ORGANIZACIN EN EL SIGLO XX

ANTECEDENTES

La comparacin de la evolucin histrica de los estudios

administrativos nos permite definir tres edades de la ciencia,
as:
EDAD
1

2
3

PERSPECTIVA
Estudio
fenmenos
parcelados

ADMINISTRACIN
de Taylor hace los primeros estudios de tiempo y
movimientos (1903)
Fayol formaliza los primeros principios de la
racionalizacin del trabajo (1916)
Estudio del sistema Barnard estudia la influencia de la organizacin
cerrado
empresarial sobre la administracin (1948)
Estudio del sistema Forrester establece un modelo dinmico de las
relaciones entre la empresa y el medio ambiente
abierto
(1961)
Chandler estudia las relaciones entre estructura y
estrategia
en
la
empresa
(1962)
Porter explora las condiciones que favorecen la
competitividad (1990)

1910
1920
1950
1960
1970

1980
1990

ESTUDIO DE FENMENOS PARCELADOS

Estudio de tiempos y movimientos (Taylor)
ESTUDIO DE FUNCIONES DE LA EMPRESA
Tipologa de los fenmenos estudiados (Fayol)
ESTUDIO DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Anlisis de relaciones entre estructura y comportamiento empresarial (Barnard)
MODELIZACION DEL FENMENO EMPRESARIAL
Dinmica Industrial (Forrester)
ESTUDIO DE LA ACCIN EMPRESARIAL
Planteamiento estratgico
Estudios de estrategia (BCG, EEUU)
PLANTEAMIENTO PSICOSOCIOLGICO
Estudios de socio dinmica (Bossard Institut, Francia), nfasis en la cultura organizacional
GLOBALIZACIN DE LA ACCIN EMPRESARIAL
GERENCIA INTEGRAL
Enfoque interno: La calidad total (Juran) (Deming)
Enfoque externo: La competitividad

En cuanto a las publicaciones mas importantes, tenemos que

para la dcada de los 50, pensadores como McGregor,
Maslow y Herzberg, insistieron en el potencial disponible en
los trabajadores y aportaron valiosas ideas en torno al tema
de la motivacin.
En 1960 apareca otro gran texto: The human side of
enterprise, de Douglas McGregor. El autor formula aqu sus
conocidas teoras X e Y -alineada la primera con el
taylorismo, y bastante revolucionaria la segunda-, relativas al
comportamiento de los trabajadores. Como se sabe, la Teora
Y sostena una imagen de trabajador capaz, responsable y
comprometido, que hoy resulta natural, pero que entonces
suscit no pocas controversias: quiz pueda considerarse el
origen de muchos de los cambios que vivimos en la
actualidad.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al

inicio de la dcada de los 70's enfocado, sobre todo, a las
reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las
primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing
fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price
Waterhouse y otros.
En los 80s la Calidad Total, en los 90s el Empoderamiento, y
mas all de estas modas decadentes se mantienen
inmutables el marketing (puesto que sin mercado no hay
producto, y sin producto o servicio para vender la empresa no
tiene razn de ser).
En los aos 80 se comenz a predicar muy insistentemente la
calidad: ya lo haban estado haciendo Deming y Juran en
Japn, en los aos 50, con magnficos resultados.

LA PERCEPCIN

Tres grandes etapas analiza Drucker para llegar a la sociedad

del conocimiento, ellas son:

La revolucin
industrial

La revolucin
de la
productividad

La revolucin
administrativa

La transformacin mundial de la sociedad y civilizacin por la

tecnologa es lo que se conoce por Revolucin Industrial. El
desarrollo tecnolgico requiri la concentracin de la
produccin en la fbrica ya que el conocimiento no se poda
aplicar en millares y decenas de millares de pequeos talleres
individuales y en las industrias caseras de la aldea rural.

La revolucin de la productividad se la atribuye a Frederck W.

Taylor, cuando aplic por primera vez el conocimiento al
estudio del trabajo y a la ingeniera del trabajo. Lo que llev a
Taylor a estudiar el trabajo fue el haber observado
directamente el odio recproco entre capitalistas y
trabajadores, que haba llegado a dominar la ltima parte del
siglo XIX.

Hoy vemos el conocimiento como el recurso esencial y la

tierra, el capital y el trabajo como limitantes. El conocimiento
cambia fundamentalmente la estructura de la sociedad, crea
una nueva dinmica social, crea una nueva dinmica
econmica y crea una nueva poltica.
Resulta casi imposible imaginar lo que sera la vida sin la
electricidad, fruto de los trabajos de Faraday y Ampere, o sin
las vacunas y los antibiticos, hijos de las investigaciones de
Pasteur y de Fleming.

La informtica actual y su derivado el Internet, que estn

causando en la sociedad una revolucin mucho ms profunda
que las que sacudieron a la primera mitad del siglo XX, no
hubieran sido posibles sin las investigaciones en fsica de
semiconductores, que culminaron con el invento del transistor
a finales de los cuarenta. Por ltimo, la medicina del siglo
XXI, que nos promete para las prximas dcadas la
prevencin y la curacin de la mayora de las enfermedades
y la prolongacin de la vida, le deber casi todo a la
decodificacin del genoma humano, imposible, a su vez, sin
el establecimiento de la estructura del ADN en los aos
cincuenta.

EL CAMBIO

La adaptacin al cambio y una visin estratgica pasan a ser

obligatorias y prcticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o
"seguir igual" son expresiones desterradas de la
argumentacin empresarial.
Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para
desarrollar nuevas oportunidades de negocio consisten en
enfocar los procesos empresariales, la manera de hacer las
cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.

Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la

importancia de "saber qu es lo que saben" y de hacer el
mejor uso de este conocimiento.
El conocimiento est siendo reconocido como el ms
importante activo de la empresa, como el "nico recurso
econmico significativo" y por lo tanto se estn haciendo
esfuerzos por definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo
y administrarlo.

EL CONOCIMIENTO

Dentro del objeto de la administracin y gerencia del

conocimiento est lo que la empresa sabe sobre sus
productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y
sobre el cmo combinar estos elementos para hacer a una
empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece
replicar al objetivo de la Gestin Tecnolgica, pero por ser de
mayor alcance parece contenerla.

El conocimiento es un activo, pero su administracin efectiva

requiere inversiones en otros activos. Existen muchas
actividades particulares en la gerencia del conocimiento que
requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:
Captura del conocimiento, por ejemplo: creacin de
documentos y transferencia de documentos a un sistema
computarizado.

Adicionar valor al conocimiento mediante edicin,

compactacin, empaquetamiento, etc.

Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y

categorizar nuevas contribuciones de conocimiento.

Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnologa

de informacin para la distribucin del conocimiento.

Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de

compartir el conocimiento.

EL LIDER

El papel principal del lder es actuar como visionario y

motivador, ideando y exponiendo una visin del tipo de
organizacin que desea crear, en este sentido le comunica a
todo el personal el sentido y propsito de la misin.

Lder
Estratgico; ve el conjunto
Visin de largo plazo
Trabaja con la gente
Es Flexible
Ambicioso
Anticipa
Tiene poder personal

Gerente
Operativo
Visin de corto plazo
Individualista
Inflexible
Metas normales
Vive de urgencias.
El puesto le da poder

LA GERENCIA

Diversos autores recalcan la necesidad de armonizar las

acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes
componentes de la organizacin:
Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creacin de
estructuras que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses
afines.
Administracin de personal: se requiere sincronizar programas de
entrenamiento, desarrollo, seleccin y reclutamiento, retencin,
ubicacin, diseo de funciones, cambio cultural y motivacin hacia la
participacin y creatividad, y la administracin de todos los tipos de
contratos de trabajo.
Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovacin de
procesos y reingeniera tanto para hacer cambios radicales como para
mantener el mejoramiento continuo.
Aplicacin de tecnologa: se debe tener a disposicin herramientas que
permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a
objetos y con caractersticas multimediales, inteligencia artificial orientada
a la adquisicin de conocimiento, a la representacin del mismo, al
soporte en toma de decisiones, a la minera de datos y a la difusin del
conocimiento.

La gerencia moderna de las organizaciones consiste en la

creacin de una mentalidad innovadora, enfocada hacia el
aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento
de la competitividad empresarial en el largo plazo.

La gerencia integral es el arte de relacionar todas las facetas

del manejo de una organizacin en busca de una mayor
competitividad:

La estrategia: para saber a donde vamos y como lograrlo.

La organizacin: para llevar a cabo la estrategia eficientemente
La cultura: para dinamizar la organizacin y animar a su gente

LA ACCIN EMPRESARIAL

La accin empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un

gran numero de interpretaciones validas o planteamientos;
planteamiento estratgico, organizacional, psicolgico.
Resulta indispensable, que el nuevo empresario que quiera lanzarse al
mar competitivo de la globalizacin cuente con:

Un conocimiento lo ms profundamente posible del sector, que le permita inferir las

oportunidades y las amenazas que se le presentan o presentarn a la empresa.
Una identificacin clara de las fortalezas y debilidades de la empresa. Conocidas las
oportunidades y amenazas se debe conocer muy claramente cules son las
dificultades y fortalezas del negocio frente al sector y a la competencia,
Un anlisis detallado y ecunime de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la competencia. Al igual que se hizo para la empresa, este anlisis de
la competencia permitir determinar el impacto que puede causar en el negocio los
perfiles y caractersticas de la competencia.
Igualmente es importante en este anlisis identificar las caractersticas y valores
personales de quienes dirigen o van a dirigir la empresa.

LA ORGANIZACIN

Grupo social compuesto por personas, tareas y

administracin, que forman una estructura sistemtica de
relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o
servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad
dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito
distintivo que es su misin.
Organizacin: Es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin
entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin.

CARACTERSTICAS

Creados en un punto temporal: inicio de actividad.

Orden jerrquico establecido, normas y reglas que cumplir.
Producen y/o venden bienes y servicios (empresa).
Dan y generan trabajo (empresa).
En la organizacin se da cierta cultura.
Generan, transmiten y poseen poder.
Crean, imgenes, smbolos, prestigios, etc.
Son indicadores de la sociedad actual.
Producen y transmiten tecnologa.
Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

CLASIFICACIN

Finalidad:

Estructura:

formales.
Informales.

Tamao:

con fin de lucro.

Sin fin de lucro.

grande.
Mediana.
Pequea.
Micro emprendimiento.

Localizacin:

Multinacional internacional.
Nacional.
Local o regional.

CLASIFICACIN

Produccin:
Bienes.
Servicios.
Propiedad:
Publica.
Privada.
Mixta.
Grado de integracin:
Totalmente integrada.
Parcialmente integrada.
Actitud frente a los cambios:
Rgido.
Flexible.

RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES

Recursos materiales:
Dinero para adquirir los recursos.
Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se
convierte en productos denominados bienes o servicios.
Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el
proceso productivo y las actividades.
Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.

Recursos humanos es el elemento activo (dueos, accionistas,

socios, trabajadores).
Recursos naturales, tierra, agua, aire, gas, y energa en todas
sus formas (electricidad, solar, hdrica, combustible).
Recursos tecnolgicos, medios para lograr un objetivo, son los
modos de obrar, hacer o producir (mtodos, tcnicas y
procedimientos utilizados en la organizacin).
Recursos cognitivos, ideas conocimientos, informacin
originadas en el intelecto humano y en el avance tecnolgico y
cientfico.
Recursos intangibles, marcas, nombres y prestigio, para acceder
y posicionarse en el mercado.

AMBIENTES ORGANIZACIONALES

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la

organizacin, relevantes para sus operaciones, afectando su
rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de
obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma
de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Elementos de accin Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que
se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa
pero si potencial para convertirse en elementos de accin directa.
Elementos de accin Directa (Microentorno), (Grupos de Inters
Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin.
Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la
organizacin busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o

Elementos de Inters Interno, que ejercen influencia directa en
las actividades de la organizacin, y caen dentro del mbito y
responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto
hace ms amena la influencia del orden y organizacin.

EVOLUCIN DE LA ORGANIZACIN

La organizacin del trabajo consiste en un conjunto de normas

que coordinan los medios destinados a obtener un resultado
determinado.

La Edad Media

Se establece el feudalismo como rgimen organizativo-poltico-social. La

economa era autosuficiente. Haba gremios que encuadraban a
comerciantes y artesanos. Los aprendices bajo la direccin de los
oficiales y maestros, adquiran la destreza en un oficio pasando a ser
oficiales. Para llegar al grado superior, maestra, los oficiales deban
hacer una Obra Maestra.

La revolucin industrial

La tcnica de mejoras y de organizacin del trabajo surge con la

Rev.Industrial, adems de la bsqueda de la eficacia y la mejora de los
mtodos de trabajo. A finales del s.XIX se establecieron los principios
bsicos de la Organizacin Cientfica del Trabajo.

EVOLUCIN DE LA ORGANIZACIN

La escuela clsica

El taylorismo o la escuela de la Direccin Cientfica se inici con Taylor en 1882. La

idea fue la aplicacin de mtodos cientficos a la organizacin del trabajo, no tiene
en cuenta el factor humano. La direccin cientfica del trabajo nos lleva a estas
conclusiones:

Aplicar un mtodo cientfico al estudio del trabajo humano y de cada uno de los elementos
que el hombre utiliza en su trabajo.
Conseguir cooperacin y espritu de equipo
Como compensacin, proporcionar una remuneracin que premie los resultados obtenidos.
Al trabajador no se le paga para que piense, sino para que trabaje

Henry Fayol

Estableci 14 principios de direccin:

-Divisin del trabajo, que produce ms eficacia y sta una mayor productividad.
-Autoridad y responsabilidad.La responsabilidad es una consecuencia de la
autoridad
-Unidad de direccin
-Unidad de mando. Un miembro de la organizacin no debe recibir rdenes ms
que de un jefe.
Fayol defendi una organizacin jerrquica de la administracin y la unidad de
mando.
Las aportaciones de Taylor y Fayol y de sus discpulos se conocen como la Escuela
Clsica de la Direccin Cientfica del Trabajo.

EVOLUCIN DE LA ORGANIZACIN

Teora de la Burocracia: Max Weber

Es el padre de la teora democrtica. Los niveles de autoridad deben de

estar delimitados con normas claras, regladas y escritas. En el modelo
burocrtico existe la divisin del trabajo. Los directivos con autoridad
estn ordenados jerrquicamente y estrictamente definidos para
favorecer la supervisin y el control. Este modelo fue ideado para
grandes organizaciones.

La Escuela de las Relaciones Humanas: Elton Mayo

Mayo realiz una serie de experimentos con un grupo de operarias en los

talleres de Hawthorne (El test room, experiencias de iluminacin, el
programa de entrevista...)Con estos experimentos pretenda alterar las
condiciones de trabajo, disminuyendo las jornadas liberales, concediendo
descansos... Cada cambio originaba un aumento de la produccin, pero
volviendo a las condiciones primitivas, la produccin sigui aumentando,
por lo que los tcnicos no pudieron llegar a conclusiones definitivas.
Mayo lleg a la conclusin de que el espritu de colaboracin del
personal era el responsable de tal incremento. No se haba dado la
debida importancia al factor humano en las empresas y era necesario
aplicar los principios de la Psicologa y Sociologa a las relaciones en las
empresas. Los continuadores de la obra de Mayo la perfeccionaron y
crearon la Escuela de la Relaciones Humanas.

LA GLOBALIZACIN, LOS
NEGOCIOS INTERNACIONALES

La globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son

fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los
gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos
niveles de productividad y eficiencia.

Con el fin de asegurar la modernizacin tecnolgica de las

empresas no basta, como a veces se piensa, con actualizar
sus procesos administrativos, o con tener una conexin al
Internet, el cual, si bien es una excelente herramienta
comercial, no constituye sino una pieza ms en el complejo
engranaje productivo.
La ventaja competitiva provendr mucho mas de las
tecnologas de los nuevos procesos y menos de las
tecnologas de los nuevos productos; la inversin en la
formacin del factor humano es de una prioridad indiscutible
inaplazable.