Mantenimiento y Seguridad

Industrial
Introducción a la gestión del
Mantenimiento Industrial

Semana 1
 ¿Que se entiende por
Mantenimiento?
“ El control constante de las Instalaciones,
maquinaria y equipo así como el conjunto de
trabajos de reparación y revisión necesarios
para garantizar el funcionamiento regular y el
buen estado de conservación de las
instalaciones productivas, servicios e
instrumentación de los establecimientos”

OCDE – París – Francia (ORGANIZACIÓN PARA

LA COOPERACIÓN Y EL DESENVOLVIMIENTO
ECONÓMICO)
¿Que se entiende por
Mantenimiento?
LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO TIENE COMO
FIN PLANIFICAR, ORGANIZAR, MOTIVAR,
DIRIGIR Y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES
NECESARIAS PARA OBTENER Y CONSERVAR UN
APROPIADO COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS
ACTIVOS Y UNAS VENTAJAS COMPETITIVAS
ADECUADAS, TRATANDO DE ASEGURAR LA
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA PARA QUE
LOGRE SUS OBJETIVOS.
Importancia del
Mantenimiento
- NIVEL COMPETITIVO Y DINAMISMO - NECESIDAD DE APROVECHAR
DEL ENTORNO MEJOR LOS RECURSOS
- NIVEL DE MECANIZACIÓN
- INCREMENTO DEL PRECIO DE LOS
- ELEVADA COMPLEJIDAD DE LOS MATERIALES
EQUIPOS
- REQUERIMIENTOS DE CALIDAD MAYORES COSTOS DE LOS
MAYORES INVENTARIOS
- PROGRAMAS DE ENTREGA MÁS - RELEVANCIA DEL COSTO DE
AJUSTADOS MANTENIMIENTO
- CONTROLES DE PRODUCCIÓN MÁS - Etc.
ESTRICTOS
- ATENCIÓN A LA ECOLOGÍA
- EXIGENCIAS DE SEGURIDAD
 Mantenimiento: Importante en
las finanzas
% Inversión respecto a sus activos:
En los países desarrollados:
- Dinamarca: entre 4 y el 8% de sus activos totales.
- Estados Unidos: entre 8 y el 15% de sus activos totales.
- España: entre el 8 al 18% de sus activos.
- Francia: Entre el 9 y 14% de su P.N.B.
- Inglaterra: promedio el 17% del valor de sus activos.
En América Latina esta cifra debe ser superior en promedio al 20%,
porcentaje que aumenta en la medida que disminuye el grado
tecnológico y en la medida que aumenta el tiempo de uso y la
obsolescencia de los equipos.
 INTERACCIÓN
LOGISTICA
PROYECTOS PRODUCCIÓN

CONTABILIDAD ALMACÉN
GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO

INGENIERÍA SEGURIDAD
INDUSTRIAL

FINANZAS RRHH
QAQC
 Antiguos paradigmas:
❑CUANDO
❑CUANDO TODO
PRODUCE GASTOS
MARCHA BIEN
TODOS
NADIE SE
CONCUERDAN QUE
PREOCUPA DE QUE
ES PRECISO QUE
EXISTE.
NO EXISTA.

❑ CUANDO ALGO
❑ CUANDO NO
FUNCIONA MAL
EXISTE TODOS
TODOS DICEN QUE
CONCUERDAN QUE
NO EXISTE.
DEBIA EXISTIR.
 Síntomas de una deficiente
Gestión de Mantenimiento
- MUCHAS EMERGENCIAS
- EXCESIVAS PARALIZACIONES
- INSUFICIENTE PLANIFICACIÓN
- FALTA DE PROGRAMA DE
REEMPLAZO DE EQUIPOS
- DEFICIENTES TALLERES Y
HERRAMIENTAS
- FALTA DE MEDICIÓN DE
DESEMPEÑOS
- FALTA DE CONTROL DE COSTOS
- INAPROPIADA SELECCIÓN DE
PERSONAL
- INADECUADA CAPACITACIÓN
- DESMOTIVACIÓN DEL
PERSONAL
- Etc.
Evolución de la Gestión
de Mantenimiento
Evolución de la Gestión de
Mantenimiento
Mantenimiento Mantenimiento
Correctivo Preventivo

Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total
Nuevas tendencias
• La competitividad se podrá alcanzar con una adecuada
gestión de la producción y del mantenimiento de los
equipos, cumpliendo los objetivos de calidad,
productividad y eficiencia.

• El Sistema Americano está basado en la

separación de las funciones de producción y de
mantenimiento

• El TPM surge como la adaptación del Sistema

Americano basado en el Mantenimiento
Preventivo y es aplicado a la realidad Industrial
Japonesa
 Mantenimiento
Productivo Total - TPM
Nació en el Japón en el seno del Japan
Institute of Plant Maintenance, en 1971.

Filosofía:
Los operarios son responsables de su
puesto de trabajo y de los equipos que
operan, manteniéndolos limpios y
funcionando correctamente, detectando
problemas potenciales antes de que se
generen paradas de producción por falla
de los equipos
 Mantenimiento
Productivo Total - TPM

Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Correctivo Preventivo Productivo

Mantenimiento
Productivo
Total
Objetivos del TPM
- Lograr la participación de todo el
personal.
- Crear una Cultura Corporativa.
- Implantar un Sistema de Mantenimiento
Productivo para obtener mejoras dentro de
toda la Organización.
- Implantar el Mantenimiento Autónomo
para que sirva de apoyo al Mantenimiento
Preventivo.
- Aplicar el Sistema de Gestión a toda la
Organización, desde el diseño y desarrollo,
producción, ventas y dirección.
 Objetivos del TPM
- Implantar la Mejora Continua dentro de la
Organización.
- Implantar un Sistema de Mantenimiento
Preventivo que tenga el objetivo de lograr
las “cero averías”.
- Erradicar las pérdidas de capacidad y
rendimiento tratando de alcanzar el
objetivo de “cero pérdidas”.
- Obtener la reducción a cero de averías,
preparaciones y ajustes, tiempo en vacío y
paradas cortas, velocidad reducida,
defectos de calidad y reproceso, puesta en
marcha.
Actividades
Procesos
Procesos
 Plan de
Mantenimiento
Mantenimiento y Seguridad
Industrial
Diagnóstico del Mantenimiento –
Auditoría

Semana 2
 Auditoría de Mantenimiento

¿Qué es?
-Es el diagnóstico de las condiciones de operación de la
Función de Mantenimiento.

¿Qué determina?
-La situación actual.

¿Para qué?
-Para plantear directrices de optimización.
-Para implementar la mejora continua.
 Auditoría de Mantenimiento
Calidad en mantenimiento debe entenderse como la obtención de la máxima
disponibilidad al mínimo coste.

Si se desmenuza este ambicioso objetivo en pequeñas metas menores:

• Que se disponga de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel

de organización necesario.
• Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las
tareas que sea necesario llevar a cabo.
• Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible.
 Auditoría de Mantenimiento
• Que se disponga de los útiles y herramientas más adecuadas para los
equipos que hay que atender.
• Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los
requisitos necesarios.
• Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible.
• Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometer
las tareas de mantenimiento.
• Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a
producirse en un largo periodo de tiempo.
• Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de
averías o intervenciones programadas no afecten al Plan de Producción, y
por tanto, no afecten a nuestros clientes (externos o internos).
• Que se disponga de información útil y fiable sobre la evolución del
mantenimiento que permita a los responsables de la planta poder tomar
decisiones.
 Auditoría de Mantenimiento

ES: NO ES:

- Comprobar COMO se - Juzgar.

gestiona. - Cuestionar al responsable
- Verificar la situación del área.
actual. - Buscar culpables de una
- Identificar puntos de mala gestión.
mejora. - Fomentar clima laboral
- Determinar acciones a desfavorable.
tomar.
 ¿Qué se debe evaluar?
• La organización
• La administración
• El personal
• Plan de Mantenimiento
• Equipamiento del personal
• La seguridad
• El servicio de terceros (Contratistas)
 Métodos a emplear

• Cuestionarios
• Entrevista personal
• Evaluación de los Documentos
• Evaluación del estado de los equipos
 Auditoría de RR HH
• Metas/ Objetivos: • Métodos a emplear:
- Evaluar clima laboral - Entrevistas
- Encuestas
- Carga de trabajo
- Perfil profesional
- Focos de conflictos

• ¿A quienes auditar?
- Supervisores
- Mandos medios
- Otras áreas ligadas
 Auditoría de la Gestión
• Metas / Objetivos: • Métodos a emplear:
- Cuantificar los índices de
mantenimiento. -Entrevistas especializadas
- Evaluar el Sistema de -Análisis de documentos
Información.
- Planeamiento Estratégico.

• ¿A quienes auditar?
- Personal de planificación
- Los documentos
 Recolección de datos
• Origen de la información
- Personal
- Documentos
- Máquinas

• Comunicación
- Verbal
- Escrita • Tipos de muestra
- Observación - Sesgada
- Medición - Por familias
- Total
Auditoria del Equipamiento

• Metas / Objetivos: • Métodos a emplear:

- Evaluar la técnica - Selección de muestra

por familia
- El estado de los equipos - Selección de
- Adecuar la síntomas.
infraestructura - Observar la destreza
del personal.
• ¿A quienes auditar?

- Equipos
- Operarios
 Diagnóstico de la Función Mantenimiento

ITEM PARÁMETRO PROYECTADO RESULTADO

1 % Sobretiempo 32% 47%

2 Trabajos de Emergencia 28% 56%

3 Trabajos Programados 87% 54%

4 Disponibilidad de Equipos 96% 82%

5 Rendimiento de Equipos 94% 83%

6 Aplicación Mtto. Correctivo 38% 71%

7 Aplicación Mtto. Preventivo 32%

64%
 Diagnóstico de la Función Mantenimiento

ITEM PARÁMETRO PROYECTADO RESULTADO

1 Manejo de Información 2 Semanas 4 Semanas

2 Ejecución del Presupuesto 38%

75%
3 Productos defectuosos 7%
2%
4 Capacitación del Personal 12%
66%

5 RenCosto Mtto./ Costo Producc. 13%

7%
 MATRIZ
ITEM Aspecto a Evaluar % Puntuación Resultado

1 Organigrama de mantenimiento 10% 0.5 5%

2 Rendimiento del personal de mantenimiento 10% 0.5 5%

3 Plan de mantenimiento: elaboración e implementación 20% 0.5 10%

4 Servicios Terceros 5% 0 0%

5 Herramientas y medios técnicos 5% 0.5 3%

6 Administración de los recursos 5% 0.3 2%

7 Procedimientos: existencia, estructura, implementación real 20% 0.3 6%

8 Gestión de la información: informes, indicadores 5% 0.3 2%

9 Control del Presupuesto 10% 0.3 3%

10 Gestión de la Seguridad 10% 0.5 5%

TOTALES 100% 40%

Puntuación Cualificación
1 Muy Favorable
0.5 Mejorable
0.3 Desfavorable
0 Nulo
 MATRIZ
ITEM Aspecto a Evaluar % Puntuación Resultado

1 Procedimientos: existencia, estructura, implementación real 20% 0.3 6%

2 Plan de mantenimiento: elaboración e implementación 20% 0.5 10%

3 Organigrama de mantenimiento 10% 0.5 5%

4 Control del Presupuesto 10% 0.3 3%

5 Gestión de la Seguridad 10% 0.5 5%

6 Rendimiento del personal de mantenimiento 10% 0.5 5%

7 Gestión de la información: informes, indicadores 5% 0.3 2%

8 Administración de los recursos 5% 0.3 2%

9 Herramientas y medios técnicos 5% 0.5 3%

10 Servicios Terceros 5% 0 0%
TOTALES 100% 40%
Plan de Acción
ITEM Plan de Acción
1 Procedimientos: existencia, estructura, implementación real
1.1 Elaboración de Manual de Mantenimiento
1.2 Elaboración de Manual de funciones de Mantenimiento
1.3 Elaboración de Procedimientos de trabajos críticos
1.4 Difusión de Manuales y Procedimientos
2 Plan de mantenimiento: elaboración e implementación
2.1 Elaboración de Plan de Mantenimiento y difusión
3 Organigrama de mantenimiento
4 Control del Presupuesto
4.1 Elaboración de PPTO mensual y anual
4.2 Control de Maestro de compras y servicios
5 Gestión de la Seguridad
6 Rendimiento del personal de mantenimiento
7 Gestión de la información: informes, indicadores
8 Administración de los recursos
9 Herramientas y medios técnicos
10 Servicios Terceros
 Plan de Acción - Objetivos
Puntaje Resultado
ITEM Plan de Acción % Ponderación OBJETIVO
Inicial Inicial
Procedimientos: existencia, estructura, implementación
1 20% 0.3 6% 20%
real
1.1 Elaboración de Manual de Mantenimiento 100%
1.2 Elaboración de Manual de funciones de
100%
Mantenimiento
1.3 Elaboración de Procedimientos de trabajos críticos 100%
1.4 Difusión de Manuales y Procedimientos 100%
2 Plan de mantenimiento: elaboración e implementación 20% 0.5 10% 20%
2.1 Elaboración de Plan de Mantenimiento y difusión 100%
3 Organigrama de mantenimiento 10% 0.5 5% 10%
4 Control del Presupuesto 10% 0.3 3% 10%
4.1 Elaboración de PPTO mensual y anual 100%
4.2 Control de Maestro de compras y servicios 100%
5 Gestión de la Seguridad 10% 0.5 5% 5%
6 Rendimiento del personal de mantenimiento 10% 0.5 5% 8%
7 Gestión de la información: informes, indicadores 5% 0.3 2% 5%
8 Administración de los recursos 5% 0.3 2% 5%
9 Herramientas y medios técnicos 5% 0.5 3% 3%
10 Servicios Terceros 5% 0 0% 3%
TOTALES 100% 40% 89%
Debilidades frecuentes
Mantenimiento

Semana 2
 Debilidades muy frecuentes
• Falta de planeamiento estratégico a mediano y largo plazo.
• Estructura orgánica inadecuada.
• Falla del Sistema de Información.
• Personal descontento.
• Falta de renovación de equipos.
• Falta de renovación de herramientas.
• Equipos de Producción obsoletos.
Debilidades muy frecuentes
1. Estructura de personal poco adecuada
– Falta o exceso de personal
– Mala estructuración (sobre todo, no hay personal presente en momentos
clave)
2. Falta de Formación de Personal
3. Fallas en almacén de repuestos
– Desorden y falta de inventarios
– Almacén mal dimensionado
4. Falta de herramientas clave
5. Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento
– No se realiza mantenimiento preventivo
– El plan de mantenimiento no es adecuado
6. Problemas diversos de seguridad
– Fallos en los permisos de trabajo
– Fallos en la descarga de equipos
– Falta de mentalización en el uso de Equipos de protección individual (EPI)
Funciones Involucradas
Organización

Administración de
Servicio de terceros
la Función
(Contratistas)
Mantenimiento

Mantenimiento

Logística Personal e
(Almacén) Infraestructura

Equipos e
instalaciones de
Producción
 Funciones del Gerente de Mantenimiento

Funciones Básicas:
Planear, Organizar, Dirigir y Controlar los
servicios de:

• Programación
• Correctivos
• Inspecciones
• Mantenimiento Preventivo
• Logística Producción
Organización
• Seguridad
• Mejora continua
• Organización - Administración
 TALLER 1

1. Identificar Debilidades, fallas, errores, carencias

en la gestión de Mantenimiento de su empresa.

2. Elaborar Matriz de diagnóstico.

Niveles de Mantenimiento

NIVEL 0 El Mantenimiento no está identificado en la Planta de

Producción

Existe la Función de Mantenimiento

NIVEL 1

La Función está identificada a nivel Gerencial

NIVEL 2 Objetivos, metas y Políticas definidos

La Función está identificada a nivel Gerencial

Existe un Modelo de Mantenimiento:
NIVEL 3
- Principios - Procedimientos
- Objetivos - Sistema de Medición
- Políticas - Metas
Mantenimiento y Seguridad
Industrial

Semana 3
Las 6 grandes pérdidas
 Equipos de mejora de eficiencia
(Kaizen)

Mantenimiento Autónomo
(Jishu-Hozen)

Mantenimiento Planificado
Pilares del TPM

Capacitación

Administración y Control de
Proyectos

JEFES DE SECCIÓN
Gestión de la Calidad Total

LÍDERES DE PILARES – COMITÉ TPM

TPM en Oficinas

Seguridad e higiene del

ambiente de trabajo.
 Kobetsu Kaizen

¿Qué es Kobetsu – Kaizen?

• Son equipos de especialistas y operadores trabajando en

actividades Kaizen (Mejoras) para lograr eficiencias máximas de
los procesos de fabricación, la eliminación de pérdidas y
mejoramiento del desempeño.

• Mediante la herramienta del OEE se identifican las grandes

pérdidas y se propone la mejora continua

• Su objetivo es
crear equipos, procedimientos, protocolos y mecánicas más
efectivas.
 Las 6 grandes pérdidas

- Uno de los objetivos primordiales del TPM

- Constituyen las causas más comunes de pérdida de eficiencia
en manufactura
- Es importante monitorearlas y corregirlas
- La toma de datos debe ser rápida y eficiente.
- Las correcciones deben darse en el menor tiempo posible.
 Las 6 grandes pérdidas y
OEE
Overall Equipment Effectiveness – Eficiencia general de los
equipos

1. Averías
2. Preparación y ajustes
3. Tiempo en vacío y paradas cortas
4. Velocidad reducida
5. Defectos de Calidad y reproceso
6. Puesta en marcha
 LAS 6 GRANDES PÉRDIDAS CATEGORÍA DE PÉRDIDAS OEE

1. Averías
UTILIZACIÓN (DISPONIBILIDAD)
2. Preparación y ajustes

3. Tiempo en vacío y paradas cortas

PÉRDIDAS DE VELOCIDAD (EJECUCIÓN)
4. Velocidad reducida

5. Defectos de Calidad y reproceso

RENTABILIDAD (CALIDAD)
6. Puesta en marcha
 1. Pérdidas por Averías
• Generan tiempos muertos en los procesos por:
- Fallas
- Errores
- Averías
* Ocasionales
* Crónicas
• Objetivo:
- Eliminarlos
1. Pérdidas por Averías

• Consecuencias
- Reducción de función
- Pérdida de función

• Técnicas:
- Diagrama Causa – Efecto
- Análisis Modal de fallos y efectos
 Etapas de eliminación de pérdidas por Averías

• Establecer las condiciones básicas de operación.

• Mantenerlas
• Restaurar las funciones deterioradas
• Mejorar los aspectos de diseño de equipos
• Mejorar el Mantenimiento y Operación de los equipos.
 2. Pérdidas por preparación y ajustes

• Generan tiempos muertos en los procesos por:

- Preparación de máquinas y de útiles para su puesta
en marcha.

• Objetivo:
- Reducirlas al máximo
 2. Pérdidas por preparación y ajustes
• Tiempo consumido en Máquina Parada
– Preparación
– Montaje
– Ajuste

• Tiempo consumido en Máquina en marcha

– Preparación
– Ajuste
Etapas para reducción de los tiempos de ajustes

• Clarificar el porqué debe hacerse el ajuste.

• Determinar si es necesario o inevitable.
• Determinar su naturaleza y los principios en que se basa.
• Determinar las causas que han originado la necesidad del
ajuste.
• Decidir si es necesario el ajuste y actuar.
3. Pérdidas por tiempo en vacío y paradas cortas

• Características:
- Reducción de velocidad de producción
- Equipos en espera
- Desajustes

• Objetivo:
- Eliminar
 Consecuencias inmediatas

• Disminución de la capacidad y productividad de los equipos.

• Disminución del número de máquinas que puede operar un
trabajador
• Aparición de defectos.
 Problemas relacionados con:
• El transporte de materiales:
– Atascamientos, enganches.
– Caídas de materiales.
– Mezclado incorrecto de piezas.
– La alimentación inadecuada, etc.
• Las operaciones de producción y los montajes:
– Deformaciones, falta de precisión.
– Errores en fijación y ajustes.
– Realización defectuosa de las piezas.
• El control de las operaciones y los sistemas de detección:
– Bondad de sensores y su posición.
– Sensibilidad de los sistemas de detección.
– Ajustes incorrectos, malas condiciones.
 Método de solución
• Determinar que constituye una parada breve y distinguir
entre las que constituyen un problema a resolver.

• Establecer una medida de la incidencia de las paradas breves,

utilizar el Indice Tiempo medio entre fallos (MTBF= Mean
time between failures): Trata de cuantificar el tiempo que por
término medio transcurre desde una parada hasta la
siguiente.
 Método de solución

 MTBF = Tiempo de trabajo real

Número de paradas breves
(El período puede ser: por día, por semana, por mes, etc. )
MTBF = El tiempo medio entre fallos es de “ X” horas.

 MTBF = Tiempo de trabajo real x N°equipos

Número de paradas breves total de equipos
Donde:
MTBF = El tiempo medio entre fallos para cada uno de los equipos es de “X”
horas
 Etapas para la reducción de paradas breves

Analizar el
Identificar el
Medir el MTBF porque del
problema
problema

Establecer las
Verificación y Determinar las
mejoras y
tipos de causas causas
probarlas
 4. Pérdidas por Velocidad reducida

• Características:
– Diferencia entre velocidad actual de producción y la
velocidad de diseño del equipo.
– Se puede contemplar mejoras para superar la velocidad
de diseño.
– Problemas mecánicos o de calidad.

• Objetivo:
– Anular o hacer negativa la diferencia de velocidades.
 Puntos claves

• El personal de producción no conoce los límites de operación

de los equipos.
• El personal de producción conoce los límites de operación
pero no los aplica porque cree que la máquina no será capaz
de operar bajo esas condiciones
Etapas para la mejora
• Determinar el nivel actual de
velocidad
• Hallar la diferencia existente
• Ver el historial de acciones que
afectaron a la máquina.
• Estudiar las condiciones
actuales de operación y la
posibilidad de aumentarla.
• Establecer los nuevos
estándares.
• Realizar ensayos.
• Reajustar.
5. Pérdidas por Defectos de Calidad y Reproceso

• Características:
– Producción con defectos Crónicos u ocasionales.
– Afecta el modo de desarrollo de los procesos.

• Objetivo:
– Eliminar los productos y procesos fuera de especificación.
Etapas para eliminar las pérdidas relacionadas
con los defectos de Calidad

• Determinar las causas:

– Diagrama Causa – efecto, para identificarlas.

• Establecer las relaciones entre los defectos y sus causas y los

procesos con sus actividades:
Etapas para eliminar las pérdidas relacionadas
con los defectos de Calidad
• Analizar los procesos identificados para establecer las
condiciones operativas:
– Máquinas - Mantenimiento
– Materiales - Mano de Obra
– Métodos empleados - Medio Ambiente
– Seguridad

• Estandarizar las condiciones operativas introducidas.

• Mejora continua.
 6. Pérdidas por Puesta en marcha

• Características:
– Productos con defectos
– Pérdidas de rendimiento durante el arranque
– Puede ser derivado de exigencias técnicas.

• Objetivo
– Eliminar o reducir de acuerdo a las exigencias técnicas.
6 G. PÉRDIDAS OEE EVENTOS COMENTARIOS
- Fallos de las herramientas Existe flexibilidad en dónde fijar el umbral
- Mantenimiento no programado entre una Falla (Pérdidas por Parada) y
AVERÍAS
UTILIZACIÓN - Averías de equipos en general una Parada Corta (Pérdidas en Velocidad).
(DISPONIBILI - Preparación/Cambios/Ajustes
Este tipo de pérdida es enfocada a través de
PREPARARCIÓ DAD) - Escasez de materiales
programas de reducción de tiempos en
- Escasez de Operadores
N Y AJUSTES - Tiempo de preparación
ajustes.

TIEMPO EN - Flujo de producto obstruido

- Componentes atorados / atascos Típicamente solo incluye paradas que no
VACÍO Y
- Sensor bloqueado sobrepasan los cinco minutos y que no
PARADAS PÉRDIDAS - Desplazamiento bloqueado requieren personal de mantenimiento.
CORTAS DE - Limpieza/chequeo
VEOLICIDAD - Corrida desigual
Cualquier cosa que evita
(EJECUCIÓN) - Capacidad nominal inferior
VELOCIDAD que el proceso opere a su
- Capacidad de diseño inferior
REDUCIDA máxima velocidad teórica
- Desgaste de equipo
(Capacidad nominal).
- Operario ineficiente

DEFECTOS DE - Desechos
- Reprocesos
CALIDAD Y - Daño en el proceso
Rechazos durante operación continua.
REPROCESO RENTABILID - Ensamblaje incorrecto
AD - Desechos Rechazos durante puesta en marcha,
PUESTA EN (CALIDAD) - Reprocesos preparación inicial o producción inicial.
- Daño en el proceso Puede deberse a ajustes
MARCHA - Expiración en el proceso incorrectos, períodos de puesta en
- Ensamblaje incorrecto marcha, etc.
 OEE
(Overall Equipment Effectiveness ó Eficiencia General de los
Equipos)

• La eficiencia de un proceso (o de una máquina) es la relación que

existe entre la producción real obtenida y la producción máxima
teórica.
• Mide la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.
• Representa en un solo indicador los parámetros fundamentales de
la producción: Disponibilidad, Eficiencia, Calidad.
• Métrica indispensable para optimizar los procesos de producción.
• Está relacionada directamente con los costos.
• Nos reporta las pérdidas y cuellos de botella en los procesos.
• Mide el rendimiento de una planta en conjunto.
• Permite la toma de decisiones financieras, de inversiones y
cambios.
• Permite estimar las necesidades de recursos para la producción.

• Ejemplo: Tener un OEE del 55% significa que, en términos de

productividad, esta máquina está produciendo 55 piezas de 100
posibles. Su eficiencia es del 55% y estamos aprovechando esta
máquina en ese porcentaje.

“La empresa será tanto más competitiva cuanto

mayor sea la eficiencia de sus procesos.”
¿Como calculamos el OEE?

• Este indicador se puede

descomponer en el producto de
3 factores, relacionados a su
vez, con los 3 grandes grupos de
pérdidas.
 El valor del OEE
Las características que tiene el indicador OEE, que lo hacen imprescindible son:

1. Constituye una forma estructurada y estandarizada de conocer la eficiencia

de un proceso y lo que es más importante, la composición de las pérdidas del
mismo.
2. Prioriza las líneas de actuación,
consiguiendo elevar la eficiencia,
con los mínimos recursos.
3. Guía la actuación de los grupos
de mejora continua, permitiendo
cuantificar rápidamente los avances
conseguidos.
4. Se trata de un indicador universal,
que permite la comparación entre
procesos totalmente distintos.
PROBLEMAS
1. En una planta se tiene 2 líneas de fabricación que han sido programadas para
operar 450 horas cada una en un mes; y se sabe que en la línea 1 se realizaron
reparaciones por averías durante las horas programadas para operar, que
tomaron 50 horas resolverlas, mientras que en la línea 2 las averías solo tomaron
30 horas resolverlas. Se tiene también los siguientes datos:

- La Línea 1 no tuvo un flujo continuo de producción debido a paradas por parte

de un operador aprendiz que por cada 10 horas de operación paraba 0.5
horas, esto dentro del tiempo que estuvo disponible la Línea; mientras que la
línea 2 no tuvo dichas paradas

- La Línea 2 reportó problemas de calidad, lo cual generó reprocesos tomando

un tiempo de 2 horas por cada 70 horas de fabricación. La Línea 1 no reportó
problema de calidad.

Calcule: El OEE por cada Línea

2. Con relación al problema anterior calcule el MTBF y confiabilidad de cada línea
sabiendo además lo siguiente:

- Número de reparaciones: Línea 1 = 3 reparaciones / Línea 2 = 2 reparaciones

- Mantenimiento preventivo: Línea 1 = 4 horas / Línea 2 = 3 horas
3. En una línea de producción de empaquetado se trabaja 30 días al mes, 20 horas por día en dos
turnos de 10 horas cada uno. En el mes de estudio se reportó lo siguiente:

a) El día 06 del mes en el primer turno detectan productos defectuosos lo que originó 15 horas de
reproceso.
b) El área de mantenimiento coordina con el área de producción para realizar mantenimiento
preventivo a la línea, para el día 10 del mes. Se realiza el mantenimiento en un lapso de 5 horas
c) El día 13 del mes es feriado, No se labora.
d) En forma programada tienen un promedio de parada de 30 minutos por turno para los ajustes de los
equipos; esta tarea la realizan los operadores
f) El día 20 del mes hubo una parada imprevista por falla en los equipos, las reparaciones tardaron 07
horas.
g) El día 25 del mes otra avería detiene la línea por 12 horas, mantenimiento interviene y resuelve el
problema
h) Tener en cuenta que se tiene 01 operario de mantenimiento por turno.

Se pide determinar:
1. El tiempo que estuvo disponible la línea para la operación
2. % de Disponibilidad de la Línea
3. EL MTBF y MTTR
4. % Trabajo Planificado de Mantenimiento con respecto a las hh disponibles de mantenimiento.
5. % Trabajo Correctivo con respecto a las hh disponibles de mantenimiento.
4. Con los datos del problema anterior calcule el OEE de la línea de empaquetado.
5. La empresa TXT tiene dos máquinas de corte, las cuales fueron programadas para operar durante las
24 horas del día los 30 días del mes, sin embargo, cada día se realiza mantenimiento preventivo
programado por media hora en cada máquina. En el período de estudio hubo imprevistos en las
operaciones y fue necesario realizar reparaciones:
- En la máquina 01 el sistema mecánico se averió 03 veces, la primera intervención tardó 04 horas, la
segunda 08 horas, y la tercera 05 horas
- En la máquina 02 el sistema neumático sufrió 04 averías, las cuales tomaron en total 21 horas para
resolverlas
- Fallas en el sistema eléctrico provocaron reparaciones en ambas máquinas por 07 horas cada una.
- Por otro lado, adicional, se cumplió con una programación de mantenimiento preventivo la cual tomó
09 horas por cada máquina.

Se sabe además que:

- Ambas máquinas no procesan según especificaciones técnicas, el desgaste hace perder 0.5 horas por
cada día en la Máquina 1, y 0.8 horas por día en la Máquina 2.
- Se pierde tiempo en reporcesos, en total: Máquina 1: 24 horas / Máquina 2: 32 horas al mes.

a) Calcule el MTBF por máquina y en las dos en conjunto.

b) Calcule la Confiabilidad de cada máquina y de laa dos en conjunto.
c) Calcule el OEE por cada máquina
 Trabajo Final de Mantenimiento

1. Monitoreo de la Condición de la Gestión de Mantenimiento

• Auditoría a la Gestión.
• Analizar los conceptos del TPM y enfocarlos a la realidad de su empresa. ¿Qué se está haciendo? ¿Qué
no se está haciendo? ¿Cómo se implementaría?
• 1.Control de lectura 1: Capítulo 1: El mantenimiento de los sistemas productivos (PP 27-44)
2. Medición del rendimiento de los Principales Activos
• Cálculo del OEE de 05 Activos principales de la empresa
• 2.Control de lectura 2: Capítulo 3: Las 6 grandes pérdidas (PP 63-110).
3. Programa de Mantenimiento
• En base al cálculo del OEE proponer un programa de mantenimiento para los principales activos de la
empresa.
• Realizar: Cronograma de actividades, Cálculo de horas para mantenimiento, cualificar y cuantificar las
actividades que se realizarán por cada activo.
• Definir que actividades son Mantenimiento Preventivo, Correctivo, Predictivo, Autónomo, etc
• 3.Control de lectura 3: Capítulo 2: Implantación de un programa TPM (PP 45-62).
4. KPI
• Determinar objetivos en base a la auditoría
• Proponer plan de acción para lograr objetivos en base al análisis de causa y efecto.
• Fijar indicadores de gestión (KPI), para control del programa de mantenimiento
• Fijar periodicidad, control y monitoreo
• Dashboard, etc.
• Control de lectura 4: Capítulo 4: Eficiencia de los equipos y de su mantenimiento (PP 111-128)
Mantenimiento y Seguridad
Industrial
Mantenimiento Productivo Total

TPM

Semana 5
 ¿Qué es TPM?

• Un Herramienta estratégica para maximizar

nuestra eficiencia.
• Establecer nuevas formas de trabajo para
prevenir pérdidas, eliminar accidentes, defectos y
fallas.
• Trabajo en equipos multidisciplinarios.
• Integración del personal, equipos y procesos
buscando alcanzar su máximo potencial.
• Desarrollarse en todas las áreas.
• Compromiso pleno de todo el personal.
 ¿Qué es TPM?

• Es un programa promovido por The Japan

Institute of Plant Maintenance (JIPM) que busca
maximizar la eficiencia de los equipos en las
líneas de producción.

• Ha sido implementado y probado en centenares

de compañías de Japón y del mundo.
 ¿Cuáles son los objetivos de TPM?
• Eliminar pérdidas y paradas en las líneas de producción, aumentando la eficiencia,
mejorando la calidad de nuestros productos y por tanto reduciendo costos.

• Garantizar seguridad y buen ambiente de trabajo.

• Establecer una sólida cultura corporativa que involucre a todo personal.

• Postergar inversiones en activos.

• Maximizar la eficiencia operacional.

• Promover la mejora continua.

• Crear sentido de propiedad.

• Promover la Gestión de la Calidad Total.

• Que la Empresa alcance un nivel World Class.

 Beneficios del TPM
• Organizacionales:
– Mejora en el ambiente de trabajo.
– Mejor control de las operaciones.
– Incrementa la moral del empleado.
– Cultura de responsabilidad, disciplina y respeto.
– Aprendizaje permanente.
– Comunicación eficaz en y hacia todos los niveles.

• Seguridad:
– Cultura de prevención.
– Disminuye o elimina fuentes de contaminación del ambiente.
– Incrementa la capacidad de identificar problemas potenciales y
la búsqueda de acciones correctivas.
 Beneficios del TPM
• Producción:
– Elimina pérdidas que afectan la productividad.
– Mejora la fiabilidad y disponibilidad de los
equipos.
– Reducción de los costos de mantenimiento.
– Mejora de la tecnología de la empresa.
– Mejora la calidad del producto final.
– Crea capacidad competitiva desde la planta.
 Equipos de mejora de eficiencia
(Kaizen)

Mantenimiento Autónomo
(Jishu-Hozen)

Mantenimiento Planificado
Pilares del TPM

Capacitación

Administración y Control de
Proyectos

JEFES DE SECCIÓN
Gestión de la Calidad Total

LÍDERES DE PILARES – COMITÉ TPM

TPM en Oficinas

Seguridad e higiene del

ambiente de trabajo.
 Kobetsu Kaizen

¿Qué es Kobetsu – Kaizen?

• Son equipos de especialistas y operadores trabajando en

actividades Kaizen (Mejoras) para lograr eficiencias máximas de
los procesos de fabricación, la eliminación de pérdidas y
mejoramiento del desempeño.

• Mediante la herramienta del OEE se identifican las grandes

pérdidas y se propone la mejora continua

• Su objetivo es
crear equipos, procedimientos, protocolos y mecánicas más
efectivas.
Mantenimiento Autónomo
• El mantenimiento autónomo es el mantenimiento
realizado por el departamento de producción, es uno de
los pilares más básicos del TPM.

• Es una actividad realizada por el departamento de

producción relacionada con una función de
mantenimiento, como: Inspecciones, lubricaciones,
ajustes, limpieza.

• Tiene como objetivo concientizar y capacitar al

operador para cuidar adecuadamente su equipo, y
realizar diagnósticos de problemas en su fase inicial.

• “Conocer y dominar los equipos que uno maneja

repercute en la productividad más que cualquier otra
cosa”
 Mantenimiento Planificado
• El mantenimiento planificado normalmente se establece para
lograr dos objetivos: mantener el equipo y el proceso en
condiciones óptimas y lograr la eficiencia en costos.

• En un programa de desarrollo del TPM, el mantenimiento

planificado es una actividad metódicamente estructurada
para lograr estos dos objetivos.

• Busca maximizar la eficiencia operacional de los equipos.

• Basado en la confiabilidad, Reliability Centred Maintenance,

RCM (Mantenimiento centrado en la Confiabilidad)
 Capacitación
• La capacitación del personal debe mantenerse en forma
continua para garantizar el éxito del programa.

• Cambiar la cultura de trabajo.

• Elevar el nivel de conocimientos técnicos de los operarios

y del personal de mantenimiento.

• Tiene como objetivo la capacitación de cada uno de los

involucrados en los pilares del TPM.

• Estimula el autodesarrollo personal.

• Desarrolla recursos humanos que pueden satisfacer las

necesidades de trabajo.
 Administración y control de los
Proyectos
Actividades de mejora que se realizan durante la fase de
diseño, construcción y puesta a punto de los equipos.

Tiene como objetivo reducir los costos de mantenimiento

durante su explotación.

Busca maximizar el ciclo de vida los activos

• Fácil de fabricar
• Fácil de asegurar
• Fácil de usar
• Fácil de dar mantenimiento
 Gestión de la calidad Total
• Conforme los equipos asumen el trabajo de la
producción, la calidad depende crecientemente de las
condiciones del equipo.
• No solo es cuanto hacemos, sino que productos podemos
hacer, con que tolerancia se puede trabajar y cuantos
defectos están saliendo en cada proceso. Los defectos
salen por un problema de la máquina, por un problema
del material, por un problema del método o por un
problema del personal de operaciones. Por ello es
importante la integración de todos para identificar la
causa del defecto
• Para crear plantas seguras que generen productos de alta
calidad, una empresa debe analizar rigurosamente sus
procesos y equipos para identificar y mantener
condiciones que no conduzcan a defectos. Esta es la
función del mantenimiento de la Calidad.
• Mediante el OEE podemos identificar problemas de
calidad y eliminarlos.
 TPM en Oficinas
• Al contrario del departamento de producción, los
departamentos como planificación, desarrollo, ingeniería y
administración, no añaden valor agregado directamente.
Como expertos cada uno de ellos en un área particular, su
responsabilidad primordial es procesar información, aconsejar
y ayudar a las actividades del departamento de producción y
otros departamentos, y ayudar a la reducción de costos.

• Su segunda tarea es permitir a la empresa responder

rápidamente ante los cambios que tengan lugar en el entorno
social y económico y superar a la competencia.

• Su tercera tarea se basa en ganar la confianza de los clientes y

crear una sobresaliente imagen corporativa.

• Tiene como objetivo lograr un equilibrio entre las actividades

primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.
 Seguridad, Salud y Protección al
Medio Ambiente
• Asegurar la fiabilidad del equipo, evitar los errores humanos, y eliminar los
accidentes y su reincidencia.

• Trata la políticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.

• Tiene como objetivo mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin
accidentes y sin contaminación.

• La gestión de la seguridad y el entorno es una actividad clave en cualquier

programa TPM

• La contaminación en los ambientes de trabajo acelera el deterioro de la

maquinaria industrial y de la salud de los operarios, y esto también son factores
que lastran el ritmo productivo, la calidad de los productos y, en resumidas
cuentas, el rendimiento general de cualquier industria.
 ¿Cuáles son nuestros objetivos?

• Incremento de la Productividad y Calidad Total.

• Reducción de costos.

• Mejorando el conocimiento de nuestro recurso humano y las

operaciones en las líneas de producción para cambiar nuestra
cultura de trabajo.
 Mejoramiento Continuo
• La actividad de Mejora Continua es una prioridad en
cualquier programa de desarrollo TPM.

• Es una de las principales actividades del Plan Maestro

de TPM, y su puesta en práctica empieza
simultáneamente con el arranque del TPM.

• La mejora orientada incluye todas las actividades que

maximizan la eficacia global de los equipos, procesos
y plantas a través de la eliminación de pérdidas y la
mejora de rendimientos.
 Claves para el Éxito
• Compromiso total de la Gerencia

• Motivación del personal

• Capacitación y asesoría externa

• Difusión del programa a nivel Fábricas y Empresas

• Implementación focalizada, consolidación y expansión

• Compartir beneficios y éxitos con el resto del personal.

 Organigrama

CAPACITACIÓN
EQUIPO
COMITÉ DIRECTOR MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
COMITÉ TPM CON
CON UN PLANIFICADO PLANIFICADO
UN FACILITADOR
PATROCINADOR
MEJORAMIENTO
EQUIPOS KAIZEN
CONTINUO

LÍNEA 1 – LÍNEA 2

LÍNEA 3 – LÍNEA 4
MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO
LÍNEA 5 – LÍNEA 6

LÍNEA 7 – LÍNEA 8

LÍNEA 9 – LÍNEA 10
 ¿Porqué lo implementamos?
• Para aprovechar al máximo la capacidad instalada y
postergar las inversiones de capital.

• Mejorar el aprovechamiento de nuestros recursos

humanos.

• Reducir costos.

• Reducir Accidentes.

• Incrementar la calidad de nuestros productos.

 ¿Dónde lo Implementamos?

“EN TODAS LAS

EMPRESAS”
 Situación Actual

Yo opero. Yo arreglo.
El mecánico repara El operador opera

OPERADOR MECÁNICO
 Justificación actual de fallas

La máquina falla La máquina está

porque fallando porque
mantenimiento no producción no sabe
la repara operar su máquina

OPERADOR MECÁNICO
 Situación con TPM

Conozco mi máquina: opero, Te enseño a mantener y

inspecciono, lubrico, reparo, prevengo reparar tu máquina y juntos
las fallas y proponemos mejoras buscaremos introducir mejoras

OPERADOR MECÁNICO
 Trabajaremos para reducir
Las 6 Principales pérdidas que afectan la eficiencia de los
equipos:

1. Pérdida por fallas

2. Pérdidas por ajustes en el arranque y parada
3. Pérdidas por pequeñas paradas
4. Pérdidas por velocidad
5. Pérdidas por defectos y reprocesos
6. Pérdidas por puesta en marcha
 Interacciones en TPM

OTRAS ÁREAS

TURNISTAS SUPERVISORES

COMITÉ
TPM

EQUIPO KAIZEN LÍDERES TPM

TRABAJADORES DE LAS JEFES DE SECCIÓN

LÍNEAS DE PRODUCCIÓN
 Beneficios Cualitativos
• Incrementar y consolidar la Productividad y la Calidad Total
mediante un cambio de cultura en nuestra Empresa.

• El trabajador se sentirá dueño de sus equipos y sus

procesos.

• Trabajará en un ambiente seguro.

• Desarrollo del mayor potencial de la compañía: La

creatividad de sus trabajadores.

• Llegar a ser una empresa WORLD CLASS.

Mantenimiento y Seguridad
Industrial
Indicadores de la Gestión de
Mantenimiento

Semana 6
• MTBF: Tiempo Promedio entre Fallas
• MTTR: Tiempo Medio para Reparación
 Disponibilidad Operativa

HL = Horas programadas – laborables de la empresa.

PP = Paradas programadas para mantenimiento preventivo,
también se incluyen reparaciones programadas, overhauls,
horas muertas u otros.
PR = Paradas por mantenimiento reactivo (no programadas)
 Confiabilidad

C= MBTF
Tiempo Operacional

* Si el tiempo operacional es = 0 entonces la

confiabilidad será la mas baja (0%)
 Indicadores

• Para facilitar la evaluación de las actividades del

mantenimiento, permitir tomar decisiones y establecer
metas, deben ser creados informes concisos y específicos
formados por tablas de índices, algunos de los cuales
deben ir acompañados de sus respectivos gráficos,
proyectados para un fácil análisis y adecuado a cada nivel
de gestión.

• Para el desarrollo de los Informes de Gestión se

recomienda analizar desempeño de los equipos, la
gestión de cada uno y su participación en la actividad
objeto de la empresa, especialmente los equipos
considerados críticos.
 Indicadores

• Se debe analizar la gestión del personal y los aspectos

financieros inmersos en la gestión de mantenimiento.

• La implementación de indicadores y la formulación de

informes de gestión dependen básicamente de:
– Registros de Inventario,
– Datos de Operación y
– de las Ordenes de Trabajo,
– Recolecciones de datos de material y mano de obra.
 KPI
Key Performance Indicator

• Los indicadores de gestión de mantenimiento,

denominados a veces KPI (Key Performance Indicators) son
valores numéricos que, si están bien seleccionados, reflejan
la situación y la evolución de un departamento de
mantenimiento.

• Son agrupados según su naturaleza, su función y objetivo.

• Su utilidad final es la toma de decisiones para el

mejoramiento de la gestión.

• Problema: La correcta selección de KPI

Los indicadores de mantenimiento pueden
clasificarse en tres grupos:

- Indicadores de Gestión de Equipos

- Indicadores de Gestión Financiera
- Indicadores de Gestión del Trabajo
 1. Indicadores de Gestión de Equipos

1.1 MTBF
1.2 MTTR
1.3 Disponibilidad
1.4 Confiabilidad
• El índice de disponibilidad es de gran importancia para
la gestión del mantenimiento ya que a través de este
índice se puede hacer un análisis selectivo de equipos
cuyo comportamiento operacional esté por debajo de
estándares aceptables.

• Para su análisis, se recomienda poner en tablas

mensualmente, la disponibilidad (o performance) de
los equipos seleccionados por el usuario y establecer
un límite mínimo aceptable de sus valores, a partir del
cual, serán hechas las selecciones para el análisis,
conforme es ilustrado en la siguiente figura:
 DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS
PROCESO 1

EQUIPO PROMEDIO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC PROMEDIO

ANTERIOR ACTUAL

GRUPO ELECTROGENO 1 97 100 100 41 100 100 100 100 100 100 100 100 100 95

GRUPO ELECTROGENO 2 94 100 100 100 38 100 100 100 100 100 100 100 100 95

TRANSFORMADOR 89 100 52 100 100 100 100 100 84 100 100 100 100 95

ENFRIADOR 1 91 33 100 100 100 49 100 100 100 88 100 100 100 89

ENFRIADOR 2 90 62 100 83 100 100 91 100 78 56 100 100 67 91

COMPRESOR 1 91 92 100 100 84 89 100 94 91 91 100 100 53 90

COMPRESOR 2 90 62 100 83 100 100 80 100 100 100 37 100 100 89

DESTILADOR 1 84 100 100 84 100 100 100 100 49 100 100 21 100 88

DESTILADOR 2 94 100 71 100 100 38 100 82 100 100 100 85 100 96

DESTILADOR 3 82 100 100 100 75 100 100 100 100 48 100 100 100 94
• Para los equipos que presenten
resultados inferiores al mínimo
aceptable, podrá ser trazado un
gráfico, que es el punto de
partida para la aplicación del
Método de Análisis de Fallas
 2. Indicadores de Gestión Financiera

2.1 Costos de mantenimiento por facturación (CMFAC)

CTMN = Es el costo total de mantenimiento (Preventivo y correctivo; mano de obra

+ materiales + servicios terceros) en un periodo dado. También se incluye
los costos de Overhaul.

FAC = Es el valor de la facturación total de la empresa en el mismo periodo.

• Este índice es de fácil cálculo ya que los valores, tanto del
numerador como los del denominador, son normalmente
procesados por el órgano de contabilidad de la empresa.

• Es un índice que nos permite ver la relación de los gastos en

mantenimiento frente a la facturación total de la empresa en un
período (normalmente, un año). Algunos valores referenciales son:

– Brasil: 5,1%
– Estados Unidos: 4,3%
– Japón: 3,4%
– Inglaterra: 5,0%
2.2 Costos de mantenimiento por Inversión (CMINV)

CTMN = Es el costo total anual de mantenimiento

INV = Es el valor de la inversión de los activos a valor de reposición.
2.3 Gestión de Inventario (GINV)

CREP = Es el costo total de repuestos inmovilizados

INV = Es el valor de la inversión de los activos a valor de
reposición.

Valores razonables: de 3 a 5%
2.4 Gestión de Terceros (GTER)

2.5 Porcentaje de Variación del costo de Mantenimiento

Total Costo de Mantenimiento Real

PVC =
Total Costo de Mantenimiento Proyectado
 3. Indicadores de Gestión del Trabajo

3.1 Porcentaje de carga programada:

- Nos indica cuantas horas hombre disponibles totales se han proyectado

para ser empleadas en mantenimiento preventivo.
- Muestra la carga horaria requerida y si es factible su cumplimiento.
- Nos muestra el backlog del área.

Total HH programadas
PCP =
Total HH disponibles
3.2 Porcentaje de Mantenimiento Correctivo

– Mide la cantidad de horas que se han aplicado para realizar mantenimiento

correctivos por equipo, por sección y hasta por planta.
– Nos da un claro índice de cuánto tiempo empleamos en mantenimientos no
programados.
– Debe tener una tendencia a ser más bajo cada vez.
– A menor % habrá una mejor gestión de mantenimiento.

Total HH de Mantenimiento Correctivo

PMC =
Total HH Mantenimiento
3.3 Porcentaje de Mantenimiento Preventivo

– Mide la cantidad de horas que se han aplicado para realizar trabajos de

mantenimiento preventivo en cada equipo, sección y hasta por planta
– Nos da un claro índice de cuanto tiempo empleamos en mantenimiento preventivo
– Debe guardar un equilibrio con los mantenimiento correctivos si los hubiera
– Debe guardar un equilibrio con la cantidad de horas operacionales de producción y
con las horas disponibles para mantenimiento.

Total HH Mantenimiento Preventivo

PMP =
Total HH Mantenimiento
3.4 Porcentaje de Cumplimiento de Programa de Mantenimiento

– Mide la cantidad de tareas programadas cumplidas dentro de un período, por

equipo, por sección y hasta por planta.
– Nos expresa nuestro nivel de cumplimiento y en que equipo podemos hacer
mejoras.
– Debe tener una tendencia a ser más alto cada vez.
– A Mayor % habrá una mejor gestión de mantenimiento.

Total Tareas Programadas Cumplidas

PCM =
Total Tareas Programadas
3.5 Porcentaje de implementación de programa de MP

– Mide la cantidad de equipos que cuentan con programa de mantenimiento

comparado con el total de equipos.
– Nos indica en que avance vamos con la implementación del programa de
mantenimiento.
– Debe estar al 100% implementado.

Total Equipos con programa MP

IPM =
Total Equipos inventariados
3.6 Porcentaje de Capacitación del personal:

- Indica la cantidad de HH de capacitación que se le da al personal de

mantenimiento respecto a un tema y a unas HH presupuestadas.

Total HH Capacitación Real

PCPE =
Total HH Capacitación proyectada
Objetivos – Plan de Acción - Indicador
 Fijación de Períodos de Control
• La fijación de períodos de control de los KPI nos ayudan a visualizar de manera
continua el avance de los planes de acción establecidos para la mejora de la
gestión de mantenimiento.

• Orienta al gestor de mantenimiento para tomar las mejores decisiones frente a la

variación de resultados.

• Es importante tener claro el objetivo para hacer una correcta medición de

resultados.

• Lo recomendable es usar Períodos Mensuales en un programa anual.

• Para el control se recomienda usa semaforización, límites inferiores y hasta

superiores.

• Los Períodos de control deben ser correctamente informados no solo a la alta

gerencia si no también al personal operativo, de ellos depende mucho los
resultados.
Actividades de Mantenimiento por Activo
• Cada Activo tiene su naturaleza y función específica por la cual se hizo una
inversión.

• Es necesario separar cada activo por su tipología.

• Es necesario identificar cada activo con un código único.

• Se debe realizar un listado de actividades de mantenimiento específico por:

sección, unidad, parte, etc. Ejemplo: unidad hidráulica, unidad neumática, unidad
mecánica, etc.

• Cada actividad debe tener una frecuencia de ejecución por período.

• Cada actividad debe tener una cantidad de HH proyectadas.

• Cada actividad o conjunto de actividades se convierte en un OT (orden de trabajo)

para ser ejecutada.

• Las OT reportadas servirán para llenar el historial respectivo, HH ejecutadas, PM

cumplido, MC ejecutado, materiales usados, etc.
Programa de Mantenimiento
 Trabajo Final de Mantenimiento

1. Monitoreo de la Condición de la Gestión de Mantenimiento

• Auditoría a la Gestión.
• Analizar los conceptos del TPM y enfocarlos a la realidad de su empresa. ¿Qué se está haciendo? ¿Qué
no se está haciendo? ¿Cómo se implementaría?
• 1.Control de lectura 1: Capítulo 1: El mantenimiento de los sistemas productivos (PP 27-44)
2. Medición del rendimiento de los Principales Activos
• Cálculo del OEE de 05 Activos principales de la empresa
• 2.Control de lectura 2: Capítulo 3: Las 6 grandes pérdidas (PP 63-110).
3. Programa de Mantenimiento
• En base al cálculo del OEE proponer un programa de mantenimiento para los principales activos de la
empresa.
• Realizar: Cronograma de actividades, Cálculo de horas para mantenimiento, cualificar y cuantificar las
actividades que se realizarán por cada activo.
• Definir que actividades son Mantenimiento Preventivo, Correctivo, Predictivo, Autónomo, etc
• 3.Control de lectura 3: Capítulo 2: Implantación de un programa TPM (PP 45-62).
4. KPI
• Determinar objetivos en base a la auditoría
• Proponer plan de acción para lograr objetivos en base al análisis de causa y efecto.
• Fijar indicadores de gestión (KPI), para control del programa de mantenimiento
• Fijar periodicidad, control y monitoreo
• Dashboard, etc.
• Control de lectura 4: Capítulo 4: Eficiencia de los equipos y de su mantenimiento (PP 111-128)
PREGUNTAS
 Indicadores de Gestión

1. Indicadores de Gestión de Equipos

- Confiabilidad
- Disponibilidad
- MTBF

2. Indicadores de Gestión Financiera

- Reducción del Costo

3. Indicadores de Gestión del Trabajo

- % Cumplimiento del programa
- % Mantenimiento Correctivo
- % Mantenimiento Preventivo
 EJEMPLOS
1. Un equipo Analizador de Redes de alta tensión estuvo programado para operar en el
mes anterior durante 625 horas. Se sabe que durante ese período hubo 2 paradas por
mantenimiento preventivo, una de ellas tomó 9 horas ejecutarla y la otra el doble.
Además hubo 3 paradas correctivas que tomaron 7 horas de reparación cada una. Se
presentaron problemas para la compra de repuestos para la reparación, por lo que el
equipo estuvo en stand by por 36 horas.
Calcule la disponibilidad operativa del Analizador de Redes en el período.
2. Se tiene programado un equipo de Empaque para laborar las 24 horas del día
durante los 30 días del mes, sin embargo hubo imprevistos en las operaciones y se
hicieron reparaciones imprevistas, 4 en total, las cuales tomaron en total 32 horas;
además se cumplió con una programación de mantenimiento preventivo la cual
tomó 8 horas.
Este equipo de Empaque trabaja en línea con otra empacadora más en las mismas
condiciones la cual solo presentó una avería leve la cual fue reparada en 5 horas.
Calcule el MTBF y confiabilidad de cada equipo y de la Línea completa
3. En el período anual 2017 se reportó el siguiente gasto de mantenimiento por mes, además se
sabe cual fue el presupuesto por mes:

Calcule el % de variación del gasto de

mantenimiento por mes y por año.
4. En el mes de marzo se ha programaron 683 tareas de mantenimiento preventivo,
además de 8 tareas de mantenimiento predictivo en cada una de las 3 líneas de corte
térmico. En los reportes de las OT se contabilizaron 632 tareas realizadas y otras 25
en ejecución y aún por terminar.
Calcule el % de cumplimiento del Programa de mantenimiento.
5. Se tiene disponible 384 HH para cada período. En el período en estudio se realizaron las
siguientes intervenciones de mantenimiento:
- 07 Máquinas cortadoras, por cada una: 08 hh MC, 05 hh MP
- 05 Filtradoras automáticas, por cada una: 06 hh MC, 03 hh MP
- 08 Compresores, por cada uno: 07 hh MC, 04 hh MP
- 06 Equipos de pintado, por cada uno: 06 hh MC, 12 hh MP

Calcule el % de Mantenimiento preventivo y % de Mantenimiento Correctivo con respecto a

los equipos en mención.
 Plan de Mantenimiento
- Modelo de Gestión de los activos

- Conjunto de actividades periódicas, preventivas y predictivas.

- Objetivo: Mejorar la eficiencia de los activos.

- Reporta: nivel de Disponibilidad, confiabilidad, costos, etc.

- Herramientas importante para aumentar al máximo posible la vida útil de los activos.

- Las OT es la información primaria y punto de partida para empezar la implementación,

modificación, renovación, depuración y mejora del plan.

- Datos medidos: Cantidad de HH planificadas, Cantidad de tareas, cantidad de OT, etc.

- Proporciona la información suficiente para la elaboración de informes de gestión.

- Sirve para la toma de decisiones a futuro con el fin de asegurar la mejora continua.
OT
HISTORIAL
CONTROL DE PERSONAL
 PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES

1.
CONTROL DE GASTO
CONTROL DE GASTO
RESUMEN MENSUAL
RESUMEN MENSUAL
 In

1.
 200% INDICADORES DE GESTION DE MANTENIMIENTO

150%

100%

50%

0%

-50%

-100%

-150%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Cumplimiento del Programa 74% 68% 77% 67% 79% 72% 46% 79% 110% 86% 100% 62%
Establecer PM 89% 89% 89% 89% 89% 89% 97% 98% 98% 98% 100% 100%
Uso de Horas para PM 29% 20% 17% 28% 38% 39% 21% 27% 56% 56% 53% 42%
Confiabilidad 80% 71% 85% 73% 78% 77% 79% 79% 80% 76% 83% 84%
Uso de horas para MC 34% 47% 62% 63% 48% 45% 43% 34% 27% 21% 29% 45%
Disponibilidad 83% 83% 84% 87% 87% 87% 87% 87% 87% 79% 90% 90%
Capacitación de personal 0% 0% 0% 0% 0% 20% 20% 20% 40% 143% 143% 143%
Reducción del gasto -51% 13% 27% 52% 31% 17% 41% -55% -103% 38% -47% -45%
Sistema control de Activos 50% 50% 80% 80% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90%
GRACIAS