se presentan los datos
empíricos y las descripciones de cada categoría agregada.
4.2.1. Actividades híbridas simbólicas
Según nuestros datos, las organizaciones realizan actividades simbólicas.

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C. Granados et al. Tecnonovación 129 (2024) 102880

Tabla 2 Tabla 3
Estructura de datos: ¿Cómo se produce el teatro de la innovación? Estructura de datos: ¿Por qué ocurre el teatro de la innovación?a.

código de primer pedido código de segundo pedido Agregado código de primer pedido código de segundo pedido Agregado
categorias categorias

Concursos de innovación (innovación actividades para hacer Simbólico Atraer talento joven. Talento Suave

Challenges, hackathons, bootcamps, un espectáculo híbrido Desarrollar y formar talento. Para organizativo
demodays, semanas de innovación y sesiones actividades motivar el talento. conductores

de Sharktanks) sin seguimiento ni estrategia Falta de seguridad psicológica. Cultura

detrás de la Innovación. Evitar la incertidumbre/riesgo
Talleres sin seguimiento Visitas a con innovación real.
empresas innovadoras y tecnológicas. No existe una cultura de
la experimentación.
Oradores invitados para hablar sobre innovación Falta de dirección clara. Estrategia de innovación Duro
tecnológica Uso indiscriminado de recursos Falta o inexistencia de KPI's de organizativo
relacionados con la innovación Comunicación innovación adecuados. Buscar sólo conductores

palabras en la comunicación frutos maduros.

interna y externa
Informes que describen actividades
de innovación sin impacto real
Comunicados de prensa que
comunican actividades de innovación
Conferencias o mesas redondas sobre
innovación de base tecnológica para
influir en la audiencia
Webinar y uso de las redes sociales para
promover la innovación
Aceleradores corporativos solo para simular
innovación
Alianzas superficiales con startups,
universidades o centros de investigación
Contratar consultores pero no implementar
recomendaciones
Proyectos de investigación con
universidades sin seguimiento
Adquirir startups para simular la
Visión de innovación a corto plazo. Sin
presupuesto, nadie responsable Recursos y
innovación. capacidades internas
No hay estructuras organizativas
para apoyar la innovación.
Falta de procesos fáciles y rápidos para
potenciar la innovación.
Falta de conciencia de lo que implica la
innovación en términos de recursos.
No hay tiempo aparte para innovar. Sin
Alianzas externas experiencia previa en innovación. Disciplina novedosa
No hay una comprensión clara de
la innovación.
La innovación es una disciplina en
desarrollo. Todo lo que hace la empresa
cuenta.
Replica lo que están haciendo otras
empresas.
Sólo para justificar trabajo, presupuesto, tiempo. Individual Impulsores de legitimidad

innovación Miedo a perderse algo personal. Ganancias posicionamiento

Salas de innovación o espacios creativos Espacios de innovación Simbólico rápidas para la marca personal. Sólo para
Cambios en espacios para promover una interno complacer a los jefes.
imagen innovadora actividades Sólo para mejorar la
Frases inspiradoras en las oficinas para fomentar la evaluación personal.
innovación Para parecer inteligente o interesante.
Crear o gestionar laboratorios de innovación Los líderes quieren innovar rápidamente Liderazgo
sin intenciones reales de innovar. y sin riesgos, sólo con ganancias
Parques infantiles rápidas o cambios cosméticos.
Departamentos de innovación o afines con Estructuras internas Los líderes no quieren enfrentar
sin apoyo ni presupuesto Programas de incertidumbre o posibles fracasos. El
intraemprendimiento sin intenciones reales teatro es más fácil y barato para los
dirigentes.
Crear equipos ágiles sin apoyo Miedo a perderse algo organizacional. Organizativo
Incubadoras corporativas internas sin Crear un halo innovador y ser reputación
intenciones reales visto como responsivo.
Proporcionar soluciones complejas que parezcan Gestión sexy Presión de los stakeholders para
atractivo. innovar.
Realización de prácticas novedosas de RRHH para la Sólo para responder superficialmente a las

atracción de talento. tendencias.

Actividades de ideación o creación de prototipos

como beneficios rápidos para los colaboradores
que sean fáciles de comunicar a las partes interesadas internas y externas,
generalmente por razones de legitimación (Hambrick y Lovelace, 2018) o ser visto
como'"innovador" u "orientado a la tecnología". A estas acciones se les ha
asignado los códigos: 'actividades para hacer espectáculo'. "comunicación" y
"alianzas externas".
Actividades para hacer un espectáculo.. Nuestros datos muestran que las actividades
que las empresas organizan con frecuencia, como concursos de innovación (por ejemplo,
bootcamps, hackathons y semanas de innovación), talleres, visitas a empresas
tecnológicas líderes o eventos con oradores invitados, se caracterizan por ser coloridas,
eufóricas o, en otras palabras, Es decir, actividades que parecen un espectáculo y que
pueden ser muy visibles para las partes interesadas tanto internas como externas. Son
acciones simbólicas que no abordan desafíos tecnológicos específicos. Los hackatones
son un ejemplo. Se anuncia que invitarán a colaboradores internos y partes interesadas
externas (usuarios, medios y asociaciones empresariales) a participar en breves
concursos de ideas (un ejemplo, "¿cómo podemos utilizar blockchain en nuestras
operaciones?"), pero nada.
aCon base en los comentarios de uno de los revisores, es importante señalar que
algunas de las primeras categorías enTablas 2 y 3podría estar superponiéndose. Por ello,
se recomienda precaución al lector. Los lectores deben ser conscientes de que esas son
las categorizaciones más plausibles que hemos encontrado para la evidencia observada y
deben tener cuidado al generalizar estos resultados. Por lo tanto, se anima a los lectores
a formar su propia interpretación basada en nuestras suposiciones, hipótesis, resultados
y limitaciones (Rey y otros, 2021).
sucede después de eso. Otro ejemplo son los talleres de innovación, donde se
invita a los colaboradores internos a aprender sobre tecnologías radicales o
métodos de innovación de la moda, pero la empresa hace correr la voz a
audiencias externas a través de historias atractivas en las redes sociales o en
informes anuales. El objetivo es comunicar estos coloridos eventos en lugar de
utilizarlos como insumos para desarrollar productos basados en tecnología. Esto
se ilustra vívidamente en la siguiente cita: 'Estos eventos han sido anunciados con
gran fanfarria.…pero no pasa nada después del final de los eventos'. 'Tienes post-
its,ideas,talleres de tres días,todos están felices, muy emocionado,pero al final,no
pasa nada'. 'Organizamos eventos con el objetivo de comunicar la innovación a
nuestros stakeholders y colaboradores..

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C. Granados et al.
Figura 2.Modelo de teatro de innovación.
Comunicación. Nuestros datos indican que los términos relacionados con la
innovación se utilizan indiscriminadamente en la comunicación corporativa interna y
externa. Descubrimos que las organizaciones teatralizan la innovación alterando su
lenguaje o haciendo promesas ambiguas. Esto incluye el uso de los términos "innovación
tecnológica", "disruptiva", "tecnologías radicales" o palabras de moda relacionadas en
informes anuales (por ejemplo, industria 4.0 o transformación digital), comunicados de
prensa que comunican actividades de innovación o relaciones con nuevas empresas
tecnológicas, conferencias, y mesas redondas centradas en el campo de temas de
innovación tecnológica. Estos son excelentes ejemplos de actividades simbólicas que no
tienen ningún efecto en el proceso de innovación pero que son significativas en otros
sentidos. Por ejemplo, los comunicados de prensa pueden influir en la marca del puesto,
pero no pueden medirse en términos de cómo contribuyen al proceso de innovación. Al
respecto, algunas citas son: 'Se trata de la imagen…el comunicado de prensa es lo que
importa'. 'Las redes sociales se llenaron de posts sobre la formación de los empleados
relacionada con la innovación tecnológica,pero por dentro no pasaba nada,era solo para
parecer un empleador de primer nivel'. 'Ni siquiera entendemos muchas palabras de
moda.,como big data o inteligencia artificial,pero los comunicamos porque son
importantes para nuestros grupos de interés'.
Alianzas externas. Nuestros datos revelaron alianzas con actores externos (e.
gramo. startups tecnológicas, centros de I+D) que no tenían ninguna intención
real de innovar, sino de mejorar la imagen corporativa, enviar mensajes internos y
externos o intentar unirse a una conversación de moda. Por ejemplo, se citó a un
director destacado: 'Un banco con el que trabajé,contrató una incubadora para
financiar startups enfocadas en tecnologías relacionadas con la economía circular.
El proyecto surgió del departamento de marketing.,no del de innovación. El banco
quería enviar mensajes.,no innovar'. Este tipo de alianzas externas incluyen
acuerdos con startups, incubadoras, proyectos de investigación colaborativos con
universidades sin seguimiento o contratación de consultores pero evitando
implementar sus recomendaciones. Algunos encuestados mencionaron: 'La
creación de empresas es lo que hacen ahora porque está de moda.'. 'Estas
colaboraciones con startups no se centran en proyectos reales de innovación'.
4.2.2. Actividades internas simbólicas
Nuestros datos indican que las organizaciones participan en actividades simbólicas
cuyo objetivo principal es la visibilidad interna. En esencia, estas actividades simbólicas
tienen la misma naturaleza que las híbridas, pero las internas
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Tecnonovación 129 (2024) 102880
tener "valor ideológico"; es decir, envían mensajes con significados
intrínsecos atribuidos a colaboradores u otras partes interesadas internas (
Schnackenberg y otros, 2019). Por ello, las hemos designado como
'actividades internas simbólicas'. Los hemos categorizado de la siguiente
manera: i) Espacios de innovación, ii) Estructuras internas y iii) Gestión sexy
(ver Tabla 2).
Espacios de innovación. Según nuestra observación participante, entrevistados
y archivos de Internet, las corporaciones han colocado espacios con la intención
de promover la innovación a través de la transmisión de mensajes meramente
simbólicos. Estos arreglos físicos incluyen salas de innovación y laboratorios de
innovación que se ven diferentes del resto de las oficinas y cuentan con equipos
inusuales, frases inspiradoras, áreas de juego y arreglos que realzan el color.
Como dijo un gerente: 'Tendremos una mesa de pingpong y piensan que seremos
una empresa muy innovadora.,un tipo de Silicon Valley'. 'Se puede ver un teatro de
innovación cuando las empresas realizan algunos cambios físicos, como agregar,
columpios o juegos como futbolín'.
Estructuras internas. Otra práctica corporativa implica el establecimiento de
departamentos de innovación, oficinas de tecnología, incubadoras internas,
programas de intraemprendimiento o equipos de innovación tecnológica, para los
cuales no se han establecido objetivos claros ni un presupuesto. Estas acciones
simbólicas comunican que la empresa está comprometida con esfuerzos
innovadores. Según algunos encuestados, 'escuadrones de innovación','el rol del
director de innovación','incubadoras corporativas', o 'mesas de ayuda de
innovación' crean mucho entusiasmo al principio, pero rara vez evolucionan hacia
resultados de innovación claros porque se crean 'desconectado del modelo de
negocio; Sólo para ver qué pasa'.
Gestión sexy. Hemos observado que las empresas frecuentemente inventan
actividades gerenciales simples para hacerlas parecer más atractivas o emplean
tecnologías y prácticas de moda. Varios directores de innovación comentaron: '
Seguimos usando fuegos artificiales para convencernos de que estamos en la
burbuja de la innovación.';'Internet de las cosas o blockchain siempre aparecen
como soluciones atractivas o sext,pero muy a menudo la solución podría ser
mucho más sencilla'. Estas actividades podrían estar relacionadas con las "normas
de racionalidad gerencial", lo que crea la necesidad de un flujo de técnicas de
gestión que las partes interesadas creen que son racionales o están a la
vanguardia del progreso de la gestión (Abrahamson y Fairchild, 1999).
En resumen, nuestros hallazgos sugieren que las organizaciones teatralizan
C. Granados et al.
innovación a través de actividades Simbólicas Internas y Simbólicas Híbridas. Estas
actividades son fáciles de comunicar o legitimar el trabajo de líderes,
organizaciones o colaboradores, pero no tienen ningún efecto en el proceso de
innovación para crear productos novedosos basados en tecnología.
Aunque el objetivo de esta investigación es comprender el teatro de la
innovación, también hemos observado que no todas las actividades de innovación
son completamente simbólicas. Otras actividades de innovación son visibles pero
tienen un impacto, otras no son visibles pero tienen impacto y otras no son
visibles ni tienen impacto. Para ofrecer una mejor y más amplia comprensión de
cómo y cuándo las organizaciones teatralizan la innovación, proponemos la
“matriz simbólica vs sustantiva”.
4.2.3. Matriz simbólica vs sustantiva
Teniendo en cuenta nuestros hallazgos, proponemos la'Matriz simbólica vs.
sustantiva'(Fig. 3) para clasificar cuatro actividades de innovación en términos de
su visibilidad e impacto. El cuadrante superior izquierdo se llamaTeatro de
Innovación, aquí es donde ocurre el teatro de la innovación. Los cuadrantes
inferior y superior derecho se llamanActividades sustantivasyActividades visibles
sustantivas, aquí es donde tiene lugar la verdadera innovación. El cuadrante
inferior izquierdo se llamaActivación aislada.
Actividades visibles sustantivas: actividades con impacto en el proceso de
innovación, pero también muy visibles. Nuestros encuestados mencionaron que
bajo circunstancias específicas (por ejemplo, cuando hay una estrategia y recursos
claros -esto se explicará más adelante-), las actividades altamente visibles tienen
un impacto en la innovación. Pero aún así, es necesario comunicarlos interna y
externamente por diferentes motivos, principalmente para legitimar a la empresa
como "innovadora". Un alto ejecutivo mencionó: 'Es importante lo que dices, y no
sólo lo que haces'.Un gestor de innovación:'De hecho, vamos más allá con algunos
proyectos, pero aún así necesitamos lucirnos, hacer visibles nuestras acciones”.
Hemos etiquetado estas actividades como 'Sustantivas visibles'. Algunos ejemplos
son alianzas externas para proyectos tecnológicos (universidades, startups) con un
claro impacto en el proceso de innovación como nuevas ideas en diferentes
campos o pruebas de tecnologías; pero dichas alianzas se comunican en las redes
sociales, comunicación interna o informes anuales.
Fig. 3.Matriz simbólica versus sustantiva.
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informes. Otros ejemplos son los hackathons y las semanas de innovación para
desarrollar y probar rápidamente primeras ideas sobre retos tecnológicos
estratégicos para la empresa, pero dichos eventos quedan grabados para luego
difundirse en diferentes medios. Las estructuras internas también son ejemplos
de actividades sustantivas visibles (por ejemplo, departamentos de
transformación e innovación) donde las organizaciones proporcionan recursos y
empoderan a ciertas áreas para ir más allá con proyectos innovadores.
Actividades sustantivas:Se trata de actividades que tienen un impacto en el
proceso de innovación, pero no son muy visibles. Los encuestados mencionaron
que 'En un mundo perfecto, las empresas llevan a cabo actividades para innovar,
no para crear expectación»,y'A veces, la gente realmente se centra en la
innovación y no le importa correr la voz.. Estas actividades están enfocadas a
alimentar el proceso de innovación, desde explorar oportunidades, desarrollar
ideas para nuevos productos de base tecnológica, probarlos, etc. Según los
encuestados, estas actividades no necesariamente se comunican ni se utilizan
para promover la innovación hacia adentro o hacia afuera. Se llevan a cabo
porque existe una urgencia real de innovación y se miden en términos del impacto
en el proceso de innovación. Algunos ejemplos son concursos de innovación para
buscar ideas novedosas y prometedoras, programas de formación específicos
para impulsar las capacidades de innovación y estructuras internas con KPI de
innovación claros.
Actividades aisladas: Un hallazgo interesante que surgió de nuestro
análisis fue que algunas actividades no tuvieron impacto ni fueron visibles.
Según los encuestados, 'colaboradores apasionadoso 'campeones de la
innovación'organizan actividades sin impacto en el proceso de innovación y
tampoco son visibles. Los colaboradores pueden organizar tales actividades
para crear un halo de ser "innovadores" o debido a un "aprendizaje
supersticioso", es decir, actuar únicamente copiando y pegando lo que ven
en otras organizaciones sin racionalizar sus acciones (Abrahamson, 1996).
Estas actividades no tienen impacto porque los colaboradores no tienen los
medios para hacerlo y porque la empresa no persigue ninguna visibilidad
interna o externa. Algunos ejemplos son talleres aislados o concursos de
innovación sin cobertura mediática para comunicar interna o externamente.
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4.3. ¿Por qué ocurre el teatro de la innovación?
La segunda pregunta de investigación tuvo como objetivo determinar por qué ocurre
el teatro de la innovación o, en otras palabras, por qué las organizaciones participan en
actividades simbólicas híbridas/internas. Al oscilar nuestros datos y la literatura,
determinamos las siguientes tres categorías agregadas: (i) impulsores organizacionales
suaves; ii) impulsores organizacionales duros y (iii) impulsores de legitimidad (verTabla 3).
4.3.1. Impulsores organizacionales suaves
Al examinar los datos para responder a la pregunta de por qué ocurre el
teatro de la innovación, descubrimos que ciertos valores, comportamientos y
normas llevan a las organizaciones a participar en actividades simbólicas híbridas/
internas en lugar de actividades sustantivas. Somos conscientes de que la
hipócrita organizacional puede verse fuertemente influenciada por la cultura
organizacional (Delmas y Cuerel, 2011;Ramus y Montiel, 2005). Esta categoría ha
sido denominada "Impulsores organizacionales blandos". Sus códigos de segundo
orden son i) Cultura y ii) Talento.
Cultura. El teatro funciona bien en organizaciones donde la cultura desalienta
la experimentación y el fracaso. Según nuestros datos, esta cultura no anima a los
colaboradores a perseguir ideas que impacten el proceso de innovación. Como
resultado, todas las actividades de innovación dieron como resultado 'acciones
puramente cosméticas'. Un ejecutivo mencionó: '¿Por qué debería importarme ir
más allá con mis ideas si la empresa no nos permite experimentar?.Puedo perder
mi trabajo.Quieren algo tangible,no experimental'. Según nuestras entrevistas y
conversaciones informales, existe miedo a cometer errores o no entregar
resultados con proyectos de innovación tecnológica en las organizaciones. Este
miedo motiva a los colaboradores a participar en actividades visibles pero de bajo
riesgo, como realizar un espectáculo o comunicarse. Como mencionó un gerente: '
Organizar un concurso de innovación tecnológica es más fácil y no hay riesgo.'.
Esto está relacionado con la seguridad psicológica (Edmonson, 1999) o una cultura
donde se aceptan los fracasos y las organizaciones pueden aprender de ellos
gradualmente. Si no existe tal cultura, es probable que las actividades de
innovación sean superficiales para evitar confrontaciones o errores que desafíen
el status quo o los valores actuales de la organización. Algunas citas de directivos: '
La cultura organizacional promueve inconscientemente el miedo al fracaso'y '
castigan el fracaso'. Otro factor ligado a la falta de cultura que permita la
experimentación y los constantes fracasos, es la resistencia al cambio, como
señalaron algunos: 'la innovación crea incertidumbre,que es lo contrario de lo que
los directivos y las organizaciones suelen querer'. 'hay resistencia al cambio'Si
existe tal resistencia, nadie correrá el riesgo de actuar sustancialmente, o los
empleados serán "vacunado contra la innovación'. Cuando hay resistencia al
cambio pero constantes actividades de innovación simbólica, la gente pierde
interés en actuar sustancialmente: 'Sabemos que al principio hay mucho
entusiasmo y entusiasmo.,pero al final no pasa nada porque no estamos
preparados o no estamos dispuestos a cambiar'. Finalmente, de nuestra
investigación surgió un factor intrigante. Aunque las actividades simbólicas no
añaden valor real al proceso de innovación, pueden ayudar a las empresas a
comenzar a cultivar una cultura de innovación. Como señaló un alto directivo: '
Mientras intentamos descubrir qué es la innovación,hacemos teatro de
innovación; es como una curva de aprendizaje.Necesitas empezar con algo
pequeño y luego hacer grandes cambios.'.
Talento. La idea de que algunas actividades de innovación, como las actividades para
realizar un espectáculo, la comunicación y los espacios de innovación, son adecuadas
para atraer y retener al mejor talento es otro factor relacionado con las normas y el
comportamiento actuales en las organizaciones. Nuestras observaciones de los
participantes indican que demostrar las actividades de innovación de la empresa ayudará
a atraer y retener a los mejores talentos. Parece que esta noción alienta a las empresas a
utilizar actividades de innovación para fines distintos a la creación de nuevas soluciones
basadas en tecnología. 'Estas actividades te ayudan a desarrollar la cultura de la
innovación y a atraer y retener el tipo de talento que la organización necesita.'. Las
organizaciones frecuentemente llevan a cabo actividades específicas relacionadas con el
talento. Sin embargo, un punto crucial que identificamos es la promoción de estos
esfuerzos para atraer o retener talento como iniciativas de innovación efectivas. Además,
cuando los socios reconocen que no lo son, expresan un 'falta de credibilidad', '
frustración y falta de confianza','desperdicio de recursos','perdido
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de talento'y 'vacunación contra la innovación'.
4.3.2. Impulsores organizacionales duros
Cuando se les preguntó por qué se llevaban a cabo actividades simbólicas
híbridas/internas en entrevistas, observaciones o conversaciones informales,
citaron una falta de conocimiento o habilidades técnicas para innovar o crear
nuevas soluciones basadas en tecnología, y una falta de estructuras organizativas,
recursos, capacidades, o procesos. Las características de estas empresas influyen
en su estrategia general y en cómo responden a las presiones externas e internas
para actuar (Delmas y Cuerel, 2011). Esta categoría se denominó "Impulsores
organizacionales duros". Esta categoría se compone de 3 códigos de segundo
orden: i) estrategia de innovación, ii) recursos y capacidades internas y iii)
disciplina novedosa.
Estrategia de innovación. Según nuestros datos, la falta de una visión,
objetivos y KPI son las razones por las que las actividades de innovación siguen
siendo simbólicas. Esto no quiere decir que no tengan ningún efecto. Es decir, no
están vinculados al proceso de innovación como insumos que potencialmente
podrían tener un impacto en la creación de productos de base tecnológica.
Sabemos que los insumos y los indicadores tienen un mayor impacto al
proporcionar dirección, presión clara e incentivos para innovar (Lakisa y
Deschamp, 2018). Cuando estos indicadores están ausentes, es más probable que
se produzcan actividades simbólicas que sustantivas, porque los incentivos dirigen
los esfuerzos a otra parte. Según nuestros datos, ni un híbrido simbólico ni
actividades internas simbólicas responden a indicadores u objetivos estratégicos
asociados al proceso de innovación.
Recursos y capacidades internas. Nuestros datos revelaron que las actividades
simbólicas no dieron como resultado tecnologías novedosas tangibles porque no
había presupuesto, procesos, estructuras para apoyar proyectos, tiempo
reservado para la innovación o individuos responsables de promover ideas. Si
faltan esos recursos y capacidades internas, todas las acciones tendrán efectos
insignificantes en el proceso de innovación. Como mencionó un jefe de
innovación: 'La verdadera innovación necesita estructura,inversión,tiempo,
liderazgo…esto va más allá del evento cosmético'. Otros mencionaron el tiempo
como una limitación y un recurso importante: 'Tienes a todo tu equipo saturado
con sus actividades diarias.¿Quién va a innovar?'Según nuestros encuestados, '
procesos burocráticos'y 'Estar apegado a lo que funciona actualmente y tener
miedo de probar.'obstaculizar las actividades de innovación que conducen a
resultados de innovación reales. Se trata de una "inercia organizativa" (Delmas y
Cuerel, 2011), o la fuerte persistencia de factores como estructuras, conocimientos
o procesos, que podrían inhibir las actividades de innovación sustantiva. Un
ejecutivo señaló esto: 'La mayoría de los recursos de la organización se asignan a
lo que funciona actualmente..Esto no contribuye a la creación de nuevos
productos o tecnologías.'.
La innovación como disciplina novedosa. Los encuestados discutieron en
entrevistas y conversaciones durante nuestra observación el hecho de que no
existen recetas o modelos sólidos a seguir en el campo de la innovación basada en
tecnología, o que sus organizaciones carecen de experiencia previa o una
comprensión real de lo que implica la innovación. 'No sabemos exactamente qué
es innovación o invención..¿Está relacionado con la tecnología o no? A veces los
gerentes o ejecutivos tienen una comprensión errónea de lo que es la innovación.
… Piden cosas imposibles o equivocadas.'. Debido a la incertidumbre y el
desconocimiento, hay mucho espacio para acciones superficiales o simplemente
copiar y pegar lo que otras empresas están haciendo en situaciones similares
(Hawley, 1968). Es más fácil imitar a otras organizaciones, pero esto puede llevar a
actividades simbólicas, como actividades para espectáculos y espacios de
innovación, que solo envían mensajes pero no tienen un impacto sustancial. Como
señaló un encuestado: 'Porque a veces no sabemos innovar,Nos inspiramos en
otras empresas..Si están haciendo algo de moda,los seguiremos'.
4.3.3. Impulsores de legitimidad
Cuando los impulsores descritos anteriormente (impulsores duros y blandos)
están presentes y hay presión para innovar, las empresas y los colaboradores (es
decir, directores y gerentes) utilizan actividades simbólicas. Despliegan tales
acciones simbólicas para legitimar su trabajo, para mejorar el posicionamiento
individual creando un halo de profesionalización (Abrahamson, 1996),
C. Granados et al.
y ser percibida como una organización innovadora de base tecnológica. En este
sentido, la teatralización se convierte en una forma de ganar legitimidad (Fisher y
otros, 2016). Por lo tanto, hemos etiquetado esta categoría como impulsores de
legitimidad y consta de tres códigos de orden S: (i) reputación organizacional, (ii)
posicionamiento individual y (iii) liderazgo.
reputación organizacional. Nuestros datos, cuando se utilizan para investigar por
qué las empresas teatralizan la innovación, apuntan principalmente a la necesidad de
proyectar una imagen optimista y con visión de futuro que responda a los desafíos
globales actuales y a una reputación tecnológica. Este impulso por innovar o adaptarse a
las tendencias surge de presiones tanto internas como externas. Las empresas
responden con acciones simbólicas cuando se encuentran bajo esta presión porque no
están preparadas para llevar a cabo acciones sustanciales. Estos conceptos se han
agrupado bajo el título de reputación organizacional. Varias citas sirven como ejemplos. '
Todos estos esfuerzos de innovación generan buena prensa.'. 'Esto es sólo una cuestión
de marketing..La gente puede relacionar nuestra marca con la innovación..Esto crea
contenido para la comunicación.'. 'Para fingir que estamos en la ola tecnológica'. '
Parecemos una empresa más sexy porque decimos que innovamos'. Esto explica por qué
actividades simbólicas como la comunicación, las alianzas externas y las actividades de
exhibición no tienen impacto en la búsqueda de nuevas oportunidades u otras partes del
proceso de innovación, pero sí en términos de enviar mensajes para mejorar la
reputación, respondiendo superficialmente al mercado externo o no. presión como los
medios o los inversores (Delmas y Cuerel, 2011), o enviar mensajes para persuadir a las
partes interesadas (Crilly y otros, 2015;Rey y otros, 2021).
Posicionamiento individual. Nuestros datos también señalaron la necesidad de
actividades simbólicas para legitimar el trabajo de los empleados. Según ellos, los
directivos necesitan 'frutas maduras','triunfos rápidos', o 'acciones cosméticas'
para obtener reconocimiento o ser ascendido. Los empleados también necesitan
legitimar su trabajo porque quieren ser vistos a la vanguardia del uso y la
implementación de nuevas tecnologías. Un gerente señaló: 'Todos quieren innovar
.Estar en el bombo…La innovación es una palabra de moda,si no lo estas
intentando,estás fuera'. Cuando una organización carece de una cultura,
estrategia o recursos innovadores para innovar, los colaboradores solo realizan
actividades simbólicas para justificar presupuesto o tiempo y de esta manera
satisfacen las demandas de innovación de sus líderes u organizaciones.
Liderazgo. Este código está vinculado al anterior pero relacionado con
ejecutivos o directores. Según nuestros datos, cuando los líderes (es decir, los
altos ejecutivos o directores) quieren innovar, lo quieren.rápidamente y sin riesgos
'. Estos altos directivos despliegan actividades simbólicas (particularmente alianzas
externas, estructuras internas y comunicación) que envían mensajes relacionados
con la innovación pero no abordan la innovación de manera sustantiva. Por tanto,
los directivos y otros colaboradores se encuentran realizando un teatro de
innovación. Estos mensajes pretenden mejorar la reputación tecnológica de la
organización o responder superficialmente a las presiones para innovar. Utilizar
actividades simbólicas es más sencillo, menos riesgoso y menos costoso. Esta es
una estrategia común empleada por los altos ejecutivos para asegurar recursos o
persuadir a las partes interesadas (Delmas y Cuerel, 2011;Hambrick y Lovelace,
2018). Los encuestados también afirmaron que los líderes no quieren enfrentar la
incertidumbre y los fracasos que conllevan las actividades de innovación sustancial
porque los errores pueden ser un revés importante para los líderes cuando la
empresa no tiene una cultura de innovación.
En conclusión, nuestros datos indican que cuando tanto los impulsores duros como
los blandos están presentes, las organizaciones y los colaboradores sólo intentan
legitimar su trabajo como "innovador" o "tecnológico" a través de actividades simbólicas.
Este es un patrón frecuente en nuestros datos.
5. Discusión
Las organizaciones se esfuerzan por desarrollar innovaciones basadas en
tecnología para mantenerse al día con el cambio y reaccionar a la presión del
mundo exterior en un entorno que es más competitivo y desafiante. Sin embargo,
a veces participan en actividades que obstaculizan su capacidad para innovar más.
Esto crea tensión entre su voluntad de innovar y cómo y por qué implementan
actividades que tienen poco o ningún impacto real. Queríamos examinar este
fenómeno y arrojar luz sobre esta tensión. De nuestro
10
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análisis, pudimos identificar actividades simbólicas que se implementan para
legitimar y comunicar los esfuerzos de los empleados, líderes y organizaciones,
pero no para desarrollar innovaciones basadas en tecnología. También
identificamos los diferentes factores que contribuyen a esta situación. Luego
propusimos un marco para categorizar las actividades simbólicas y un modelo que
teoriza todo el fenómeno del teatro de innovación. En la discusión que sigue,
explicamos cómo nuestra investigación contribuye a clarificar, ampliar y desafiar
la literatura anterior sobre el teatro de la innovación, la innovación basada en la
tecnología y las acciones simbólicas.
5.1. Aportes: hacia un modelo de teatro de innovación, ¿por qué y cómo?
Investigaciones anteriores han demostrado que las organizaciones
ocasionalmente teatralizan en el campo de la innovación basada en tecnología (
Courtright y Smudde, 2009;Christensen y otros, 2019;Madsen, 2019;Höflinger et
al., 2017), implementando ideas superficialmente o creando más trabajo sin
sustancia (En blanco, 2019;Pachidi et al., 2021;Ukobitz y Faullant, 2022). Algunos
estudios sugieren que esto podría suceder por una variedad de razones
relacionadas con cuestiones organizativas, culturales, individuales y de legitimidad
(Fisher y otros, 2016;Bhan, 2019;Galpin, 2021;Kirsner, 2019;Kuratko y otros, 2014;
Olson y otros, 2017). Ampliamos esta literatura previa utilizando como marco la
lente teórica de las acciones simbólicas y los procesos de innovación basados en
tecnología. Nuestro modelo teórico (Figura 2) resume esto y explica por qué y
cómo ocurre el teatro de la innovación. A continuación, discutiremos cómo esto
contribuye a la literatura previa de varias maneras.
En blanco (2019)sugiere que las organizaciones teatralicen la innovación
adoptando actividades o tecnologías que generen innovaciones con poca
frecuencia; sin embargo, no explica por qué. Además, otros han sugerido que el
teatro puede ocurrir porque las empresas sólo quieren asociarse con una
"reputación de innovación tecnológica" o ganar legitimidad entre los miembros de
la industria (Courtright y Smudde, 2009;Christensen y otros, 2019;Höflinger et al.,
2017), o porque la implementación superficial de tecnologías y actividades de
moda es más simple y menos controvertida (Chiesa y Fratti, 2011;Kohler, 2016), o
porque faltan métricas, una coordinación inadecuada o las empresas innovan sin
entender su utilidad (Beverly y otros, 2009;Bhan, 2019; Kirsner 2019;Kuratko y
otros, 2014;Olson y otros, 2017;Thompson y otros, 2020; Kotha y Lahiri, 2016).
Otros han sugerido que las empresas no consideran sus capacidades y recursos
cuando intentan desarrollar productos basados en tecnología (Madsen, 2019;
Ukobitz y Faullant, 2022). Una parte importante de esta investigación no
proporciona respuestas empíricas porque no se realizó específicamente para
abordar el tema en cuestión y, por lo tanto, no está relacionada. Nuestro modelo
emergente de teatro de innovación contribuye a llenar este vacío ampliando la
literatura e introduciendo nueva evidencia para proporcionar una comprensión
más profunda y completa de por qué y cuándo ocurre el teatro de innovación.
Nuestro modelo sugiere que el teatro de la innovación ocurre cuando las
empresas intentan responder a la presión para innovar, pero debido a los
impulsores duros y blandos, los colaboradores solo participan en actividades
simbólicas que no tienen un impacto real en el proceso de innovación. En otras
palabras, dichas actividades no aportan insumos para la creación de productos de
base tecnológica. Sin embargo, estas actividades simbólicas pueden servir para
legitimar el trabajo de los líderes, compañeros de trabajo y de la propia empresa
como algo "innovador" o "tecnológico". Este resultado específico está en línea con
investigaciones previas sobre cómo se logra y mantiene la legitimidad en nuevas
empresas (Navis y Glynn, 2011;Garud et al., 2014;Zott y Huy, 2007;Fisher y otros,
2016). Nuestro modelo unifica investigaciones previamente fragmentadas y es
consistente con otros estudios sobre acciones simbólicas (Delmas y Cuerel, 2011;
DiMaggio y Powell, 1983;Schnackenberg y otros, 2019) que sugieren que las
empresas actúan superficialmente cuando responden a presiones externas que
provocan la discrepancia entre realizar acciones simbólicas o sustantivas (Crilly y
otros, 2015).
En segundo lugar, nuestro modelo considera el proceso de innovación que siguen las
empresas cuando intentan desarrollar productos basados en tecnología, lo que se ha
pasado por alto en investigaciones anteriores que intentan explicar el teatro.
C. Granados et al.
De esta manera contribuimos ampliando la investigación en esta área y
vinculándola a acciones simbólicas (Freeman y Engel, 2007;Lakisa y Deschamp,
2018;Lopes et al., 2014;Salerno y otros, 2015). Contribuimos específicamente
explicando sucintamente que el teatro de la innovación ocurre cuando las
actividades de una organización no tienen impacto en ninguna parte del proceso
de innovación. Esto ayuda a resolver la tensión entre la voluntad de innovar y por
qué y cómo las organizaciones participan en acciones superficiales. En la misma
línea, ofrecemos la 'Matriz simbólica versus sustantiva' (Fig. 3), lo que ayuda a
determinar cuándo las actividades tienen o no un impacto. Se trata de ideas
importantes porque permiten una comprensión más operativa del problema y
proporcionan un vínculo directo con el campo de la literatura sobre innovación
basada en tecnología y estudios de innovación más amplios. De esta manera,
abrimos la puerta a futuros análisis desde el punto de vista del proceso de
innovación y otra literatura relacionada.
Finalmente, la literatura sobre innovación existente sugiere que las empresas
teatralizan con actividades de moda como laboratorios de innovación, concursos
de innovación o colaboraciones con nuevas empresas (Beverly y otros, 2009;En
blanco, 2019; Chiesa y Fratti, 2011;Kohler, 2016;Olson y otros, 2017). Debido a que
este estudio no ha abordado empíricamente cómo se manifiesta el teatro de
innovación, lo ampliamos proponiendo categorías agregadas más refinadas para
explicar diferentes tipos de teatro de innovación, a saber, actividades simbólicas
híbridas y simbólicas internas (por ejemplo, actividades para hacer un espectáculo,
espacios de innovación, alianzas externas). ). Esto es importante porque desafía la
suposición de que las organizaciones se volverán más innovadoras o capaces de
desarrollar productos basados en tecnología únicamente al mostrar actividades
en el proceso de innovación.Freeman y Engel, 2007;Lopes et al., 2014; Salerno y
otros, 2015). Las organizaciones y los investigadores podrían prestar más atención
a estas actividades simbólicas que crean teatro, lo que podría dañar la reputación
y aumentar la frustración o el agotamiento de los empleados (Brotheridge y
Grandey, 2003;Walker y Wan, 2011). En este caso, nuestra 'matriz sustantiva
versus simbólica' puede ayudar a categorizar cuán simbólica e impactante es una
actividad de innovación. Al hacerlo, brindamos la oportunidad de categorizar
mejor las acciones simbólicas en el ámbito de la innovación.
5.2. Aportes: el vínculo entre las acciones simbólicas y el campo de la
innovación de base tecnológica
Nuestra investigación se suma al conjunto de conocimientos sobre acciones
simbólicas y legitimidad, además de abordar directamente la cuestión del teatro
de innovación. Esto establece una conexión entre la literatura sobre acción
simbólica, el campo de la innovación basada en tecnología y los estudios de
innovación más amplios. En primer lugar, investigaciones anteriores han
examinado diversas prácticas simbólicas en una variedad de contextos, incluida la
RSE, las certificaciones ISO, las estructuras de gobernanza, las nuevas empresas o
los códigos de ética (Esmann y Hovring, 2020; Ramus y Montiel, 2005;Zajac y
Westphal, 1995;Fisher y otros, 2016). Sin embargo, esta literatura no ha abordado
específicamente el teatro de la innovación y sólo un pequeño número de estudios
han conectado las acciones simbólicas con el campo de la innovación basada en la
tecnología y los estudios de innovación en general (Madsen, 2019;Pachidi et al.,
2021;Ukobitz y Faullant, 2022;Christensen y otros, 2019). Al introducir el teatro de
la innovación y su 'híbrido simbólico' y sus 'actividades internas simbólicas',
agregamos a esta literatura la introducción de un nuevo tipo de acción simbólica
en el campo de la innovación. Más específicamente, nos sumamos a una corriente
de investigación que analiza cómo los nuevos emprendimientos adquieren y
mantienen legitimidad a través de diferentes prácticas simbólicas (Navis y Glynn,
2011;Garud et al., 2014; Zott y Huy, 2007; Kota; Lahiri, 2016;Fisher y otros, 2016).
Esta es una idea pertinente dado que somos conscientes de lo crucial que es la
innovación para la supervivencia de las empresas y para el desarrollo de mejores
soluciones tecnológicas a problemas sociales o ambientales (Daniel et al., 2011).
Dado el revuelo actual por algunas tecnologías y enfoques "de moda", como la
Industria 4.0, big data, inteligencia artificial, lean startup, pensamiento de diseño y
certificaciones de innovación que prometen posibilidades ilimitadas, estamos
llamando la atención de los académicos sobre esto al resaltarlo (Abrahamson,
1996;Madsen, 2019; Seyfried et al., 2019). Las empresas pueden implementar
estas estrategias superficialmente porque no comprenden completamente
11
Tecnonovación 129 (2024) 102880
entenderlos o sólo con fines legítimos debido a presiones externas (
DiMaggio y Powell, 1983; Hawley, 1968;Ukobitz y Faullant, 2022).
En segundo lugar, investigaciones anteriores han identificado varios tipos de
acciones simbólicas. Por ejemplo, acciones superficiales sin abordar los problemas
(comunicación, actividades de RSE, donaciones monetarias), implementaciones
superficiales de nuevos sistemas/prácticas, uso de lenguaje o retórica, realización
de eventos, arreglos físicos y adopción parcial de actividades de moda promovidas
por personas influyentes (Christensen y otros, 2013; Weaver y otros, 1999;Zajac y
Westphal, 1995). Sin embargo, revisiones recientes de la literatura (Hambrick y
Lovelace, 2018;Schnackenberg y otros, 2019) han pedido más investigación sobre
las acciones simbólicas en diversos contextos. En línea con esto, nuestra
investigación agrega nuevas categorías de acciones simbólicas (híbrido simbólico
y actividades simbólicas internas) en el contexto del campo de la innovación de
base tecnológica. Estas categorías explican cómo las empresas utilizan diversas
acciones simbólicas (por ejemplo, actividades para crear espectáculos, espacios y
alianzas externas) para mejorar su legitimidad como empresas tecnológicas e
innovadoras, sin abordar los desafíos reales de la innovación. Esta contribución
amplía nuestra comprensión de cómo las organizaciones teatralizan o emplean
acciones simbólicas en diversos contextos.
En tercer lugar, investigaciones previas en el campo de las prácticas de
innovación basadas en tecnología, como Design Thinking, Lean Startup, concursos
de innovación, aceleradores corporativos y prácticas relacionadas con la industria
4.0 han estado bajo escrutinio porque algunos creen que su impacto es
cuestionable, y dichas prácticas son sólo se lleva a cabo para movilizar apoyo y
ganar legitimidad (Kuratko y otros, 2014;Madsen, 2019;Ukobitz y Faullant, 2022;
Cornelissen y Werner, 2014; Wrigley et al., 2023). Contribuimos a esta literatura
sugiriendo que tales prácticas terminarán en acciones (o teatro) simbólicas si la
organización tiene una cultura que no apoya la innovación basada en tecnología,
no hay una estrategia clara que oriente las acciones hacia la innovación basada en
tecnología y falta de recursos y capacidades internas que hacen posible la
innovación. Nuestro estudio está en línea conWrigley y cols. (2023), lo que sugiere
que las prácticas de innovación como el Design Thinking funcionan mejor en una
organización que establece las estructuras fundamentales, la visión, la cultura o
las instalaciones para innovar.
5.3. Limitaciones e investigaciones futuras.
Esta investigación inductiva nos permitió capturar parte de la explicación
desde el punto de vista del participante, que puede no ser generalizable a otros
contextos o no proporciona evidencia suficiente para establecer causalidad o
correlación. De esta manera, el presente estudio sugiere múltiples vías para
futuras investigaciones.
Primero, investigaciones futuras podrían probar estadísticamente nuestros
modelos o emplear nuestros códigos y categorías para construir encuestas. En
segundo lugar, aunque los impulsores del teatro de la innovación pueden
identificarse en varios niveles de análisis, no está claro cuál de ellos explica la
mayor variación en el teatro de la innovación. Por lo tanto, una recomendación
para futuras investigaciones es el desarrollo y validación de una escala de
medición del teatro de innovación. La tercera sugerencia es investigar la dinámica
del teatro de la innovación en el contexto de las empresas de base tecnológica. El
teatro de la innovación puede servir como punto de partida para establecer una
cultura de innovación, consistente con investigaciones previas sobre cómo los
trabajadores participan en implementaciones simbólicas de nuevas tecnologías,
que sientan las bases para su eventual implementación total (Hewlin, 2003;Pachidi
et al., 2021). ¿Por cuánto tiempo continuará esto? ¿Qué otras etapas atraviesan las
organizaciones hasta que se adopta plenamente la innovación? ¿La ausencia de
una cultura de experimentación y seguridad psicológica está relacionada con el
teatro de innovación (Edmonson, 1999)? Nuestra recomendación final es
investigar los efectos positivos y negativos del teatro de innovación sobre la
innovación. Por ejemplo, nuestra investigación y otras sugieren (Höflinger, et al.,
2017; Kota; Lahiri, 2016;Fisher y otros, 2016) que el teatro de la innovación ocurre
debido al deseo de las organizaciones de ganar legitimidad. Sin embargo, ¿qué
sucede una vez que la gente se da cuenta de que sus organizaciones no son tan
innovadoras como pensaban? ¿Esto disminuye su motivación o los frustra? ¿Qué
sucede con la reputación o la legitimidad de la organización?
C. Granados et al.
¿Cuándo las partes interesadas clave toman conciencia del teatro de la innovación?
5.4. Implicaciones gerenciales
A pesar de diversos esfuerzos, las empresas a menudo no pueden lograr sus
objetivos de crear productos novedosos basados en tecnología (En blanco, 2019;
Thompson y otros, 2020). Este artículo sugiere que el teatro de la innovación es una de
las razones y ofrece algunas pruebas para que los directivos reflexionen sobre sus
estrategias. Los datos empíricos analizados en este estudio sugieren que algunas
actividades de innovación no influyen en el proceso de innovación (por ejemplo,
concursos de innovación, estructuras organizativas sin apoyo y laboratorios de
innovación), lo que a su vez conduce a un desperdicio de recursos. Esto no significa que
estas actividades sean inútiles. Sin embargo, llama la atención sobre el propósito de
llevarlos a cabo. En otras palabras, este artículo sugiere que estas actividades son a
menudo los mecanismos para hacer teatro de innovación, pero su resultado puede
depender de otros factores organizacionales, como la solidez de la estrategia de
innovación, incluidos indicadores específicos y presupuesto. Los profesionales pueden
considerar nuestro marco 'Matriz simbólica versus matriz sustantiva' (Fig. 3) para medir e
identificar la visibilidad y el impacto de sus actividades de innovación. En segundo lugar,
hemos destacado los principales impulsores para que las organizaciones teatralicen la
innovación. Estos impulsores se refieren a la necesidad de mejorar la reputación, la
cultura organizacional y/o la estructura de la empresa que no deje espacio para la
experimentación y el fracaso y la falta de una estrategia integral de innovación. Para los
gerentes, implica una evaluación cuidadosa de estos impulsores dentro de su
organización para planificar e implementar mejor las actividades de innovación.
6. Conclusión
Comenzamos este artículo argumentando que ocasionalmente la innovación
se utiliza para crear publicidad que fomente la implementación de actividades sin
impactar la creación de productos basados en tecnología. Nuestro estudio saca a
la superficie una comprensión más precisa de cómo y por qué ocurre el teatro de
la innovación en las organizaciones utilizando los lentes teóricos de las acciones
simbólicas. Concluimos que el teatro de la innovación ocurre cuando las empresas
responden a presiones externas desplegando una variedad de acciones simbólicas
que no tienen efecto en ninguna etapa del proceso de innovación basada en
tecnología. Esto se debe a una combinación de factores duros, blandos y de
legitimidad. Este estudio llama a la atención de la empresa y de los líderes a evitar
el teatro y pasar de acciones sólo simbólicas a acciones impactantes.
Disponibilidad de datos
Los datos estarán disponibles previa solicitud.
Agradecimientos
Los autores quieren agradecer a los revisores anónimos de versiones
anteriores de este artículo por sus valiosas recomendaciones.
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