Apuntes - IEIE 91-Diseño y Gestión de Programas de O&M - JBH - V15

CURSO
DISEÑO Y GESTIÓN DE PROGRAMAS DE

OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
IEIE 91
PROFESOR: JULIO BARRIENTOS H.
CONTENIDO
UNIDAD I:
 Introducción a la Operación y Mantenimiento Industrial.
UNIDAD II:
 Organización y Gestión de Operaciones y Mantenimiento.
UNIDAD III:
 Protocolos de Mantenimiento Eléctrico, Planificación y
Programación.
2
CURSO OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
UNIDAD 1
INTRODUCCIÓN A LA OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO
4
DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO
EFNMS, Federación Europea de Sociedades Nacionales de
Mantenimiento, establecida en 1970.
Dice que el Mantenimiento es la combinación de acciones
Técnicas, Administrativas y de Gestión durante el ciclo de vida de
Un ítem con el fin de conservarlo o restablecerlo a un estado tal
que pueda cumplir la función requerida.
Hoy, el MANTENIMIENTO, debe integrar otros aspectos como:

• El rendimiento de la actividad
• La seguridad
• La integridad del medio ambiente
• La eficacia energética
• La calidad del producto y del servicio a los clientes 5
PRODUCCIÓN = OPERACIÓN + MANTENIMIENTO

DEFINICIÓN DE CICLO DE VIDA DEL ACTIVO
6
TIPOS DE ACTIVOS
6
GESTIÓN DE ACTIVOS: CICLO DE DEMING (PDCA)
7
GESTIÓN DE ACTIVOS: ISO 55001
¿Qué es la norma ISO 55001? Es una norma internacional que provee los
aspectos generales de la gestión de activos, aplicable a todo tipo de
organización sin importar su tamaño. La gestión de activos es una
disciplina que busca gestionar todo el ciclo de vida de los activos físicos
de una organización con el fin de maximizar su valor, utilizando un
enfoque basado en el riesgo.
Los cuatro principios de la gestión de activos descritos en la norma son:
1) Activos que existen para proveer valor a la organización y las partes
interesadas;
2) La gestión de activos transforma la intención estratégica en tareas,
decisiones, actividades técnicas y financieras;
3) El liderazgo y la cultura del lugar de trabajo son determinantes de la
percepción de valor;
4) La gestión de activos proporciona una garantía de que los activos va8n
a cumplir y desempeñar su función.
MODELO DE VALORACIÓN DE ACTIVOS (ISO 55001)
9
MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE ACTIVOS (PMM)
10
CLASIFICACIÓN DE LAS ACT. DE MANTENIMIENTO
Según el grado de previsión
 Mantenimiento Correctivo
 Mantenimiento Preventivo
 Mantenimiento Preventivo propiamente tal
 Mantenimiento Preventivo sistemático
 Mantenimiento Predictivo
Según el grado de programación de las actividades
 Mantenimiento de emergencia
 Mantenimiento preventivo
 Mantenimiento correctivo programado
 Mantenimiento correctivo no programado
11
 Otros trabajos
CONCEPTOS DE CONFIABILIDAD
Cuando las cosas fallan, ya sean Equipos, Procedimientos
o Sistemas, siempre están involucradas situaciones de
mantenimiento que, de haber sido previstas
adecuadamente, no habrían sucedido o habrían tenido
diseño, ingeniería y construcción, u operación y
consecuencias menos graves.
La mayor o menor Vulnerabilidad afecta los costos la
calidad el rendimiento las relaciones con los clientes.
Y, en definitiva, la competitividad de las empresas y del
país 12
CONCEPTOS: CONFIABILIDAD, MANTENIBILIDAD, DISPONIBILIDAD Y SEGURIDAD
CONFIABILIDAD: probabilidad que tiene un dispositivo, sistema o

procedimiento de realizar su función, adecuadamente en el
periodo de tiempo y en las condiciones de operación previstas.
MANTENIBILIDAD: probabilidad que tiene un dispositivo, sistema o

procedimiento de ser vuelto a su condición de funcionamiento
normal en el tiempo previsto.
DISPONIBILIDAD: probabilidad de que un dispositivo, sistema o

procedimiento este en condiciones de funcionar cuando se lo
necesite.
SEGURIDAD: probabilidad que tiene un dispositivo, sistema o

procedimiento de realizar su función, adecuadamente, sin provoc1a3r
daños catastróficos a las personas o a las cosas.
INDICADORES TÍPICOS DE CONFIABILIDAD
cantidad de fallas
Tasa de fallas = l = -
tiempo de funcionamiento
tiempo de funcionamiento
MTBF = mean time before faliure = tiempo medio entre fallas = ------------------------------------------
cantidad de fallas
Suma del tiempo en reparación
MTTR = mean time to repair = tiempo medio para reparar = ------------------------------------------------
cantidad de fallas
tiempo de funcionamiento tiempo necesario - tiempo falla
Disponibilidad = - = -
tiempo necesario tiempo necesario
cantidad de accidentes con tiempo perdido
Tasa de frecuencia = --
millón de hh trabajadas
cantidad de hh perdidas 14
Tasa de gravedad = -
millón de hh trabajadas
CALCULO DE INDICADORES PARA SISTEMAS ELÉCTRICOS
Presentación de la problemática de interrupciones en empresas eléctricas

(introducción para la 1° Tarea), ¿Cómo enfocar el trabajo de
Operaciones, Mantenimiento e Inversiones (proyectos)?
15
16
17
18
19
20
CALCULO DE INDICADORES: 1° TAREA
Descripción de la 1° Tarea:
• Se dispone de la estadística de interrupciones de 10 meses de los

Alimentadores de MT de una empresa distribuidora.
• Con esta información, cada alumno deberá calcular los indicadores de
Calidad de Servicio de Distribución, tanto con la normativa antigua
(FIMK y TTIK), como con la normativa nueva ( FIC, TIC, SAIDI y SAIFI), y
también la Tasa de Fallas y la Disponibilidad, para uno de los
Alimentadores de la empresa modelo (el que se asigne).
• Deberá calcular los indicadores para BT, MT y Totales, y presentar sus

resultados con 4 decimales.
• El profesor asignara el alimentador que corresponde a cada alumno.
21
ROLES Y RESPONSABILIDADES: GERENTE DE MANTENIMIENTO
El gerente de mantenimiento es el guardián de los equipos, las
instalaciones y todos los activos físicos involucrados en el desarrollo
de las actividades productivas de cualquier empresa. Él es el
encargado de velar por la continuidad de la producción y por la
eficiencia con que se emplean los recursos operativos.
Una parte importante del éxito a largo plazo de las operaciones de

la compañía, depende de la disponibilidad y la confiabilidad de los
equipos. Garantizar estos dos aspectos, depende de la efectividad
con que el gerente de mantenimiento desempeñe cada una de sus
funciones, así como de sus habilidades para encausar el
cumplimiento de los objetivos de su departamento.
Aunque su gestión cubre un rango amplio de aspectos y

departamentos dentro de la empresa, el conjunto de
responsabilidades que determinan el rol del gerente de
22
mantenimiento, se encuentran bien definidas.
HABILIDADES DEL GERENTE DE MANTENIMIENTO
La gestión de mantenimiento es una responsabilidad mayor. Parar el trabajo de
las máquinas en una organización, puede ocasionar pérdidas millonarias. Por
eso, es una labor que, más allá de conocimientos técnicos y profesionales, exige
mucha responsabilidad y un conjunto importante de habilidades para el cabal
cumplimiento de su función dentro de la organización.
Entre las características y habilidades que debe poseer un buen gerente de

mantenimiento, se pueden destacar las siguientes:
• Toma de decisiones:
• Planificación:
• Administración de recursos:
• Habilidades de liderazgo:
• Manejo de la data y la información:
23
ORGANISMOS NORMATIVOS INTERNACIONALES
• ISO International Organization for Standardization • DIN
• ISA Instrumentation Society of America. • VDE
• SEC Superintendencia de Electricidad y Combustibles. • UL
• ANSI American National Standards Institute. • BS
• IEEE Institute of Electrical and Electronic Engineers. • JEC
• IES Iluminating Engineering Society. • ASME
• NEMA National Electrical Manufacturers Association. • API
• NETA InterNational Electrical Testing Association • ASCE
• NEC National Electrical Code • ASHRAE
• INN Instituto Nacional de Normalización. • SAE
• NESC National Electrical Safety Code. • MSHA
• IEC International Electrical Commission. • NACE
• OSHA Occupational Safety and Health Administration. • AGMA
• NFPA National Fire Protection Association. • CEMA
• IPCEA • HIS 24
Insulated Power Cable Engineers Association.
• ASTM American Society for Testing Materials. • RMA
NORMAS DE OPERAC IO NES Y MANTENIM IENTO
ISO 55001_Gestión de activos

ISO 50001_Eficiencia Energética
ISO 9001_Calidad / ISO 14001_Medio Ambiente /OSHAS 18001_Seguridad
IEEE_Std 493 -2007_Recommended Practice for the Design of Reliable I&CPS
IEEE_Std 902-1998_Guide for Maintenance, Operation, and Safety of I&CPS
NFPA 70B 2006_Recommended Practice for Electrical Equipment Maintenance
ANSI-NETA_MTS-2011_Standar for Maintenance Testing Specifications
NFPA 70E 2015_Norma para la seguridad eléctrica en lugares de trabajo.
NESC-2007_National Electric Safety Code
Nueva Norma 4_RTIC N° 16_Operación y Mantenimiento

Nueva Norma 5_Pliego_Tecnico_Normativo-RPTD15_Operacion_y_mantenimiento
JERGA DE OPERAC IO NES Y MANTENIM IENTO
CAPEX KPI CORRECTIVO TASA DE FALLAS

OPEX BALANCE SCORECARE PREVENTIVO PRODUCTIVIDAD
RCA DEMING PREDICTIVO DISPONIBILIDAD
RCM CICLO PDCA PROGRAMADO CONFIABILIDAD
ACTIVO ESTANDAR PLANIFICADO MANTENIBILIDAD
CICLO DE VIDA ESTRATEGIA EFICACIA SEGURIDAD
INCERTIDUMBRE VALOR SERVICIO MTBF
LIDERAZGO RIESGO SISTEMATICO MTTR
CULTURA MANO DE OBRA EMERGENCIA TASA DE FRECUENCIA
RENDIMIENTO MEDIO AMBIENTE REGISTRO TASA DE GRAVEDAD
EFICIENCIA GESTION FALLA AMEF 41

COSTO FLEXIBILIDAD ANÁLISIS DE FALLA ARBOL DE FALLAS
JERGA DE OPERAC IO NES Y MANTENIM IENTO
OVERHAUL MONCON TERMOGRAFIA BOROSCOPIA

TPM ROLES Y RESPOSABILIDAES PROTOCOLOS GESTION DE ACTIVOS
NORMAS ISO NORMAS IEEE NORMAS IEC
42
UNIDAD II
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE
OPERACIONES Y MANTENIMIENTO
CONTENIDO
 Introducción a la Operación y Mantenimiento Industrial.
• Objetivo de las funciones de O&M en la Industria.
• Alcance de las actividades de O&M Industrial.
• Roles y Responsabilidades del personal de O&M
 Organización y Gestión de Operaciones y Mantenimiento.

• Organización de O&M Industrial.
• Estadística, registros e indicadores de O&M.
• Presupuesto de O&M (OPEX)
• Modelos de mantenimiento y MONCON
• Herramientas de gestión de O&M.
 Planes y Protocolos de Mantenimiento Eléctrico 29

TIPOS DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento Correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los
defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son
comunicados al depto. de mantenimiento por los usuarios de los mismos.
Mantenimiento Preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misión mantener
un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las
intervenciones de sus puntos vulnerables en el momento más oportuno. Suele
tener un carácter sistemático, es decir, se interviene aunque el equipo no haya
dado ningún síntoma de tener un problema.
Mantenimiento Predictivo: Es el que persigue conocer e informar
permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el
conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal
estado y operatividad. Para aplicar este mantenimiento, es necesario identificar
variables físicas (temperatura, vibración, consumo de energía, etc.) cuya
variación sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el
equipo. Es el tipo de mantenimiento más tecnológico, pues requiere de med3io0s
técnicos avanzados, y en ocasiones, de fuertes conocimientos matemáticos,
físicos y/o técnicos.
TIPOS DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento Cero Horas (Overhaul): Es el conjunto de tareas cuyo
objetivo es revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que
aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido
apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones
sobre su capacidad productiva. Dicha revisión consiste en dejar el equipo
a Cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo.
En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos
a desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de
buen funcionamiento fijado de antemano.
Mantenimiento En Uso: es el mantenimiento básico de un equipo realizado
por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales
(tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de
tornillos) para las que no es necesario una gran formación, sino tal solo un
entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (To3ta1 l
Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total).
¿QUE TIPO DE MANTENIMIENTO DEBO APLICAR A C/EQP?
Esta división de Tipos de Mantenimiento presenta el inconveniente de
cada equipo necesita una mezcla de cada uno de esos tipos, de
manera que no podemos pensar en aplicar uno solo de ellos a un equipo
en particular.
Así, en un motor determinado nos ocuparemos de su lubricación
(mantenimiento preventivo periódico), si lo requiere, mediremos sus
vibraciones o sus temperaturas (mantenimiento predictivo), quizás le
hagamos una puesta a punto anual (puesta a cero) y repararemos las
averías que vayan surgiendo (mantenimiento correctivo). La mezcla más
idónea de todos estos tipos de mantenimiento quedara definida por
razones asociadas al costo de las pérdidas de producción en una
parada de ese equipo, al costo de reparación, al impacto ambiental, a
la seguridad y a la calidad del producto o servicio, entre otras.
Para responder a esta pregunta, es necesario definir el concepto 3d2e
Modelo de Mantenimiento.
MODELOS DE MANTENIMIENTO
A Modelo Correctivo: Este modelo es el más básico, e incluye, además de
las inspecciones visuales y la lubricación mencionadas anteriormente, la
reparación de averías que surjan. Es aplicable a equipos con el más bajo
nivel de criticidad, cuyas averías no suponen ningún problema, ni
económico ni técnico. En este tipo de equipos no es rentable dedicar
mayores recursos ni esfuerzos.
B Modelo Condicional: Incluye las actividades del modelo anterior, y
además, la realización de una serie de pruebas o ensayos, que
condicionarán una actuación posterior. Si tras las pruebas descubrimos
una anomalía, programaremos una intervención; si por el contrario, todo
es correcto, no actuaremos sobre el equipo.
Este modelo de mantenimiento es válido en aquellos equipos de poco
uso, o equipos que a pesar de ser importantes en el sistema productivo su
probabilidad de fallo es baja.
33
C Modelo Sistemático
Este modelo incluye un conjunto de tareas que se realizan sin importar
cual es la condición del equipo; se realizan, además, algunas
mediciones y pruebas para decidir si se realizan otras tareas de mayor
envergadura; y por ultimo, se resuelven las averías que surjan. Es un
modelo de gran aplicación en equipos de disponibilidad media, de
cierta importancia en el sistema productivo y cuyas averías causan
algunos trastornos. Es importante señalar que un equipo sujeto a un
modelo de mantenimiento sistemático no tiene por qué tener todas
sus tareas con una periodicidad fija. Simplemente, un equipo con
este modelo de mantenimiento puede tener tareas sistemáticas, que
se realicen sin importar el tiempo que lleva funcionando o el estado
de los elementos sobre los que se trabaja. Es la principal diferencia
con los dos modelos anteriores, en los que para realizar una tarea
debe presentarse algún síntoma de fallo. 34
D Modelo de Mantenimiento de Alta Disponibilidad
Es el modelo más exigente y exhaustivo de todos. Se aplica en aquellos
equipos que bajo ningún concepto pueden sufrir una avería o un mal
funcionamiento. Son equipos a los que se exige, además, unos niveles de
disponibilidad altísimos, por encima del 90%. La razón de un nivel tan alto
de disponibilidad es en general el alto costo en producción que tiene una
avería. Con una exigencia tan alta, no hay tiempo para el mantenimiento
que requiera parada del equipo (correctivo, preventivo sistemático). Para
mantener estos equipos es necesario emplear técnicas de mantenimiento
predictivo, que nos permitan conocer el estado del equipo con él en
marcha, y a paradas programadas, que supondrán una revisión general
completa, con una frecuencia generalmente anual o superior. En esta
revisión se sustituyen, en general, todas aquellas piezas sometidas a
desgaste o con probabilidad de fallo a lo largo del año (piezas con una
vida inferior a dos años). Estas revisiones se preparan con gran antelació3n5 ,
y no tiene porqué ser exactamente iguales año tras año.
En este modelo no se incluye el mantenimiento correctivo, es decir, el
objetivo que se busca en este equipo es CERO AVERÍAS, en general no
hay tiempo para subsanar convenientemente las incidencias que ocurren,
siendo conveniente en muchos casos realizar reparaciones rápidas
provisionales que permitan mantener el equipo en marcha hasta la
próxima revisión general. Por tanto, la Puesta a Cero anual debe incluir la
resolución de todas aquellas reparaciones provisionales que se hayan
realizado durante el año. (Ej.: Parche en Caliente, reactor Altonorte)
Algunos ejemplos de este modelo de mantenimiento son los siguientes:
- Turbinas de producción de energía eléctrica.
-Hornos de alta temperatura, en los que una intervención supone enfriar y
volver a calentar el horno (gasto energético y pérdidas de producción).
- Equipos rotativos de operación continua.
-Depósitos reactores o tanques de reacción no duplicados, que sean la
base de la producción y que deban mantenerse en funcionamiento36el
máximo número de horas posible.
MODELOS DE MANTENIMIENTO, OTRAS CONSIDERACIONES
a. Mantenimiento Legal: Algunos equipos están sometidos a normativas o
a regulaciones por parte de la Autoridad. Sobre todo, son equipos que
implican riesgos para las personas o para el entorno. La Autoridad exige la
realización de una serie de tareas, pruebas e inspecciones, e incluso
algunas de ellas deben ser realizadas por empresas debidamente
autorizadas para llevarlas a cabo. Estas tareas deben necesariamente
incorporarse al Plan de Mantenimiento del equipo, sea cual sea el modelo
que se decida aplicarle.
Algunos equipos con este tipo de mantenimiento son los siguientes:
- Equipos y aparatos a presión.
- Instalaciones de Alta y Media Tensión.
- Torres de Refrigeración.
- Determinados medios de elevación, de cargas o de personas.
- Vehículos.
37
- Instalaciones contra incendios.
- Tanques de almacenamiento de determinados productos químicos.
MODELOS DE MANTENIMIENTO, OTRAS CONSIDERACIONES
b. Mantenimiento subcontratado a un especialista: Cuando hablamos de
un especialista, nos referimos a un individuo o empresa especializada en
un equipo concreto. El especialista puede ser el fabricante del equipo, el
servicio técnico del importador, o una empresa que se ha especializado
en un tipo concreto de intervenciones. Como hemos dicho, debemos
recurrir al especialista cuando:
-No tenemos conocimientos suficientes
- No tenemos los medios necesarios
Si se dan estas circunstancias, algunas o todas las tareas de
mantenimiento deberemos subcontratarlas a empresas especializadas.
Este mantenimiento es la alternativa más cara, pues la empresa que lo
ofrece no compite. Los precios no son precios de mercado, sino precios
de monopolio. Debe tratar de evitarse en la medida de lo posible, por el
encarecimiento y por la dependencia externa que supone. La forma m3á8s
razonable de evitarlo consiste en desarrollar un Plan de Formación y
entrenamiento y equipamiento específico para el activo.
Establece:
•Un proceso de gestión, un curso de
acción o serie de pasos a seguir; y
• Una estructura básica de soporte:
Herramientas para una gestión
avanzada.
Permite: Desarrollo eficaz y eficiente
alineado a un proceso de gestión de
activos, que permita:
•Mejorar la rentabilidad de los
sistemas productivos,
• Disminuir los riesgos operacionales y
organizacionales, así como
• Disminuir la incertidumbre en la toma
de decisiones 39
MODELOS DE MANTENIMIENTO (BALANCE SCORD CARD)
40
41
ORGANIZACIÓN DE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO
42
MODELOS DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
43
DONDE ESTÁN LOS PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO
44
CUALES SON LOS PROBLEMAS DE MANTENIMIENTO
• No es considerado seriamente a nivel directivo ni
tampoco a nivel de gestión departamental.
• Carece de una cultura de negocios (planes de
negocio inexistentes, presupuestos inefectivos,
informes desenfocados, etc.)
• Supervisión del mantenimiento o líderes de equipo
carecen de habilidades para la gestión.
• Se encuentra aislado sin integración con los demás
departamentos.
• Niveles bajos de mantenimiento planificado.
• Preocupación con métodos avanzados de
45
mantenimiento, los cuales fallan debido a una falta
de prácticas básicas
PORQUE TENEMOS ESTOS PROBLEMAS
46
CLAVES PARA LA GESTIÓN DE COSTOS DE MANTENIMIENTO
• Absorción de algunas actividades de mantenimiento por los
grupos de operación de los equipos;
• Educación y capacitación de los involucrados en la actividad de
mantenimiento;
• Recolección de informaciones de los clientes, evaluación y
atención a las necesidades de los clientes;
• Establecimiento de las prioridades adecuadas en los servicios;
• Evaluación de servicios necesarios e innecesarios;
• Análisis adecuado de informes y aplicación de soluciones simples
pero estratégicas;
• Planificación del mantenimiento, con “enfoque en la estrategia
de mantenimiento específico por tipo de equipo”.
• El trabajo conjunto entre las áreas de Operación 47y
Mantenimiento.
• La integración de varios métodos o sistemas de mantenimiento..
MANTENIMIENTO DE CALIDAD
48
COMO SER COMPETITIVOS
49
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
50
GESTIÓN DE ACTIVOS, CICLO DE VIDA
51
MODELO DE COSTOS
52
MODELO DE COSTOS
53
MODELO DE COSTOS
54
MODELO DE COSTOS
55
MODELO DE COSTOS
56
MODELO DE COSTOS, CURVA DE LA BAÑERA
Esta función representa la probabilidad de que un determinado activo falle a lo largo del
tiempo y nos permite distinguir claramente tres fases distintas en el ciclo de vida del
activo, como se puede ver en el gráfico. Conocer bien estas tres fases te permite adaptar
tu plan de mantenimiento a lo largo de la vida del activo.
57
Etapa 1, Mortalidad Infantil:
Al principio de la vida del activo, en su «infancia», la tasa de fallos es alta, pero evoluciona
en sentido descendente, con una pendiente negativa. Este es el período conocido como
mortalidad infantil. En esta fase, las fallas son por problemas en el diseño, la falta de
control de calidad, errores de instalación, defectos de fabricación, componentes
inadecuados o problemas en la operación.
¿Cómo evitar la mortalidad infantil de los activos? Hay varias estrategias para reducir la
mortalidad infantil de los activos y evitar las fallas en la infancia, como las siguientes:
•Depuración: Pruebas preliminares con tecnologías automáticas y sensores. El equipo
defectuoso se desecha o se repara antes de salir de la fábrica.
•Pruebas de aceptación y fiabilidad: Reevaluaciones del equipo siempre que haya un
cambio de piezas, cambios en el diseño, en las herramientas o procesos, entre otros
cambios.
•Control de calidad: Utiliza técnicas de detección temprana de fallos, como el análisis
57de
vibraciones, para detectar problemas.
•Pruebas aceleradas y pruebas de burn-in: Pruebas que consisten en someter al equipo a
las mismas o más exigentes condiciones que las normales, para observar su
comportamiento en estrés o para medir los resultados obtenidos en un tiempo
determinado.
¿Cuál es el mejor mantenimiento para activos nuevos?
En el caso de estos activos jóvenes, lo mejor es adoptar un mantenimiento correctivo, ya
que es la única solución para que la falla no se repita. Además, puedes todavía activar la
garantía y solicitar una reparación del fabricante o de la empresa responsable de la
instalación.
Etapa 2: Vida Útil del activo

A estas alturas, el activo ya es «maduro». La tasa de fallas se estabiliza porque todos
saben ya cómo manejar el equipo y se corrigen los errores de fabricación. Este paso se
conoce como vida útil del activo.
Durante la vida útil del activo, las fallas son aleatorias y se producen debido a errores
humanos, fallas naturales, uso excesivo o sobrecarga y daños accidentales. La tasa de
fallas y el MTBF deberían ser inversamente proporcionales.
¿Cuál es el mejor mantenimiento para los activos maduros? 57
Durante la vida útil del activo, se recomienda que se sigan las recomendaciones del
fabricante para las revisiones periódicas. La mejor estrategia de mantenimiento para un
activo maduro es el mantenimiento preventivo, o, si la operación está preparada para
ello, el mantenimiento predictivo, con el fin de predecir cuándo se producirá una
inflexión de la curva y se entrará en la fase 3.
Etapa 3: Desgaste y envejecimiento
A estas alturas, el activo ya es «viejo». La tasa de fallas aumenta progresivamente y el
gráfico de la curva de la bañera tiene una pendiente positiva. Corresponde a la fase de
desgaste o envejecimiento. No todos los activos llegan necesariamente a este fin, porque
algunos dejan de utilizarse antes de desgastarse (por ejemplo, los aparatos electrónicos
que fueron sustituidos cuando la tecnología quedó obsoleta, a pesar de que todavía
están en pleno funcionamiento).
En esta etapa, las fallas se deben al desgaste progresivo de los componentes, a un
mantenimiento deficiente o a revisiones incorrectas. Las reparaciones son cada vez más
costosas y los riesgos de seguridad son cada vez mayores.
¿Cuál es el mejor mantenimiento para los activos al final de vida?

En esta etapa del ciclo de vida del activo, el mejor mantenimiento es el preventivo, que
es el más eficaz para mantener la seguridad del activo y prolongar su vida útil. Lo ideal
sería que se adoptaran nuevas medidas de mantenimiento preventivo en cuanto57se
observara un aumento de la tasa de fallas, para evitar un incremento brusco y mantener
la tasa constante de fallas cercana a la que se tenía en la fase 2.
¿Qué acciones de mantenimiento preventivo son apropiadas al final de la vida de los
activos?
•Plan de mantenimiento y de inspección: Un plan detallado con todas las revisiones y
acciones de mantenimiento que deben hacerse a lo largo del año. Dar prioridad a los
activos que empiezan a mostrar «señales de la edad».
•Sustitución preventiva de componentes: No esperar que el equipo falle sin reparación
posible. En esta etapa, se debe considerar la sustitución preventiva de componentes
clave, como por ejemplo, baterías y motores.
•Utiliza componentes de calidad: A veces, en los activos más antiguos, hay la tentación
de utilizar componentes distintos de los originales, pero «compatibles» con el equipo. Sin
embargo, si estás invirtiendo en reparaciones, lo mejor es apostar por componentes
duraderos y aprobados por el fabricante.
•Supresión de agentes nocivos: En la medida de lo posible, intentar mantener el equipo
en las condiciones más apropiadas, con la temperatura y el nivel de humedad en el aire
recomendados. 57
Cabe al mantenimiento evaluar y decidir si es mejor reparar o sustituir el equipo. Si

actúas justo al principio de la fase de desgaste, es posible actualizar la mayor parte del
equipo para que vuelva a la fase uno. En este «reset«, se notará un aumento de las fallas
justo después de la reparación, como en la fase de mortalidad infantil.
MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL (WCM)
Se define como el mantenimiento sin desperdicio, donde este es la
diferencia entre cómo se realizan las diferentes acciones en la
actualidad y el deber ser óptimo de las mismas. Se basa en
anticiparse a lo que suceda en el futuro, su función básica es
convertir cualquier clase de reparación o modificación en
actividades planeadas que eviten fallas a toda costa. Una
organización de clase mundial no sólo se basa en el hacer, también
en el pensar.
Los pasos fundamentales para implementar una táctica de clase
mundial son: planeación, prevención, programación, anticipación,
fiabilidad, análisis de pérdidas de producción y de repuestos,
información técnica y cubrimientos de los turnos de operación,
todo ello soportado en una organización adecuada y apoyada p58or
sistemas de información computarizado, con un cambio de actitud
y cultura hacia el cliente. (Idhammar,1997).
El MCM, se focaliza en los siguientes aspectos:

• Excelencia en los procesos principales.
• Calidad y rentabilidad de los productos.
• Motivación y satisfacción del personal y de los clientes.
• Máxima confiabilidad.
• Logro de la producción requerida.
• Máxima seguridad personal.
• Máxima protección ambiental.
59
Las prácticas que soportan el MCM, se pueden resumir en las
siguientes:
1. Organización centrada en equipos de trabajo.
2. Contratistas orientados a la productividad.
3. Integración con proveedores de materiales y servicios.
4. Apoyo y visión de la gerencia.
5. Planificación y Programación Proactiva.
6. Procesos orientados al mejoramiento continuo.
7. Gestión disciplinada de adquisición de materiales.
8. Integración de sistemas.
9.Gerencia disciplinada de paradas de plantas.
10.Producción basada en confiabilidad.
60
OPERACIONES DE CLASE MUNDIAL (WCO)
El desarrollo de “habilidades” para que las compañías alcancen
niveles de desempeño de Clase Mundial, se enfoca preferentemente
en 3 áreas se gestión:
1. Excelencia Operativa y Empresas de Clase Mundial (LEAN):
• Cultura de operaciones esbelta (Lean Operations Management)
• Eliminación de todo tipo de desperdicio (MUDA)
• Sistema de Producción Toyota.
2. Liderazgo:
• Balaced Scorecard (cuadro de mando integral)
59
3. Competitividad de Negocios:
• ¿Como y en que podríamos ser mejores que nuestra
competencia?
• ¿Como sustentar la competitividad del negocio?
60
1. Excelencia Operativa y Empresas de Clase Mundial (LEAN):
• La meta de una evolución orientada a alcanzar niveles de
desempeño de clase mundial, es establecer una cultura de
operaciones esbelta (Lean Operations Management), en
donde la eliminación de todo tipo de desperdicio (MUDA) es
el elemento clave para la mejora continua.
• Referente: Sistema de Producción Toyota (TPS), como un
sistema que logra los más altos niveles de desempeño a nivel
global.
• Los 7 tipos de desperdicio (MUDA)
1. Producción de más
2. Defectos
3. Inventario innecesario
4. Procesamiento innecesario
5. Exceso de transporte
6. Esperas y atrasos
7. Movimientos innecesarios
60
• Pilares del Sistema de Producción Toyota (SPT):
• Todo trabajo debe estar altamente especificado en su contenido,
secuencia, duración y resultado.
• Cada conexión cliente-proveedor debe ser directa, y debe haber
una clara y no ambigua forma de enviar y recibir respuestas.
• La ruta de cada producto y servicio debe ser directa y simple.
• Cada mejora debe ser realizada de acuerdo con el método
científico, bajo la guía de un experto, y al más bajo nivel de la
organización (PDCA)
• Shigeo Shingo (1909-1990)
• Escribio 24 libros
• Creaedor de SMED (cambio rápido de producto)
• Creador de POKA-YOKE
• Enfocado en sistemas de producción esbeltos sin desperdicio.
• Creador del SPT “Study of the Toyota Production System”
2. Liderazgo:
• ¿Qué hace un líder?, perfil del liderazgo:
• Integridad y consistencia, madurez, energía.
• Conocimiento continuo del negocio y el mercado.
• Orientado a los resultados, ejecutor de la estrategia.
• Rol de “coach” con la gente, desarrollo humano.
• Conocimiento de la organización: cultura de confianza,
información compartida, atento al desempeño de la
organización, evolución, toma de decisiones, incisivo,
entiende a donde ir.
• Intelectualmente curioso y capaz, visión global.
• Insaciable apetito por logros y resultados.}
• Talento para el buen juicio, maniobra bien crisis.
• Poderosa motivación por hacer crecer el negocio y
convertir aprendizaje en práctica.
2. Liderazgo:
• Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando, Kaplan y Norton:
61
62
HERRAMIENTAS DE MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL(WCM)
• Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMCA o AMEF).

• Realizar Análisis de Causa Raíz de problemas (RCA o ACR)
• Diseñar equipos mantenibles.
• Formar GRUPOS MULTITAREAS
• Disminuir el MTTR.
• Mantener constancia en el propósito.
• El deterioro de los equipos se mueve a paso lento
pero inexorable, por eso la importancia de las
buenas prácticas de mantenimiento.
• Implementar habilidades cruzadas, simplifica 6l3a
planificación.
INDICADORES DE MANTENIMIENTO (CLASE MUNDIAL)
• Se llaman índices clase mundial' aquellos que son
calculados de la misma fórmula en todos los países.
• De los seis "índices clase mundial", cuatro se refieren
a la gestión de equipos y dos a la gestión de costos
con las siguientes relaciones:
1. Tiempo Promedio Entre Fallas
• Relación entre el producto del número de items por
sus tiempos de operación y el número total de fallas
detectadas, en esos items en el periodo observado.
MTBF = TPEF= NºITR.HROP / NºITMC
• Ese índice debe ser usado para ítems que so6n4
reparados después de la ocurrencia de una falla.
2. Tiempo Promedio Para Reparación
Relación entre el tiempo total de intervención
correctiva en un conjunto de ítems con falla y el
número total de fallas detectadas en esos items, en el
periodo observado.
MTTR = TPPR= NºITR.HRMC / NºITMC
Ese índice debe ser usado para items para los cuales el
tiempo de reparación o substitución es significativo en
relación al tiempo de operación.
65
3. Tiempo Promedio Para Falla
Relación entre el tiempo total de operación de un
conjunto de ítems no reparables y el número total de
fallas detectadas en eses items, en el periodo
observado.
MTTF = TPPF= NºITR.HROP / NºITMC
Ese índice debe ser usado para ítems que son
sustituidos después de la ocurrencia de una falla.
66
4. Disponibilidad del Equipo
Relación entre la diferencia del número total de horas del periodo
(horas calendario) con el número de horas de mantenimiento
(preventivo, correctivo y otros) en cada ítem controlado y el
número de total de horas del periodo considerado.
DISP= E(HRCAL - HRMN) / HRCAL X 100
La disponibilidad del equipo representa el porcentual del tiempo
que los ítems quedan a disposición del órgano de operación, para
producción.
Los datos para el calculo de este índice son obtenidos de las
Ordenes de Trabajo ( o Tarjeta de Tiempo) y del archivo de "Datos
de Operación“. 67
5. Costo de Mantenimiento por Facturación
Relación entre el costo total de mantenimiento y la
facturación de la empresa en el período.
CMVP = CTMN / VLR P X 100
Este índice es de fácil cálculo toda vez que los valores,
tanto del numerador cuanto del denominador, son
normalmente procesados por el órgano de
contabilidad de la empresa.
68
6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposición
Relación entre el costo total de mantenimiento acumulado de un
determinado equipo y el valor de compra de un equipo nuevo
(valor de reposición).
Este índice debe ser calculado para items mas importantes de la
empresa
(que afectan el facturación, la calidad de los productos o servidos,
la seguridad o el medio ambiente), toda vez que, como indicado
es individual para cada ítem y, se utiliza de valores acumulados, lo
que su procesamiento mas demorado que los demás, no
justificando de esta forma ser utilizado para items secundarios. 69
6. Costo de Mantenimiento por el Valor de Reposición
Relación entre el costo total de mantenimiento acumulado de un
determinado equipo y el valor de compra de un equipo nuevo
(valor de reposición).
Este índice debe ser calculado para items mas importantes de la
empresa
(que afectan el facturación, la calidad de los productos o servidos,
la seguridad o el medio ambiente), toda vez que, como indicado
es individual para cada ítem y, se utiliza de valores acumulados, lo
que su procesamiento mas demorado que los demás, no
justificando de esta forma ser utilizado para items secundarios. 69
DEFINICIÓN DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO (ISO 31010)
INDICADORES PA RA G ES TI Ó N DE A CT I VO S FÍ S I CO S
INDICADORES PA RA G ES TI Ó N DE A CT I VO S HUM AN O S
INDICADORES PA R A GES T I Ó N DE A CT I VO S F I NA N CI ER O
INDICADORES PA R A GES T I Ó N DE A CT I VO S I N T EN GI B LES
R.C.M. (MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD
70
R.C.M. (MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD
El R.C.M (Reliability Centered Maintenance) tiene su inicio en los
años 60. El desarrollador inicial fue la industria de aviación civil
norteamericana.
A partir de los años 50 se desarrollaron diferentes técnicas como:
• 1960 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)
• 1961 Poka-Yoke
• 1962 Círculos de Calidad (QC)
• 1968 Guía MSG-1 conocida como el RCM mejorado.
• 1971 Se desarrolla el Mantenimiento Productivo Total (TPM)
• 1980 Guía MSG-3 para mejorar el mantenimiento en naves
aéreas.
• 1980 Optimización del Mantenimiento Planificado (PMO)
71
• 1980 RCM-2 en toda clase de industrias
• 2005 Conservación Industrial (IC)
LAS 7 PREGUNTAS DEL R.C.M.
El R.C.M responde a una serie de preguntas de cada
equipo que son las siguientes:
• ¿Cuáles son las funciones del equipo?
• ¿De qué forma puede fallar?
• ¿Cuál es la causa de la falla?
• ¿Qué sucede al fallar el equipo?
• ¿Qué ocurre al fallar?
• ¿Qué se puede hacer para prevenir el fallo?
• ¿Qué sucede si no se puede prevenir el fallo?
72
MODELO DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO (MGM)
73
GESTIÓN DE ACTIVOS, NORMA ISO 55001
4. Contexto de la Organización
1. Comprender la organización y su contexto
2. Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
3.Determinar el alcance del sistema de gestión de activos
4.4.Sistema de Gestión de Activos
5. Liderazgo
1.Liderazgo y compromiso
5.2.Política
5.3.Papeles (Roles) organizacionales, responsabilidades y autoridades
6. Planificación
1. Acciones para abordar los riesgos y las oportunidades en el sistema de
gestión de activos
2. Objetivos de la gestión de activos y planificación para lograrlos
7. Soporte
7.1.Recursos 7.4.Comunicación
74
7.2.Competencia 7.5.Requisitos de información
7.3.Concientización 7.6.Información documentada
GESTIÓN DE ACTIVOS, NORMA ISO 55001
8. Operación
1.Planificación y control operacionales
8.2.Gestión de cambio
8.3.Outsourcing (Tercerización)
9. Evaluación de desempeño
1.Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.2.Auditoria interna
9.3.Revisión de la gestión
10. Mejora
1.No conformidad y acción correctiva
10.2.Acción preventiva
10.3.Mejora continua
75
MANTENIMIENTO CERO DESPERDICIO(LEAN MAINTENANCE)
Es una táctica proactiva que utiliza la planificación y programación como
estrategias fundamentales, para eliminar las perdidas o desperdicios en
la actividad de mantenimiento. En la Fabricación tradicional de “Lean”,
varias áreas de desperdicio son identificadas. Plantea aumentar la
confiabilidad operacional y disponibilidad de los activos e implantar
métodos de mejora continua que mejoren los procesos y reduzcan los
gastos de mantenimiento. La reducción que plantea se basa en siete
despilfarros fundamentales:
• Tiempos de espera.
• Transportes.
• Perdidas de disponibilidad.
• Inventario.
• Sobre-mantenimiento o sub-mantenimiento.
• Movimientos innecesarios. 76
• Defectos repetitivos.
TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
77
NEWS, INDICADORES EMPRESAS ELÉCTRICAS
78
NEWS, INDICADORES EMPRESAS ELÉCTRICAS
79
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
• Tormenta de ideas (brain storming).
• Listas de verificación (check list).
• Estadísticas (Histogramas, Pareto, Ishikawa).
• KAIZEN o las 5S.
• Mejora continua, PDCA o Ciclo de Deming.
• Método Delphi.
• Informes de Falla.
• Análisis del árbol de fallas (Fault tree analysis o FTA).
• Análisis Causa Raíz de Falla (RCFA).
• Análisis de Modo y Efecto de Fallas (AMEF).
Nota: libro de Hitoshi Kume, “Herramientas estadísticas80
básicas para el mejoramiento de la calidad”
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO (ISO 31010)
BIBLIOGRAFÍA, HAY MUCHA, BUENA Y DISPONIBLE (LIBROS)
127
BIBLIOGRAFÍA, HAY MUCHA, BUENA Y DISPONIBLE (LIBROS)
127
TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
También llamada "Brainstorming” o “Lluvia de Ideas”. Esta
herramienta permite potenciar la participación y la creatividad
de un grupo de personas, enfocándolas hacia un objetivo
común.
Fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su
búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de
grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las
que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente; aprovechando la capacidad creativa de los
participantes.
“Siempre recordando el objetivo principal que es generar la

mayor cantidad de alternativas posibles.” 81
TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
82
LISTAS DE VERIFICACIÓN (CHECK LIST)
Es un conjunto de instrucciones sencillas, empleadas en la
recopilación de datos para su análisis posterior. Existen muchas
formas de listas de verificación, algunas de ellas sirven para realizar
tareas de inspección de mantenimiento, una lista de verificación
puede utilizarse en mantenimiento para lo siguiente:
• Recopilación de datos para desarrollar histogramas.
• Realizar tareas de mantenimiento.
• Prepararse antes de los trabajos de mantenimiento y para la
limpieza posterior.
• Inspección de equipos o verificación de condiciones de seguridad.
• Auditar un departamento de mantenimiento.
• Planeación de los trabajos de mantenimiento.
• Verificación de las causas de artículos defectuosos. 83
• Diagnóstico de defectos de las máquinas.
• Recopilación de datos para muestreo.
LISTAS DE VERIFICACIÓN (CHECK LIST), EJEMPLOS
84
HISTOGRAMAS
Una de las 7 herramientas de control de calidad es el histograma.
El histograma o histograma de frecuencias es un gráfico que
muestra por medio de barras la distribución de frecuencias de una
o más variables.
Es quizá una de las herramientas más elementales en el uso

estadístico y una de las más importantes en el análisis de
problemas.
Un histograma representa mediante una gráfica la frecuencia de

ocurrencia en un conjunto de datos. Ayuda a visualizar la
distribución de los datos, su forma y su dispersión.
85
HISTOGRAMAS
Se puede utilizar en lo siguiente:
• La carga de mantenimiento.
• La confiabilidad de las partes y piezas.
• Distribución de los trabajos pendientes.
• Distribución de los tiempos de reparación.
• Cambio en la distribución del tiempo muerto.
• Distribución de recursos.
En la gestión del mantenimiento las decisiones relacionadas con la
ejecución del mantenimiento preventivo en un equipo que está
sujeto a fallas, requiere información sobre cuando el equipo
alcanzará un estado de falla y esto es un problema probabilístico.
Anotando el tiempo hasta la falla de cada ítem del equipo es
posible construir un histograma. 86
HISTOGRAMAS, EJEMPLO
87
ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE PARETO (80/20)
El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método de análisis
que permite discriminar entre las causas más importantes de un
problema (los pocos y vitales) y las que lo son menos importantes
(los muchos y triviales).
El nombre fue dado en honor del economista italiano Vilfrido Federico
Samoso “Marques de Pareto” (1848 – 1923) quien realizó un estudio sobre
la distribución de las riquezas, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría poseía la
menor parte.- (curioso que esto mismo pasa hoy en Chile, y es el gran
tema del estallido social y del proceso constituyente)
El Dr. Joseph Juran y Alan Lakelin aplicó este concepto a la calidad, lo
que hoy se conoce como la regla “80-20”
Ejemplo: El 80% del total de tiempo de trabajo se consume con el 20% 88
de las actividades diarias.
EJE HORIZONTAL: muestra los factores
empezando por el de mayor
importancia
EJE VERTICAL IZQUIERDO : Situar en
este eje la magnitud de cada factor.
La escala del eje está comprendida
entre cero y la magnitud total de los
factores
EJE VERTICAL DERECHO: se representan
el porcentaje acumulado de los
factores, por tanto, la escala es de
cero a 100. El punto que representa a
100 en el eje derecho está alineado
con el que muestra la magnitud total
89
de los factores detectados en el eje
izquierdo.
• Paso 1: Identificar el Problema:
• Paso 2: Identificar los factores: Hacer lista de factores que inciden en el
problema, como, tipos de fallas, características de comportamiento, tiempos de
entrega.
• Paso 3: Definir el periodo de recolección:
• Paso 4: Recolección de datos:
• Paso 5: Ordenar los datos:
• Paso 6: Calcular los porcentajes: Obtener el porcentaje relativo de cada
causa o factor, con respecto a un total (100%).
• Paso 7: Calcular los porcentajes acumulados:
• Paso 8: Identificar los ejes: Eje horizontal => los factores de izquierda a derecha
, en orden decreciente de frecuencia. Eje vertical izquierdo se gradúa para
mostrar el numero de datos observados (la frecuencia de cada factor), Eje
vertical derecho => el % relativo acumulado. El diagrama debe ser cuadrado.
• Paso 9: dibujar las barras: Trazar la barras o rectángulos correspondientes a los
distintos factores.
• Paso 10: Graficar los porcentajes:
90
• Paso 11: Decidir los factores a considerar: Decidir si se va a atacar la barra
de mayor tamaño, o bien identificar los “pocos vitales”.
91
DIAGRAMA DE CAUSA/EFECTO (ISHIKAWA)
Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953,
trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel
Works. El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que
le dio el nombre de Diagrama Causa-Efecto.
Cualquier problema es producido por factores que están relacionados
entre sí y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es
eficaz para el análisis de las diferentes causas que ocasionan el
problema. Su ventaja es poder visualizar las diferentes cadenas Causa y
Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los
estudios de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas,
y el proceso de recoger las numerosas opiniones expresadas por el
equipo sobre las posibles causas que generan el problema. Se trata de
una técnica que estimula la participación e incrementa el conocimien9to2
de los participantes sobre el proceso que se estudia.
DIAGRAMA DE CAUSA/EFECTO (ISHIKAWA)
Debido a su forma se
le conoce como el
Diagrama de Espina
de Pescado. El
reconocido experto en
calidad Dr. J.M. Juran
publicó en su conocido
Manual de Control
de Calidad esta
técnica, dándole el
nombre de Diagrama
de Ishikawa.
93
INFORMACIÓN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
• El problema que se pretende diagnosticar
• Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.
• Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.
• El tema central que se estudia se ubica en el extremo derecho del eje horizontal
(espina central) y se dibuja con un rectángulo.
• Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal, representan los grupos de
causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema.
• A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que
representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se
conocen como causas secundarias.
• El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo
identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente:
94
título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de
estudio, etc.
DIAGRAMA DE CAUSA/EFECTO (ISHIKAWA), LLTT
95
¿QUE SON LAS LAS 5 S?
Las 5´s: Es una metodología que tiene su origen en
Japón, la cual está orientada a desarrollar lugares de
trabajo donde "se respire" la calidad. Las 5´s están
sustentadas en principios universales de aplicación
práctica, los cuales debemos fomentar para lograr una
mejor “cultura” de trabajo y de vida, ya que es claro su
aporte en la mejora de procesos de todo tipo.
Objetivo de las 5’s: “Crear y mantener un ambiente de
trabajo ordenado, limpio, seguro y agradable que
facilite el trabajo diario y nos ayude a brinda96r
productos y servicios de calidad”.
¿QUE SIGNIFICA CADA UNA DE LAS 5 S?
JAPONES INGLES ESPAÑOL
SEIRI SORT SELECCIONAR
SEITON SIMPLIFY SIMPLIFICAR
SEISO SHINE LIMPIEZA

SISTEMATICA
SEIKETSU STANDARDIZ ESTANDARIZAR

E 97
SHITSUKE SUSTAIN SEGUIMIENTO

LAS 5 S DEL KAIZEN
Seiri: Consiste en separar lo que
necesitas de los que no, y lo que no utilices
borrarlo.
Seiton: Las cosas que has separado hay
que guardarlas en carpetas para que se
puedan encontrar rápido.
Seisō: Limpiar el lugar de trabajo (la mesa)
y todos los componentes del ordenador.
Seiketsu: Tener una limpieza personal para
mejorar la eficiencia.
Shitsuke: Consiste en hacer esto todos los
dias para que este todo apunto en cualquier 98
momento.
MEJORA CONTINUA, CICLO DE DEMING (PDCA)
99
EL MÉTODO DELPHI
El método Delphi es una
técnica de comunicación
estructurada, desarrollada
como un método sistemático
e interactivo de predicción,
que se basa en un panel de
expertos. Es una técnica
prospectiva utilizada para
obtener información
esencialmente cualitativa,
pero relativamente precisa,
acerca del futuro.
100
EL MÉTODO DELPHI
Este método se desarrolla como respuesta a las debilidades del modelo
de consenso de panel, que busca la predicción de un grupo de expertos
en una discusión abierta y que, por factores psicológicos, de
personalidad o de actitud, conducía al grupo a seguir la posición de
quienes demostraban tener una reputación, una habilidad para el
debate o una personalidad dominante, capaz de imponerse a la calidad
de otros argumentos.
El Delphi supera las dificultades del consenso de panel al constituir un

grupo heterogéneo de expertos en un proceso en el que todos
proporcionan información de manera interactiva, la cual es tratada
sistemáticamente por un coordinador para concluir en una
convergencia de la información colectiva; de ella nace la predicción.
Para eso, la participación de cada experto es anónima y se la
proporciona al coordinador, quien recopila, procesa y retroalimenta10a1
todos los expertos con las opiniones del resto.
INFORMES DE FALLA_(REVISAR DOCUMENTOS)
• Formato de Informe de Falla de reporte inmediato.
• Flujo del proceso de análisis de fallas.
• Informe de Falla de RI de VTI N° 2 (31-Ene-2012).
• Informe de Falla Transformador 2 PA3_(03-May-2013)
• Informe de Falla Perdida de Suministro_(09-Sep-2013)
• Informe de Falla Swichgear MT SE 1A_(05-Jul-2015) 102

ANÁLISIS DEL ÁRBOL DE FALLAS (FTA)
El FTA es un análisis de falla deductivo de arriba hacia abajo
(descendente), utilizando lógica booleana, para comprender las fallas.
El árbol de fallas es una herramienta excelente para localizar, corregir,
prevenir o identificar fallas antes de que ocurran, pero se usan con más
frecuencia para analizar accidentes o como herramientas investigativas,
permitiendo identificar la causa raíz del evento negativo.
Se analiza cada evento al hacer la pregunta, “¿Cómo es posible que esto
suceda?”. Al contestar esta pregunta, se identifican las causas principales y
como se interactúan para producir un evento no deseado. Este proceso de
lógica sigue hasta identificar todas las causas posibles.
A lo largo de este proceso, se usa un diagrama de árbol para grabar los
eventos identificados. Las ramas del árbol terminan cuando estén
completos todos los eventos que resultan en el evento negativo. 103
Se usan símbolos para representar los eventos y para describir relaciones.
ANÁLISIS DEL ÁRBOL DE FALLAS (FTA)
104
ÁRBOL DE FALLAS, SÍMBOLOS DE DIBUJO
105
PASOS PARA EL ANÁLISIS DE FALLAS CON DIAGRAMAS DE ÁRBOL
1. Definir el evento superior.
2. Conocer el sistema.
3. Construir el árbol.
4. Validar el árbol.
5. Evaluar el árbol.
6. Considere cambios constructivos.
7. Considere alternativas y
recomiende medidas.
1 06
ÁRBOL DE FALLAS, EJEMPLO S/E DE PODER 115 KV
107
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ DE FALLA O RCFA
El análisis de causa raíz es un paso
importante que permite a las compañías
hacer los cambios correctos para prevenir
que las fallas ocurran una y otra vez. A
menudo nos encontramos en una situación
en la que pensamos que hemos hecho un
buen análisis de causa raíz pero nos
encontramos con que los mismos incidentes
vuelven a ocurrir.
La pregunta es ¿por qué? ¿Será que no realizamos de forma

correcta el análisis? o ¿será que implementamos las medidas
preventivas incorrectas? ¿Cuál es la causa raíz de la falla en
108
nuestro análisis de causa raíz
LA BASE DEL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ DE FALLA O RCFA
109
TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ DE FALLA O RCFA
• Análisis de barreras.
• Inferencia Bayesiana.
• Análisis árbol factor causal.
• Análisis de cambios.
• Árbol de la realidad actual (teoría de las restricciones).
• Análisis de los modos de falla y efectos (FMECA).
• Análisis del árbol de fallas.
• Los 5 porqué.
• Diagrama de Ishikawa.
• Análisis de Pareto.
• Diagnóstico de problemas RPR (Rapid Problem Resolution, en IT)
110
111
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ DE FALLA O RCFA, LOS 5 PORQUÉ?
El análisis de 5 porqués es una
técnica simple y muy
efectiva. Al preguntar de
forma repetitiva POR QUÉ, se
pueden ir descartando las
capas de síntomas y así poder
llegar a la causa subyacente
real de un problema. A veces
se requerirá menos de 5
preguntas antes de encontrar
la cuestión relacionada con
un problema.
112
113
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO RFCA, ALTONORTE 2015
Objetivo
Acelerar proceso RCFA para identificar rápidamente la
causa de fallas criticas de equipos para tomar planes de
acción definitivos que permitan una continuidad
operacional.
Principales inconvenientes
• Inasistencia de participantes
• Recopilación antecedentes
• Pérdida de evidencias
• Falta de cumplimientos comprometidos
• Prolongados tiempos en entrega de estudios
• Bajo seguimiento a resultados 114
METODOLOGÍA DEL PROCESO RFCA, ALTONORTE 2015
115
116
117
118
119
120
121
122
123
METODOLOGÍA DEL PROCESO RFCA, EJEMPLO ALTONORTE 2015
124
EJEMPLO DE RCFA_(REVISAR DOCUMENTO)
• RCFA, P. Suministro_(24-Dic-2015)
• RCFA, Rotura impulsor Scraber 2, L.Quim._(03-Jul-2018)
125
EVALUACIÓN DEL ÁRBOL DE FALLAS
El árbol se revisa para saber donde pueden hacerse mejoras en el análisis
o donde puede haber oportunidad de utilizar procedimientos o materiales
alternativos para disminuir el peligro:
•Estudiar cambios constructivos. Cualquier método alternativo que se implementen

debe ser evaluado. Esto permite que los asesores vean cualquier problema que esté
relacionado con el nuevo procedimiento antes de implementarlo.
•Considerar alternativas y recomendar pasos. Este es el último paso en el proceso
donde se recomiendan acciones correctivas o medidas alternativas.
•Beneficios: La ventaja principal de los análisis de árbol de falla son los datos valiosos
que producen que permiten evaluar y mejorar la fiabilidad general del sistema.
También evalúa la eficiencia y la necesidad de redundancia.
•Limitación: Una limitación del análisis de árbol de fallas es que el evento no
deseado que se está evaluando tiene que ser previsto y todos los factores
contribuyentes a la falla tienen que ser anticipados. Este esfuerzo puede llevar
mucho tiempo y puede ser costoso. Y finalmente, el éxito en general del proc1e2s6o
depende de la habilidad del analista involucrado.
ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (AMEF)
Tomado de los sectores de la industria aeroespacial y defensa, el Análisis de
Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un método y una
forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos
en un SISTEMA con el fin de priorizarlos y concentrar los recursos en planes de
prevención, supervisión y respuesta.
Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el
estándar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial en el desarrollo de
cohetes, los AMEFs y el todavía más detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto
de Falla (ACMEF), fueron de mucha ayuda en evitar errores en costosa tecnología.
El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s, mientras se
desarrollaba la tecnología para enviar un hombre a la luna en la misión Apolo, en
este momento la Ford Motor Company estaba siendo presionada por los altos
costos de demandas de responsabilidad civil derivados de los problemas de
calidad en sus vehículos, por tal motivo introdujo los AMEFs. 127
En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento «Potencial Failure
Mode And Effects Analysis» que cubría los tipos vigentes de AMEF. El
documento formó parte de la norma QS 9000 (Hoy conocida como ISO
16949).
¿Que se logra al implementar AMEF?
• Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran (principal
función).
• Reducir los costos de garantías.
• Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los
tiempos de desperdicios y re-trabajos).
• Acorta el tiempo de desarrollo de nuevos productos o procesos.
• Documenta los conocimientos sobre los procesos.
128
• Incrementa la satisfacción del cliente.
• Mantiene el Know-How en la compañía.
AMEF de proceso (P-AMEF)

•Se usa para analizar los procesos de manufactura o servicios, Se enfoca en
hallar los riegos o la incapacidad de cumplir con las expectativas del cliente.
•Los Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de
Diseño.
•Asume que el producto según el diseño cumplirá su intención final.
•Evalúa cada paso del proceso (producción o servicio).
•Usado en el análisis de proceso y transiciones. 129
•No debe utilizar controles en el proceso para superar debilidades del diseño.
PROCESO FMECA o AMFEC
128
10 PASOS PARA HACER UN FMEA
Pasos Descripción
1 Revisar el proceso o producto.
2 Lluvia de ideas sobre posibles modos de falla.
3 Enumere los efectos potenciales de cada modo de falla.
4 Asigne una clasificación de gravedad para cada efecto.
5 Asigne una clasificación de ocurrencia para cada modo de falla.
6 Asigne una clasificación de detección para cada modo de falla y/o efecto.
7 Calcule el número de prioridad de riesgo para cada efecto (NPR).
8 Priorizar los modos de falla para la acción.
9 Tome medidas para eliminar o reducir los modos de falla de alto riesgo.
10 Calcule el RPN resultante a medida que se reducen o eliminan los modos de falla. 128
HOJA DE TRABAJO GENÉRICA PARA HACER UN AMEF
Aspectos a considerar para la 130
implementación del AMEF

PASOS PARA HACER UN AMEF (DE UNA LAMPARA)
1 Determine el producto o proceso a analizar.

2Liste los pasos del proceso o las partes del sistema a analizar.
3- Describa la función del paso o el componente.
4- Determinar los posibles modos de falla de cada paso o componente.
5- Listar los efectos de cada potencial modo de falla. 131
6- Asignar el grado de severidad de cada efecto. Severidad es la consecuencia de
que la falla ocurra.
SEVERIDAD: DEFINICIÓN DEL GRADO DE SEVERIDAD DE LA FALLA
132
OCURRENCIA: DETERMINAR EL GRADO DE OCURRENCIA DE LA FALLA
• Describa si hay controles actuales de prevención

• Describa si hay controles actuales de detección 133
DETECCIÓN: PROBABILIDAD QUE LA FALLA SEA DETECTADA ANTES
134
NPR: CALCULO DEL NÚMERO PRIORITARIO DE RIESGO DE CADA EFECTO
NPR = Severidad x Ocurrencia x Detección
Es un valor que establece una jerarquización de los problemas a través de la
multiplicación del grado de ocurrencia, severidad y detección, éste provee la
prioridad con la que debe de atacarse cada modo de falla identificado.
500 – 1000 Alto riesgo de falla
125 – 499 Riesgo de falla medio
1 – 124 Riesgo de falla bajo
0 No existe riesgo de falla
• Priorizar los modos de falla con el NPR de mayor a menor.
• Tomar acciones (acciones recomendadas) para eliminar o reducir el riesgo del
modo de falla, en este paso debe establecerse un plan de acción para mitigar
el riesgo, a estas acciones se les llama acciones recomendadas. 135
• Una vez ejecutadas las acciones recomendadas, se calcula el nuevo NPR
para determinar si aún hay riesgos.
Ejemplo: ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA (AMEF)
AMEF Línea de Transmisión
SISTEMA SUBSISTEMA EQUIPO FUNCION MODOS DE FALLA
Sistema de
• Contacto entre líneas
Transporte Conductores eléctricos Transporte de energía
• Rotura de conductores
de Energía
• Perforación por
Aislante de vidrio o
Aislamiento descarga atmosférica
Sistema de cerámica o poliméricos
• Polución
Aislamiento
Fijar elementos de
Sistema de Morseteria • Rotura
transporte y sujeción
Transmisión
Protección contra
de Energía Cable de Guarda • Sobretensiones
Sistema de sobretensiones
Proteccion Disipar corrientes de • Discontinuidad
Puesta a tierra
falla • Alta resistencia
127
Fijar elementos de
Ferretería • Rotura
Sistema de transporte y sujeción
Soporte Mantener distancias de • Fisura en estructuras
Soportes
seguridad • Roturas
127
AMEF de Transformador de Poder
127
Proceso RCM: Reliability Center Maintenance
El R.C.M responde a una serie de preguntas de cada equipo que son las siguientes:
127
• ¿Cuáles son las funciones del equipo? ¿De qué forma puede fallar?
• ¿Cuál es la causa de la falla? ¿Qué sucede al fallar el equipo?
• ¿Qué ocurre al fallar? ¿Qué se puede hacer para prevenir la falla?
• ¿Qué sucede si no se puede prevenir la falla?
CONCEPTOS QUE MARCARAN EL FUTURO, 1 DE 3
1. CIO (centro de inteligencia operacional o c. integrado de op.).
2. Integración de la Información (minería virtual).
3. Operaciones remotas, condiciones extremas.
4. Big Data.
5. Data Minning.
6. Industria 4.0 o Transformación Digital.
7. Sistemas Expertos.
8. Machine Learning.
9. Robótica (manipuladores robóticos).
10. Sistema de Gestión de Activos integrado c/ERP o MMS.
11. Inteligencia Artificial. 136
12. Inteligencia de Procesos.

13. Escases de Talento técnico y gerencial.
14. Nano-tecnología.
15. Metamateriales.
16. SMED para planificación de mantenimiento en paradas de planta.
17. Lean Maintenance.
18. e-maintenance.
19. ISO 50.001Gestión de Activos.
20. Sistema de Integridad de Activos.
21. Teletrabajo.
22. Habilidades blandas del futuro.
137
23. Simulación, análisis de escenarios y estimador de estado.
24. Automatización, equipos y sistemas autónomos.
25. Analítica avanzada.
26. Data science.
27. Aplicaciones de tecnología wireless.
28. Internet de las cosas.
29. Monitoreo dinámico, multivariable en tiempo real.
30. DCS y SCADA para la industria 4.0
31. Realidad aumentada y mantenimiento asistido avanzado.
32. Aplicaciones de UAVs y DRONEs para mantenimiento.
33. Integración con ERP o MMS.
34. Monitoreo basado en condición.
138
35. Monitoreo de salud de equipos.
36. Ciber seguridad.
EJEMPLOS DE UN CIO: CENTRO DE INTELIGENCIA OPERACIONAL
139
CIO: CENTRO DE INTELIGENCIA OPERACIONAL
Un Centro de Inteligencia Operacional (CIO) es un ambiente
colaborativo organizado para recolectar todos los recursos
necesarios para la toma de decisiones con el fin de alcanzar
mejoras operacionales.
140
CIO DMH inició con éxito sus operaciones (22-Feb-2023)
Este espacio está diseñado para ser el verdadero “cerebro” de
todas las operaciones de DMH, donde se aplicarán los mejores
estándares de la industria mundial. Se espera que en marzo ya
estén integradas todas las áreas de la División.
En línea con la transformación digital
de Codelco y su estrategia corporativa
para los Centros Integrados de
Operaciones Tácticos, ya opera con
éxito en el sector del Barrio Cívico de
Ministro Hales el Centro Integrado de
Operaciones (CIO) de esta División, que
confirma el compromiso de la
Vicepresidencia de Tecnología y
Automatización en los Procesos de
Negocio (VTAP) con las personas y la
operación de la organización, enfatizan
desde la División de la Cuprífera. 140
CIO DMH inició con éxito sus operaciones (22-Feb-2023)
Enmarcado en uno de los pilares estratégicos de la división, “Operar con excelencia y
eficiencia nuestros recursos”, el CIO de DMH se transforma actualmente en el
habilitador tecnológico del concepto de Gestión Integrada de Operaciones
(GIO), que corresponde a una nueva forma de trabajar, en la que se rompen las
barreras que suelen formarse entre cada una de las etapas de la cadena de valor de
una empresa, permitiendo que todos(as) los(as) responsables de esta se reúnan en
un mismo lugar. Se estima que en marzo próximo ya estén integradas todas las
operaciones de DMH.
El Ingeniero de Proyecto y Estudio Automatización de la VTAP, Camilo Manríquez,
manifestó que la implementación de la CIO partió hace algunos años en
Santiago, para luego trasladarse a Chuquicamata y desde octubre de 2022 se
comenzó con la actual implementación y operación en algunas plantas de
DMH. “El CIO en DMH partió desde chancado primario, moliena, flotación y
tostación. Ya está próximo a integrarse dispatch (despacho o centro de control del
área mina) y tenemos también la operación de los camiones autónomos, en lo que
respecta al monitoreo de ellos desde el Barrio Cívico”, comentó.
El profesional de la VTAP explicó que el traslado de la Operación Integrada DMH al
Barrio Cívico se encuentra inmerso en el Proyecto CIO Distrito Norte, y recalcó que
“se está desarrollando en conjunto con las divisiones Chuquicamata, Radomiro 140
Tomic y Gabriela Mistral, cuyas operaciones se van a integrar en el Edificio
Corporativo de Codelco en Calama para tener una visibilidad completa, así como la
integración y estandarización de procesos, buscando aprendizajes y transferencias
como forma de operar entre las diferentes divisiones”.
PALANCAS QUE IMPULSAN LA CREACIÓN DE UN CIO:
141
142
143
COMPETENCIAS PARA LA INDUSTRIA MINERA 4.0 (2019)
144
MINERÍA DEL FUTURO: PRODUCCIÓN OPTIMIZADA A ALTO NIVEL
145
COMPARATIVA GENERACIONAL
146
COMPARATIVA GENERACIONAL
147
INDUSTRIA Y MANTENIMIENTO 4.0:
147
MANTENIMIENTO 4.0: MÉTODOS
147
MANTENIMIENTO 4.0: NUEVAS TECNOLOGÍAS
147
INDUSTRIA 4.0 EN MINERIA:
147
UNIDAD III
PROTOCOLOS DE MANTENIMIENTO ELÉCTRICO,
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN.
FORMAS DE ELABORAR UN PLAN DE MANTENIMIENTO
A la hora de abordar el plan de mantenimiento de una
instalación industrial, existen tres metodologías para llevarlo
a cabo:
1. Basándose en las recomendaciones de los
fabricantes, y los aportes de los técnicos de
mantenimiento de la planta.
2. Basándose en protocolos de mantenimiento por
equipo, estándares y know how de la organización.
3. Basándose en RCM, es decir, en el análisis de fallos
potenciales de la instalación y en la determinación 14d9e
medidas preventivas que eviten estos fallos.
PLAN DE ACUERDO A RECOMENDACIONES DE LOS FABRICANTES
Lo normal para la determinación de las tareas de mantenimiento

programado que componen el plan de mantenimiento de una instalación
industrial, es basarse en las recomendaciones de los diversos fabricantes
de los equipos que componen la planta. Esta metodología tiene algunas
ventajas, como la sencillez a la hora de determinarlas, pero también
graves inconvenientes.
150
PLAN BASADO EN PROTOCOLOS DE MANTENIMIENTO
Este método de determinación de las tareas que componen el plan parte del
concepto de que los diferentes equipos que componen la planta pueden
agruparse en tipos genéricos de equipos o equipo tipo, y que a cada equipo le
corresponden una serie de tareas preventivas con independencia del quien sea el
fabricante y cual sea la configuración exacta del equipo. Así, es posible definir
como equipo genérico una bomba centrífuga de gran caudal. Independientemente
de quien sea el fabricante y cual sea el modelo exacto, es posible identificar una
serie de tareas preventivas a realizar en cualquier bomba de gran caudal. El
conjunto de tareas de mantenimiento que corresponde a un equipo tipo se
denomina protocolo de mantenimiento programado. Si se elaboran los protocolos
de mantenimiento de todos los tipos de equipos presentes en una instalación
industrial y se confecciona una lista con todos los equipos de que dispone la
central, solo hay que aplicar el protocolo de mantenimiento que le corresponde a
cada uno de ellos para tener una lista completa y detallada de todas las tareas de
mantenimiento preventivo a realizar en la planta, agrupardas por siste15m1a,
frecuencia y especialidad irá formando las diferentes gamas que componen el
plan de mantenimiento de la planta.
PLAN BASADO EN PROTOCOLOS DE MANTENIMIENTO
• Listado de equipos genéricos.
• Definir equipos mantenibles y no m.
• Listado de tareas de mantenimiento.
• Descomposición de la Planta en
Sistemas y subsistemas.
• Codificación de equipos y sistemas.
• Preparar protocolos genéricos.
• Aplicación de protocolos a listado de
equipos mantenibles.
• Agrupación de gamas por
frecuencia.
• Sábana de mantenimiento.
• Filtrado de especialidad y frecuencia
152
• Protocolo de mantenimiento.
• Adicionar mantenimiento legal.
PROTOCOLO DE MANTENIMIENTO: EJEMPLO 1
153
PROTOCOLOS DE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO
Revisión del video libro “LA INGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO”, de del
ingeniero Santiago García y su equipo de profesionales de Renovetec.
http://ingenieriadelmantenimiento.com/index.php/56-video-libro-gratuito-la-
ingenier%C3%ADa-del-mantenimiento-introducci%C3%B3n
154
Capítulos del video libro “LA INGENIERÍA DEL MANTENIMIENTO”:
155
El software RENOVEFREE LITE es una versión “liviana”, con tres
características: es simple, es gratis y no tiene caducidad.
El programa no tiene caducidad, podrás utilizarlo de forma indefinida
todo el tiempo que quieras. No tiene funciones deshabilitadas u
ocultas. Sus características principales son la simplicidad y la
gratuidad, pero la simplicidad también implica que tiene implementadas
solo las funciones que realmente utilizas en un software de
mantenimiento: la posibilidad de introducir todos tus equipos y activos de
la instalación, implementar un mantenimiento programado con
generación de OT programadas, creación y gestión de OT correctivas o
no programadas, asignación de usuarios, repuestos consumidos, etc.
¡¡¡DESCÁRGALO YA!!!! (LA DESCARGA COMIENZA INMEDIATAMENTE)
156
http://www.mantenimiento.renovetec.com/renovefreelite.exe
157
Videos tutoriales para el software RENOVEFREE LITE:
1.- RENOVEFREE LITE GMAO- DESCARGA E INSTALACIÓN
https://www.youtube.com/watch?v=rDhTL0PSlUw
2.- CONFIGURACIONES INICIALES ANTES DE EMPEZAR A USAR

RENOVEFREE LITE
https://www.youtube.com/watch?v=TOwmK-w4pLk
3.- EL PLAN DE MANTENIMIENTO CONRENOVEFREE LITE

https://www.youtube.com/watch?v=6LYkU8sxRW8
4.- ORDENES DE TRABAJO CON RENOVEFREE LITE

158
https://www.youtube.com/watch?v=4G2cYZDiePo
Variador de frecuencia: VDF ACS6000 de ABB
Plan de Mantenimiento Basado en las Recomendaciones del Fabricante”:
Variador de Frecuencia (VDF) ACS6000
Modulares y fiables: Convertidores de frecuencia de media tensión con diseño modular para
aplicaciones exigentes
La plataforma de productos ACS6000 ofrece soluciones a medida para convertidores de
frecuencia de uno o varios motores basadas en componentes de fiabilidad contrastada. Usted
puede beneficiarse de un convertidor modular de alta potencia hecho a medida para aplicaciones
de alto rendimiento, incluidos los procesos de baja velocidad. El VSI de alta potencia controla
motores estándar de 3,0 a 36,0 MW.
Principales ventajas
•Diseño modular flexible para aplicaciones de uno y varios motores
•Alta fiabilidad gracias a su diseño probado y un número reducido de componentes
•Diseño sin fusibles
•Factor de potencia de red constante en todo el intervalo de velocidad
•Control directo de par (DTC)
•Máximo nivel de seguridad del personal gracias a su diseño resistente a fallos de arco con
155
eliminación rápida de fallos
•Características para industrias específicas
155
Configuración del VDF:
155
155
Aplicación de Integración Típica:
155
Monitoreo Remoto:
155
Monitoreo Remoto:
155
Ciclo de Vida del Activo:
155
155
Plan Regular de Inspección:
155
Programa de Preventivo de Reemplazo de Componentes
155
Stock de Repuestos Recomendados:
155
155
155
MONCON: área clave de mantenimiento
MONCON = MONITOREO DE CONDICIONES
El monitoreo de condiciones de equipos, maquinarías e

infraestructura, entrega información certera para planificar
tareas de mantenimiento preventivo que permitan disminuir, al
punto de erradicar las pérdidas y tiempos de inactividad por
fallas que eran absolutamente previsibles.
TÉCNICAS DE MONCON:
1.- TERMOGRAFIA Y PIROMETRIA
2.- ANALISIS VIBRACIONES
3.- MEDICIÓN DE ESPESORES, ULTRASONIDO
4.- LIQUIDOS Y TINTAS PENETRANTES
5.- ALINEAMIENTO Y BALACEO 155
6.- TRIBOLOGÍA
7.- INSPECCIÓN VISUAL Y BOROSCOPIA
8.- ESCANEO LASER
9.- PARTICULAS MAGNÉTICAS
10.- MEDICIÓN Y MONITOREO DE VARIABLES
TERMOGRAFÍA
Ventajas:
– Prevención de averías.
– Reducción de consumo energético.
– Identificación rápida de puntos calientes. 155
– Evitar incendios.
Prestaciones:
Industrial, líneas eléctricas, subestaciones, tableros, máquinas, AACC.
ANÁLISIS DE VIBRACIONES MECÁNICAS

Ventajas:
– Reducción de los costos de mantenimiento, incremento de la producción,
detección precoz e identificación de defectos sin desmontar.
155
– Seguir la evolución de un síntoma hasta que sea un peligro.
– Programación de reparación con antelación.
Prestaciones:
Diagnostico de condición puntual de sistema o equipo, rutas a equipos industriales
con registro histórico.
INSPECCIÓN POR PARTÍCULAS MAGNÉTICAS

Estos ensayos tienen la misión de detectar en una pieza las posibles
discontinuidades (en materiales ferromagnéticos) que haya no solo en la
superficie, sino también en las proximidades de ella (discontinuidades
subsuperficiales). 155
El método se basa en la atracción de un polvo metálico aplicado sobre la
superficie hacia las discontinuidades presentes en el material bajo la
acción de un campo magnético. La acumulación de este polvo metálico en
torno a las discontinuidades revelará la localización de las mismas.
.
155
MEDICIÓN DE ESPESORES METÁLICOS POR ULTRASONIDO

Técnica especifica para poder monitorizar la condición de trabajo de sistemas y
equipos críticos dentro de las líneas de producción.
155
TINTAS PENETRANTES
Los Ensayos mediante Líquidos Penetrantes son un tipo de Ensayo No Destructivo con el
que se consiguen detectar imperfecciones superficiales en materiales no porosos tanto en
materiales metálicos con en materiales no metálicos por capilaridad.
BALANCEO DINÁMICO
Ventajas:
– Eliminación de la vibración y daños mecánicos.
– Prolonga la vida de los rodamientos y otros componentes de la maquinaria.
– Reducción del consumo eléctrico del motor.
155
– Reducción de condiciones de riesgo.
– Reducción de costos en reparaciones.
– Mejora en la eficiencia de los equipos y se logra una mayor fiabilidad de la planta.
Prestaciones:
En el procedimiento se adiciona o retira masa a los elementos rotativos, basados en
estándares de la norma ISO1940, a fin de garantizar un equilibrio dinámico de fuerzas.
ALINEAMIENTO DE EJES Y POLEAS

Ventaja:
– Menor consumo energético.
– Mayor fiabilidad. 155
– Reducción de los costos.
– Aumento del intervalo de los tiempos de mantención.
– Mayor vida útil de la maquina, reduce las vibraciones, pernos de anclaje bien sujetos.
Prestaciones:
Ejes, poleas, de pequeña y gran tamaño.
ANÁLISIS DE ACEITES DIELECTRICOS Y LUBRICANTES (TRIBOLOGÍA)

Ventaja:
– Menor consumo energético.
– Mayor fiabilidad.
– Reducción de los costos.
155
– Aumento del intervalo de los tiempos de mantención.
– Mayor vida útil de la maquina, reduce las vibraciones, pernos de anclaje bien sujetos.
Prestaciones:
Transformadores, ejes, poleas, descansos, gear box, engranajes, conjuntos piñón-corona.
INSPECCIONES VISUALES Y BOROSCÓPICAS

Ventaja: 155
– Simple, rápido y de bajo costo de implementación.
– Se puede repetir si cada vez que sea necesario.
– Archivo de registro fotográfico de seguimiento.
Prestaciones:
En general, para todo tipo de equipos, sistemas e instalaciones.
Ver dentro de los equipos (calderas, turbinas, gearbox, bombas, tuberías y ductos).

Apuntes - IEIE 91-Diseño y Gestión de Programas de O&M - JBH - V15

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Apuntes - IEIE 91-Diseño y Gestión de Programas de O&M - JBH - V15

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CURSO

DISEÑO Y GESTIÓN DE PROGRAMAS DE

Hoy, el MANTENIMIENTO, debe integrar otros aspectos como:

PRODUCCIÓN = OPERACIÓN + MANTENIMIENTO

CONFIABILIDAD: probabilidad que tiene un dispositivo, sistema o

MANTENIBILIDAD: probabilidad que tiene un dispositivo, sistema o

DISPONIBILIDAD: probabilidad de que un dispositivo, sistema o

SEGURIDAD: probabilidad que tiene un dispositivo, sistema o

Presentación de la problemática de interrupciones en empresas eléctricas

• Se dispone de la estadística de interrupciones de 10 meses de los

• Deberá calcular los indicadores para BT, MT y Totales, y presentar sus

Una parte importante del éxito a largo plazo de las operaciones de

Aunque su gestión cubre un rango amplio de aspectos y

Entre las características y habilidades que debe poseer un buen gerente de

ISO 55001_Gestión de activos

Nueva Norma 4_RTIC N° 16_Operación y Mantenimiento

CAPEX KPI CORRECTIVO TASA DE FALLAS

RENDIMIENTO MEDIO AMBIENTE REGISTRO TASA DE GRAVEDAD

EFICIENCIA GESTION FALLA AMEF 41

OVERHAUL MONCON TERMOGRAFIA BOROSCOPIA

NORMAS ISO NORMAS IEEE NORMAS IEC

 Organización y Gestión de Operaciones y Mantenimiento.

 Planes y Protocolos de Mantenimiento Eléctrico 29

Etapa 2: Vida Útil del activo

¿Cuál es el mejor mantenimiento para los activos al final de vida?

Cabe al mantenimiento evaluar y decidir si es mejor reparar o sustituir el equipo. Si

El MCM, se focaliza en los siguientes aspectos:

• Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMCA o AMEF).

“Siempre recordando el objetivo principal que es generar la

Es quizá una de las herramientas más elementales en el uso

Un histograma representa mediante una gráfica la frecuencia de

SEIRI SORT SELECCIONAR

SEITON SIMPLIFY SIMPLIFICAR

SEISO SHINE LIMPIEZA

SEIKETSU STANDARDIZ ESTANDARIZAR

SHITSUKE SUSTAIN SEGUIMIENTO

El Delphi supera las dificultades del consenso de panel al constituir un

• Flujo del proceso de análisis de fallas.

• Informe de Falla de RI de VTI N° 2 (31-Ene-2012).

• Informe de Falla Transformador 2 PA3_(03-May-2013)

• Informe de Falla Perdida de Suministro_(09-Sep-2013)

• Informe de Falla Swichgear MT SE 1A_(05-Jul-2015) 102

La pregunta es ¿por qué? ¿Será que no realizamos de forma

• RCFA, Rotura impulsor Scraber 2, L.Quim._(03-Jul-2018)

•Estudiar cambios constructivos. Cualquier método alternativo que se implementen

AMEF de proceso (P-AMEF)

Aspectos a considerar para la 130

implementación del AMEF

1 Determine el producto o proceso a analizar.

• Describa si hay controles actuales de prevención

12. Inteligencia de Procesos.

Lo normal para la determinación de las tareas de mantenimiento

2.- CONFIGURACIONES INICIALES ANTES DE EMPEZAR A USAR

3.- EL PLAN DE MANTENIMIENTO CONRENOVEFREE LITE

4.- ORDENES DE TRABAJO CON RENOVEFREE LITE

MONCON = MONITOREO DE CONDICIONES

El monitoreo de condiciones de equipos, maquinarías e

ANÁLISIS DE VIBRACIONES MECÁNICAS

INSPECCIÓN POR PARTÍCULAS MAGNÉTICAS

MEDICIÓN DE ESPESORES METÁLICOS POR ULTRASONIDO

ALINEAMIENTO DE EJES Y POLEAS

ANÁLISIS DE ACEITES DIELECTRICOS Y LUBRICANTES (TRIBOLOGÍA)

INSPECCIONES VISUALES Y BOROSCÓPICAS