Alejandro Zaradnik Tecnología y nuevos paradigmas – Clase 4

Intro a la clase:
La Tercera Ola, la Sociedad de la Información y el Conocimiento, está cambiando constantemente debido al impacto de
las TICs. Esto requiere que tanto individuos como organizaciones se adapten a los cambios y a los nuevos paradigmas.
El concepto de Organización Inteligente, desarrollado por Peter Senge, propone que las organizaciones deben aprender
a pensar y actuar como sistemas para sobrevivir y prosperar en entornos cambiantes.
El video de “Emprende Aprendiendo” explica cómo Netflix, una organización que supo adaptarse a los cambios, alcanzó
el éxito, mientras que Blockbuster, que no lo hizo, fracasó.

RESUMEN CASO NETFLIX

El error empresarial más grande del siglo

El video de YouTube titulado "El error empresarial más grande del siglo | Caso Netflix" analiza el éxito de
Netflix y la caída de Blockbuster Video. Netflix pudo superar a competidores como Blockbuster y WalMart al
adoptar nuevas tecnologías desde el principio y evolucionar constantemente para satisfacer las necesidades
de los clientes. Agregaron streaming y crearon contenido exclusivo para dificultar que los competidores
ingresen al mercado. El video proporciona la conclusión clave de que las empresas deben analizar
constantemente las tendencias, innovar sus productos y escuchar a sus clientes para mantenerse por
delante de los competidores.

La historia de Netflix

Netflix comenzó cuando Reed Hastings fue multado con $40 por devolver una película tarde y decidió crear
un servicio de alquiler de películas a pedido por internet, utilizando la nueva tecnología de DVD. A pesar del
bajo número de reproductores de DVD disponibles en ese momento (1% de los estadounidenses, limitación
de clientes a la alta sociedad), Hastings creyó en el potencial de la tecnología (Visión de negocio).

Netflix se convirtió en un pionero en el desarrollo de un algoritmo para sugerir películas a los clientes según
patrones de comportamiento y gustos (experiencia única y novedosa para el cliente). Tuvo que rediseñar su
web por exceso de tráfico.

Para superar su limitación de usuarios, creó alianzas con las empresas fabricantes de reproductores de DVD
como Toshiba, Sony y Hp, ofreciendo también, alquileres gratuitos para los nuevos clientes de la tecnología.
Esto convertía los últimos en clientes potenciales de Netflix.

Lo que marcó la diferencia, fue su servicio de suscripción que proporcionaba películas ilimitadas por una
tarifa mensual fija sin cargos por retraso. Netflix también intentó asociarse con Blockbuster, pero su CEO
pensó que su modelo de negocio era demasiado arriesgado, lo que demuestra cómo romper la forma
tradicional de hacer negocios frente a los cambios de la sociedad y la evolución del mercado, le dio resultado
a Netflix.

Netflix se adapta y evoluciona

Si bien Netflix no tenía muchos ingresos, esto cambia cuando los reproductores de DVD se vuelven más
asequibles (2001), lo que significó mayor cantidad de clientes. La compañía así supera a sus competidores
Blockbuster y WalMart, también al ser uno de los primeros en adoptar el streaming en 2007 a través de más
contratos externos, convirtiéndose en una empresa con una amplia oferta única de contenido exclusivo (y
original para 2011) que ningún otro competidor podía igualar. La innovación e inversión en contenido único,
llevó a Netflix como líder en su industria.

El mayor error empresarial del siglo

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Sin dudas, el primer paso en falso fue anunciar su servidor de alquiler postal “Qwikster” para alquiler de
películas. Tuvo mala acogida por parte de los clientes, haciéndole perder suscriptores y ganancias. Se decidió
eliminarlo para centrarse de lleno en lo que mejor funcionaba en la empresa: la oferta de películas en
streaming con contenido 100% original, que logró fidelizar a su clientela con calidad.

Lecciones del caso Netflix

1- Saber analizar las tendencias de mercado:

Blockbuster no pudo y fue a la quiebra.
2- Innovación constante del producto para seguir satisfaciendo al cliente.
Todo modelo de mercado es adaptable.
3- Crear barreras de entrada a los posibles competidores.
Como tener un producto único y original como Netflix, imposible de igualar o alcanzar.

Estas lecciones son clave para mantenerse no solo por delante de los competidores sino en el mercado
mismo. Las empresas deben pensar a largo plazo (no solo al incorporar barreras como estrategia), para que
sea más difícil para los competidores replicar su éxito.

PREGUNTAS DE REFLEXIÓN:

1- ¿Cómo consigue el éxito organizacional Netflix?

Lo consigue a través de la generación de valor para el cliente. Sabemos bien que el valor se puede definir
como la combinación del precio, servicio y calidad que recibe el consumidor. Netflix supo lidiar con la
problemática de no devolver a tiempo o algo tan simple como la limitación de cantidad de películas a elegir
con el streaming, además de cobrar una tarifa plana mensual y no por cada alquiler; mejoró la calidad de las
películas incorporando el DVD y dejando de lado el VHS; por último, el contenido original. Esto generó un
satisfactor más eficiente que el de Blockbuster y WalMart, su expansión no se limitó solo a su novedad.

2- ¿Estuvo bien Netflix en ofrecerle a Blockbuster unirse para generar un modelo de negocio más
innovador?

Netflix empezó como un servicio de alquiler, no dejaba de ser un pequeño competidor de Blockbuster con
innovaciones en producto. Tiene sentido que haya ofrecido la unión al ser el segundo el líder de la industria
en el mercado, pero el rumbo que tomó luego Netflix y la caída de popularidad del alquiler físico de películas
y otros medios audiovisuales, probablemente le hubiera jugado en contra. La unión requería que
Blockbuster cambiara rotundamente su modelo y que le diera protagonismo a Netflix, algo que
probablemente fue usado como una barrera por el gigante azul.

3- ¿Cuál fue el principal error de Blockbuster?

Blockbuster y WalMart fueron reacios al cambio de modelo de mercado por verlo muy riesgoso, lo que los
llevó a desaprovechar el nicho de mercado creado por Netflix cuando este último ya había ganado mucho
terreno en él acaparándolo.

LA QUINTA DISCIPLINA: Peter Senge

En los años 90, Peter Senge acuñó el término "organización de aprendizaje" en el libro "La Quinta Disciplina”.
Estas organizaciones se caracterizan por su capacidad de aprender y adaptarse a los cambios, siendo más
eficaces y eficientes que las que no lo son, satisfaciendo las necesidades de sus clientes y abiertas a la
innovación.

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La "organización inteligente" perfecta no es un objetivo alcanzable, sino un conjunto deseable y útil de ideas
y principios para las personas y organizaciones. Es más complejo que simplemente acumular conocimientos.
No hay una fórmula correcta – diferentes organizaciones tratan diferentes procesos, estrategias y sistemas
para compartir el aprendizaje, adquirir conocimiento y convertirlo en la capacidad de aprender para el
cambio y el ciclo de mejora continua.

5 DISCIPLINAS

Hay algunos elementos clave que todas las organizaciones de aprendizaje tienen en común. Senge ordenó
muchos de estos elementos en cinco áreas de aprendizaje o temas, a las que llamó "las cinco disciplinas".
Debido a su naturaleza interconectada, es indistinto analizar una disciplina antes que otra, van de la mano.
Sin embargo, no significa trabajar las 5 a la vez.

1. Dominio personal:
Disciplina centrada en la autoconciencia sobre nosotros y el impacto de nuestro comportamiento en
otros, el compromiso de aprender y crecer como individuos. Sirve para concentrar las energías,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente para alcanzar los objetivos con un aprendizaje
incesante, compromiso, sentido de misión y estímulo.
2. Modelos mentales:
Los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que
influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Para cambiarlos, debemos aclararlos y
replantearlos de manera abierta.
3. Visión compartida:
Del futuro de la organización. Es crucial para llegar a acuerdos, siguiendo aspiraciones y descubrir
reservas y resistencias. Para traducir la visión individual en una visión compartida se requiere de un
conjunto de principios y prácticas rectoras, aptamente configuradas, para lograr no imponer una visión,
lo que resulta contraproducente.
4. Aprendizaje en equipo:
Apunta a la capacidad de las personas para trabajar juntas en la resolución de problemas “pensando
juntos”, compartiendo experiencias, ideas, conocimientos y habilidades entre sí. De hacerlo bien, la
inteligencia de grupo supera a la individual de cada miembro.
Estos equipos desarrollan reflexión, investigación y discusión, que forman la base para la creación de
una visión compartida de cambio y decisión sobre los compromisos comunes a la acción. La disciplina
del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el
aprendizaje en un equipo y supone un compromiso constante.
5. Pensamiento sistémico:
Es la capacidad de ver el mundo como un sistema interconectado.
Actúa como marco para las interrelaciones que subyacen en situaciones complejas e interacciones en
lugar de cadenas lineales de causa-efecto simplistas (y sobre todo inexactas). Con esto se permite
desentrañar las influencias y puntos de apalancamiento destinados en consecuencias no deseadas de
los planes de cambio.
Esto contribuye a una conciencia profunda y completa de las interconexiones de cualquier sistema.
Esta disciplina integra las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica:
a. La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo.
b. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de
nuestra manera actual de ver el mundo.

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c. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una
figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales.
d. El dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo
nuestros actos afectan el mundo, de lo contrario, uno solo se enfocaría en un marco mental
reactivo.

Retomando el caso de Netflix y su modelo de negocios: demostró ser una Organización Inteligente, capaz de
adaptarse a los cambios y lograr la metanoia. No así Blockbuster, que cerró sus puertas, un ejemplo de
organización incapaz de ver más allá de lo que alguna vez supo ser un modelo de negocios rentable.

OBSTÁCULOS O BARRERAS AL APRENDIZAJE

A. Yo soy mi puesto: cuando las personas de una organización sólo se preocupan por sus tareas propias y
no sienten responsabilidad por el efecto de las mismas, ni por lo que ocurre en el resto de la misma, se
dificulta el aprendizaje.
a. La persona en esta situación se ve inmersa en un sistema sobre el que no tiene influencia, en
consecuencia, sus responsabilidades son limitadas a lo que le compete. Cuando ocurre un error
en un grupo, es difícil que alguien asuma la culpa al no tener en consideración la responsabilidad
en el resultado conjunto.
B. El enemigo externo: la práctica generalizada de echar la culpa de los errores a los demás, y no reconocer
los propios. Esto imposibilita la corrección, así como el cuestionamiento de las razones de las propias
acciones, impidiendo el aprendizaje.
a. Deriva del anterior ya que cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que
nuestros actos la trascienden y tienen consecuencias perjudiciales, incurriendo en el error de
pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo, pero no podemos deshacernos de
ellos.
C. La ilusión de hacerse cargo: consiste en pensar que responder con agresividad a los problemas es
sinónimo de proactividad, (que es hacerse cargo antes de que estallen). Esta agresividad es, a menudo,
reactividad disfrazada y conduce al bloqueo del aprendizaje.
a. Si nos volvemos agresivos para luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando. La
verdadera proactividad surge de saber administrar nuestros propios problemas. Es un producto
de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.
D. La fijación en los hechos: consiste en prestar atención sólo a lo inmediato, ignorando aquellos procesos
ocultos y a largo plazo, causa de problemas futuros. Esta miopía lleva a la reactividad, imposibilitando
adoptar comportamientos proactivos con soluciones creativas a los problemas. El énfasis en los hechos
puede dar razones del problema, pero no su patrón. El aprendizaje resultante es “adaptativo” y no
“generativo”.
a. Las amenazas para una empresa son más propensas a ser por procesos lentos y graduales, los
cuales se enfrentan con un pensamiento generativo, contrario claro, al pensamiento dominado
por hechos inmediatos.
E. La parábola de la rana hervida: si la organización es incapaz de ver los cambios lentos y graduales, sólo
podrá adaptarse los que sean bruscos y rápidos.
a. Requiere de aminorar la inmediatez de decisión, con procesos que logren plantear estas
amenazas.
F. La ilusión de que se aprende con la experiencia: si cree que el aprendizaje se obtiene principalmente a
través de la experiencia, esto puede limitar su capacidad de comprender decisiones o actos con efectos a

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largo plazo, ya que no siempre es posible experimentar directamente sus consecuencias futuras,
limitando la capacidad de aprendizaje real.
a. Si bien la división de tareas en partes controladas por diferentes grupos puede parecer una
solución, es fácil que se convierta en una burocracia ineficiente. Siempre hay riesgo en el análisis
de problemas que trascienden los límites funcionales.
G. El mito del equipo administrativo: se concreta en la creencia de que el equipo directivo está formado
por personas capacitadas para resolver todos los problemas. Puede obstaculizar el aprendizaje si tal
equipo no tiene tal capacidad con algún caso. Resulta más inteligente y constructivo ser humilde.
a. Responde a la “Incompetencia calificada”, personas cerradas al aprendizaje que, ante la
incertidumbre o ignorancia, prefieren protegerse del dolor de manifestarlo y defender las
posturas sin indagar y/o comprender.

METANOIA

Es un desplazamiento mental o cambio de enfoque de una perspectiva a otra. Significa trascendencia o

superación. Tiene su origen etimológico en meta que significa más allá de o por encima de, y en noia, cuya
raíz nous se refiere a la mente; más allá de la mente.

El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado

central en el uso contemporáneo para ser la “absorción de información”. Sin embargo, esa misma absorción
requiere constituir el verdadero aprendizaje donde nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos
y nos re-creamos.

La “organización inteligente”, es una organización que aprende y expande su capacidad para crear su futuro
continuamente. No se adapta para sobrevivir, si no que genera de manera creativa para lo inexplorado.

ANÁLISIS DE EMPRESAS

En los siguientes artículos periodísticos encontrarás casos reales de organizaciones que han intentado adecuarse a los
cambios. Te pedimos que leas, identifiques y analices las estrategias implementadas. ¿Se trata de organizaciones
inteligentes?
Amazon, una de las Marcas transforman sus
grandes ganadoras de la logos para crear
crisis del coronavirus (1) conciencia ante el
coronavirus (2)

Amazon

Mi postura con Amazon es que no fue una organización inteligente. Si bien es claro que la pandemia fue un
contexto más que óptimo para su modelo de negocio, y que actualmente sigue siendo arraigado en la gente,
no supo reaccionar de manera adecuada.

Para decir esto, me baso principalmente en estos puntos:

- En el exceso de personal que contrató sin prever que trabajaran con las condiciones de trabajo y
salud adecuadas, una acción reactiva más que proactiva (ilusión de hacerse cargo). Esto no sólo
provocó dificultades de organización con el despacho de productos sino también con las

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instituciones legislativas de varios países por las medidas fitosanitarias. No existió una visión
compartida y una preocupación por las acciones de los administrativos, que se ve claro en el
descontento del personal, que no le bastó con un aumento de salario por la carga extra, ya que no se
los tuvo en cuenta.
- No hubo un claro planteo de cuáles bienes eran más necesarios para poder priorizar su envío rápido
y seguro. La empresa sólo se limitó a aumentar sus ventas aprovechando que las tiendas físicas ya no
representaban una competencia. No se tuvo en cuenta que la situación derivaba de un contexto de
impedimento por salud, no por elección.
- Si bien es cierto que es difícil prever una cantidad de bienes suficiente para una demanda tan grande
y abrupta, tampoco se consideraron medidas al comienzo de la pandemia para evitar el
desabastecimiento; que en gran parte también, se deriva de la pobre administración.
- Finalmente, la empresa no cambió de manera completa sus acciones que, si bien priorizó la venta de
productos de primera necesidad, incluyó otro tipo de bienes. Por lo que me es imposible decir que
cumplió una “metanoia”, aun así, fuese por la experiencia repentina.

Empresas con cambios de logo

Me parece correcta la idea de cambiar la imagen de marca para transmitir la idea de concientización. En lo
particular, creo que transmite un sentimiento de humanización. Puede que el cambio más evidente es el de
Mercado Libre y su saludo que, de no haberlo cambiado, podría haberle jugado en contra si nos basamos en
el condicionamiento clásico de Pávlov (estímulo genera respuesta condicionada), le hubiera dado una cierta
reacción de rechazo al usuario.

Así que no sólo pienso que esta humanización sirve para fidelizar al cliente a través de “vivir en la marca” su
misma experiencia, sino que también funciona a futuro como una herramienta de adaptabilidad rápida y
clara para todo el equipo de la empresa. No es fácil cambiar un logo de la noche a la mañana y esperar que
los clientes lo acepten con gusto, pero en este contexto, es claro que hay un análisis y charla previa del
equipo administrativo y publicitario (siendo humilde en cuento al despliegue profesional).

ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Piensa una empresa que consideres que se trata de una “organización inteligente” y justifica la propuesta en función de
las teorías de Peter Senge. Lo comentaremos en clase.

EMPRESA: UNCUYO
Antes de la época de pandemia, la Universidad Nacional de Cuyo, se negaba a dar clases virtuales, incluso si
eran clases de consulta. Varias eran las veces que, por huelgas, cortes de calle o mal clima, era imposible
para el alumno asistir a clase o tan siquiera tenerla. Probablemente tampoco el profesor había asistido.

Cuando fue anunciada la cuarentena obligatoria, presentó un total reto para todas las facultades
dependientes de la Universidad. De hecho, las clases fueron demoradas entre una y dos semanas hasta que
los directivos pudieron resolverlo.

Dominio personal: posterior a la publicación del DNU del Presidente Alberto Fernández, nos fueron enviados
mails a los estudiantes con la noticia de que las clases eran suspendidas por tiempo limitado para no
entorpecer el calendario académico. La Universidad fue totalmente consiente de que no podía negar el
acceso a la educación pública, menos que eso, otorgar un servicio de mala calidad, ya que miles de
estudiantes (y futuros profesionales dependían de ello). Para poder brindar clases virtuales, fueron
contratados ingenieros capaces de actualizar la capacidad de los servidores para el aula virtual (y el

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mantenimiento de esta) y el trámite de mails institucionales fue agilizado y priorizado, dado que se conocían
las limitaciones de procesamiento.

Modelos mentales: dicho por los propios profesores, los modelos mentales rotos más sorprendentes fueron
el de los exámenes presenciales y la habilidad para las computadoras. En el primero, se evidenció que, a
pesar de que los exámenes no se podían hacer presenciales, un examen a través de video-llamada era igual
de efectivo y no se corría el riesgo de perder dinero por personas ausentes. Por ejemplo: las mesas castigo,
en muchas materias, se colocaban para evitar imprimir exámenes que no podían ser reutilizados en otras
mesas. En el segundo modelo, la Universidad se encargó de dar cursos a los profesores, que hábilmente
supieron adaptarse y se notaban más contentos de aprender a usar las tecnologías antes ignoradas.
Lograban configurar las salas de reunión y administrar archivos digitales, antes copias antiguas en
fotocopiadora.

Visión compartida y aprendizaje de equipo: como mencioné anteriormente, la Universidad demoró una
semana para lograr coordinar el despliegue de las distintas facultades al mismo tiempo. Todos los directores
y profesores conocían de qué manera se iba a proceder con la educación. Incluso se reordenaron las
comisiones y los profesores para permitir una educación adecuada en el nuevo sistema virtual
implementando rotaciones y profesores de asistencia, para lo cual también fue imperativo que todos
trabajaran en conjunto para resolver el problema. Con los alumnos, se dieron tareas en grupo para que los
alumnos pudieran tener contacto entre sí y poder dialogar acerca de la información.

Pensamiento sistémico: si bien hubo un gran desempeño que vale la pena reconocer, es cierto que una
parte fundamental del rompecabezas eran los alumnos. La pandemia no solo estaba azotando a la educación
sino también a la psiquis de las personas y con ello disminuía el rendimiento académico. Se implementó un
programa de apoyo psicológico que funcionaba de lunes a viernes de 8AM a 18PM por si se necesitaban
palabras de aliento o era difícil poder llevar la carrera y se flexibilizaron las correlatividades, evitando
también, trabas en la implementación gradual de la virtualidad. También se alentó a cursos gratis sobre
herramientas digitales.

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