Curso TPM IRAM

1
2
» ¿Qué es IRAM?
3
• Asociación Civil sin fines de lucro creada en 1935
• Organismo No Gubernamental de utilidad pública
• Reconocido como Organismo Nacional de

Normalización por el Decreto de P.E. No. 1474/94
• Representa a la Argentina ante los Organismos

Internacionales y Regionales de Normalización
4
» Para cumplir la misión de
5
• Contribuir a mejorar la calidad de vida, el
bienestar y la seguridad de las personas
• Promover el uso racional de los recursos y
la actividad creativa
• Facilitar la producción, el comercio y la
transferencia de conocimientos
• Todo esto en el ámbito nacional, regional e
internacional
6
» Nuestros valores
7
• TRAYECTORIA
• INDEPENDENCIA
• CONFIABILIDAD
• PROFESIONALISMO
• COMPROMISO
8
MEMBRESÍAS DE
ORGANISMOS
INTERNACIONALES
9
» Política ambiental
10
• Elaborar normas que contribuyan al desarrollo
económico, social y ambiental del país.
• Colaborar en la mejora de la calidad ambiental.
• Cumplir con la legislación ambiental vigente.
• Priorizar el uso racional de los recursos
naturales, la prevención de la contaminación y
la gestión de los residuos generados.
• Poner en práctica iniciativas dirigidas a
aumentar el grado de conciencia ambiental y
disminuir posibles impactos ambientales.
• Promover la educación ambiental en la
comunidad como una manera de colaborar con
la cultura de nuestras generaciones futuras.
11
» Sistema de Gestión Ambiental
12
PRINCIPALES ACCIONES
Separar los residuos
Optimizar el uso de los recursos
Edificio libre de humo

13
PRINCIPALES ACCIONES
Separar los Residuos:

• Papeles y Cartón
• Tapitas plásticas
• Llaves de bronce
Optimizar los Recursos
Edificio Libre de
Humo
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SEPARACIÓN DE LOS RESIDUOS
SÓLO PAPEL BAÑOS BASURA RECICLABLES

- Limpio y seco. SÓLO PARA Todo lo que no se puede LIMPIOS Y SECOS
- Sin plastificar. RESIDUOS arrojar en los otros cestos Plástico, vidrio, metal,
- Sin adhesivos. GENERADOS EN cartón
- No metalizado. LOS BAÑOS
- No carbónico. - Papel secamanos.
- Papel higiénico.
- Otros.
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EMERGENCIAS
El Instituto cuenta con personal capacitado
para actuar como coordinador de evacuación,
el mismo llevará un brazalete identificatorio y
será el encargado de dirigir la evacuación del
edificio, en caso de ser necesario.
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CÓDIGOS DE ALARMAS ANTE EMERGENCIAS
• Sonido continuo = Estado de alerta, aguardar

instrucciones.
• Sonido discontinuo = Obligación de evacuar

el edificio.
17
PLANO DE
EVACUACIÓN
18
• HORARIOS
• COMIDA
LOGÍSTICA • TELÉFONOS CELULARES
• SERVICIOS
19
PARTICIPE DEL
SORTEO
20
Deposite su cartel de sitio en la urna identificada
y participe del sorteo semestral de un curso a
elección, con una duración de hasta 16 h.
¡Mucha suerte!
21
ENCUESTAS,
OPINIONES,
SUGERENCIAS Y
SOLICITUD
DE INFORMACIÓN
22
Su opinión es muy importante para
nosotros, por favor, al finalizar el curso
complete su Evaluación de Reacción que se
encuentra en el sitio web en donde
descargará el material.
23
MUCHAS GRACIAS
POR ELEGIRNOS.
24
25
PRESENTACIONES
• SU NOMBRE
• PROFESIÓN
• ORGANIZACIÓN EN LA QUE TRABAJA
• PRODUCTOS / SERVICIOS
• EXPECTATIVAS SOBRE EL CURSO
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MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO
TOTAL (T.P.M.)
27
TPM - Mantenimiento Productivo Total
28
Objetivos del curso

Incorporar conocimientos sobre:
Los beneficios e importancia de implementar un programa de
TPM para mejora la eficacia del equipamiento productivo y de
servicio, involucrando la participación activa de cada empleado.
Diseñar un plan de mantenimiento preventivo y predictivo
eficaz.
Transferir tareas de mantenimiento rutinario a los operadores.
Desarrollar equipos de mejora del equipamiento, con la
participación de los operadores para la resolución de problemas.
Realizar un estudio de factibilidad de implementación del TPM.
Desarrollar un plan piloto y general de implementación del TPM.
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TEMARIO
•MODULO 1: INTRODUCCION AL TPM
•MODULO 2: ENFRENTANDO LOS DESAFIOS DE MANUFACTURA
•MODULO 3: EQUIPAMIENTO: FOCO DEL TPM
•MODULO 4: EL PODER DE T.PM.
•MODULO 5: MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD REAL DEL EQUIPO
•MODULO 6: DEFINICION DE LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION
•MODULO 7: TPM- AM MANTENIMIENTO AUTONOMO
•MODULO 8: COMO DISEÑAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EFICAZ
•MODULO 9: MEJORAMIENTO DEL EQUIPO APLICANDO TECNICAS DE ANALISIS

Y RESOLUCION DE PROBLEMAS
•MODULO 10: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
•MODULO 11: IMPLEMENTACION DEL TPM
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GESTION DEL MANTENIMIENTO
Cómo GESTIONAR
los elementos de la
INFRAESTRUCTURA
para MANTENER
sus condiciones de
funcionamiento
• Qué es la infraestructura?
• Cómo gestionar los elementos de la infraestructura?
• Cuáles son los 3 tipos de mantenimiento?
31
La infraestructura es:
El conjunto de elementos y servicios que se
consideran necesarios para la creación y
funcionamiento de una organización.
32
Práctico
Identificar
elementos de la
infraestructura
que soportan
estos procesos y
servicios
33
La infraestructura incluye
• Inmuebles, edificios, predios
• Instalaciones, Servicios y Sistemas de soporte
(Energía Eléctrica, Agua, Vapor, Aire Comprimido, Frío/Calor,
Comunicaciones, Internet, etc.)
• Maquinaria, Equipos y Herramientas
• Instrumentos de medición
• Sistemas de Información
• Vehículos, Transportes
• Muebles, Utilajes
En síntesis, es el conjunto de “los bienes durables y semi-
durables (no insumos)” que soportan a los procesos.
34
La infraestructura se debe:
Definir
Proveer
Mantener
Actualizar
35
Definir
Proveer Definir la infraestructura
Mantener
Actualizar
Especificarla
Expresar en términos concretos sus
características técnicas:
• Función (¿Qué provee?)

• Capacidad (¿Cómo y cuánto provee?)
• Disponibilidad (¿Cuánto tiempo?)
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Definir
Proveer Proveer la infraestructura
Mantener
Actualizar
• Dotar a la organización de los elementos

definidos en tiempo y en forma.
• Reponerlos cuando sea necesario,

de manera de satisfacer las necesidades operativas,
en la medida necesaria, para asegurar que permita
alcanzar los objetivos de calidad (y volumen)
definidos para los procesos.
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Definir
Proveer Mantener la infraestructura
Mantener
Actualizar
Sostener en el tiempo (disponibilidad) las

capacidades funcionales de la infraestructura
para que conserve su aptitud para producir,
cumpliendo con los Objetivos de Calidad
especificados durante su vida útil,
- Previniendo fallas
Mantenimiento - Reparando
- Reemplazando
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¿Cuándo aparecen las fallas?

Tasa
Curva de la “bañera”
de
Fallas
Puesta en Vida útil Fin de vida útil (desgaste)

marcha
Tiempo de uso
Reducción de
Tasa de Fallas la Tasa de Fallas por
Especificadas aplicación de
por el fabricante mantenimiento
39
Tipos de Mantenimiento
Diferencias y Objetivos
40
Mantenimiento Correctivo
Intervenciones de reparación o sustitución de
partes en un equipo instalación definidas a partir
de la falla o rotura de las mismas.
La Reparación o sustitución, una vez ocurrida la
falla, podrá programarse de manera inmediata o no
en función del análisis del impacto de la falla en el
equipo, en la producción, en los objetivos de
calidad, costos …
Objetivo: Reducir el tiempo de las paradas.
41
Mantenimiento Preventivo
Planificación de las intervenciones, definiendo la
oportunidad y periodicidad, independientemente
del estado de deterioro. Esto puede incluir:
• La inspección
• El reacondicionamiento
• El reemplazo de partes de un equipo.
Objetivo: Evitar la ocurrencia de fallas
Requiere la determinación de la vida útil de la instalación,

del equipo o de sus componentes.
42
Mantenimiento (establecer … planificar …)

Mant. Preventivo Mant. Correctivo
Frecuencia Tiempos de reparación
Checklist/Método control Método de reparación
Fallas típicas
Especificación/Manuales
Responsabilidades
Repuestos
Personal competente
Proveedor/OC disponible
!! + riesgoso (AMFE o similar)
43
CRITERIOS para definir la frecuencia del MP
44
Mantenimiento Predictivo
Aplica cuando la falla incipiente genera señales o síntomas (como
alta temperatura, ruido, ultrasonido, vibración, partículas de
desgaste, alto amperaje, etc.), pero antes que el equipo falle.
Objetivo: Evitar la ocurrencia de fallas, con + eficiencia.
Inspeccionar el equipo a intervalos regulares para detectar la
falla incipiente empleando y analizando:
los sentidos humanos (oído, vista, tacto y olfato),
los datos de control de proceso y de calidad,
las herramientas estadísticas,
la vibración, la termografía y el ultrasonido.
45
Detectada la incipiente falla, se dispone del tiempo suficiente
para efectuar la reparación o reemplazo en el momento más
oportuno, en paradas programadas y en condiciones controladas
para reducir los tiempos improductivos.
En su mayoría, estas inspecciones o mediciones se realizan sin
interferir el normal funcionamiento del equipo.
El Predictivo aprovecha al máximo el recurso. La “parte” se
reemplaza en el momento justo. Ahorro $$.
46
Cuándo aplicar MC - MPv - MPd
47
48
Cómo GESTIONAR
gestionar los
mantenimientos y
hacerlos MÁS EFECTIVOS
49
Debilidades típicas en la ejecución del

Mant. Programado (Preventivo y Predictivo)
• Atraso en los cronogramas de MP, con tareas
canceladas o pospuestas
• Falta de listas de verificación o chequeo y registros
• No cuentan con personal asignado a tareas de MP o el
personal del área de mantenimiento no es suficiente
• Énfasis en “apagar incendios” y reparar fallas solo
cuando es imprescindible
• No se analiza el grado de cumplimiento ni los
resultados del MP
50
Posibles Soluciones
1. El área de mantenimiento mejora la realización del
MP, muy probablemente aumentando su dotación.
2. Involucrar a los operadores en la realización del MP
“rutinario” (transferirles tareas), logrando así
“multiplicar” la dotación para el mantenimiento.
3. Planificar y ejecutar el MP de manera más eficaz
basándose en los resultados
4. Instalar Grupos de Mejora Operativos
El TPM involucra a los ítems 2, 3 y 4

(la mejor opción)
51
Estrategias de TPM
Participación de los operadores en nuevas tareas
MA Mejoramiento y adquisición de nuevas competencias:
Desarrollo del mantenimiento rutinario y MP, control de calidad
Mantenimiento
Ejecución del mantenimiento preventivo y rutinario
Autónomo
Certificación de competencias del personal
Confección de un plan de MP Eficaz

MPE Transferencia de tareas de MP a operadores
Desarrollo del Especialización del personal de mantenimiento
Mant. Preventivo Programación, ejecución, verificación y ajuste Plan
Eficaz Gestión de indicadores (OEE, índice de calidad,
reclamos de clientes, accidentes, desperdicio, etc.)
Equipos de mejora interdisciplinario a nivel operativo.

GME
Grupos de Reuniones frecuentes (semanales, quincenales)
Mejora del Análisis de problemas y acciones correctivas.
Equipamiento Uso de los indicadores (OEE, ….)
52
Estrategias de TPM
MA MPE GME
Desarrollo del Desarrollo del Grupos de
Mantenimiento Mant. Preventivo Mejora del
Autónomo Eficaz Equipamiento
¿Con qué conviene comenzar el programa de TPM?

Decidirlo con un estudio de factibilidad (ver Anexo)
…pero en general:
Planta Sindicalizada: ME >> MP >> MA
Planta Nueva: MA >> MP >> ME
Planta Sin Mant. Prev.: MP >> MA >> ME
53
TPM – Origen
El TPM (Total Productive Maintenance) nace en Japón en los años
70 como mejora del Mantenimiento Preventivo para aumentar la
productividad de Toyota y hacerla competitiva con Ford en USA.
Inmediatamente se extendió a otras industrias y otras funciones
no productivas, como las áreas administrativas.
Este nuevo concepto de mantenimiento logra:

• Reducir al mínimo las emergencias y el
mantenimiento no programado
• Incrementar la producción y al mismo tiempo la
satisfacción laboral
54
TPM - en qué consiste
• Maximizar la eficacia total de los equipos (el “OEE”)

• Involucrar al total de las personas que diseñan, usan o
mantienen los equipos
“Yo OPERO el equipo, Tu lo MANTIENES”
• Sistematizar el Mantenimiento para el total de la vida
del equipo
• Involucrar al total del personal, desde los empleados
hasta los directivos
• Promover activamente el TPM en el total de la empresa
55
TPM – Resultados alcanzados

Tangibles:
• Aumento de la Productividad Neta (1,5 a 2 veces)
• Disminución de fallas (1/10 a 1/250)
• Mejora de la Eficacia Global de Planta (1,5 a 2 veces)

• Reducción de los defectos de Proceso (~ 90%)
• Disminución de los Reclamos de Clientes (~ 95%)
• Disminución de los Costos de Producción (30%)
• Aumentos de cantidad de sugerencias (~ 5 veces)
56
TPM – Resultados alcanzados

Intangibles:
• Autogestión Plena: Los operarios asumen la
responsabilidad total del equipo productivo.
• Se les infunde la confianza en sí mismos, y en
consecuencia se eliminan averías y defectos por causa
de su falta de auto-confianza.
• Mejor aspecto de los lugares de trabajo , antes sucios y
desordenados , con TPM (que incluye 5S) se corrige la
situación y se mantiene en el tiempo, resultando en
una excelente imagen a Visitantes y Clientes.
57
TPM - Barreras para implementarlo
• Proceso de implementación lento y “costoso”.

• Cambio de hábitos productivos.
• Cambios en la mentalidad de los empleados.
• Profundos cambios en la cultura de la empresa, que
requiere del trabajo en equipo de todos los niveles
jerárquicos de la empresa.
58
TPM – Tener en cuenta la cultura

JAPON OCCIDENTE
La Dirección es quien inicia el La gerencia media es quien
proyecto y muestra un alto descubre los beneficios del TPM y
compromiso. deben “vender” el proyecto y
Respeto de los empleados a las justificar el costo del programa a la
decisiones directrices. Dirección.
Planifican a largo plazo y son Los objetivos son a corto plazo. Si

pacientes para ver resultados. no muestra resultados en 6 a 12
meses se cancela el proyecto.
Afinidad para el trabajo en equipo,
desarrollado desde la niñez en la Afinidad a ser independiente y a
escuela. actuar por interés propio.
Trabajan en forma voluntaria horas Si no se pagan las horas de

adicionales para aprender y entrenamiento hay resistencia al
practicar TPM. programa.
59

LAS SEIS GRANDES PERDIDAS
Cómo MEDIR y
aumentar la
EFICACIA global
del equipamiento
(OEE)
• Cuáles son las 6 grandes pérdidas de la infraestructura

• Qué
Cómoesreducirlas
la infraestructura?
y aumentar su eficacia global, llamada OEE
• Cómo gestionar
calcular ellos
OEEelementos
(Overall de la infraestructura?
Equipment Effectiveness)
Cuáles son
• Resolver unlos 3 tipos
caso de mantenimiento?
práctico de cálculo del OEE
60
¿qué afecta la eficacia de la

infraestructura (equipos, …etc.)?
Lograr su máxima eficacia,

¿depende sólo del mantenimiento?
61
Las 6 “Grandes pérdidas” de la operación

Se pueden agrupar en tres familias:
x Paradas
x Velocidad
x Defectos
62

Pérdidas por Paradas:
1. Por rotura o fallas de los equipos.
2. Por cambios de configuración (“setup”)
63
Pérdidas por Velocidad:
3. Por inactividad y pequeñas o micro paradas

No debido a fallas.
(atascamientos, faltan materiales, falta el operador, ..)
4. Velocidad de operación reducida Diferente

de la definida como estándar.
(desgaste del equipo, pérdida de precisión, …)
64
Pérdidas por Defectos:
5. Producción de elementos (productos)

no conformes (descarte o retrabajos)
6. Disminución del rendimiento desde el

arranque hasta la puesta en régimen
65
Las 6 “Grandes pérdidas” (ejemplos)
66
¿Cómo MEDIR
la EFICACIA del equipamiento?
67
Midiendo la eficacia del equipamiento
COMIDAS
MNTO.PROGRAMADO
LIMPIEZA
REUNIONES
CAPACITACION
Ejemplo para una semana
68

Eficacia Total del Equipamiento
(OEE : Overall Equipment Effectiveness)
OEE = D x R x Q
D = Disponibilidad del equipamiento (Pérdidas N° 1 y 2)

R = Rendimiento del equipamiento (Pérdidas N° 3 y 4)
Q = Calidad Producida (Pérdidas N° 5 y 6)
69

Disponibilidad del equipamiento
(considera las Pérdidas N° 1 y 2)
Tiempo Real de Operación (o Tpo.Operativo Neto)

D =
Tiempo Prog. Disponible para la operación
Tpo. Prog. Disp. = Tpo.Disp.Total - Σ Tpo. Paradas Planificadas x MP

Tpo. Real de Operación = Tpo.Disponible - Σ Tpo. Paradas por fallas
Las paradas contabilizan:
- la duración de la falla
- la duración del cambio de configuración (setup)
- la duración de los ajustes
70

Rendimiento del equipamiento
(considera las Pérdidas N° 3 y 4)
R = R (Velocidad) o R (Tiempo)
R (Velocidad) = Vel. Real de la operación / Vel. Teórica

R (Tiempo) = Tpo.Teórico (a Vel.Std.) / Tpo. Real Operación
71

Rendimiento del equipamiento (considera las Pérdidas N° 3 y 4)
Es el Tiempo Teórico que se debió haber consumido
(funcionando el equipo a la velocidad estándar y sin
microparadas) para la cantidad producida respecto del
Tiempo Real de Operación.
Cantidad Producida x Tpo.Teórico (a Vel.St.)
R (Tpo) =
Tiempo Real de Operación
Otra forma, lo producido por el equipo respecto de lo

que teóricamente podría haberse producido
funcionando a la velocidad estándar y sin microparadas:
Cant. Producida / Cant. Teórica a producir en ese tiempo
72
Midiendo el OEE (eficacia global equipamiento)
73
Midiendo la productividad TEEP

(Productividad Total Efectiva del Equipamiento)
TEEP = U x OEE
U = Tasa de UTILIZACIÓN del Equipo

Tiempo Total Disponible – Paradas o Pérdidas Programadas
U=
Tiempo Total Disponible
COMIDAS
MNTO.PROGRAMADO
LIMPIEZA
REUNIONES
CAPACITACION
74
Práctico
75
Práctico
Medir la eficacia del equipamiento (OEE)
¿Cuál es la eficacia global de una inyectora en un turno de 8 hs?
En una planta de inyección se obtuvieron las siguientes mediciones:
Hubo 2 paradas registradas por fallas en la máquina de 10’ c/u.
Según el plan se dedican 20’ por turno en mantenimiento preventivo.
Además se realizan 2 cambios de configuración (matriz de inyección) por
cambio de modelo de producto inyectado consumiendo en total 20’.
El ajuste necesario luego de cada cambio de matriz insumió 10’ c/u.
El tiempo de procesamiento efectivo (inyectora produciendo) fue de 320’
en el turno (hubo pequeñas paradas y esperas), si bien la inyectora debido
a problemas con la materia prima trabajó al 60% de su velocidad de
producción estándar, para poder alcanzar en forma sostenida el objetivo de
no superar el 2% de rechazos en el control de calidad de producto.
76
Práctico
Resolución del ejemplo – Cálculo del OEE
77
Práctico
Medir la eficacia del equipamiento - CONCLUSIONES
OEE = D x R x Q =
= 0.87 x 0.48 x 0.98 = 0.409 = 41%
D= Disponibilidad del equipamiento (considera las Pérdidas N° 1 y 2)
R= Rendimiento del equipamiento (considera las Pérdidas N° 3 y 4)
Q= Calidad Producida (considera las Pérdidas N° 5 y 6)
Ver más
1. El OEE es menor que el información
menor de los indicadores. en Anexo
“OEE”
1. Prioriza las acciones: en este caso trabajar

primero con el R.
78
Práctico
1. ¿Cuál es el principal objetivo del Mantenimiento
Preventivo? Indicar la “única” opción correcta.
a. Reducir el tiempo de parada del equipamiento
por reparación ante fallas
b. Diagnosticar fallas
c. Evitar la parada del equipamiento por fallas
e. Asegurar el inventario del equipamiento
2. El tiempo del Mantenimiento Predictivo, ¿afecta al

cálculo del OEE? ¿Sí o No? Justificar la respuesta.
79
EJEMPLO
Tableros
OEE
80
EJEMPLO
Tableros
OEE
EJEMPLO
Tableros
OEE
82
OTROS INDICADORES DE MANTENIMIENTO
Cumplimiento plazos Rep.

(desvíos, tiempo medio)
Confiabilidad
Relación MC vs MP
$ Costos
$ Costos MC (paradas)
Rotación Stock Repuestos
83
Cómo GESTIONAR
gestionar los
mantenimientos y
hacerlos MÁS EFECTIVOS
84
I. PREPARACIÓN
TPM – Etapas del Programa II. LANZAMIENTO
III. IMPLEMENTACIÓN
IV. ESTABILIZACIÓN
Paso Detalles
Declaración en una reunión de presentación del
1. Comunicar la decisión de la
proyecto de introducción del TPM en la compañía
Dirección de aplicar el TPM
Medios de comunicación interna (web, carteleras, etc.)
2. Lanzar programa de Entrenamiento para gerentes y empleados acorde a
formación e introducir TPM necesidad (desde nivel intensivo a nivel general)
3. Crear la organización para Establecer una Oficina de Proyecto y asignar el staff
promover el TPM Formar comités de promoción del TPM
4. Establecer las políticas y los Analizar las condiciones actuales y fijar objetivos.
objetivos básicos de TPM Establecer el método de trabajo del TPM
5. Formular el “Plan Maestro” Preparar planes detallados para implementar las 5
para el desarrollo del TPM “Actividades Básicas del TPM” (ver pasos 7-11).
85
I. PREPARACIÓN
IV. ESTABILIZACIÓN
Paso Detalles
Acto donde la alta dirección asume el
6. Evento de lanzamiento oficial del compromiso de liderar el proyecto TPM
programa - “KICK OFF Meeting”. Invitar a clientes, socios, proveedores y
empresas subcontratistas.
86
I. PREPARACIÓN
Aplicar los Pilares del TPM y las 5S IV. ESTABILIZACIÓN
Paso Detalles
7. Mejorar la eficacia de los Eliminación de las “6 grandes pérdidas”.
equipos Selección del equipamiento y armar “equipos de trabajo”
8. Desarrollar el programa Promover los 7 Pasos. Desarrollar las habilidades

de “mantenimiento de diagnóstico y establecer el procedimiento de
autónomo” certificación de los trabajadores.
9. Desarrollar un programa
Incluir planes de mantenimiento periódico y predictivo y
de gestión para el área de
la gestión de repuestos, herramientas y planos/especific.
Mantenimiento.
10. Formación para mejorar
Entrenar a los líderes de manera conjunta, compartir
las habilidades de operación
información con los líderes y con los miembros del grupo.
y mantenimiento.
11. Programa de gestión Diseño del PM “Prevención del Mantenimiento”, gestión
temprana de equipos del costo del ciclo de vida, depurar fallas iniciales.
87
I. PREPARACIÓN
IV. ESTABILIZACIÓN
Paso Detalles
12. Perfeccionar la
Evaluarse frente a los criterios del premio JITPM
implementación del TPM.
Buscar alcanzar niveles del
Definir objetivos de mejora para el TPM.
Premio JITPM
VER
ANEXO
II
88
Práctico
Verdadero – Falso
¿?
89
Mantenimiento Autónomo
Grupos Mejora del Equip.
Manten. Planeado Eficaz

Calidad en Mantenimiento
Formación/Entrenamiento
TPM
Gestión Temprana del M.
Personal + 5Ss
TPM en la Administración
Seguridad, Higiene y MA
TPM – PILARES del Programa TPM
90
91
- Actuación conjunta de personal de

Mantenimiento y Operaciones
- Desarrollo del perfil “OM” (Operador-Mantenedor)

quien recibe capacitación de Mantenimiento a partir
de su conocimiento profundo de la operación de los
equipos (antes de aplicar las 5S)
- Los Operadores se capacitan inicialmente en la

ejecución de estándares de trabajo y tareas de
mantenimiento de rutina y luego en la realización de
inspecciones mayores de los equipos.
92
DPTO. DE OPERADOR
MANTENIMIENTO DEL EQUIPO
• REPARACIONES OPERA EL EQUIPO
MAYORES
• MANTENIMIENTO
Transferirles las
PREVENTIVO MAYOR TAREAS RUTINARIAS:
• TAREAS RUTINARIAS • LIMPIEZA
• MANT. PREDICTIVO
(~ 30%) • AJUSTES
Adicionar TAREAS más
ESPECIALIZADAS Y • LUBRICACION
DE GESTIÓN: • CAMBIOS Y PUESTA A
TAREAS MAS
• MONITOREO Y
ESPECIALIZADAS PUNTO - SETUP
Y DE GESTIÓN • INSPECCIONES
MEJORA DE EQUIPOS
¿??
• DISEÑO DE NUEVOS • MNTO. PREVENTIVO
EQUIPOS MENOR
• ENTRENAMIENTO DE • REPARACIONES
OPERADORES MENORES
93
VENTAJAS
Mejor funcionamiento de los equipos
Reducción del costo de mantenimiento y de tiempos “muertos”
(traslado y espera para atender al equipo)
Personal operativo altamente capacitado y motivado
Mejor calidad de los productos
LIMITACIONES
Capacidad de aprendizaje del personal operativo
Grado de motivación
Reacción del personal de mantenimiento ante la transferencia de
tareas (amenaza)
Tiempo de capacitación (disponibilidad)
Para determinar cuánto MA se puede aplicar, evaluar el nivel del “no saben’, “no
pueden”, “no quieren” del personal operativo y responsables.
94
¿qué tareas transferir?
TAREAS DE MP DE RUTINA >> TRANSFERIR AL OPERADOR
Tareas que los operadores pueden realizar (luego ser capacitados)
Insume unos pocos minutos. En general, lleva menos tiempo que
lo que tarda el personal de mantenimiento en llegar al lugar.
El énfasis esta puesto en lo sistemático, es decir un numero fijo de
tareas cotidianas de MP realizadas de la misma manera, en
momentos repetidos y predeterminados.
TAREAS DE MP ESPECIALIZADO
TAREAS DE MC REPARACIONES MAYORES
Estas tareas quedan bajo responsabilidad del área de
mantenimiento, ya que requieren se ejecutadas por un especialista .
MPd PREDICTIVO >> Mix (varias tareas pueden ser transferidas)
95
NO transferir
TAREAS DE MP ESPECIALIZADO que requieren:
El desmontaje parcial del equipo
La sustitución de diversas piezas o componentes
Mayor de especialización que para el de rutina
Mucho mayor tiempo que el mantenimiento de rutina QUEDAN
La planificación del mantenimiento en el área de
mantenimiento
TAREAS DE MC REPARACIONES MAYORES
Desmontar/ Desarmar/ Retirar/ Reinstalar el equipo en área de producción
Sustituir o reconstruir muchas piezas y desarme de partes
Utilización de muchas herramientas, incluso maquinas herramientas
Alto nivel de especialización, incluso a veces con participación del proveedor
Recalibración y pruebas de funcionamiento.
Conviene DEJAR que los operadores observen y ayuden

en estas tareas para aprender más sobre “mi maquina” 96
TRANSFERENCIA DE TAREAS DE RUTINA AL OPERADOR
1. Definir las tareas a ser transferidas al operador de acuerdo a su
nivel de competencia, entre ellas:
Operación, regulación y puesta a punto de los equipos
Mant.Preventivo de rutina (limpieza, lubricación, inspección,
ajustes) y reparaciones menores
Detección de fallas de equipos. Algunos predictivos
Cambios, Setup
Aprendiendo de los Errores
2. Confeccionar las lecciones de un punto (LUP´s) (ítem anterior)
3. Realizar un cronograma de capacitación.
4. Realizar un cronograma de evaluación de tareas y de certificación
de aplicación de LUP`s.
5. Medir resultados de eficiencia operativa y gestión del
mantenimiento (cumplimiento del programa de mantenimiento).
97
FIGURA N° 1
LUP
Lección de
FIGURA N° 2
Un
Punto
Sencillo! Corto!
FIGURA N° 3
Simple! Claro!
Visual! Fotos!
FIGURA N° 4
98
Práctico
Confeccionar un LUP para el caso indicado

(hacerlo VISUAL)
99
Desarrollo del personal autónomo

• CONOCIMIENTOS
ESPECIFICOS
DESARROLLO DE • HABILIDADES
COMPETENCIAS • EDUCACION
PERSONAL • EXPERIENCIA
OPERATIVO
EFICIENTE
GESTION DEL
MOTIVACION CLIMA DE
TRABAJO
100
Desarrollo del personal autónomo

VERIFICAR
EFICACIA DETECTAR
de la Formación NECESIDADES
(Resultados) de Formación y
DEFINIR
TAREAS Y otras actividades
COMPETENCIAS
EVALUAR LAS
requeridas
COMPETENCIAS Y
EL DESEMPEÑO del
personal (resultados TRANSFERIR
Ejecutar PLAN y actitud) tareas a los
de FORMACIÓN operadores
y otras
actividades CERTIFICACIÓN
de
COMPETENCIAS
101
Formación: La clave para el TPM-MA

Quién estará a cargo de la formación?
Mantenimiento (más idóneo) y otros (ingeniería, proveedores, fabricantes)
Cuánto tiempo se debería dedicar a formación?
Aprox. 3% de las horas trabajadas (40 a 50 horas por año por empleado)
En qué momento se da formación?
Durante las horas de trabajo (evitar las costosas horas extras).
En dónde debe realizarse la formación?
En general en el lugar de trabajo, con lecciones breves de 30’.
Otros: sala de capacitación, seminarios, planta del proveedor
Quién es responsable de planificar la formación?
El coordinador del programa TPM, de manera coordinada con producción
para asegurar disponibilidad.
102
Definición de
Competencias
Requeridas
103
POSICION: MAQUINISTA
CAPACITACION CERTIFICACION/
EVALUACION
CONOCIMIENTOS REQUERIDOS DEL PUESTO U OTRA VERIFICACION
OPERADOR
ACTIVIDAD EFICACIA
* OPERACIÓN, PREPARACION, REGULACION Y PUESTA A PUNTO DEL EQUIPO CALIFICA NO SI
* CONOCIMIENTOS BASICOS DE PRODUCTO, INSUMOS Y MATERIALES NO CALIFICA SI SI
* CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO Y EVALUACION DE ATRIBUTOS CALIFICA NO SI
* TIPOS DE LUBRICANTES Y SU APLICACIÓN CALIFICA NO SI
Evaluación de * USO DE HERRAMIENTAS CALIFICA NO SI
competencias, * REPARACIONES MENORES (DEFINIR ALCANCE) CALIFICA NO SI
del desempeño
* ANALISIS DE CAUSAS Y RESOLUCION DE PROBLEMAS NO CALIFICA SI SI
* GESTION DE RESULTADOS CALIFICA NO SI
y de la actitud * 5 S´s NO CALIFICA SI SI
* CAMBIO RAPIDO NO CALIFICA SI SI
* PRINCIPIOS DE TPM NO CALIFICA SI SI
* HACCP: VIGILANCIA DE PCC, ACCIONES CORRECTIVAS, REGISTRO. CALIFICA NO SI
* BPM: LIMPIEZA Y DESINFECCION DE EQUIPOS E INSTALACIONES, HIGIENE

CALIFICA NO SI
PERSONAL, CONTROLES OPERATIVOS
* SEGURIDAD: USO Y MANTENIMIENTO DE E.P.P., LECTURA E INTERPRETACION DE
HOJAS DE SEGURIDAD DE PRODUCTOS QUIMICOS, PREPARACION Y RESPUESTA ANTE
EMERGENCIAS (USO EXTINGUIDORES, EVACUACION, CONTENCION Y REMEDIACION DE CALIFICA NO SI
DERRAMES DE PRODUCTOS PELIGROSOS, ETC.), LEVANTAMIENTO DE PESO, PERMISO
DE TRABAJO
* MEDIO AMBIENTE: CLASIFICACION DE RESIDUOS SEGÚN TIPO Y PELIGROSIDAD;

REQUISITOS LEGALES PARA CLASIFICACION, TRATAMIENTO Y DISPOSICION DE CALIFICA NO SI
RESIDUOS;
PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS APLICABLES DE LA FUNCION CALIFICA NO SI

104
CAPACITACION
EVALUACION VERIFICACION
HABILIDADES REQUERIDAS DEL PUESTO U OTRA
OPERADOR EFICACIA
ACTIVIDAD
* MANEJO ADECUADO DE PRODUCTOS QUIMICOS CALIFICA NO NO
* MANEJO ADECUADO DE HERRAMIENTAS CALIFICA NO NO
* RAPIDA DETECCION Y ELIMINACION DE DEFECTOS DE CALIDAD Y OPERATIVOS NO CALIFICA SI SI
* BAJO NIVEL DE ERRORES OPERATIVOS CALIFICA NO NO
* COMUNICACIÓN EFECTIVA CALIFICA NO NO
Evaluación de * TRABAJO EN EQUIPO CALIFICA NO NO
competencias, PERFORMANCE Y CUESTIONES ACTITUDINALES

EVALUACION
OPERADOR
CAPACITACION
U OTRA
ACTIVIDAD
VERIFICACION
EFICACIA
CAPACITACION
del desempeño * OEE 60% NO

SEGUIMIENTO
EVOLUCION
y de la actitud * SCRAP 5% SI
ACCIONES DE
MEJORA
* INDICE DE CALIDAD 98 NO
SEGUIMIENTO
EVOLUCION
* RECLAMOS DE CONSUMIDORES 2 NO
SEGUIMIENTO
EVOLUCION
* MICROINCIDENTES 1 SI
ACCIONES DE
MEJORA
ACCIONES DE
* AUSENTISMO 8% SI
MEJORA
* DISCIPLINA PARA CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS, NORMAS Y PROCEDIMENTOS BAJA SI

ACCIONES DE
MEJORA
* MOTIVACION PARA EL LOGRO ALTA NO
SEGUIMIENTO
EVOLUCION
* PARTICIPACION EN GRUPOS DE MEJORA MEDIA NO
SEGUIMIENTO
EVOLUCION 105
SENTIDO DE PERTENENCIA: Otra clave del TPM-MA

Generar un ambiente que posibilite la motivación
del personal para desarrollar el TPM – MA.
Crear el sentimiento de orgullo respecto de cómo
cuidar sus equipos.
Aplicar el sentido de propiedad (“mi máquina”).
Aplicar y promover el trabajo en equipo.
Apalancarse en las 5Ss y en los grupos de mejora
106
Paso 8. Los 7 Pasos para desarrollar el MA (5S + Gestión Visual)

1. Limpieza inicial (limpieza, lubricación, ajuste)
2. Eliminar las fuentes de suciedad/contaminación (Acciones correctivas.
Reducir tiempo requerido para limpieza y lubricación)
3. Estandarización de la limpieza, lubricación y ajuste
4. Inspección general (Instrucciones para detectar y corregir defectos en el equipo)
4. Inspección autónoma (Desarrollar y usar checklist)
6. Organización y limpieza (estandarizar)
7. Mantenimiento Autónomo pleno
107
108
INSTALACION DE TPM- MA
Comenzar por la limpieza inicial del equipo: se descubren
aspectos “nuevos” de la maquina (puntos de lubricación,
conexiones) y defectos menores (bulones y conexiones flojas,
cables sueltos, causas de suciedad) que se registran y tipifican.
La limpieza debe ser “a fondo” (reluciente)
Se solucionan los defectos menores y se realiza capacitación in
situ de lubricación (incluida ejecución) con el personal de mto.
Se fotografía la maquina limpia para utilizarla como ‘estándar’
Se desarrollan checklist de limpieza y de lubricación, y dichas
tareas se suman alas actividades de PM tipo I
• Se capacita y ejercita a los operadores en inspecciones de maquinas
• Capacitar y entrenar a los operadores en cambios (si no lo hicieran) y puestas a punto.
• Capacitar al personal en controles de calidad on line (CEP, evaluación atributos, etc.)
• Capacitar y entrenar a los operadores en ejecución de reparaciones menores,
realizando un análisis de transferencia de tareas
• Certificar aptitud y realizar transferencia 100% a los operadores
109
¿Kanban para el mantenimiento?
Personal de
Operaciones
Personal de
Mantenimiento
110
111
Ver más
información en
Anexo “5S y
Gestión Visual”
112
113
El ambiente de trabajo con:
– desorden,
– suciedad y
– condiciones físicas y
psicológicas adversas
es propicio para:
– calidad deficiente
– lentitud
– improvisación
– accidentes
El mantenimiento autónomo comienza con la limpieza

inicial (a fondo) del equipo. Aplicar las 5Ss.
114
Las 5S
Separar lo
necesario de 1.SEIRI 2.SEITON
lo innecesario
Clasificar y ORDENAR Todas las cosas
necesarias tienen
ELIMINAR lo lo necesario. un lugar fijo
innecesario Aplicación y Todo en

mejora5.
contínua
su lugar
SHITSUKE
SOSTENER
Estandarizar 3.SEISO
las 3 1ras S LIMPIAR
Definir el estado Que brille!
estándar de la
limpieza
SEIKETSU Todos Limpieza habitual
4. del lugar de trabajo
115
Aplicación de seiri y seiton
Lo más limpio no es lo que mas se limpia,

sino lo que menos se ensucia 116

La planta visual
Se sabe donde está todo,
qué es lo necesario y
qué debe hacerse.
La planta oculta
No se conoce el estado
de las operaciones.
Evidencia de demoras,
sobre stock, defectos
117
Veamos un ejemplo… Fastcap - EEUU
Video Las 5S
https://youtu.be/wMhxA0CCcds
118
Argentina
119
Clasificar y Eliminar (Seiri)

Objetivo:
Liberar o eliminar de los espacios de trabajo a todos los elementos
innecesarios para las operaciones.
Basado:
En el principio de JIT: " Sólo lo que se necesita en la cantidad que
se necesita y sólo cuando se lo necesita”.
Ejemplos:
Trabajo en proceso
1. Clasificar las cosas.
Herramientas innecesarias
2. Establecer qué sirve y qué no sirve. Máquinas no ocupadas
Identificar lo innecesario o excesivo. Productos defectuosos
Papeles y documentos
3. Eliminar lo innecesario o excesivo.
4. Establecer un programa de clasificación periódica
(cada cuánto, quién...)
120
Distinguir lo necesario de lo
innecesario
121
122
Ordenar y organizar (Seiton)

Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar
Objetivo:
Ordenar los elementos necesarios de modo que sean de
fácil localización. Se pueden usar métodos de gestión
visual para facilitar el orden.
Ayuda a: Requiere:
Eliminar tiempos Ordenar cada objeto, parte o elemento
improductivos. siguiendo una lógica.
Determinar y demarcar los lugares de
almacenamiento, según los períodos y
frecuencias de uso, o según características.
Etiquetarlos.
Definir un procedimiento para que
cualquiera pueda encontrarlos y darles uso.123
124
124
Aplicación de 5S en almacén
125
125
Limpiar (Seiso)
Objetivos:
Eliminar la probabilidad de que errores, riesgos o potenciales
problemas queden ocultos por suciedad.
Corregir inmediatamente lo que esté fuera de lugar.
Identificar anormalidades de los equipos o del lugar de trabajo.
Iniciar a los operarios en tareas de mantenimiento.
Comentario:
La limpieza de cada estación o área de trabajo es una
responsabilidad de todos los que trabajan en ella.
Lo más limpio no es lo que mas se limpia,
sino lo que menos se ensucia
126
Limpiar (Seiso)
Ayuda a: Requiere:
Desarrollar un buen 1. Determinar los procedimientos
sentido de propiedad de limpieza.
en los trabajadores. 2. Asignar responsables.
Resaltar problemas 3. Limpiar instalaciones y
evidentes que antes máquinas de polvo y suciedad.
eran ocultados por el 4. Limpiar los elementos y
desorden y suciedad. herramientas después de ser
usados.
5. Instalar un programa de
limpieza diaria.
127
Limpiar (Seiso)
128
Estandarizar (Seiketsu)
Objetivos:
Estandarizar las 3S anteriores.
Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y
practicar continuamente los tres pasos anteriores.
Crear las reglas con las cuales se
van a mantener las primeras 3 S’s
Comentarios:
Es el estado que existe cuando los tres primeros pilares
(organización, orden y limpieza), se mantienen
apropiadamente.
No es una actividad, sino un estado estandarizado o
condición.
129
Estandarizar (Seiketsu)
Ayuda a: Requiere:
-Que el personal 1. Insistir en la necesidad de que el personal

adopte para sí las reglas.
haga propia la
2. Mantener en condiciones ideales los espacios
metodología.
comunes.
-Corregir 3. Reforzar continuamente la idea de las 5S.
aspectos que Establezca un procedimiento que:
requieren mejora. Identifique y comunique claramente los
procedimientos y estándares anteriores.
Establezca un sistema de evaluación.
Evalúe.
Establezca un sistema de acciones
correctivas (identificación de causa e
implantación de acción)
130
Sostener (Shitsuke)
Objetivos:
Que cada integrante del equipo de trabajo mantenga
como hábito o costumbre el cumplimiento de las S
anteriores.
Comentarios:
Es la "S" más difícil de alcanzar e implementar.
La disciplina es el orden y control personal que se logra a
través de un entrenamiento en las facultades mentales,
físicas y morales.
131
Sostener (Shitsuke)
Ayuda a: 1. Requiere:
Mantener la disciplina y 2. Profundizar con el personal en las

consecuencias / beneficios de adoptar
el sistema a lo largo del
y cumplir con las reglas.
tiempo; más aún a
3. Aplicar y medir el concepto de
mejorarlo.
satisfacción de clientes interno.
4. Establecer un sistema de
reconocimiento consistente.
5. Aplicar auditorías de monitoreo.
132
133
Objetivo:
Optimizar
el tiempo
productivo
a través
de lograr
un rápido
SETUP del
equipo o
máquina.
134
SMED en el SETUP
SETUP
Tarea INTERNA:
Debe ser hecha
con la máquina
detenida.
Tarea EXTERNA:
Puede ser hecha
con la máquina
operando.
135
SMED (Cambio Rápido de Modelo)
Pasos para aplicar SMED
1. Aplicar las 5Ss al lugar

2. Observar todo (aplicar Gemba)
3. Identificar todas las tareas del setup actual
4. Convertir las tareas internas en externas
5. Estandarizar el nuevo setup
136
Pasos para aplicar SMED
1. Aplicar las 5Ss al lugar

Disponer del lugar de trabajo con orden y limpieza para que el
proceso sea más fácil de realizar aplicando las 5Sa para eliminar las
condiciones que no agregan valor, fundamental para reducir
el tiempo de cambio o setup en el equipo o máquina.
2. Observar todo (aplicar Gemba)

Identificar todas las tareas y el tiempo de cada una de ellas, y en
especial aquellas que no agregan valor, aplicando gemba.
En japonés significa ir a observar al lugar donde se hacen las cosas.
Un grupo multidisciplinario va a observar como se realiza el setup.
Tomar el tiempo de las actividades realizadas por el personal a
cargo del setup y tomar fotos de problemas o condiciones que
sucedieron.
Grabar un video de toda la actividad (toda), de esta forma una vez
terminado el Gemba se puede revisar el proceso una y otra vez.
Además hablar con el personal para determinar cualquier condición
conflictiva, problemática y/o que no agregue valor al cambio.
137
3. Identificar todas las tareas del setup actual
Habiendo identificado todas las tareas, es el momento de analizar
cuáles podrían realizarse con el equipo funcionando en producción
normal (Operaciones Externas) y cuáles de las operaciones deben
seguir haciéndose con la máquina detenida (Operaciones Internas).
4. Convertir las tareas internas en externas

El propósito de este paso es modificar el proceso de setup,
migrando tareas internas a externas, para realizar la mayor
cantidad de tareas con la máquina en funcionamiento y así reducir
el tiempo de máquina detenida. Posibles acciones para esto son:
1. Completar todo pre-trabajo antes de iniciar el cambio
2. Aplicar gestión visual (ej. marcas) en lugar de hacer ajustes al tanteo
3. Eliminar pasos de búsqueda de herramientas, materia prima o productos
5. Estandarizar el nuevo setup

Estandarizar el proceso modificado de setup o cambio es
fundamental para mantener en el tiempo la nueva forma de operar.
Al igual que al inicio, una vez implementado el nuevo setup es muy
aplicable grabar un video para estandarizarlo y además como medio
de entrenamiento y de revisión periódica para mejorarlo. 138
Etapa I Convertir tareas de

setup internas a
externas.
Etapa II Modificar el equipo,
herramental y
métodos para lograr
EVOLUCIÓN DEL cambios rápidos en
SETUP CON SMED el setup.
Etapa III Eliminar ajustes.
Etapa IV Eliminar el setup. 139
SMED - Ejemplos muy sencillos de

reducción de Setup Time
140
Grupos Mejora del Equipo

TPM
Personal + 5Ss
141
Grupos de Mejora
Mediante proyectos focalizados se enseña la identificación,

planificación y realización de proyectos internos con el fin de
mejorar los equipos a través de modificaciones , mejoras en la
Seguridad del Personal y en la Calidad del Medio Ambiente.
Estos proyectos están a cargo del personal de Producción,
Mantenimiento y Calidad de la planta, con la ayuda de
especialistas cuando sea necesario.
Se intenta valorizar al máximo la aplicación de la experiencia de la
gente de Operaciones, de Mantenimiento y de Calidad, para
efectuar mejoras .
142
Grupos de Mejora
Objetivo: identificar y analizar los problemas del equipo y luego

definir e implementar propuestas acciones para mejorarlo.
Los operadores aportan su inteligencia y su experiencia.
La participación de los operadores motiva y genera confianza
Dotación ideal: 5 a 7 operadores de un equipo o línea específica
Agenda de reuniones de 1 hora semanal o quincenal
Conductor y motivador: responsable de RRHH o consultor
Invitar a personas de otras areas segun necesidad.
Registro: fecha; asistentes; temas tratados; acciones propuestas
(tarea/responsable y fecha compromiso).
Informar en pizarras avances y logros del equipo 143
Grupos de Mejora
Análisis de condición del equipo
Tormenta de ideas
Graficos interpretar
Pareto
Causa raíz 5 por qué espina de pescado
VISUAL
Seguimiento (“Storyboard”)
Problema. Costo/Pérdida (Pareto)
Objetivo
Causas
Acción + Eficacia
Estandarizar
144
Grupos de Mejora
ANALISIS DE LA
CONDICION DEL EQUIPO
REGISTRO ANALISIS
DE LA FALLA
145
Grupos de Mejora
ANALIZAR Y
DETERMINAR DETECTAR LAS
DEFINIR
LAS CAUSAS DE CAUSAS DE
ACCIONES
LAS PARADAS MAYOR IMPACTO
CORRECTIVAS
EVALUAR LA
EFICACIA DE LAS
ACCIONES
CORRECTIVAS
CORRECTIVAS
MAYOR
OEE
146
Grupos de Mejora
RECONOCER Y RECOMPENSAR LOS LOGROS

Presentación del grupo a la gerencia mostrando logros
Homenajear al grupo con un almuerzo/ cena
Otorgar certificados o premios materiales
Comunicar sus logros como ejemplo a seguir
Compartir beneficios económicos
147
Práctico
En la planilla entregada del TP 4 se detalla información

de paradas, historial del equipo e información de
fallas.
En base a las mismas, determinar las causas de la
principal parada de maquina y definir un plan de
acción.
148

TPM
Personal + 5Ss
149
Mant. Planeado EFICAZ
Se denomina así a la aplicación planeada conjunta de

todos los Tipos de Mantenimiento existentes a los
equipos productivos:
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento de Mejora
Mantenimiento Correctivo
150

PASOS:
Relevar los DATOS y el estado actual de los equipos
Reparar los deterioros del equipo
Definir la CRITICIDAD de cada equipo y el TIPO de MP
Desarrollar las LISTAS de Verificación por equipo y las OTs
Definir y disponer de los REPUESTOS críticos
Desarrollar el PROGRAMA o cronograma de MP
EJECUTAR el programa de MP
Crear y mantener un HISTORIAL del equipamiento
Organizar la DOTACIÓN del área de Mantenimiento
151

Relevar los DATOS y el estado actual de los equipos
Descripción y fabricante
Tipo de equipo y número de serie
Fecha de fabricación
Datos de la placa de fabricación (tensión, potencia, vel.)
Actualizaciones o cambios realizados
Ubicación en el layout de la planta
Listados de repuestos (en especial los críticos)
Manuales y especificaciones del equipo
Estado actual (fallas a corregir) y Fallas históricas
152

Definir la CRITICIDAD de cada equipo y el TIPO de MP
Criticidad / Descripción
La falla resulta en una parada de planta o de una línea, o es una amenaza física para el operador, los
A
activos y/o el medio ambiente. El MP se debe cumplir en un 100% (no posponer).
La falla puede interrumpir una línea y convertirse en una amenaza para el operador y/o entorno.
B
Puede permitirse detener el equipo un corto lapso. El cumplimiento del MP debe ser > 90%.
El equipo no es vital para el proceso de producción. En general de baja utilización.
C
El cumplimiento del MP debiera ser > 70%.
153

Desarrollar las LISTAS de Verificación (checklist)
Describe (mínimo): Tarea + Frecuencia + Herramientas + Acciones
En general estas tareas pueden transferirse al operador del equipo.
154

Desarrollar las Órdenes de Trabajo (OT) de MP
La OT describe una tarea de MP más específica. Más complicada y con frecuencia
menor a las de la Lista de Verificación. Incluyen además el tiempo de duración.
Requieren herramientas, materiales y repuestos manejados por el área de
mantenimiento. Es realizada por una persona en particular. Se puede hacer
participar al operador ya que el equipo esta parado.
155

Desarrollar el PROGRAMA o cronograma de MP VISUAL
Definir la frecuencia del mantenimiento de cada equipo
Armar un cronograma anual para cada equipo. Se coloca en cada
equipo o cerca para facilitar su visibilidad, uso y control.
Es fundamental respetar los programas de mantenimiento
preventivo, incluyéndolo en la programación de producción como
tiempo de funcionamiento no programado.
La programación se vuelve mas dinámica, con la retroalimentación
de los operadores y personal de mantenimiento, cambiando la
cantidad y frecuencia de tareas.
156

Crear y mantener un HISTORIAL del equipamiento
Base de datos para llevar un registro histórico por equipo de las fallas, las
reparaciones, los preventivos, los costos y los tiempos.
Permite detectar fallas repetidas

Permite evaluar la eficacia de las reparaciones
Permite analizar y prever costos de reparación y MP
157

Organizar la DOTACIÓN del área de Mantenimiento
Determinar tiempos de las tareas e inspecciones de acuerdo a las
listas de verificación y las órdenes de trabajo.
Determinar la dotación necesaria para el área de mantenimiento.
En general el personal dedicado a MP representa un grupo
pequeño en el área de mantenimiento.
De acuerdo al tamaño de la organización puede ser necesario un
supervisor y/o un programador de MP dedicados.
158
Práctico
Confeccionar una Lista de Verificación y Orden de

Trabajo de Mantenimiento Preventivo, utilizando el
formato de la planilla entregada, para los equipos
indicados.
Nota: Incluir instrucciones de calidad, seguridad y de

medio ambiente cuando corresponda
159

TPM
Personal + 5Ss
160
Calidad del Mantenimiento

Mantener en perfectas condiciones los equipos
para producir productos en perfectas condiciones
de calidad.
El conjunto de los estándares establecidos
permitirá poner bajo control el proceso y la
calidad del producto.
Medir las pérdidas y la Eficacia Total de los
equipos productivos (BenchMark: OEE>85%).
Foco en la prevención y en el Poka-Yoke.
161
Calidad del Mantenimiento

Evaluar RESULTADOS del proceso de mantenimiento
Cumplimiento del PM (Ejecutado vs. Programado)
OEE; TEEP. Disponibilidad y Rendimiento del equipo
Costos: mano de obra + materiales (x equipo/área)
Relación Costos y Hs entre MC, MP y MPd
Historial del equipo
Horas y tendencia de tiempos muertos
Tiempo medio entre fallas equipos criticidad 1 y 2
Pareto de fallas reiteradas de paradas y sus causas
Monitorear los proveedores de mantenimiento
162
Formación y Entrenamiento
Es sin duda “LA” herramienta para implementar TPM.

La capacitación del personal no se limita al
conocimiento de los equipos y la operación.
Se desarrollan competencias y habilidades para aplicar:
Trabajo en equipo
Análisis de causas (los 5 por qué)
Diagrama de PARETO
Las 5Ss, etc.
Ver Mantenimiento Autónomo
163
Gestión Temprana del Mantenimiento
• GT de los equipos durante el diseño y la compra,

permitiendo corregir errores en el origen
aprovechando las experiencias anteriores,
logrando así diseños y operaciones más eficaces.
• GT del montaje y preparación de los equipos,

bajo la responsabilidad de Mantenimiento de
Planta, aún cuando lo realice un contratista.
164
TPM en la administración
Las “pérdidas” no se limitan a la tarea de planta.

Por el contrario, las pérdidas muy a menudo se
ocasionan en el mal desempeño de las tareas
administrativas y otros procesos “de apoyo”.
En estas áreas las siglas TPM toman estos significados:
• T: Total Participación de sus miembros.
• P: Productividad (ventas y ordenes por personas).
• M: Mantener clientes actuales y búsqueda de nuevos.
165
Seguridad, Higiene y Medio Ambiente
Crear y mantener un sistema que garantice un

ambiente laboral sin accidentes y sin
contaminación.
El involucramiento del personal con su lugar de
trabajo depende en gran medida de su
“habitabilidad” mientras se realiza la tarea.
Es más que mantener el lugar limpio o libre de
ruidos molestos o vibraciones,
“Debe resultar lo más placentero posible”
166
167
ANEXO I
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
RELEVAMIENTO INICIAL
168
Factibilidad – Relevamiento Inicial

OBJETIVO
Determinar la viabilidad de la instalación del TPM
Descubrir la fábrica “oculta”
Evaluar Costos, Beneficios económicos y ROI
Recabar datos para crear una línea base de partida
Relevar rendimiento y estado del equipamiento
Relevar competencias y nivel de motivación
Relevar estado y resultados del plan de MP
Relevar el clima laboral y la cultura organizacional
169

RELEVAR PERFOMANCE Y ESTADO DEL EQUIPAMIENTO
Medición de las pérdidas y de la eficiencia real del
equipamiento: relevamiento en planta durante lapsos de 3 a 4
horas, en turnos distintos, de averías, paradas menores,
preparación y ajustes, puestas a punto, perdidas de velocidad,
rechazos, piezas producidas, detallando causas y tiempos, %, y
unidades. Relevar entre 16 y 24 horas por equipo.
Chequear al final de cada relevamiento los tiempos perdidos
anotados con la eficiencia alcanzada en ese mismo periodo.
Calcular el OEE y TEEP
Condición de los equipos: solicitar opinión de operadores y
supervisores y registrar en planillas vistas anteriormente.
170

RELEVAR EL PERSONAL
Chequear si están definidas las tareas por función y las
competencias requeridas para el operador y personal de mant.
Determinar si se evalúa el nivel actual de competencias,
educación y experiencia del personal.
Relevar si se realizan evaluaciones de desempeño del personal.
Relevar el plan de formación del personal (horas hombre) y
como se verifica su eficacia
Relevar la antigüedad del personal
Determinar la rotación del personal
Analizar las relaciones con el sindicato
171

RELEVAR EL MANTENIMIENTO
Determinar qué tipo y cuánto de mantenimiento es realizado
actualmente en el equipamiento.
Desarrollar el mantenimiento propuesto para cada máquina.
Evaluar el cumplimiento (compromiso) actual del programa de
mantenimiento preventivo.
Determinar la existencia de historiales de equipos y su uso
(análisis de fallas y costos operativos).
Evaluar el sistema administrativo y control de mantenimiento
Relevar la organización del área de mantenimiento
172

RELEVAR CLIMA LABORAL Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
(ENTREVISTAS Y ENCUESTAS)
Existen y funcionan equipos de trabajo?
Existe un alto grado de cooperación?
Hay respeto por y entre los empleados?
Cómo es el involucramiento y participación del personal?
Hay empowerment en el personal?
Estado de instalaciones (vestuarios, comedor, baños)?
Existen estándares de excelencia, sistemas de calidad?
Cuáles son los valores mas importantes para el personal?
Analizar la información y definir acciones de mejora
173

RELEVAR CLIMA LABORAL Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
174

EVALUAR COSTOS, BENEFICIOS Y ROI.
COSTOS
Capacitación y entrenamiento: tiempo y materiales
Costo del programa TPM (personal dedicado, consultores, etc.)
Costo de reuniones
Publicaciones, carteles, etc.
BENEFICIOS
Reducción de costos y Mejora de la productividad
Reducción de paradas no planeadas
Disminución de rechazos y retrabajos
Disminución de accidentes
Calculo de ROI (beneficios anuales / costos anuales en %)
175

CREAR UNA BASE DE DATOS INICIAL
MEDIR EVOLUCION (PROGRESOS, MEJORAMIENTOS)
Esta base esta conformada con toda la informacion recabada
durante el estudio de factibilidad:
Pérdidas y efectividad del equipamiento.
Indicadores de controles de calidad
Nivel de Desperdicios.
Utilización y productividad de los equipos
Condición de los equipos
Productividad actual
Análisis de competencias disponibles y requeridas del personal
Cumplimiento y resultados del Plan de PM
176
ANEXO II
IMPLEMENTACIÓN DEL TPM.
177
Implementación del TPM
La instalación del TPM abarca 3 fases:
PREPARACIÓN Y PLANEAMIENTO
PLAN PILOTO
PLAN GENERAL DE IMPLEMENTACIÓN
178

PREPARACIÓN Y PLANEAMIENTO DE LA INSTALACIÓN
1. Desarrollar la estrategia de instalación
2. Desarrollar y poner en funcionamiento la organización de T.P.M.
3. Desarrollar la visión, estrategia y política de T.P.M.
4. Definir objetivos del T.P.M.
5. Coordinar la información y capacitación del T.P.M.
6. Realizar actividades de promoción
7. Desarrollar el plan maestro de T.P.M.
8. Desarrollar el plan piloto de T.P.M.
9. Desarrollar planes detallados de instalación
10. Presentación a la gerencia

179

1. DESARROLLAR LA ESTRATEGIA DE LA INSTALACIÓN:
Tener en cuenta:
• Análisis del clima de trabajo y de la cultura de la organización
• Los niveles de especialización y educación de los operadores y del

personal de mantenimiento
• El grado de motivación del personal en general y en distintas áreas
• Priorizar necesidades de los equipos y de producción (restricciones de

capacidad, cuellos de botella, etc.)
• Definir secuencia de instalación: TPM- ME, TPM- MP, TPM- MA
180

2. DESARROLLAR Y PONER EN FUNCIONAMIENTO LA ORGANIZACIÓN DE TPM
DESCRIPCIONES DE TAREAS
DIRECCION/ • Proveer liderazgo y guía
ALTA • Desarrollar visión, políticas y estrategias
GERENCIA • Asegurar los recursos para el desarrollo e implementación
COMITÉ DE TPM • Realizar la concientización y comunicaciones
• Establecer metas
• Monitorear la evolución y el éxito de la instalación
• Planificar y soportar la instalación de TPM
• Asistir en el desarrollo y ejecución del entrenamiento
• Rol de facilitador en las reuniones de grupos de mejora (RRHH)
COORDINADOR • Seleccionar personal, controlar y reportar estudio de factibilidad
DE TPM • Coordinar actividades de planificación con el comité de TPM
• Realizar la medición del progreso de implementación y reportar resultados
• Controlar la performance de los grupos de mejora
• Dar soporte técnico y de gestión a las necesidades de los grupos de mejora
GRUPOS DE • Ejecutar la instalación de TPM- EM, PM y AM
MEJORA • Participar en las actividades de formación
• Participar activamente en las reuniones de grupos de mejora
181

2. DESARROLLAR Y PONER EN FUNCIONAMIENTO LA ORGANIZACIÓN
DE TPM
POR QUE PUEDE SER NECESARIO UN CONSULTOR ?
• Experiencia practica en el proceso de desarrollo e implementación
• Asesoramiento/soporte al comité y al coordinador de TPM en el
planeamiento y ejecución de actividades
• Ayudar a soportar la carga de trabajo en organizaciones “saturadas”.
• Tener una mirada distinta (objetiva) en el proceso del estudio de factibilidad
y de las necesidades de los responsables del proceso
• Participar como facilitador neutral en las reuniones de grupos de mejora:
crear confianza en el grupo (limpiar las historias pasadas), decir lo que no
pueden decir los componentes de la organización, llevar presión hacia arriba
para que se brinden los recursos para la realización de actividades y
compromisos.
• Monitoreo general del proceso general de desarrollo e implementación
• Puede opinar sin condicionamientos
182

3. DESARROLLAR VISION, ESTRATEGIA Y POLITICA DE TPM
VISION: DEBE SER AMPLIA Y AMBICIOSA Y DEBERIA APUNTAR A ALCANZAR Y

MANTENER LA “EXCELENCIA DE FABRICACION DE CLASE MUNDIAL” A
TRAVES DEL TPM
POLITICA (EJEMPLO DE FORD MOTORS AÑO 1992)
• Mejorar significativamente las instalaciones y los procesos de mantenimiento y
operación de equipos en toda la compañía con la participación integrada de los
representantes sindicales, todos los empleados del área de fabricación y la
organización gerencial
• Mejorar la calidad del producto por medio de mejoras en la capacidad y la
confiabilidad de los equipos
• Mejorar la efectividad, el rendimiento y la seguridad globales de nuestros procesos,
sistemas y equipos de fabricación en cuanto a la productividad, a la calidad del
producto, la limpieza y el cuidado y la eliminación de todo tipo de desperdicio y
perdida
• Obtener confiabilidad y ciclos de vida útiles y reducir al mínimo los costos de
reparación de equipos y de recambio
183

3. DESARROLLAR VISION, ESTRATEGIA Y POLITICA DE TPM
ESTRATEGIA DEL TPM:
• Es fundamental basarse en la información obtenida durante el estudio de factibilidad:
clima, cultura, peso del sindicato, performance y condición de equipo, status del
mantenimiento, instalación previa de otros sistemas, etc.
• Prever el surgimiento de preguntas como:
Será obligatoria la participación en los equipos?
El TPM ocasionará reducciones en el personal?
Pagaràn mas a los operadores por mejorar sus competencias?
Que pasa si hay operadores que no se sienten cómodos realizando el trabajo de
mantenimiento en la maquina?
Se darán premios en dinero a los grupos de mejora si generan importantes
reducciones en los costos?
• Cuales son las metas de fabricación de la organización?
De reducción de costos?
La expansión de la capacidad?
Excelencia en calidad?
La fabricación justo a tiempo?
184

4. DESARROLLAR METAS DEL TPM
La información base desarrollada en el estudio de factibilidad nos

dice donde estamos parados
A partir de ello podemos determinar las siguientes metas:
• Aumentar el OEE al 85%, o en un 50% en 2 años
• Reducir el índice de defectos en un 30 % en el año
• Aumentar el tiempo operativo neto en un 15%.
• Cumplimiento del plan de MP en un 100% durante el año.
• Lograr 4 sugerencias implementadas por empleado por año a partir del
segundo semestre del año
• Reducir los tiempos de cambio de 4 horas a una en el próximo trimestre
• Reducir la cantidad de accidentes en maquinas a cero en el 2010
• Cumplir índice de capacitación de 4 horas por mes por empleado en el
año.
185

5. COORDINAR LA CAPACITACION E INFORMACION DEL TPM
La introducción de TPM significa un verdadero cambio en la cultura de la planta, por lo que

es muy importante que todos los que participen comprendan que es TPM, como funciona
y que efectos tendrá sobre ellos.
La capacitación debe incluir todos los niveles:
• Gerencial: el apoyo y compromiso de este nivel es esencial para el éxito del TPM. Es el
primer nivel a capacitar y en general lo realiza un asesor externo.
• Medio (jefaturas, supervisión) y representantes sindicales: debe incluir el resultado del
estudio de factibilidad y la visión, políticas y metas del TPM.
• Operadores, personal de mantenimiento: incluye una descripción del proceso de TPM y
sus componentes (ME, MP y MA). Se deben brindar detalles del estudio de factibilidad, la
organización de soporte de TPM, la visión, políticas y metas del TPM, el método y
secuencia de instalación planificados.
La información se puede realizar a través de :
• Videos, conferencia de corta duración (30 minutos) y a grupos de 20 a 25 personas
máximo. Prever otros 30 minutos para preguntas y/o debate. Conduce estas sesiones el
coordinador de TPM, con la presencia del gerente de planta y representantes sindicales.
• Textos en carteleras o notas personalizadas explicando que es TPM
186

6. REALIZAR ACTIVIDADES DE PROMOCION
• Incluir artículos y entrevistas sobre TPM en la revista o en el

boletín informativo de la empresa.
• En las entrevistas publicar las intervenciones de la máxima

autoridad de la empresa, del gerente de la planta, de los
representantes sindicales, del coordinador de TPM, de operadores
adherentes, de personal de mantenimiento
• Comunicar novedades a través de carteleras
187

7. DESARROLLAR EL PLAN MAESTRO DE INSTALACIÓN
AÑO 1 AÑO 2
Item Actividad Detalle 1er. TRIMESTRE 2do. TRIMESTRE 3er. TRIMESTRE 4to. TRIMESTRE 1er. TRIMESTRE 2do. TRIMESTRE 3er. TRIMESTRE 4to. TRIMESTRE
INSTALACION
1 TPM EM, PM, AM
PILOTO
TPM EM
INSTALACION AREA
2 TPM PM
A
TPM AM
TPM EM
INSTALACION AREA
3 TPM PM
B
TPM AM
DESARROLLAR SISTEMA
MANTENIMIENTO
COMPUTARIZADO (S.M.C.)
ENTRENAR E INSTALAR S.M.C.
ENTRENAMIENTO HABILIDADES
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
4 DE
DESARROLLAR SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
(P.M.)
INSTALAR P.M.
EJECUTAR PM SEGUN
CRONOGRAMA
188
8. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA INSTALACION PILOTO

La instalación piloto es crucial en el desarrollo del TPM, ya que debe
demostrar que el TPM funciona (y sus beneficios asociados) al resto de la
planta.
Item Actividad MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
1 FORMAR EQUIPOS DE MEJORA DE EQUIPOS

ENTRENAMIENTO ANALISIS PROBLEMAS
2 TPM- EM ENTRENAMIENTO RESOLUCION PROBLEMAS
ESTUDIO Y MEJORA DE EQUIPOS
DESARROLLAR LISTADO DE TAREAS DE PM
ANALISIS DE TRANFERENCIA DE TAREAS
DESARROLLAR ENTRENAMIENTO DE ESPECIALIZACIONES
3 TPM- PM EJECUTAR ENTRENAMIENTO DE ESPECIALIZACIONES
TRANSFERIR TAREAS
DESARROLLAR SISTEMA DE PM Y MTO. PREDICTIVO
INSTALAR SISTEMA DE PM
EJECUTAR PM SEGUN CRONOGRAMA
DETERMINAR ACTIVIDADES AUTONOMAS
DESARROLLLAR PLAN DE CAPACITACION
4 TPM- AM
EJECUTAR CAPACITACION
EJECUTACION DE TAREAS DE AM
189
9. DESARROLLAR PLANES DETALLADOS DE INSTALACIÓN

Se realiza una vez que se cuenta con información de la instalación piloto.
Para cada área se debe desarrollar un plan diferente y actualizarlo
frecuentemente.
Se deben incluir detalles como programación de la capacitación,
frecuencia de reuniones, secuencia de las líneas o maquinas en que se
trabajara, metas y fechas limites.
10. PRESENTACIÓN A LA GERENCIA

Antes del inicio del proceso de instalación se deben presentar el plan
maestro y piloto a la gerencia para lograr su apoyo y compromiso para
una exitosa implementación.
190

PLAN DE INSTALACIÓN PILOTO
DADO QUE LA INSTALACION DEBE SER EXITOSA, LA SELECCIÓN DEL AREA/

LINEA/ EQUIPO ES FUNDAMENTAL
• Elegir el área donde haya mejor clima de trabajo, que cuente con las personas mas
cooperadoras y ansiosas por participar, que deseen demostrar que pueden mejorar sus
equipos y su mantenimiento.
• Incluir la mayor cantidad de personas que sea posible que hayan realizado el estudio
de factibilidad, ya que poseen alto grado de motivación.
• Elegir aquellas áreas de baja eficiencia donde se puedan alcanzar rápidos y

significativos logros.
• Elegir aquellas áreas/ líneas/ equipos que presentan restricciones de capacidad

(cuellos de botella), en donde las mejoras a alcanzar signifiquen un importante aporte
para la expansión de la capacidad de la planta
191

INSTALACIÓN DEL TPM-ME
1. Elección de equipos
2. Definir programa de capacitación y de reuniones de mejora (1 hora
semanal o quincenal)
3. Aprendizaje de técnicas de análisis de información y resolución de
problemas (perdidas de OEE, estado de equipos, historial de equipos,
diagramas de paretto y causa – efecto)
4. Definir por donde empezar: utilizar datos del estudio de factibilidad.
5. Definición del problema y análisis por parte del equipo
6. Definir e implementar soluciones. (Escollo por ciertos costos, disponibilidad
de equipos, disponibilidad de M.O., Etc.). Pero debe
hacerse!!!!!!!!!!!!!!!!
7. Medición permanente del OEE del equipo (por turno) y difundir información
a toda la planta.
192

INSTALACION DEL TPM- MP

Es la herramienta mas importante para mantener al equipamiento en optimo estado de
funcionamiento y reducir significativamente los costos generales de mantenimiento
COMO DELEGAR LAS TAREAS DE PM A LOS OPERADORES?

Utilizar los grupos de mejora para que analicen las listas de verificación de TPM
existentes y realizar el siguiente análisis:
DESCRIPCIO QUIERE EL QUIERE MTO. QUE EL PUEDEN LOS COMENTARIOS

N TAREA OPERADOR HACER OPERADOR HAGA ESTA OPERADORES
ESTA TAREA? TAREA? REALIZAR ESTA
TAREA?
1. SI SI SI TRANSFERIR YA
2. SI SI NO CAPACITAR Y LUEGO
TRANSFERIR
3. NO SI NO TRANSFERIR POR
AHORA
4. SI NO NO TRANSFERIR POR
AHORA 193

INSTALACIÓN DEL TPM- MP
Algunos detalles a tener en cuenta:
• Se debe prever intensiva capacitación en aula y en puestos de trabajo.

• Proveer al personal operativo de las listas de tareas, los procedimientos,
herramientas y materiales necesarios.
• Controlar las tareas de los operadores con el personal de mantenimiento
(sobre todo al principio)
• Asegurar que los operadores cuenten con el tiempo programado para
realizar sus tareas de MP
• Especializar al equipo de mantenimiento para planificar y realizar las tareas
de tipo II y el Mantenimiento Predictivo
• Registrar todas las actividades
• Reportar cumplimiento del programa de mantenimiento y resultados ( menor
cantidad de paradas no programadas)
194

INSTALACION DE TPM- MA
• Comenzar por la limpieza inicial del equipo: se descubren aspectos “nuevos” de la

maquina (puntos de lubricación, conexiones),y defectos de menores (bulones y
conexiones flojas, cables sueltos, causas de suciedad) que se registran y clasifican (tipo
I y II). La limpieza debe ser “a fondo” (reluciente)
• Se solucionan los defectos menores y se realiza capacitación in situ de lubricación
(incluida ejecución) con el personal de mto.
• Se fotografía la maquina limpia para utilizarla como ‘estandar’
• Se desarrollan procedimientos de limpieza y de lubricación, y dichas tareas se suman
alas actividades de PM tipo I
• Se capacita y ejercita a los operadores en inspecciones de maquinas
• Capacitar y entrenar a los operadores en cambios (si no lo hicieran) y puestas a punto.
• Capacitar al personal en controles de calidad on line (CEP, evaluación atributos, etc.)
• Capacitar y entrenar a los operadores en ejecución de reparaciones menores,
realizando un análisis de transferencia de tareas
• Certificar aptitud y realizar transferencia 100% a los operadores
195

PLAN DE INSTALACIÓN EN TODA LA PLANTA
• Se inicia tres meses después de iniciado el plan piloto.

• La experiencia adquirida en este proceso ayudara a realizar las
ratificaciones/ rectificaciones necesarias al plan maestro
• Se deben crear tantos grupos de mejora como sea posible, pero
tener en cuenta que al principio deben ser orientados
(disponibilidad?, Resultados?). Alternativa: ir incorporando a
medida de que funcionen
• Desafiar a las distintas áreas a conseguir implementaciones
exitosas y a mejorar continuamente su performance.
• Concientizarse que estos procesos de implementación,
dependiendo de la envergadura, cultura, etc. De la planta, pueden
llevar entre 2 a 3 años, pero los resultados van a ir mejorando con
el avance de la implementación.
Tener mucha paciencia!!!!!!!!!!!!!!!!
196

CAPACITACIÓN:
• Obtener todo el material de aula para concientización de TPM, de especialización
técnica. (VIDEOS SOBRE EL TEMA, PALABRAS DEL nro.1 soportando el sistema)
• Hacer participar a los proveedores en cursos de especialización (muchas veces
son gratuitos). Ej.: Lubricación.
• Hacer uso intensivo de las lecciones de un punto en el área de trabajo. Fomentar
que las elabore el personal de mantenimiento junto con el personal operativo y que
ellos mismos las difundan
• Facilitar el tiempo para que los mismos operadores elaboren los manuales y
procedimientos de los equipos (proveerles de herramientas informáticas y cámaras
de fotos digitales). Enseñar compartiendo conocimientos!!!!!!!!!!!!!!!!!!.
• En los procedimientos y manuales incluir herramientas, materiales e instrucciones
de seguridad.
• Asegurar la disponibilidad del personal para la capacitación (4 horas por mes).
• Asegurar la asistencia del personal (las competencias requeridas no se negocian).
197

RECONOCIMIENTO, REFUERZO Y CELEBRACIÓN

La instalación exitosa de TPM depende del compromiso y la actitud positiva de
los participantes. Dado que la implementación del TPM es prolongada es
fundamental mantener el nivel de compromiso y actitud para que termine
formando arte de la cultura organizacional.
Para ello se debe:
• Desarrollar metas claramente definidas (cantidad de sugerencias presentadas
e implementadas, horas de capacitación, mejoras llevadas a cabo y beneficios
alcanzados, cierto nivel de OEE).
• Reconocer y recompensar el logro de las metas a través de:
Artículo con fotos del equipo en el boletín de la planta
Invitación a celebrar con una cena con el Gerente de Planta y/o el Nº 1
de la compañía.
Entrega de premios (con o sin valor económico)
Envío de una nota de felicitación a su domicilio particular
Implementar un premio económico por productividad/ eficiencia 198
199

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1

• Organismo No Gubernamental de utilidad pública

• Reconocido como Organismo Nacional de

• Representa a la Argentina ante los Organismos

Separar los residuos

Optimizar el uso de los recursos

Edificio libre de humo

Separar los Residuos:

Optimizar los Recursos

SÓLO PAPEL BAÑOS BASURA RECICLABLES

• Sonido continuo = Estado de alerta, aguardar

• Sonido discontinuo = Obligación de evacuar

• EXPECTATIVAS SOBRE EL CURSO

Objetivos del curso

•MODULO 2: ENFRENTANDO LOS DESAFIOS DE MANUFACTURA

•MODULO 3: EQUIPAMIENTO: FOCO DEL TPM

•MODULO 4: EL PODER DE T.PM.

•MODULO 5: MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD REAL DEL EQUIPO

•MODULO 6: DEFINICION DE LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION

•MODULO 7: TPM- AM MANTENIMIENTO AUTONOMO

•MODULO 8: COMO DISEÑAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO EFICAZ

•MODULO 9: MEJORAMIENTO DEL EQUIPO APLICANDO TECNICAS DE ANALISIS

•MODULO 10: ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

•MODULO 11: IMPLEMENTACION DEL TPM

GESTION DEL MANTENIMIENTO

• Función (¿Qué provee?)

• Dotar a la organización de los elementos

• Reponerlos cuando sea necesario,

Sostener en el tiempo (disponibilidad) las

¿Cuándo aparecen las fallas?

Puesta en Vida útil Fin de vida útil (desgaste)

Objetivo: Evitar la ocurrencia de fallas

Requiere la determinación de la vida útil de la instalación,

Mantenimiento (establecer … planificar …)

CRITERIOS para definir la frecuencia del MP

Cuándo aplicar MC - MPv - MPd

GESTION DEL MANTENIMIENTO

Debilidades típicas en la ejecución del

El TPM involucra a los ítems 2, 3 y 4

Confección de un plan de MP Eficaz

Equipos de mejora interdisciplinario a nivel operativo.

¿Con qué conviene comenzar el programa de TPM?

Este nuevo concepto de mantenimiento logra:

TPM - en qué consiste

• Maximizar la eficacia total de los equipos (el “OEE”)

TPM – Resultados alcanzados

• Mejora de la Eficacia Global de Planta (1,5 a 2 veces)

TPM – Resultados alcanzados

TPM - Barreras para implementarlo

• Proceso de implementación lento y “costoso”.

TPM – Tener en cuenta la cultura

Planifican a largo plazo y son Los objetivos son a corto plazo. Si

Trabajan en forma voluntaria horas Si no se pagan las horas de

GESTION DEL MANTENIMIENTO

• Cuáles son las 6 grandes pérdidas de la infraestructura

¿qué afecta la eficacia de la

Lograr su máxima eficacia,

Las 6 “Grandes pérdidas” de la operación

Las 6 “Grandes pérdidas” de la operación

1. Por rotura o fallas de los equipos.

2. Por cambios de configuración (“setup”)

Las 6 “Grandes pérdidas” de la operación

Pérdidas por Velocidad:

3. Por inactividad y pequeñas o micro paradas