Distinguir entre eficacia operativa y estrategia

herramientas de gestión: gestión de la calidad total, evaluación comparativa, competencia basada

en el tiempo, subcontratación, asociación, reingeniería, gestión del cambio. Las herramientas de
gestión han sustituido a la estrategia.

Frontera de productividad: El valor máximo que una empresa puede ofrecer a un costo
determinado, dada la mejor tecnología, habilidades y técnicas de gestión disponibles. Cuando una
empresa mejora su efectividad operativa, avanza hacia la frontera.

Efectividad operativa: Significa realizar las actividades mejor, es decir, más rápido o con menos
insumos y defectos, que los rivales. Se refiere a una serie de prácticas que permiten a una empresa
utilizar mejor sus insumos. Una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios promedio más
bajos.

La entrega de mayor valor permite a una empresa cobrar precios unitarios promedio más altos;

Todas las diferencias entre las empresas en costo o precio se derivan de los cientos de actividades
necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios, como llamar a los
clientes, ensamblar productos finales y capacitar a los empleados.

El costo se genera al realizar actividades y la ventaja de costo surge al realizar actividades

particulares de manera más eficiente que la competencia.

La diferenciación surge tanto de la elección de las actividades como de la forma en que se realizan

Posicionamiento estratégico significa realizar diferentes actividades que los rivales o que realicen
actividades similares en diferentes formas.

Diferencias en la eficacia operativa entre las empresas: Algunas empresas pueden sacar más
provecho de sus insumos que otras porque eliminan el esfuerzo desperdiciado, emplean
tecnología más avanzada, motivan mejor a los empleados o tienen una mayor comprensión de la
gestión de determinadas actividades o conjuntos de actividades. Estas diferencias en la efectividad
operativa son una fuente importante de diferencias en la rentabilidad entre los competidores
porque afectan directamente las posiciones de costos relativos y los niveles de diferenciación.

Cuando una empresa mejora su efectividad operativa, avanza hacia la frontera.

Es necesaria una mejora constante de la eficacia operativa para lograr una rentabilidad superior.
Sin embargo, esto no es suficiente ya que los competidores pueden imitar rápidamente técnicas
de gestión, nuevas tecnologías, mejoras de entrada y formas superiores de satisfacer las
necesidades de los clientes.

Razón por la que la eficacia operativa mejorada es insuficiente:

- Rápida difusión de las mejores prácticas, Los competidores pueden imitar rápidamente
técnicas
- La convergencia competitiva: Las empresas mas se parecen
II. La estrategia se basa en actividades únicas

La estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa elegir un conjunto diferente de

actividades para ofrecer una combinación única de valor.

La esencia de la estrategia está en las actividades: elegir realizar las actividades de manera
diferente o realizar actividades diferentes a las de los rivales.

Ejemplo: Southwest, se diferencia de otras aerolíneas porque adapta todas sus actividades para
brindar un servicio conveniente y de bajo costo en su tipo particular de ruta. A través de cambios
rápidos en la puerta de solo 15 minutos, Southwest puede mantener a los aviones volando más
horas que sus rivales y proporcionar salidas frecuentes con menos aviones. Southwest no ofrece
comidas, asientos asignados, control de equipaje entre líneas ni clases de servicio premium. La
emisión de boletos automatizada en la puerta alienta a los clientes a evitar a los agentes de viajes,
lo que permite a Southwest evitar sus comisiones. Una flota estandarizada de aviones 737
aumenta la eficiencia del mantenimiento.

Los orígenes de las posiciones estratégicas:

- Posicionamiento basado en variedad: Se basa en la elección de variedades de productos o

servicios en lugar de segmentos de clientes.
- Posicionamiento basado en necesidades: Atender la mayoría o todas las necesidades de
un grupo particular de clientes. Pensamiento tradicional de dirigirse a un segmento de
clientes. Surge cuando hay grupos de clientes con diferentes necesidades y cuando un
conjunto de actividades a medida puede satisfacer mejor esas necesidades.
- Posicionamiento basado en acceso:

La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades diferentes a las de los rivales

¿Qué es la estrategia?

La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que involucra un conjunto diferente de
actividades.

III. Una posición estratégica sostenible requiere compensaciones

Compensaciones: Concesiones al consumidor

Una posición estratégica no es sostenible a menos que haya compensaciones con otras posiciones.
Las compensaciones ocurren cuando las actividades son incompatibles.

Las compensaciones surgen por tres razones. El primero son las inconsistencias en la imagen o la
reputación. Una empresa conocida por ofrecer un tipo de valor puede carecer de credibilidad y
confundir a los clientes,

En segundo lugar, y lo que es más importante, las compensaciones surgen de las propias
actividades. Los diferentes puestos (con sus actividades personalizadas) requieren diferentes
configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes comportamientos de los empleados,
diferentes habilidades y diferentes sistemas de gestión.
Finalmente, las compensaciones surgen de los límites de la coordinación y el control internos. Al
elegir claramente competir de una forma y no de otra, la alta dirección deja claras las prioridades
de la organización

Las compensaciones de posicionamiento son dominantes en la competencia y esenciales para la

estrategia. Crean la necesidad de elegir y limitar deliberadamente lo que ofrece una empresa.

La estrategia consiste en hacer concesiones al competir. La esencia de la estrategia es elegir lo que

no hacer.

Las opciones de posicionamiento determinan no solo qué actividades realizará una empresa y
cómo configurará las actividades individuales, sino también cómo las actividades se relacionan
entre sí. Si bien la eficacia operativa se trata de lograr la excelencia en actividades o funciones
individuales, la estrategia se trata de combinar ocupaciones. La ventaja competitiva de una
empresa proviene de la forma en que sus actividades encajan y se refuerzan entre sí. Ejemplo: El
costo de una actividad, por ejemplo, se reduce debido a la forma en que se realizan otras
actividades. De manera similar, el valor de una actividad para los clientes puede mejorarse
mediante otras actividades de una empresa.

Ajuste: Unión de las actividades. Hay tres tipos de ajuste.

- El ajuste de primer orden es consistencia simple entre cada actividad (función) y la

estrategia general, es decir, alinear todas las actividades con su estrategia.
- El ajuste de segundo orden ocurre cuando las actividades están reforzando, es decir, una
actividad se refuerza con otra.
- El ajuste de tercer orden va más allá del refuerzo de la actividad que se llama,
optimización del esfuerzo

En los tres tipos de ajuste, el conjunto importa más que cualquier parte individual. La ventaja
competitiva surge del sistema entero de actividades. El ajuste entre actividades reduce
sustancialmente los costos o aumenta la diferenciación.

Ajuste y sostenibilidad: El ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental no solo

para la ventaja competitiva sino también para la sostenibilidad de esa ventaja.

Cuanto más se base el posicionamiento de una empresa en sistemas de actividad con ajuste de
segundo y tercer orden, más sostenible será su ventaja. Estos sistemas, por su propia naturaleza,
suelen ser difíciles de imitar. Ya que, un competidor que busca igualar un sistema de actividades
gana poco al imitar solo algunas actividades y no igualar el conjunto.

Una empresa debe desarrollar capacidades y habilidades únicas adaptadas a su estrategia.

¿Qué es estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. La estrategia consiste
en crear un ajuste entre las actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende de
hacer bien muchas cosas, no solo unas pocas, e integrarse entre ellas.

Se considera que las amenazas a la estrategia emanan de fuera de la empresa debido a cambios
en la tecnología o al comportamiento de los competidores. O también la amenaza puede venir del
interior. Sin embargo, Una estrategia sólida se ve socavada por una visión equivocada de la
competencia, por fallas organizacionales y, especialmente, por el deseo de crecer

La eficacia operativa asegura el proceso, pero aun así la rentabilidad superior es difícil de alcanzar.
Y atrapados en la carrera por la efectividad operativa, muchos gerentes simplemente no
comprenden la necesidad de tener una estrategia.

La trampa del crecimiento: Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer tiene quizás el
efecto más perverso sobre la estrategia.

Crecimiento rentable. Muchas empresas, después de una década de reestructuración y reducción

de costos, están centrando su atención en el crecimiento. Con demasiada frecuencia, los esfuerzos
por crecer desdibujan la singularidad, crean compromisos, reducen el ajuste y, en última instancia,
socavan la ventaja competitiva.

¿Qué enfoques de crecimiento preservan y refuerzan la estrategia? En términos generales, la

receta es concentrarse en profundizar una posición estratégica en lugar de ampliarla y
comprometerla.

Un enfoque es ofrecer características o servicios que los rivales encontrarían imposibles o costosos
de igualar de forma independiente. En otras palabras, los gerentes pueden preguntarse qué
actividades o características de competencia son factibles o menos costosas para ellos debido a las
actividades que realizan.

Profundizar una posición implica hacer más distintivas las actividades de la empresa, fortalecer el
encaje y comunicar mejor la estrategia a aquellos clientes que deberían valorarla. Pero muchas
empresas sucumben a la tentación de perseguir un crecimiento “fácil” agregando funciones,
productos o servicios interesantes sin seleccionarlos ni adaptarlos a su estrategia. O se dirigen a
nuevos clientes o mercados en los que la empresa tiene poco que ofrecer. A menudo, una
empresa puede crecer más rápido, y de forma mucho más rentable, penetrando mejor en las
necesidades y variedades en las que se distingue

La globalización a menudo permite un crecimiento que es consistente con la estrategia, abriendo

mercados más grandes para una estrategia enfocada.

El papel del liderazgo. El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara a menudo es
principalmente organizacional y depende del liderazgo.

La estrategia hace que las opciones sobre qué no hacer sean tan importantes como las opciones
sobre qué hacer. De hecho, establecer límites es otra función de liderazgo. Decidir a qué grupo
objetivo de clientes, variedades y necesidades debe atender la empresa es fundamental para
desarrollar una estrategia. Pero también lo es decidir no atender a otros clientes o necesidades y
no ofrecer determinadas características o servicios.

La agenda operativa es el lugar adecuado para el cambio constante, la flexibilidad y los esfuerzos
incansables para lograr las mejores prácticas. Por el contrario, la agenda estratégica es el lugar
adecuado para definir una posición única, hacer concesiones claras y ajustar el ajuste. Implica la
búsqueda continua de formas de reforzar y ampliar la posición de la empresa. La agenda
estratégica exige disciplina y continuidad; sus enemigos son la distracción y el compromiso.