Manufactura Esbelta

MANUFACTUR
A ESBELTA
Prof. Ignacio Reyes Ibarra 2018
Índice
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA MANUFACTURA ESBELTA Y SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN. 4
1.1) LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN. 6
1.2) FUNDAMENTOS DE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM O TPS 11
1.2.1) MURI, MURA, MUDA Y LOS 7 DESPERDICIOS 18
1.3) PRODUCCIÓN TRADICIONAL VS. MANUFACTURA ESBELTA 23
1.4) SISTEMAS FLEXIBLES DE MANUFACTURA (SFM) 29
1.5) MODELO DE LAS 4P DEL SISTEMA TOYOTA (Filosofía, proceso, personas y
socios, soluciones) del sistema Toyota 38
UNIDAD 2. MAPEO DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR 55
2.1) TIPOS DE MAPEOS DE PROCESOS 55
2.2) SIMBOLOGÍA DEL MAPEO DE PROCESOS 63
2.3) Análisis y elaboración de un VSM (mapa del flujo de valor) 66
2.4) HEIJUNKA 81
UNIDAD 3. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA
91
3.1) DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA EL ANÁLISIS 91
3.2) DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA CERO DEFECTOS
93
3.3) DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA EL FLUJO DE
PRODUCTOS95
3.4) DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA LA NIVELACIÓN DE
CARGA 97
3.5) DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA EL PULL (Sistema de
jalar) 99
3.6) INTEGRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ESBELTAS Y DESARROLLO DE
INDICADORES 100
UNIDAD 4. HERRAMIENTAS DE CALIDAD Y LA MITOLOGÍA SIX SIGMA 110
4.1) INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO SIX SIGMA 110
4.2) MÉTRICAS Y OBJETIVOS 118
4.3) HERRAMIENTAS DE CALIDAD 125
4.3.1) MAPEO: SIPOC (Supplier - proveedor, Input - entrada, Process - proceso, Output -
salida, Customer - cliente) 128
4.3.2) ANÁLISIS DE VARIANZA DE LOS PROCESOS 135
4.3.3) AMEF (ANÁLISIS DE DEL MODO Y EFECTOS DE FALLA ES UN GRUPO
SISTEMATIZADO DE ACTIVIDADES) DE PROCESOS 140
4.3.4) DISEÑO DE EXPERIMENTOS 148
4.4) LA METODOLOGÍA DEMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los
pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. 151
UNIDAD 5 .INTEGRACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN SIX SIGMA 156
5.1) LAS MÉTRICAS LEAN SIX SIGMA 156
5.1.1) LA VOZ DEL CLIENTE 158
5.1.2) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 161
5.2) MEDICIÓN 164
5.3) EL ANÁLISIS 167
5.4) LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA 170
5.5) EL CONTROL 173
5.6) DETERMINACIÓN DEL COSTO-BENEFICIO 175
GLOSARIO 181
BIBLIOGRAFÍA 185
Unidad I
Introducción a la manufactura esbelta y sistemas de
producción
• 1.1 Los Sistemas de producción 6
• 1.2 Fundamentos del TPS
11
• 1.2.1 Muri, Mura, Muda y los 7 desperdicios
18
• 1.3 Producción tradicional vs Manufactura esbelta 23
• 1.4 Sistemas flexibles de manufactura
29
• 1.5 Modelo de las “4P” del sistema Toyota
38
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA MANUFACTURA ESBELTA Y SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN.
MANUFACTURA ESBELTA
• DEFINICIÓN:
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como
una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

• El respeto por el trabajador: Kaizen
• La mejora consistente de Productividad y Calidad
Son herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le

agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere reducir, desperdicios y
mejorar las operaciones.
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del
Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyota entre algunos.
OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de
Mejora Continua que permita sobrevivir en un mercado global que exige calidad
más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida.
Específicamente:
• Reduce la cadena de desperdicios
• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
BENEFICIOS
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que
se beneficia en costos de producción, reducción del tiempo de entrega (lead
time), menos mano de obra, mayor eficiencia de equipo.
• Prevención de defectos en lugar de inspección y re-trabajo al crear calidad
en el proceso e implementar procedimientos de retroalimentación con
tiempo real.
• Planeación de producción impulsada por la demanda del cliente o “sistema
jalar”
• Mejorar las operaciones con poco personal indirecto.
• Participación activa de los trabajadores en la depuración y solución de
problemas para mejorar la calidad y eliminar desechos.
• Integración cercana de todo el flujo de valor desde materia prima hasta
producto terminado a través de las relaciones orientadas a la cooperación
con los proveedores y distribuidores.
PENSAMIENTO ESBELTO La parte fundamental en el proceso de desarrollo de

una estrategia esbelta es la que respecta al personal.
Descubrieron los japoneses, que, se trata de un buen régimen de relaciones
humanas.
La implementación exitosa de los Principios de Manufactura Esbelta requiere de
una concientización profunda en toda la organización. Mayor responsabilidad y
autoridad de los trabajadores, disciplina en el proceso y una búsqueda constante
de la mejora continua son elementos críticos para lograr los objetivos a largo plazo
de la compañía.
• LOS 5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO ESBELTO
• DEFINE EL VALOR DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE: La

mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
• IDENTIFICA TU CORRIENTE DE VALOR: Eliminar desperdicios
encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros
son eliminados inmediatamente.
• CREA FLUJO: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un
paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.
• PRODUZCA EL “JALE” DEL CLIENTE: Una vez hecho el flujo, serán
capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado
en pronósticos de ventas a largo plazo.
• PERSIGA LA PERFECCIÓN: Una vez que una empresa consigue los
primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están
involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
1.1) LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.
• SISTEMA: Es un conjunto de partes o elementos organizados y

relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo.
• PRODUCCIÓN: Acto intencional mediante el cual ciertos elementos o

materiales sufren un proceso de transformación, con la finalidad de obtener
bienes tangibles o intangibles que satisfacen necesidades humanas.
TIPOS DE SISTEMAS
• POR MONTAJE
• POR PEDIDO
• POR PRODUCCION CONTINUA
Montaje:
Se caracteriza por encadenar secuencias de procesos en una línea continua
donde se ensamblan los productos finales.
Por Pedido:
• La empresa fabrica en base al pedido de la demanda o pedido de
productos.
• Solo la empresa elabora el producto después de un pedido
• Se elaboran por pedidos pequeños
Producción continúa:
• Se emplea en empresas que producen un determinado producto por un
largo periodo.
• El ritmo de la producción es acelerado y las operaciones se ejecutan sin
interrupción.
• El proceso puede ser perfeccionado continuamente.
• El trabajo aumenta de manera continua.
• Producción de grandes volúmenes
Tipos de producción
Características del producto
Características del producto
PLANEACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN. (Corto y
Largo plazo)
Un sistema de producción es la manera en que se llevará a cabo la entrada de las
materias primas así como el proceso para transformar los materiales y así obtener
un producto terminado para la entrega de los mismos a los clientes o
consumidores, teniendo en cuenta un control adecuado del mismo.
OBJETIVOS
Abarcar más mercados tanto nacionales como internacionales de producción con
mayor calidad e innovación.
Satisfaciendo las necesidades de la sociedad dentro del mercado del producto ò
servicio.
Etapas de la planificación
Las etapas de esta planificación son las siguientes:
• Análisis de cada operación
• Estudio de la interdependencia de las operaciones
• Confección de la red de operaciones
• Previsión de las fechas de inicio y término de cada operación y evaluación
de las demoras tolerables
• Evaluación de los recursos materiales, humanos y financieros necesarios
para cada operación
• Determinación de las operaciones cuyas fechas de realización son críticas,
es decir, para las cuales no es posible retardo alguno si se quiere entregar
el producto dentro de ciertas demoras.
Figura 1. Ciclo Deming
• CICLO DE PRODUCCIÓN
La planeación, el análisis y el control describen el estado mental de quién toma la

decisión, más que el procedimiento rígido para resolver un problema.
Cada fase se distingue por un objetivo.
Prever, investigar, coordinar y diseñar.
TIPOS DE PRODUCCIÓN:
CERRADOS O MECÁNICOS: funcionan de acuerdo con predeterminadas
relaciones de causa y efecto y mantienen un intercambio predeterminado también
con el ambiente, donde determinadas entradas producen determinadas salidas.
ABIERTOS: funcionan dentro de relaciones causa-efecto desconocidas e
indeterminadas y mantienen un intercambio intenso con el ambiente.
Diagrama del proceso productivo 1

Casa del Sistema de Producción TOYOTA
1.2) FUNDAMENTOS DE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM O TPS
El TPS, es una filosofía, una cultura, un modelo de empresa que se caracteriza

por un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad ética de todos y cada
uno de sus agentes.
A principios del siglo pasado, Sakichi Toyota, acuñó la frase “Buenos
pensamientos. Buenos productos”; la cual se convirtió en el detonante de lo que
ahora conocemos como el Sistema de Producción de Toyota.
Su creador fue Ohno Taiichi. Ingeniero mecánico, quien incorporó a Toyota
Spinning and Weaving en 1932, como ingeniero de producción en la fabricación de
tejidos de algodón con la entrada a Toyota.
Sakichi Toyota
Henry Ford creó la producción en masa durante un período de fuerte crecimiento

económico, en el que lo importante era reducir el costo aumentando la producción,
pues las ventas eran muy altas. Sin embargo, cuando baja la producción los
costes aumentan, por lo que en un periodo de recesión como lo fue después de la
crisis del petróleo de 1973 el sistema just- in-time mostró sus verdaderas ventajas.
JIT, KANBAN, 5S´s…, no son el TPS, son sólo herramientas, y no son sólo para el
taller, sino para toda la organización.
OBJETIVO
• Producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados
• La diferencia en la variedad, no en la estandarización y la uniformidad.
• La total eliminación del excedente.
FUNDAMENTOS
• Método justo a tiempo
• Jidoka
• Kaizén
• Flujo
• Estandarización
A continuación se muestra un diagrama de la casa Toyota en donde se observan
como pilares a jidoka y justo a tiempo, así como las herramientas en la que se
apoya para llevar a cabo esta filosofía.
Figura 3
Diagrama 3
JUSTO A TIEMPO
El concepto del just-in-time fue creado por Kiichiro Toyota. Por lo tanto la labor de
Ohno fue la de llevar a la práctica dichos conceptos.
• Producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las
cantidades requeridas.
• Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en
productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la
demanda.
Figura 4. Elementos que se utilizan en justo a tiempo

CEDENCIA
CEDENCIA
JIDOKA
En el sistema Toyota tiene gran importancia la automatización. No es una simple
automatización del proceso, como nos dice Ohno es “dotar a la máquina de un
toque humano”.
Figura 5
Este concepto fue aplicado en un telar automático inventado por Sakichi Toyota,
en 1886. Éste se paraba automáticamente cuando se rompía un hilo, por lo que no
se producían productos defectuosos.
Nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente
proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las
máquinas y no se produzcan más defectos.
KAIZÉN
Método de mejora continua que permite a la organización eficientar sus
operaciones gracias a la colaboración de todos sus miembros quienes
constantemente revisan, evalúan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo.
Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una
relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores.
Se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma.
Crean verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y
autonomía de cada uno de los miembros.
Figura 6
FLUJO
• El flujo y el orden en el que se elaboran los productos a lo largo del proceso
productivo debe de ser continuo evitando tiempos de espera y con las rutas
más cortas.
Figura1.9
Figura 7 Muestra cómo es que va avanzando el producto dentro de una
organización
ESTANDARIZACIÓN
Se trata de minimizar el número de trabajadores, balanceando las operaciones en
la línea, asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para producir
una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un
inventario en constante proceso.
Manuales de procedimientos y la estandarización de procesos
Los manuales de procedimiento tienen como objetivo estandarizar el trabajo de
modo que proporcione la calidad deseada. Sirven de guía para la ejecución de los
procesos, facilitan la formación y ayudan a comprobar la conformidad de las
actividades, además de convertirse en una importante fuente de información.
Un buen manual de procedimientos debe contener:
• La representación gráfica del proceso
• Las condiciones de inicio
• La interfaz con otros procesos
• Las actividades
• Las rutas de ejecución del proceso

Además, se deben incluir textos auxiliares con diversas informaciones sobre cada
actividad, tales como reglasdel negocio, entrada, salida, área responsable, entre
otras.
Los manuales de procedimientos son un material importante para las empresas
que buscan estandarizar los procesos.
1.2.1) MURI, MURA, MUDA Y LOS 7 DESPERDICIOS
¿Qué es un desperdicio?
Cualquier cosa que toma tiempo, recursos o espacios pero que no agrega valor al
producto o servicio entregado al cliente
Un desperdicio es el mal aprovechamiento que se realiza de alguna cosa o de
alguien.
Ejemplo:
La carrera fue un absoluto desperdicio para mí, gasté una fortuna y no aprendí
nada de lo que fui a buscar al anotarme. Es un desperdicio tener a Juan en el área
de limpieza cuando resulta ser tan bueno en materia electrónica, ya que sabe
muchísimo de la materia.
3M’S
• Mura: Consiste en una irregularidad en la carga de trabajo.
• Muri: Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad nominal
de la línea de producción, provoca ineficiencias por cansancio del personal,
deterioros acelerados de maquinas o equipos, generalmente aumentan los
defectos de calidad.
• Muda: Es utilizar recursos superiores a los mínimos requeridos (Tiempo,
Materiales, Mano de obra, etc..).
MUDA (desperdicio)
Es la expresión Japonesa para designar el concepto de desperdicio.

7 DESPERDICIOS:
1.- Sobreproducción
• Se produce más de lo que se necesita de inmediato, en cantidades
excesivas y antes de que el cliente lo requiera.
2.- Esperas
• Periodos de inactividad donde las operaciones no se realizan a
tiempo.
3.-Transporte
• Movimientos innecesarios de materiales o información. Ésta
actividad no agrega valor al cliente, y pueden ocurrir daños en el
manejo (traslado).
4.-Inventario
• Cualquier inventario extra que no es requerido en los pedidos de los
clientes, incluye materias primas, WIP (Work In Process) y productos
terminados.
5.-Movimientos
• Pasos adicionales realizados por el personal y el equipo, debido a
una distribución de planta ineficiente.
6.-Defectos
• Productos o aspectos de servicio que no cumplen las
especificaciones del cliente o sus expectativas.
7.-Proceso adicional
• Re trabajo, reproceso, papeleo de manejo y devolución, que ocurre
debido a los defectos, sobre producción e inventarios.
LOS 7 DESPERDICIOS (MUDAS)
Diagrama 4
Una vez identificados los desperdicios es necesario analizar el problema con todos
los datos posibles. Por eso es crítico que los operarios estén involucrados en el
análisis, pues ellos normalmente son los que mejor conocen el proceso y pueden
suministrar mucha información. Una vez que tengamos una propuesta de
solución, es crítico que dicha solución sea estandarizada, con el fin de garantizar
que cada operario que efectúe esa operación, disponga del mismo nivel de
información y pueda efectuar la operación de la misma manera que todos los
demás operarios. Posteriormente, debemos confirmar que efectivamente la
solución propuesta está reportando las mejoras esperadas y nuevamente observar
la operación en busca de nuevas oportunidades de mejora. Este ciclo es conocido
como “Kaizen” y es la base de la mejora continua.
MURA (variabilidad)
Hace referencia a la variabilidad que acompaña la realización de las actividades
que da lugar a diferencias en los tiempos de proceso, productividad, tiempo de
entrega y en definitiva bajo rendimiento.
Algunas señales de fluctuaciones en el programa de trabajo:
• Grandes variaciones en calidad
• Pilas de inventarios temporales
• Faltantes temporales de materiales
• Impacto exagerado del cuello de botella
• Embarques urgentes frecuentes
• Los empleados no trabajan de manera consistente
• Alta dependencia del tiempo extra.
Algunas causas:
• Pronósticos no realistas
• Tiempo de entrega demasiado largo ante pronósticos adecuados
• Relaciones deficientes entre clientes y proveedores
• Falta de planeación o ejecución de planes no adecuada
• Procesos no capaces
• Falta de estandarización
GASTO EXCESIVO (MURI)

Hace referencia a las prácticas injustificadas muy presentes en la forma en que se
llevan a cabo las actividades de los procesos.
Algunas señales que ocurren cuando la gente o máquinas son forzadas más
allá de sus límites o capacidad natural:
• Altos niveles de estrés, baja moral
• Incremento de accidentes, reducción de la seguridad
• Dirección reaccionaria
• Poca asistencia
Algunas causas
• Utilización de procesos inflexibles
• Falta de mantenimiento planeado total
• Utilización deficiente del equipo
• Educación del empleado inadecuada y entrenamiento “en todos los niveles
1.3) PRODUCCIÓN TRADICIONAL VS. MANUFACTURA ESBELTA
PRODUCCIÓN TRADICIONAL
En los sistemas de producción tradicionales, la práctica más común para obtener
un aumento de producción es planear un aumento de los recursos involucrados:
más operadores, más equipo, mayor área de producción es decir, los esfuerzos
se focalizan en aumentar el tiempo de actividades que añaden valor a través de un
aumento general de recursos y consecuente aumento de costos. Si bien, ésta
práctica aumenta la capacidad, aumenta también el volumen de actividades sin
valor añadido y en consecuencia los costos operativos
SISTEMAS TRADICIONALES DE PRODUCCIÓN:

Sistema de producción por encargo
Se basa en el encargo o pedido de uno o más productos o servicios. La empresa
que lo utiliza sólo produce después de haber recibido el contrato o encargo. Se
concentra en el producto.
Figura 18 Figura 19
Sistema de producción por lotes

Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de
producto o servicio por vez. Se realiza anticipadamente en relación a las ventas.
Figura 20 Figura 21
Sistema de producción continúa
Lo utilizan las empresas que producen un determinado producto sin
modificaciones por un largo período, el ritmo de producción es rápido y las
operaciones se ejecutan sin interrupciones.
Figura 22
Sistema de manufactura esbelta
La implementación de un sistema esbelto de producción trae los siguientes
beneficios: mayor productividad, mayor calidad, mayor servicio al cliente y
menores costos de producción.
Figura 23
¿CÓMO SE RELACIONA EL COSTO DE PRODUCCIÓN CON LA CALIDAD EN
EL SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA?
La eliminación de actividades sin valor añadido permite disminuir el intervalo de
tiempo desde que un cliente coloca un pedido hasta que lo recibe, lo que provoca
un cliente más satisfecho y un menor tiempo para cobrar.
Permite, además, a la planta ser más flexible, adaptándose más rápidamente a
variaciones de la demanda del cliente y consecuentemente teniendo mejores
condiciones para satisfacerlo a bajo costo.
¿DE QUÉ FORMA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MANUFACTURA ESBELTA

TRAE UNA MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE?
Los costos de producción disminuyen a medida que la calidad aumenta al
eliminarse toda operación necesaria por no producir bien a la primera, tales como
puestos de control o puesto de retrabajo.
Figura 24
¿SE PUEDE APLICAR LA MANUFACTURA ESBELTA EN TODO TIPO DE

PLANTAS U OPERACIONES?
Si, los conceptos de que hablamos son válidos independientemente del tamaño de
las operaciones, el número de referencias o el tipo de producto. Los principios se
aplican tanto en grandes como pequeñas unidades industriales.
Diagrama 8
COMPARACIÓN DE PRODUCCIÓN
Manufactura Tradicional VS Manufactura Esbelta
1.4) SISTEMAS FLEXIBLES DE MANUFACTURA (SFM)
Los sistemas flexibles de manufactura están formados por un grupo de máquinas

y equipo auxiliar unidos mediante un sistema de control y transporte, que permiten
fabricar piezas en forma automática. La ventaja de los SFM es su gran flexibilidad
en términos de poco esfuerzo y corto tiempo requerido para manufacturar un
nuevo producto.
Ingeniería mecánica
Ingeniería industrial
Automatización de sistema de
Automatización de equipos producción
Diseño de sistema de producción

Diseño de equipos
Aplicación de nuevos equipos
Especificaciones de herramientas,
Diseño de modelos, matrices,
instalaciones y dispositivos
herramientas y dispositivos
Introducción de nuevas herramientas
Investigación de nuevos equipos
cortantes, etc.
(herramientas cortantes, etc.)
Diseño de sistema de producción
Diseño de equipos
Aplicación de nuevos equipos
Especificaciones de herramientas,
Diseño de modelos, matrices,
instalaciones y dispositivos
herramientas y dispositivos
Introducción de nuevas herramientas
Investigación de nuevos equipos
cortantes, etc.
(herramientas cortantes, etc.)
LA FILOSOFÍA BÁSICA EN LA ADOPCIÓN DE LA AUTOMATIZACIÓN:

• Quedar libres del trabajo peligroso.
• Quedar libres del trabajo duro.
• Quedar libres de operaciones simples y aburridas.
• Quedar libres de condiciones de trabajos insalubres.
LA AUTOMATIZACIÓN SE UTILIZA PARA:
• Reducir la cantidad de operarios.
• Mejorar las condiciones de trabajo.
• Eliminar errores personales.
• Mejorar la productividad.
• Equilibrar los tiempos del ciclo.
• Incrementar la tasa de utilización de las horas nocturnas.
AUTOMATIZACIÓN Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
• La automatización de un sistema de producción se debe diseñar y planificar
para adaptar al producto y la estrategia de producción de cada empresa
especifica. El ciclo de vida de un producto tiene un notable impacto sobre la
automatización de los sistemas de producción.
AUTOMATIZACIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO:
• Reducción de la cantidad de piezas que los componen.
• Estandarización y reducción de las variedades de piezas.
• Diseño para facilitar la automatización.
Exactitud/precisión de las piezas
La Automatización Industrial es la aplicación de diferentes tecnologías para
controlar y monitorear un proceso, maquina, aparato o dispositivo que por
lo regular cumple funciones o tareas repetitivas, haciendo que opere
automáticamente, reduciendo al mínimo la intervención humana.
CONDICIONES NECESARIAS PARA AUTOMATIZAR Y ESTABLECER VALORES
BLANCO
• Tipos o modelos de los productos elaborados
• Ritmo de producción
• Tiempo del ciclo
• Tamaño del lote de producción
• Cantidad de montajes
• Nivel de automatización
• Tiempo total de producción
• Requerimientos de calidad
Figura 25
ESTUDIO DE LA RELACIÓN HOMBRE-MÁQUINA.
En la actualidad las características importantes de seres humanos y máquinas con
sus diferencias respecto a la automatización se puede resumir de la forma
siguiente:
• Identificación/juicio. Las personas tienen ojos, es obvio que las máquinas
no, por lo que carecen de la capacidad para abarcar la relación de
ubicaciones separadas por espacios en blanco.
• Grados de libertad. Las personas tienen dos manos y muchas
articulaciones por lo que cuentan con decenas de grados de libertad. En
cambio la cantidad de grados de libertad de los robots se limita a alrededor
de 4 a 6.
• Convertibilidad. Las personas se pueden convertir (se les puede asignar a
otro proceso con relativa facilidad). Por su parte las máquinas son muy
especializadas y difíciles de convertir para desempeñar otra función.
Estudio de las operaciones de cada proceso con el fin de identificar blancos para
la automatización.
• Instrucciones de la producción. (pedidos, planes etc.)
• Montaje. (herramientas, dispositivos, instalaciones)
• Avance de las piezas y elementos de trabajo. (almacenamiento, alineación,
transporte y selección de piezas.)
Inspección/eliminación.
• Ubicación y soporte de piezas de trabajo.
• Selección de métodos operativos y determinación de parámetros.
• Control y controladores programables.
• Medición/inspección.
• Transporte de objetos. (hasta la otra estación)
• Limpieza.
DIAGRAMA DE PROCESO HOMBRE-MAQUINA

El diagrama de proceso hombre-máquina se utiliza para analizar, estudiar y
optimizar una sola estación de trabajo, es decir, realizar un balance económico del
tiempo ocioso para los hombres y máquinas.
Este diagrama es una representación gráfica de trabajo coordinado y tiempo de
espera de uno o más hombres o una combinación entre máquinas y hombres.
Describe las relaciones de dos o más secuencias simultáneas de actividades para
la misma escala de tiempo. De la máquina con sus varios elementos y el tiempo
de operario, así como la relación de las operaciones.
Para hacer la gráfica, primero se deberá tener la información en la parte superior
del mismo. Posteriormente se colocarán los datos en forma horizontal, como el
hombre y las máquinas. Verticalmente se colocarán los tiempos de cada una de
las actividades que al final nos determinarán el tiempo del ciclo.
Se necesita saber que el tiempo de ciclo es igual a carga, maquinado y descarga,
siempre que el maquinado de las máquinas sean automáticos, ya que esto sucede
en la mayoría de los casos.
Normalmente el propósito de esta gráfica es el de disponer la secuencia de
operaciones de los recursos, para que así se obtenga un tiempo óptimo o mínimo
de cada proceso productivo. Hay que notar que la gráfica describe un ciclo
completo de la actividad y selecciona arbitrariamente un punto inicial de
actividades, y se grafica hasta llegar al ciclo completo.
Figura 26
Ejemplo. Se consideran tiempos promedios para las operaciones en estudio, y se

comenzarán con una máquina hasta alcanzar tres y así poder calcular las
producciones por hora. En este ejemplo se trabajará únicamente con máquinas
iguales.
Operaciones Tiempo en minutos

Carga 0.50
Maquinado automático 2.50
descarga 0.40
Solución:
Con una maquina
Tipo de diagrama: diagrama hombre-maquina
Método: actual departamento: 8
Operación: 10 preparado por: cja
Operario: x y z fecha: 24/06/87
hombre Maquina
0.50 carga Carga
Inactivo
Maquinado
3.00
3.40 descarga descarga
Tc: tiempo de ciclo

Tc: 60minutos
Tc: 3.40 minutos x piza x hora
Producción x hora: Minutos por hora = 60min/h = 17.64piezas por
hora
Minutos por pieza 3.40min/pza
Sistema Hombre-Maquina
La consideración de sistema nos obliga definir ¿qué entendemos por sistema?, se
cree que la mejor definición es la que comprende el Sistema como «un conjunto,
constituido por objetos, por las relaciones de estos objetos entre sí y por las
relaciones de los atributos de estos objetos entre sí». El sistema hombre-máquina
es aquél en el que al menos uno de los elementos es un hombre que trabaja, el
sistema puede ser un hombre- una máquina o varios-hombres varias-máquinas, y
el estudio de las relaciones entre el hombre-y la máquina. El estudio de la
información y control que genera el sistema hombre-máquina y que lo regula es lo
que constituye en esencia la Ergonomía. Una de las definiciones que se ha dado
de la Ergonomía es la de Tecnología de las comunicaciones en los sistemas
hombre-máquina. El perfeccionamiento de éste sistema es el fin que se persigue y
para ello nos valemos de una serie de ciencias y de técnicas.
La ergonomía busca maximizar la seguridad, la eficiencia y la comodidad
mediante el acoplamiento de las exigencias de la máquina del operario a sus
capacidades. Si el hombre se adapta a los requerimientos de su máquina, se
establecerá una relación entre ambos. De esta forma, la información pasará de la
máquina al hombre y otra vez de éste a la máquina, en un circuito cerrado de
información-control.
El status de la ergonomía está dado porque:
• Maneja inicialmente los datos de otras ciencias.
• Transforma dichos datos para elaborar sus propias ideas y conclusiones.
• Diseña las condiciones y modalidades de la actividad del hombre en el
sistema.
Diagrama 9
Las metodologías de estudio de los sistemas hombre - máquina son las de la

Ergonomía en general:
Observación directa, Observaciones instantáneas, Encuestas, Estudio de tiempos
y movimientos, Check-list, Análisis de errores, como más importantes, siendo la
básica la creación de modelos para trabajar experimentalmente con ellos
y poder con posterioridad hacer una validación de los mismos. Naturalmente los
modelos no pueden reproducir totalmente la realidad si no exclusivamente
aquellos aspectos, de la misma que tienen más interés para nuestros fines.
El modelo, para que resulte válido, ha de ser pobre en elementos y rico en la
calidad de estos elementos. El modelo más sencillo es el que gráficamente se
representa en esquema por una máquina y un hombre, correlacionados por una
señal emitida que genera a su vez una respuesta del hombre.
Figura 27
Pero este modelo es incompleto ya que la máquina necesita hacer llegar su

mensaje (señal, información) y el hombre necesita hacer llegar su respuesta a la
máquina (mando, respuesta, control). Tenemos así el modelo clásico de
SCHANON.
Este modelo es la base de partida para los estudios que sobre los sistemas de
información y control, en la relación hombre-máquina, nos llevan
al conocimiento del diálogo entre ellos.
El estudio de los modelos no es por supuesto la única técnica de que se vale la

Ergonomía pero es probablemente, tras el análisis del trabajo, aquella que nos
proporciona los mejores resultados cuando se trata de estudiar los sistemas de
información y control, y junto con la antropometría la que nos aproxima al diseño
ergonómico.
Hay que considerar que en la evolución histórica del trabajo, hemos llegado a un
punto de desarrollo tecnológico que obliga al hombre a la manipulación de
elementos de mando en base a una gran cantidad de información recibida en poco
tiempo y con una necesidad de decisión de la que va a depender la seguridad no
solo del operador sino de la instalación y aún de una cantidad de personal en
ocasiones difícil de calcular. De que el diseño del puesto de trabajo sea correcto,
la información que facilita la máquina sea la adecuada para las condiciones del
operador y la respuesta exigible esté dentro de los límites neurofisiológicos del
hombre, depende toda la aplicación ergonómica a la realización del trabajo.
El diseño ergonómico de los sistemas de información y control se ha de hacer en
base a los conocimientos sobre la fisiología, la psicología y la neurofisiología del
hombre, siendo necesario que las señales sean comprensibles y no lleguen a
saturar los canales de información y de respuesta a fin de que ésta sea la
adecuada a cada momento y en cada situación.
Estructura funcional del sistema hombre-máquina-entorno
Está conformada no solo por lo que se ha denominado factores humanos, sino

también por factores organizativos (de estructuración), factores informativos (de
comunicación) y factores territoriales (de espacio).
Al estudiar la estructura funcional del sistema debe considerarse, además de los
factores humanos, estos últimos para así obtener un mejor resultado de
la investigación.
FUNCIONES ENTRE EL HOMBRE Y LA MÁQUINA

1.5) MODELO DE LAS 4P DEL SISTEMA TOYOTA (Filosofía, proceso, personas y
socios, soluciones) del sistema Toyota
En la década de 1980 por primera vez Toyota llamó la atención del mundo, cuando
se notó que había algo especial acerca de la calidad y la eficiencia japonesa: los
automóviles japoneses duraban más tiempo que los automóviles americanos y
requerían menos reparaciones.
Figura 28
En el libro “The Toyota Way” se explica el estilo de gestión y el sistema de

producción de Toyota que es lo que se revela como la estrategia ganadora de la
empresa. En este artículo se explica cómo el modelo de éxito de Toyota puede
aplicarse a cualquier organización, para mejorar los procesos de negocio, de
marketing y ventas, logística, desarrollo de productos y finalmente gestión.
LOS 14 PRINCIPIOS DEL MODELO TOYOTA
El sistema de producción de Toyota suele explicarse con el símil de una casa.
¿Por qué una casa? Porque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida
sólo si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes. Unas uniones débiles
pondrían en riesgo todo el sistema.
El plano de la “casa” Toyota tiene esta estructura:
• Los cimientos: filosofía a largo plazo por encima de los objetivos financieros
a corto.
• Los pilares: herramientas lean: flujo continuo, just-in- time, Kanban,
Heijunka, Jidoka, Andon, etc.
• El interior: respeto a los trabajadores, socios y proveedores.
• El tejado: aprendizaje continuo.
Figura 29
Los cimientos: Filosofía a largo plazo

Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a
expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto. La creencia
que prevalece en el capitalismo es que, si las compañías y las personas buscan
su propio interés, el suministro y la demanda conducirán mágicamente a la
innovación, al crecimiento económico y a un bienestar económico global para la
humanidad. Lo más cómodo es pensar que lo que todos podemos hacer es,
simplemente, realizar lo que es mejor para nuestros intereses económicos a corto
plazo y todo irá bien en el mundo. Pero el lado oscuro de este propósito de interés
propio como motor de crecimiento económico se ve en escándalos como el de
Enron o en la actual recesión económica.
El caso de Toyota demuestra que es posible que una empresa moderna pueda
prosperar en un mundo capitalista y ser rentable haciendo lo correcto, a pesar de
que esto signifique que la rentabilidad a corto plazo no sea el primer objetivo.
En su declaración de misión, Toyota no menciona a los accionistas, a pesar de
que en su momento fue listada en la bolsa de valores de Nueva York. No se
menciona tampoco la calidad de los productos a pesar de que es conocido lo que
apasiona este aspecto en Toyota. La auténtica misión de la compañía, de acuerdo
con la declaración, tiene tres partes:
• Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre
localizada (socios externos).
• Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos).
• Contribuir al crecimiento global de Toyota.
La compañía debe realzar el crecimiento de la sociedad porque, de no ser así, no

puede contribuir a sus socios externos e internos. Esta es la razón de hacer
productos excelentes. Toyota reta a sus trabajadores a contribuir a la empresa
haciéndole un lugar en la historia. Toyota verdaderamente quiere que sus
asociados crezcan y aprendan, para invertir en tecnologías a largo plazo,
generando satisfacción final en el cliente, con el objetivo de conseguir un negocio
de por vida.
Los empleados de Toyota, son capaces de distinguir lo correcto de lo incorrecto, y
aprenden el modelo Toyota a través de sus senseis(mentores) japoneses con un
mensaje coherente: haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y
para la sociedad, tratándolo como un conjunto. El fuerte sentimiento de misión y
de compromiso de Toyota con sus clientes, empleados y sociedad es la base para
otros principios.
El modelo Toyota aporta un modelo alternativo de lo que sucede cuando se
alinean a 250 000 empleados bajo un propósito común que va más allá de
simplemente generar dinero. El punto de partida del negocio de Toyota es generar
valor para el cliente, la sociedad y la economía.
Figura 29
Los pilares: El proceso correcto producirá los resultados correctos
Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie. Una buena manera de empezar el viaje hacia la
producción lean es crear flujo continuo allí donde sea aplicable, tanto en procesos
de fabricación como en los servicios. El flujo significa que cuando un cliente emite
una orden, tira del proceso de obtención de materia prima requerida, justo para su
propia orden. La materia prima fluye inmediatamente hacia las plantas
proveedoras, donde sin demora los trabajadores montan la orden, fluyendo
inmediatamente la orden completada hacia el cliente. El proceso al completo
debería llevar unas pocas horas o días, en lugar de unas cuantas semanas o
meses.
Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos vehículos en
Japón en menos de un año. A sus competidores les supone más de dos años. La
razón es que el trabajo de ingeniería en Toyota está organizado en forma de flujo.
Su trabajo de ingeniería, las decisiones de diseño, la construcción de prototipos y
la construcción de herramientas fluyen de manera uniforme y "comunican" desde
el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce nada
hasta que es requerido por la siguiente persona o fase en el proceso.
Toyota ha identificado ocho grandes tipos de desperdicios (muda, en japonés) que
no añaden valor en procesos de la empresa o de la producción:
• Superproducción. En la producción de artículos para los que no hay pedido,
se generan desperdicios tales como sobreutilizar recursos, almacenar el
exceso de materiales y generar costes de transporte por exceso de
inventario.
• Esperas (tiempo con inactividad). Generado cuando se desaprovecha a los
operarios haciéndoles vigilar máquinas automáticas o dando vueltas
esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herramienta,
proveedor, etc., o simplemente sin poder trabajar por falta de material,
retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de botella.
• Transportes o movimientos innecesarios. Tiene lugar cuando se desplaza el
producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea ineficiencias
del transporte, movimientos de materiales, piezas, artículos que acaban en
o salen de un almacén, entre procesos.
• Sobreprocesar o procesar incorrectamente. Ocurre como consecuencia de
la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas. Cuando se
procesa ineficientemente debido a herramientas defectuosas o al diseño de
producto, se crean movimientos innecesarios y se producen defectos.
También se genera desperdicio cuando se fabrican productos de una
calidad más elevada de la requerida.
• Exceso de inventario. El exceso de materia prima, de piezas en proceso o
de piezas acabadas que causan tiempos de proceso más largos,
obsolencias, daños en los artículos, en costes de transporte e inventario y
retrasos. Además, el exceso de inventario esconde otros problemas como
producciones no equilibradas, retrasos en las entregas de los proveedores,
defectos, paros en los equipos y largos tiempos de preparación de las
máquinas.
• Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento inútil de los operarios
mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas, herramientas, etc.
• Defectos: la producción de piezas defectuosas o por retocar. Las
reparaciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que
signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo.
• Creatividad de los empleados no utilizada. Se pierden tiempo, ideas,
aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no
motivar o escuchar a los empleados.
De todos los desperdicios, el más grave es la sobreproducción, ya que causa la

mayoría de los demás desperdicios. Al producir más de lo que el cliente necesita
en cualquier operación del proceso de fabricación, necesariamente creamos más
inventario aparcado esperando a ser procesado en la siguiente operación.
Figura 30
Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. El

modelo Toyota no trata de gestionar inventarios, sino de eliminarlos. Ya desde un
principio, Toyota pensaba en términos de tirar del inventario basándose en la
demanda de cliente, en lugar de utilizar un sistema push que se anticipara a la
demanda del cliente. En el modelo Toyota, pull significa el estado ideal de
fabricación just-in-time: entregando al cliente lo que desea, cuando lo quiere y en
la cantidad que desee.
Pero la demanda del cliente puede cambiar de repente y las cosas ir mal. ¿Cómo
impedir la generación de desperdicios y controlar el inventario? En Toyota han
solucionado este problema con la creación de pequeños almacenes de piezas
entre operaciones. Debido a que las fábricas pueden ser grandes y estar
separadas y los proveedores de piezas estar lejos, Toyota necesitaba una
metodología para indicar que la línea de montaje había usado las piezas y
necesitaba más. Utilizó como señales simples tarjetas y contenedores vacíos
llamados kanban. Kanban significa ‘señal’. Enviar hacia atrás un contenedor
vacío (kanban) es una señal para rellenar con un número específico de piezas o
bien devolver una tarjeta con información detallada teniendo en cuenta la pieza y
su localización. Este conjunto de operaciones es conocido en Toyota
como Kanban System y sirve para gestionar y asegurar el flujo y la producción de
materiales just-in-time.
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). El heijunka es el nivelado de

la producción tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los
productos según el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y
bajar rápidamente, sino que toma el volumen total de pedidos en un periodo dado
y los nivela de modo que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla
de productos.
El enfoque del modelo de Toyota fue desde el principio mantener pequeño el
tamaño del lote y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo de
verdad de una sola pieza, podemos fabricar dos productos, A y B, en la misma
secuencia de llegada de los pedidos de los clientes (por ejemplo, A, A, B, A, B, B,
B, A…). El problema de fabricar una secuencia de producción real como esta es
que nos hace fabricar piezas de modo irregular. Así, si el lunes recibimos el doble
de pedidos que el martes, debemos pagarles a los operarios horas extras el lunes
y enviarlos a casa antes el martes. Para suavizar esto, debemos tomar la
demanda real del cliente, determinar el patrón del volumen y mezcla, y fabricar
cada día un nivel programado. Por ejemplo, supongamos que fabricamos 5 A por
cada 5 B. Ahora podemos crear una secuencia de nivelado de producción
ABABAB. Esto sería una producción nivelada con mezcla de modelos, porque
combinamos la producción a la vez que nivelamos la demanda de los clientes a
una secuencia predecible, que separa los diferentes tipos de productos y nivela su
volumen.
Figura 31
Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para
lograr una buena calidad a la primera. Para incorporar la calidad en el proceso
necesitamos un método que nos permita detectar los defectos cuando ocurren y
parar automáticamente la producción de modo que un empleado pueda resolver el
problema antes que el defecto siga adelante.
El jidoka se conoce también como ‘automatización’, equipo al que se dota de
inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema (figura 32). La
calidad en el puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzando en la
línea) es mucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los
problemas de calidad después de su aparición, tal y como se hace en un proceso
de fabricación tradicional.
Dentro de la fabricación lean cobra una enorme importancia el hacer bien las
cosas a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva
de la que tirar si se produce un problema de calidad. Los problemas en la
operación A pararán rápidamente la B. Cuando el equipo se para, se usan
indicadores o luces, acompañados generalmente de música o de una alarma, para
señalar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad. Este sistema
de señalización (la señal luminosa que se enciende para pedir ayuda) se
denomina andon.
En Toyota, los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen solo
cuatro herramientas:
• Vaya y vea.
• Analice la situación.
• Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas.
• Pregunte "¿Por qué?" cinco veces (para encontrar la raíz del problema así
como contramedidas para resolverlo).
Figura 32
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora

continua y de la autonomía del empleado.
Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado. En vez de
forzar estándares rígidos que pueden convertir los trabajos en algo rutinario y
degradante, el trabajo estandarizado es la base para darles autonomía a los
trabajadores y permitirles innovar en su puesto de trabajo, porque son los que
mejor conocen sus pormenores.
Sea que nuestros empleados diseñen unos nuevos y complicados dispositivos,
que procesen cuentas a pagar, que desarrollen un nuevo software o que trabajen
como enfermeros, es probable que todos respondan a la idea de estandarizar su
trabajo de la misma manera: "nosotros somos profesionales creativos, con ideas y
cada tarea que hacemos es un proyecto único". Si no estamos en producción,
quizá nos sorprenda saber que incluso los operarios en una línea de montaje
creen que tienen un don para hacer mejor el trabajo a su manera y que las normas
solo impiden que lo logren. Pero algún nivel de estandarización siempre es
necesario porque no es posible mejorar ningún proceso hasta que se haya
estandarizado.
En la planta NUMMI que Toyota tiene en California, los trabajos son altamente
repetitivos. Los operarios siguen procedimientos estandarizados muy detallados
que tocan todo aspecto de la organización. Hay muchos encargados y jefes de
equipo y una extensa jerarquía. Hay una disciplina estricta en asuntos como el
tiempo, los costes, la calidad, la seguridad, etc. NUMMI tiene todas las
características asociadas a la burocracia y una organización muy "mecanicista".
Pero, al mismo tiempo, NUMMI también tiene muchas características asociadas
con organizaciones flexibles: implicación extensa del empleado, mucha
comunicación, innovación, flexibilidad, moral elevada y un gran enfoque al cliente.
La burocracia que existe en NUMMI es una burocracia "facilitadora".
Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los
problemas. El control visual es cualquier dispositivo de comunicación en el
ambiente de trabajo que nos dice, echándole un vistazo, cómo debería hacerse el
trabajo y si se desvía del estándar. Ayuda a los empleados que quieren hacer bien
su trabajo a ver cómo lo están haciendo. Puede mostrar dónde van las piezas,
cuántas deben ir allí, cuál es el procedimiento estándar para fabricar algo, el
estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de información crítica para el
flujo de las actividades del trabajo. En un sentido más amplio, el control visual se
refiere al diseño de la información de todo tipo justo a tiempo para asegurar la
ejecución rápida y apropiada de las operaciones y procesos.
El control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la meta en
tablas y gráficos, y luego desplegarlos públicamente. Los controles visuales en
Toyota están integrados en el proceso del trabajo de valor añadido. El aspecto
visual significa ser capaz de observar el proceso, una pieza del equipo, el
inventario, la información o a un operario haciendo una tarea e inmediatamente
ver el estándar que se usa para ejecutar dicha tarea y si hay una desviación de
ese estándar. Por eso, en Toyota, una de las cosas que hacen es crear tableros
con las "sombras" de cada una de las herramientas. Se pintan en el tablero las
"sombras” de cada una de las herramientas en los sitios donde deben colgarse:
por ejemplo, la silueta de un martillo muestra dónde debe ir el martillo, así que es
obvio si falta o no el martillo. Del mismo modo, tener indicadores visibles de los
niveles mínimo y máximo de los inventarios le ayudará al director (y a todo el
mundo) a ver si se gestionan bien los inventarios.
Figura 33
Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé
servicio a su personal y a sus procesos. A lo largo de los años, Toyota ha
estado rezagada con respecto a sus competidores a la hora de adquirir todo tipo
de nuevas tecnologías, a sabiendas de que muchas de ellas nunca se acaban
utilizando realmente. No obstante, aunque no lidera el sector en la adquisición de
la tecnología, Toyota es una referencia en cuanto a cómo utilizar la tecnología con
valor añadido que dé apoyo a los procesos apropiados y a la gente.
En Toyota, una nueva tecnología se introduce solo después de haberla probado
mediante su experimentación directa con la implicación de un grupo multifuncional
amplio. Antes de adoptar una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios
para analizar el impacto que esta tendrá en sus procesos actuales.
Primero, irá y observará de primera mano la naturaleza del trabajo con valor
añadido que lleva a cabo el personal, en ese proceso particular. Buscará nuevas
oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratará
de mejorar el proceso con el equipo, la tecnología y el personal actuales, en un
área piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea posible el proceso,
Toyota se preguntará de nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales añadiendo
una nueva tecnología. Si determina que la nueva tecnología puede añadirle valor
al proceso, esa tecnología se analizará luego cuidadosamente para ver si entra en
conflicto con las filosofías y principios operativos de Toyota.
Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñarla para que dé
apoyo al flujo continuo en el proceso de producción y ayudar a los empleados a
que lo hagan mejor dentro de los estándares de Toyota. Eso significa que la
tecnología debería ser muy visual e intuitiva. Idealmente, debería utilizarse justo
donde se hace el trabajo, de modo que no requiera a una persona en la oficina
metiendo datos. El principio más importante es descubrir maneras de dar apoyo al
proceso de trabajo real sin distraer a la gente en su trabajo con valor añadido.
Debido a este proceso cuidadoso, Toyota suele implantar la nueva tecnología de
un modo suave, sin tener la oposición del empleado ni afectar al proceso, algo que
a menudo experimentan otras empresas.
El interior: Añadir valor a la organización mediante el desarrollo de su
personal y de sus socios
En la empresa típicamente americana la solución para los problemas graves
consiste a menudo en traer a un nuevo presidente ejecutivo que oriente
radicalmente la empresa en una nueva dirección. Si de nuevo algo empieza a ir
mal, alguien que preconiza una nueva dirección lo sustituye.
En Toyota, por el contrario, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no necesita
llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la orientación de la empresa y
dejar su huella en ella. El papel de liderazgo en Toyota es completamente
diferente.
Figura34
Principio 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo,
vivan la filosofía y la enseñen a otros. A lo largo de la historia de Toyota,
siempre se han encontrado, en el momento oportuno y dentro de la empresa, los
líderes clave, para dar forma a otra etapa en la evolución de la empresa.
De acuerdo con el modelo Toyota, los líderes han de demostrar la habilidad genchi
genbutsu, es decir, ser capaces de observar la situación real con detalle y
profundidad y comprender cómo se hacen las cosas a nivel de fábrica en la
empresa. Los líderes de Toyota, dada su comprensión exhaustiva del trabajo y la
habilidad de desarrollar, aconsejar y liderar personas, son respetados por su
conocimiento tecnológico, así como seguidos por sus habilidades de liderazgo.
Rara vez dan instrucciones. De hecho, a menudo lideran y memorizan haciendo
preguntas. Un directivo de Toyota hará preguntas acerca de la situación y de la
estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a esas preguntas,
aunque la conozca.
Figura 35
Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la

filosofía de su empresa. En Toyota se guían por las teorías más relevantes sobre
la motivación: tanto por las que asumen que la motivación es fundamentalmente
externa como por las que afirman que la motivación tiene que ser interna.
El TPS (Sistema de Producción Toyota) añade mucho al hacer que las tareas
sean intrínsecamente motivadoras; Toyota ha trabajado específicamente
diseñando líneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. Algunas
de las características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la rotación
del trabajo, varios tipos de retroalimentación sobre la forma en que los
trabajadores efectúan su tarea, el sistema andon que permite al trabajador ser
proactivo en la solución de problemas y gran cantidad de autonomía del grupo de
trabajo sobre las tareas.
Un ejemplo de la motivación externa desarrollado en Toyota es el premio de
asistencia perfecta que se emplea en todas las instalaciones de fabricación en
Estados Unidos. El sistema de asistencia perfecta recompensa el absentismo cero
(cero ausencias sin justificar al año). Los que forman parte del club de asistencia
perfecta son invitados una vez al año a un gran banquete en un gran centro de
convenciones. Cerca de una docena de coches Toyota totalmente nuevos se
sortean entre invitados y los ganadores se llevan el vehículo a casa con las tasas
y gastos pagados.
La retroalimentación es muy rápida. Si es negativa es impersonal y las personas
se enteran de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se lo diga, poniendo
de manifiesto los problemas de calidad tan pronto como se presentan.
Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos, que lo
demuestran trabajando puntualmente día a día y mejorando continuamente sus
operaciones. En la cadena de montaje que la compañía tiene en Georgetown, EE.
UU., los asociados habían presentado un año cerca de 80 000 ideas de mejora, de
las cuales se implementaron el 99 %.
Figura 36
Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores,

presentándoles retos y ayudándolos a mejorar. En Toyota tienen estándares de
excelencia muy altos y esperan que sus proveedores los alcancen. Y, aún más
importante, ayudan a todos a alcanzarlos.
Cuando Toyota empezó a construir automóviles no disponía de un volumen para
ofrecer cantidad de negocio a sus proveedores. Por ello, los responsables de la
empresa comprendieron la necesidad de buscar socios sólidos. En aquel
momento, todo lo que Toyota podía ofrecer era la oportunidad para todos los
socios de crecer juntos y beneficiarse mutuamente a largo plazo. De modo similar
a los empleados de Toyota, los proveedores se convirtieron en parte de una familia
ampliada que creció y aprendió el Sistema de Producción Toyota.
Cuando Toyota se convirtió en una entidad global, siguió manteniendo los
principios iniciales de asociación. Observaba con cautela a un nuevo proveedor y
solamente le hacía un pedido pequeño. El proveedor debía probar su sinceridad y
compromiso con los elevados estándares de Toyota en calidad, coste y entrega. Si
lo demostraba en los primeros pedidos, recibía otros de mayor volumen. Toyota
siempre le enseñaría el modelo Toyota y lo adoptaría en familia. Una vez dentro,
no le echarían salvo por un mal comportamiento.
Figura 37
El tejado: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el

aprendizaje organizativo
Principio 12: Vaya a verla por sí mismo para comprender a fondo la
situación (genchi genbutsu). La característica más llamativa del modelo Toyota
frente a otros enfoques de gestión es el genchi genbutsu. No podemos estar
seguros de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que
vayamos y lo veamos por nosotros mismos de primera mano. Es inaceptable dar
algo por descontado o apoyarse en informes de otros.
La traducción exacta de genchi significa ‘la ubicación real’ y la de genbutsu, ‘los
materiales o productos reales’. Toyota promueve y espera pensamiento creativo y
la innovación es una obligación, pero debe estar apoyada en un profundo
conocimiento de todos los aspectos de la situación real. Este es uno de los
comportamientos que realmente distinguen a alguien que ha sido formado en el
modelo Toyota: no dar nada por supuesto y saber de lo que se está hablando,
porque le viene de conocimiento de primera mano.
Lo que el modelo Toyota requiere es que los empleados y directivos entiendan
profundamente los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etc., así como la
habilidad de valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo. Además,
han de saber cómo encontrar las causas originales de los problemas que
observan y comunicárselas efectivamente a otros.
Figura 38
Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones; impleméntelas
rápidamente (nemawashi). Para Toyota, el cómo uno llega a la decisión es tan
importante como la calidad de la decisión. Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo
para hacerlo bien.
El secreto de Toyota para la implementación suave y a menudo sin fallos de las
nuevas iniciativas es una planificación anticipada y cuidadosa, con una atención
extrema al detalle.
Una consideración concienzuda en la toma de decisiones debe incluir cinco
elementos principales:
• Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye genchi genbutsu.
• Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la
superficie, haciendo cinco veces la pregunta "¿Por qué?".
• Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una
explicación detallada para la solución elegida.
• Crear consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y
a los proveedores externos. En Toyota, cada diseño se analiza
meticulosamente y se desarrollan contramedidas mediante "dibujos de
estudio" o propuestas que incorporan posibles problemas y soluciones
alternativas. Estas las analiza el grupo más amplio posible de personas,
que no necesariamente tienen que tener conocimientos de ingeniería.
• Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro
elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de
papel.
Figura 39
Principio 14: Convertirse en una organización que aprende mediante la

reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).
La mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir después de un proceso estable y
estandarizado. Cuando se estabilicen los procesos y sus despilfarros e
ineficiencias sean visibles públicamente, habrá una oportunidad de aprender
continuamente de sus mejoras. Para llegar a ser una organización que aprende,
es necesario tener estabilidad de personal, una promoción lenta y un sistema muy
cuidadoso de sucesión para proteger los conocimientos de la
organización. Aprender significa tener la capacidad de construir basándose en su
pasado y avanzar incrementalmente.
En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la responsabilidad individual.
Esta no va de quejas o castigos, sino de aprendizaje y crecimiento. Una clave del
aprendizaje, no solo en Toyota, sino en la cultura japonesa, es el hansei o
"reflexión".
Sin hansei es imposible tener kaizen. Hansei significa que cuando uno no hace
algo bien, al principio debe sentirse muy triste. Luego, debe pensar cómo en el
futuro resolverá ese problema y creer sinceramente que no volverá a cometer el
mismo error. Hansei es un modo de pensar y una actitud que es inseparable
de kaizen.
Estas son las bases del hoshin kanri. El hoshin kanri, también conocido como
"despliegue de políticas", es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en
cascada, desde la alta dirección hasta el grupo de trabajo. Las metas agresivas se
inician a nivel ejecutivo y después cada nivel, a su vez, va desarrollando sus
objetivos medibles para el año, pensados para apoyar la meta del nivel ejecutivo.
Las 4 secciones del Toyota Way

Diagrama 10
Unidad II
Mapeo de Procesos y cadena de valor

• 2.1 Tipos de mapeos de procesos
55
• 2.2 Simbología del mapeo de procesos
63
• 2.3 Análisis y elaboración de un VSM
66
• 2.4 Heijunka
81
UNIDAD 2. MAPEO DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR

2.1) TIPOS DE MAPEOS DE PROCESOS
¿QUÉ SON LOS MAPAS DE PROCESOS?

Los mapas de procesos son diagramas que utilizan símbolos gráficos para
describir la naturaleza y el desarrollo de los distintos pasos que componen un
proceso.
También son llamados “Diagramas de flujo” o “flujogramas”.
Figura 40
¿CUÁL ES EL PROPÓSITO?
El propósito de MAPEO se enfoca a la identificación de los parámetros con los que

se deben formular el perfil de estructura y procesos internos, para que una entidad
organizacional tenga éxito en el cumplimiento de sus objetivos, metas y
expectativas de utilidad proyectadas, así como en la cobertura de sus funciones y
compromisos.
MAPEO DE PROCESOS
Cuando el mapa es utilizado para identificar problemas y oportunidades de mejora
suelen realizarse dos o tres tipos de mapas, que describan:
• Cómo Está
• Cómo Debería Estar
• Cómo Podría Estar
•
IMPORTANCIA DE LOS MAPAS DE PROCESOS
• Tener perspectiva
• Localizar desconexiones, falla, problemas
• Generar soluciones
• Reducir el tiempo del ciclo
• Comunicarnos
• UTILIDAD DE LOS MAPAS DE PROCESOS
• Comprender los procesos de la empresa

• Inducción a nuevos empleados y como herramientas de entrenamiento
• Resaltar relaciones entre cliente – proveedor
• Identificar problemas y oportunidades de mejora
• PASOS INICIALES PARA REALIZAR MAPAS DE PROCESOS
• Identificar las personas correctas para desarrollar el Mapeo

• Determinar qué se espera del Mapa de Procesos
• Identificar quién y cómo lo usará.
• Definir el nivel de detalles del Mapa de Procesos.
• Establecer los límites del Proceso a describir.
• PASOS PARA CONSTRUIR UN MAPA DE PROCESOS
• Definir qué proceso se describirá y cuál es el propósito de la descripción

• Establecer los límites del procesos: cuál es el inicio y cuál es el resultado
final
• Identificar que SI va a ser descrito y que NO
• Identificar las actividades principales
• Realizar un “inventario” de los pasos, actividades y decisiones del proceso,
y en caso del mapa funcional cruzado incluir que rol cumple cada tarea
• Colocarlos en la secuencia que corresponda
• Asignar los símbolos correspondientes
• Revisar el Mapa de Proceso
¿CUÁLES SON LOS NIVELES DE DESCRIPCIÓN?

El nivel de descripción es establecido de acuerdo a la utilización del mapeo del
proceso.
• Macro
• Mini
• Micro
Mapa de procesos. Diagrama 11

¿CÓMO SE REALIZA UN MAPEO DE PROCESO?
Para esto se debe:
1. Identificar el proceso "Clave" y asignarle un nombre. (Aquel que resulte más
conocido para los participantes)
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante
una lista al costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con
cada participante. Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su
cliente más inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya
terminado el Mapeo.
Ejemplificando:
Diagrama 12
TIPOS DE MAPEOS DE PROCESOS
Figura 41
MAPEOS DE PROCESOS LINEAL
Describe las secuencias de cada paso del proceso. Ayuda a identificar las etapas
con re procesos, y los pasos redundantes y/o innecesarios.
MAPEOS DE PROCESOS FUNCIONAL CRUZADO

Contiene los mismos beneficios del Mapa de proceso lineal, pero además
identifica que roles o sectores realizan cada paso del proceso. Ayuda a
comprender como cada rol se relaciona con otro
EJEMPLO FUNCIONAL CRUZADO
MAPEOS DE PROCESOS IDEF

Integration Definition for Function Modeling (Definición de integración para
el modelado de funciones)
Describe los procesos en niveles, describiendo para cada actividad que recursos
se utilizan, que ingresa a la actividad, que sale como resultado y que controles/
políticas/manuales se utilizan.
EJEMPLO DE IDEF
Mapa de procesos: definición de los procesos según tipologías
A grandes rasgos, podemos identificar 3 tipos de procesos en cualquier compañía

u organización. Consiguientemente, la definición de los correspondientes mapas
de procesos deberá adaptarse a las peculiaridades que reviste cada caso:
• Procesos estratégicos: su definición corresponde a los cargos de

dirección y gerencia, y atiende principalmente a procesos de gran
calado estratégico que condicionan la definición y la consideración de
los demás procesos y actividades con vistas a ofrecer un soporte para la
toma de decisiones acertadas, fortalecer la operativa del negocio y
contribuir a mejorar la perspectiva del cliente.
• Procesos clave: aportan valor a la relación de la compañía o la

organización con sus clientes y usuarios, persiguiendo como fin principal
la satisfacción de sus necesidades. En este tipo de procesos hallamos,
por ejemplo, los implicados en el diseño, la planificación y la supervisión
de la estrategia comercial, de las cadenas de suministros y de los
proyectos logísticos, entre otros. El desarrollo y la definición del mapa
de procesos para esta tipología debe realizarse de un modo
especialmente meticuloso, identificando cada proceso en el punto final
de su recorrido (la prestación del servicio o producto al cliente), y
trazando en sentido inverso una línea que nos lleve hasta su punto de
inicio indicando tareas, actividades y subprocesos que directa o
indirectamente dependan de él.
• Procesos complementarios: también llamados procesos de apoyo,

complementan a los procesos definidos anteriormente. Pese a ser
procesos menores desde un punto de vista estratégico y corporativo,
condicionan enormemente el desempeño de procesos superiores y
determinan en muchos casos el éxito o el fracaso de los mismos. Las
actividades y los procesos relacionados con el abastecimiento de
materias primas, con las herramientas, las aplicaciones y los equipos
informáticos o con la formación del personal son algunos ejemplos que
encajan en esta consideración.
La definición de un mapa de procesos culmina en la elaboración de una ficha por

cada proceso identificado —en la que se relacionan los aspectos clave del mismo
y los elementos principales que lo conforman—, el establecimiento de unos
indicadores de desempeño que permitan monitorizarlo y evaluarlo, y un diagrama
que lo sitúe en el lugar que le corresponde según importancia, peso específico y
relevancia estratégica dentro del mando corporativo general.
2.2) SIMBOLOGÍA DEL MAPEO DE PROCESOS
PROCESO / SÍMBOLOS OPERACIÓN

• Proceso: Mostrar un proceso o paso de acción. Este es el símbolo más
común en los diagramas de flujo de procesos y mapas de procesos de
negocio.
• Proceso predefinido (Subrutina): Un símbolo de proceso predefinido es un

marcador de otra etapa del proceso o una serie de medidas de flujo del
proceso que están formalmente definidos en otros lugares. Esta forma
normalmente representa subprocesos. Si el sub-proceso que se considera
"conocida", pero en realidad no se define en un procedimiento de proceso,
instrucciones de trabajo, o algún otro proceso de diagrama de flujo o la
documentación, entonces es mejor no se debe utilizar este símbolo, ya que
implica un proceso definido formalmente.
• Suplente Proceso: Se utiliza cuando el paso de flujo del proceso es una

alternativa a la etapa del proceso normal. Las líneas de flujo en un paso de
flujo de procesos alternativos son generalmente discontinuas.
• Retraso: El símbolo de diagrama de flujo de retardo representa un período

de espera que es parte de un proceso.
• Preparación: Cualquier paso del proceso que es un proceso de

preparación, como una puesta a punto de la operación.
• Manual de Operación: Manual de las formas de diagrama de flujo de

operaciones que se muestran los pasos del proceso no están
automatizados. En los diagramas de flujo de proceso de datos, esta forma
de flujo de datos indica una operación de bucle junto con un símbolo de
límite de bucle.
CONTROL DE RAMIFICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS DE FLUJO

• Flecha, conector: Conectores de flujo línea de mostrar la dirección que el
proceso de los flujos.
• Terminal Punto de óvalo: Mostrar los puntos de inicio y fin de un

proceso. Cuando se utiliza como un símbolo en Inicio, terminadores
representan un grupo de disparo, que establece el flujo de proceso en
marcha.
• Decisión: Indica una pregunta o una sucursal en el flujo del proceso. Por lo
general, una forma de diagrama de flujo Decisión se utiliza cuando hay dos
opciones (Sí / No, No / No-Go, etc)
• Conector (Inspección): utiliza como un conector para mostrar un aumento

de un punto en el flujo de proceso a otro. Los conectores son usualmente
marcadas con letras mayúsculas (A, B, AA) para mostrar los puntos de
coincidencia o salto. Son útiles para evitar el flujo de las líneas que se
cruzan otras formas y líneas de flujo. Ellos también son útiles para el salto y
de un sub-procesos definidos en la zona para que el diagrama de flujo
principal.
Proceso de Asignación: En los mapas de procesos, este símbolo es de
tamaño completo y muestra un punto de inspección en el flujo del proceso.
• Conector fuera de página: Fuera de la página Conector muestra la

continuación de un organigrama de proceso en otra página. Cuando se
utilizan en combinación con conectores, es para diferenciar las etiquetas,
por ejemplo, números de uso para Off-Page Conectores y letras
mayúsculas para conectores. En la práctica, la mayoría de los diagramas
de flujo sólo tiene que utilizar la forma de conectar dos referencias en la
página y fuera de la página.
• Combinación (Almacenamiento): Muestra la fusión de varios procesos y la

información en una sola.
Proceso de asignación: por lo general indica que el almacenamiento de materias
primas.
• Extracto (medición): Diagrama de flujo: Aparece cuando un proceso se

divide en caminos paralelos. También indica una frecuencia de medición,
con "M" mayúscula dentro del símbolo.
• Proceso de asignación: por lo general indica que el almacenamiento de
productos terminados.
• En resumen la salida: La muestra o símbolo lógico cuando un proceso se

aparta - por lo general durante más de dos ramas. Cuando se utiliza este
símbolo, es importante etiquetar las líneas de flujo saliente para indicar los
criterios a seguir cada rama.
ENTRADA Y SÍMBOLOS DE SALIDA

• Datos (E / S): La forma de diagrama de flujo de datos indica que las
entradas y salidas de un proceso. Como tal, la forma es más a menudo se
conoce como E / S que forma una forma de datos.
• Documento: Es para una fase del proceso que produce un documento.
• Multi-Documento: Igual que el documento, excepto, bueno, varios

documentos. Esta forma no es tan de uso general.
• Mostrar: Indica una etapa del proceso donde la información se muestra a

una persona (por ejemplo, los usuarios de PC, operador de la máquina).
• Manual de Entrada: Manual de las formas de diagrama de flujo de entrada

muestra los pasos del proceso donde se le pide al operador / usuario para
obtener información que deben introducir manualmente en un sistema.
• Tarjeta: Esta es la compañía de las formas de diagrama de flujo de cinta

perforada. Esta forma se utiliza raramente.
• Perforadas de cinta: Se usa para la entrada en ordenadores antiguos y

máquinas CNC.
Ejemplo:
2.3) Análisis y elaboración de un VSM (mapa del flujo de valor)
DEFINICIÓN
Es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permite identificar todas las
actividades en la planeación y la fabricación de un producto, con el fin de
encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la
cadena y no en procesos aislados.
En Toyota, donde se originó la técnica, se conoce como "material y el mapeo de
flujo de información". Se puede aplicar a casi cualquier cadena de valor.
Permite visualizar en dónde se encuentra el valor y en dónde el desperdicio. En el
mapa del valor podemos observar y entender el flujo de información y el flujo de
los materiales.
Proveedor Empresa Cliente Usuario
final
Proveedor Empresa Cliente Usuario
final
Flujo de valor total- Figura 42
CADENA DE VALOR
Es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno de una
empresa, a través de su separación en sus principales actividades generadoras de
valor.
Considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de
una cadena de actividades las cuales forman un proceso compuesto por el diseño,
producción, promoción, venta y distribución del producto.
Value stream mapping se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la

cadena de valor:
1-MAPA DEL ESTADO ACTUAL
Es un documento de referencia para determinar excesos en el proceso y
documentar la situación actual.
Permite detectar los cuellos de botella.
Figura 43
2-MAPA DEL ESTADO FUTURO
Presenta la mejor solución a corto plazo para la operación, tomando en cuenta las
mejoras que se van a incorporar en el sistema productivo.
Es un plan de inicio para la construcción de un nuevo esquema de trabajo.
Figura 44
ELABORACIÓN
Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el proceso que se va a
mapear. Deben recorrer el proceso o sistema buscando captar todos los detalles.
Personas con actitud positiva al cambio y mente abierta. Seleccionar de entre ellos
al líder que coordinará las actividades y que tenga la capacidad de mantener al
equipo enfocado a lograr resultados.
Figura 45
Después de que el equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir deberá
caminar varias veces a lo largo de toda la cadena de valor que será mapeada, de
principio a fin es decir “puerta de entrada de las materias primas de los
proveedores a la puerta de salida de los productos al cliente” viendo todos los
detalles del proceso.
Figura 46
Seleccionar uno de los criterios que se pueden utilizar para agrupar productos
cuando existe una gama muy grande de los mismos.
• Tipo de producto
• Mercado
• Clientes
• Volumen de ventas
Se debe limitar el Mapa a una sola familia de productos. Elegir la familia de
productos que tengan un mayor impacto en los requisitos del negocio,
preferentemente que tengan un flujo común y un volumen de producción alto, una
familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y
equipos en común.
Figura 47
APLICACIONES
• Establecer un método gráfico para entender toda la cadena de suministro
en un solo documento
• Detectar áreas de oportunidad
• Reconocer Formas de desperdicio
• Conocer detalladamente el proceso
• PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UN MAPA DE VALOR
• Establecer familias de productos

• Crear el mapa de valor actual..
• Crear el mapa de valor futuro.
• Realizar mejoras mediante la aplicación de eventos Kaizen.
EJEMPLO
La compañía Lean Shop fabrica tableros para el control de producción e
indicadores. Los modelos de tablero que fabrica son los siguientes:
AX-1 Tablero básico
AZ-2 Tablero de control remoto
WB-3 Tablero WEB
XR-4 Tablero colores
MN-5 Manual estándar
MN-6 Manual financiero
MN-7 Manual global
• ESTABLECER FAMILIAS DE PRODUCTOS

Se deben enlistar todos los números de parte e indicar las operaciones por las que
pasa un producto, así como anotar el tiempo de ciclo para cada operación.
Tiempo de ciclo= tiempo que transcurre desde que inicia una operación hasta que
termina.
• MAPA DEL ESTADO ACTUAL

Para realizar el mapa necesitamos lo siguiente:
• Obtener los datos del tiempo de ciclo para cada operación del proceso.
• Obtener los datos de disponibilidad de cada equipo del proceso.
• Obtener el tiempo de cambio de producto en cada operación del proceso.
• Determinar los inventarios observados en cada etapa del proceso, iniciando
con el de materia prima.
• Conocer la demanda del cliente.
• Determinar cómo se preparan los pronósticos de compra
• Comprender la secuencia de flujo del proceso y de la información
EJEMPLO:
Se tienen los siguientes datos:
Inventario de materia prima: 4 días.
Operación 1: cortar piezas.
Máquinas: cortadoras semiautomáticas con alimentación manual de materiales:
Tiempo de ciclo: 22 segundos.
Tiempo de cambio entre productos: 25 minutos.
Fiabilidad del equipo: 80%
Operadores por equipo: 1
Inventario en proceso: 712 piezas.
Operación 2: pintar.
Cabinas de pintura individuales con mecanismo de horneado automático.
Operación 3: perforar.
Taladros de pedestal con capacidad para una broca.
Inventario en proceso: 632piezas.
Operación 4: ensamble electrónico.
Mesa de ensamble con capacidad para almacenar los componentes.
Operación 5: cargar software.
Computadora personal con dispositivo de carga de software a chip .
Operación 6: ensamble de módulo de control.
Operación 7: ensamble final y pruebas.
Operación 8: empaque.
Mesa de empaque.
-Calculamos el tiempo takt:
Tiempo disponible por día = 8 hrs – 30 min. de comida y descanso= 450 minutos
450 min./turno X 1 turno X 60 seg./min = 27000seg.
Demanda mensual= 7510 piezas
Demanda diaria= 7510 piezas/ 22 días hábiles= 341 piezas diarias.
Tiempo takt= 27000seg / 341 piezas= 79 seg./pieza.
El cliente está dispuesto a comprar una pieza cada 79 seg. Por lo que ése será
nuestro objetivo de producción
• MAPA DEL ESTADO FUTURO
Se consideran los siguientes puntos:

• Desarrollar un flujo continuo siempre que las operaciones puedan estar
inmediatamente después de la otra.
• Cuando no se puedan juntar las operaciones por alguna razón, introducir
supermercados para unir los flujos discontinuos.
• Proponer eventos Kaizen para aplicar las herramientas Lean conformen
necesiten.
• Dibujar el mapa del estado futuro.
• Dibujar el plano de la planta en el estado futuro
En el caso de Lean Shop, se decide implementar un supermercado de producto
terminado de cuatro días para empezar y posteriormente calcular el tamaño del
Kanban correcto en la medida que se aprende del sistema y se logra e flujo
continuo entre las operaciones de la célula. Se ha convertido totalmente en jalar
en lugar de empujar
TEORÍA DE LA IMPLEMENTACIÓN
Un diseñador de mecanismos enfrenta agentes que actúan de forma estratégica
en un contexto de información asimétrica.
No conoce las preferencias de los agentes y desea diseñar un mecanismo tal que
el resultado de equilibrio sea óptimo.
Determina qué resultados alcanzar, diseñando los mecanismos que lleven a que
dichos resultados sean implementarles o alcanzables.
¿CÓMO TRABAJA?
Dado a que cualquier mecanismo no es necesariamente aplicable, es necesario
averiguar qué reglas de asignación social son compatibles con los causantes de
los sucesos.
EJEMPLO
PROBLEMAS QUE ENFRENTA

Recolección de información por parte del planificador.
Posible manipulación estrategia por algunos agentes
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN…
La información deseada por el planificador puede ser costosa de recolectar y de
procesar o imposible de obtener.
Figura 48
Una forma fácil de conseguir datos es por medio de un calendario de productividad
Cada trabajador anota la cantidad que se ha producido por día y cuantas horas se
trabajaron.
Trabajadores individualmente u organizados en grupos de base.
INFORMACIÓN IMPORTANTE
• Productividad (actual).
• Cantidad de trabajo extra.
• Descanso, vacaciones y absentismo.
• Abastecedores y lista secundaria de proveedores.
• Clientes
Una vez analizada la situación actual el equipo de trabajo se encarga de la
detección de los puntos críticos que reflejan el proceso, para poder trabajar en ella
evitando caer en situaciones que no cumplan con los objetivos descritos
Se deben tener inventarios necesarios de productos de alto y bajo consumo, para
garantizar la existencia de materia prima (M.P.) con la que se dispone y evitar
pedidos extraordinarios.
M. P .: = de acuerdo a la demanda.
Figura 49
MANIPULACIÓN DE INFORMACIÓN
Algunos agentes pueden tener incentivos para no proporcionar información fiable.
Se debe manejar solo el sistema que existe en la organización, con el fin de evitar
las demoras de compra.
Esto nos permitirá reconstruir el proceso productivo y la cadena productiva en la
que estamos involucrados, restableciendo la realidad del trabajo y la lógica del
sistema de producción.
El mapa, el dibujo de la planta, nos permitirá ver todo el proceso, tener un cuadro
general de la organización de la producción, permitiéndonos relacionar los
problemas que hemos encontrado en nuestra investigación con la forma como la
producción está organizada en la planta donde actuamos.
Diagrama 13
APLICACIÓN.
Un planificador usando equilibradamente la regla social seleccionada, va a
implementar solucionando tres inconvenientes
1. Participación de los empleados en el mecanismo.
2. Compatibilidad de incentivos
3. Equilibrios no deseados.
PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Se supone por hipótesis que los empleados no pueden dejar de participar en el
mecanismo.
Puede enfrentar el problema denominado “Restricción de participación”
Las personas que pueden participar en el proyecto, son:
Grupos de apoyo (Expertos en la materia).
Grupos de planta (Personas del área de producción).
Delegados sindicales.
Activistas.
COMPATIBILIDAD DE INCENTIVOS
Debe existir en el mecanismo una estructura de incentivos tal que la mejor opción
para los empleados sea la que el planificador desea.
Figura 50
EQUILIBRIOS NO DESEADOS
Un mecanismo o solución, puede resolver problemas anteriores pero generar otros
no deseados por el planificador.
Figura 51
SOLUCIONES QUE SURGEN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN
• Reducción de inventarios.
• Inventarios confiables.
• Reducción de gastos y costos de Recursos Humanos y materiales.
• Actualización de sistema de Información.
• Reducción de información (formatos y material de oficina).
• Seguridad de localización y existencia de los productos.
• Pedido de productos en tiempo y forma para el abastecimiento.
• Cantidad de personas necesarias para realizar la producción requerida.
• Acciones correctivas
2.4) HEIJUNKA
DEFINICIÓN DE HEINJUNKA
Palabra japonesa que significa “nivelación”
Diagrama 14
Heijunka no varía la producción según la demanda del cliente sino que se basa en
ella para ajustar los volúmenes y secuencias de los productos a fabricar y evitar
una producción que evite los despilfarros.
HEINJUNKA PARA TOYOTA
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo (mura) y los
trabajos intensos (muri) que pueden llevar a problemas de seguridad y calidad.
Esto se consigue con una producción continua y eficiente. Con Heijunka los
procesos están diseñados para permitir que los productos puedan ser cambiados
fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita.
OBJETIVOS DE HEIJUNKA
En lugar de fabricar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe producir
lotes pequeños de muchos modelos en periodos cortos de tiempos.
Requiere de tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas
buenas entregadas con mayor frecuencia y asegurando la calidad en cada
producto.
Reducir niveles de inventario y producir en orden la demanda del cliente.
¿QUÉ PERMITE HEIJUNKA?
PRODUCCIÓN TRADICIONAL
En una producción tradicional por grandes lotes, la carga de de la producción
vendrá condicionada por la demanda
Diagrama 15
PRODUCCIÓN NIVELADA
Diagrama 16
VENTAJAS
Se manejan lotes reducidos. (Mejora de la calidad).
Uso de los recursos equilibrado.
Alta capacidad de reacción. (Adaptación a variaciones repentinas de la demanda)
DESVENTAJAS
Implica la necesidad de realizar cambios rápidos de referencia (SMED), gran
flexibilidad en los medios de producción y polivalencia por parte del personal para
poder fabricar distintas referencias.
SISTEMA
CARACTERÍSTICA HEIJUNKA
TRADICIONAL
Pequeños lotes y
Producción de grandes
distribución equilibrada
Tiempos de entrega lotes que duran varios
con mismo tiempo de
días
entrega
L o s g r a n d e s l o t e s Ti e m p o s b r e v e s d e
SISTEMA
CARACTERÍSTICA HEIJUNKA
TRADICIONAL
Pequeños lotes y
Producción de grandes
distribución equilibrada
Tiempos de entrega lotes que duran varios
con mismo tiempo de
días
entrega
L o s g r a n d e s l o t e s Ti e m p o s b r e v e s d e
Almacenes generan aumento de e n t r e g a d e l o t e s
stocks inmovilizados pequeños.
Lotes del mismo artículo P e q u e ñ o s lotes
Recursos requieren importantes n e c e s i t a n d e p o c o
cantidades de material material cada vez.
La nivelación de la
Nivelación de los picos Conllevan a grandes e m e z c l a a b s o r b e
del mercado inesperados lotes fácilmente las
necesidades imprevistas
Daños en los sistemas
Solo en materiales
Falta de materiales productivos con grandes
específicos
lotes
¿PARA QUÉ IMPLEMENTAR HEIJUNKA?

Las siguientes son algunas de las utilidades de implementar la herramienta
heijunka:
¿CUÁNDO SE UTILIZA HEIJUNKA?

Cuando el sistema kanban es maduro y requiere mayor precisión en la planeación
de la producción para evitar inventarios excesivos.
¿CUÁNTO TIEMPO TOMA IMPLEMENTAR HEIJUNKA?
La implementación de heijunka toma de 12 a 20 semanas dependiendo del
tamaño de la empresa y del nivel de demanda.
¿QUE PRODUCE LA PRACTICA DE HEIJUNKA?
Reparte y equilibra la producción en los medios disponibles, en lugar de someter
los medios dedicados a las variaciones de la demanda.
Figura 52
PROCEDIMIENTO PARA IMPLEMENTAR HEIJUNKA
CALCULAR EL TAKT TIM

El takt time marca el ritmo de lo que el cliente está demandando, al cual la
compañía requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo.
CALCULAR EL PITCH
Pitch es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basada en el takt time
requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con
cantidades predeterminadas de trabajo en proceso.
CAJA HEIJUNKA
El inconveniente que tendrá la producción nivelada es que “hay que estar
preparado para ello”, ya que implica la necesidad de realizar cambios rápidos de
referencia (SMED), gran flexibilidad en los medios de producción y polivalencia
por parte del personal para poder fabricar distintas referencias.
La herramienta que permite planificar la producción en el corto plazo es el

casillero Heijunka (“Heijunka box”).
Figura 53
DISEÑO DEL CASILLERO HEIJUNKA:
Aunque puede adoptar distintas configuraciones al final debe ser sencillo

identificar qué productos deben fabricarse en qué intervalo de tiempo.
Una herramienta utilizada para nivelar la mezcla y volumen de producción
distribuyendo las tarjetas de Kanban en las instalaciones en un intervalo fijo.
Una caja que contiene Kanbans por cada producto en intervalos fijos de tiempo
(Pitch)
Normalmente habrá una línea de tiempo que se dividirá en intervalos de
producción (por ejemplo, 15 minutos, 1 hora…)
En cada uno de esos intervalos cabrá la posibilidad de fabricar una determinada

combinación de productos (por ejemplo, 4 del P1 y 2 del P4; o 5 del P3 y 0 del
resto; o…) Lo importante es que la carga de trabajo que supone pueda ser
absorbida en ese intervalo de tiempo.
En la medida de lo posible se debe tratar siempre de reducir al mínimo el

tamaño de los lotes para ganar en flexibilidad y reducir stocks.
Figura 54
“Las tareas elementales se multiplican y fragmentan y, por tanto, son más
fácilmente divisibles en unidades elementales”
CONCLUSIONES
• Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo varios
modelos diferentes en la misma línea.
• Eliminación de mudas favoreciendo a la normalización del trabajo.
• Pasar de una línea que produce un solo producto a una línea flexible.
• Producir en orden de acuerdo a la demanda del cliente.
• Reparte y equilibra la producción en los medios disponibles
Unidad III
Aplicación de herramientas de Manufactura Esbelta
• 3.1 Desarrollo de herramientas esbeltas para el análisis 91
• 3.2 Desarrollo de herramientas esbeltas para cero defectos
93
• 3.3 Desarrollo de herramientas esbeltas para el flujo de
productos
95
• 3.4 Desarrollo de herramientas esbeltas para la nivelación de
carga 97
• 3.5 Desarrollo de herramientas esbeltas para el PULL(sistema
de jalar )
99
• 3.6 Integración de las herramientas esbeltas y desarrollo de
indicadores 100
UNIDAD 3. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA
3.1) DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA EL ANÁLISIS
Se verán varias herramientas que nos ayudaran a eliminar todas las operaciones
que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor
de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. La Manufactura
Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de
Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyota entre algunos.
Las herramientas nos ayudarán a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Figura 55
Se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más

organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de
vida" al trabajo
Valor agregado y valor no agregado

Valor agregado es cualquier paso clave del proceso de trabajo, que contribuye
directamente al logro de una mayor satisfacción del usuario final, o a mejorar la
eficiencia del proceso mismo; y que al no realizarlo, impacta grandemente los
resultados. Valor no agregado es cualquier paso en el proceso de trabajo, que no
contribuye al logro de una mayor satisfacción del usuario final, o a mejorar la
eficiencia del proceso mismo; y que si se deja de hacer, no impacta en los
resultados finales. Ejemplo de algunas actividades que no agregan valor: Mover,
distribuir, inspeccionar, re-trabajar, probar, almacenar, esperas, demoras.
Figura 56
¿POR DÓNDE EMPEZAR?

• Orden, limpieza, organización del lugar de trabajo
• Fijar rutas del producto
• Acortar distancias
• Establecer un flujo de material con sus puntos abastecimiento
3.2) DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA CERO DEFECTOS
Figura 57
PHILIP B. CROSBY es el creador de cero defectos ya que hay que hacer la cosas
bien desde la primera vez.
Sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o
defectos en ningún producto o servicio.
Figura 58
CROSBY AFIRMA QUE LA CALIDAD ESTÁ BASADA EN 4 PRINCIPIOS:
• Calidad significa conformidad con los requisitos no elegancia.
• No existen los llamados problemas de calidad.
• La economía de la calidad no existe, siempre es más barato hacer bien el
trabajo desde la primera vez. La calidad no cuesta.
• La única medida de desempeño de la calidad es el precio del
incumplimiento.
14 PASOS PARA MEJORAR LA CALIDAD.
• Compromiso de la dirección.
• Equipos de mejora de la calidad.
• Medidas de la calidad.
• El coste de la calidad.
• Tener conciencia de la calidad.
• Acción correctiva.
• Planificación cero defectos
• Capacitación del supervisor.
• Día de cero defectos.
• Establecer las metas.
• Eliminación de la causa error.
• Reconocimiento.
• Consejos de calidad.
• Empezar de nuevo.
Figura 59
3.3) DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA EL FLUJO DE
PRODUCTOS
El flujo de productos se inicia con el aprovisionamiento de materiales, pasando por
una serie de fases intermedias como las de almacenamiento, fabricación y
transporte, hasta que el producto se sitúa en el punto de venta (nuestro alcance).
Figura 60
USO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS

Lean manufacturing es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para
poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando los mínimos recursos
necesarios
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los siete tipos de "desperdicios"
• Sobreproducción
• Inventarios
• Transporte
• Esperas
• Movimientos innecesarios
• Sobreproceso
• Corrección de errores
Diagrama 17
BENEFICIOS
Algunos autores afirman que pasar de un sistema de lotes y colas a uno de flujo
continuo con un tirón efectivo desde el cliente puede, con inversiones modestas o
nulas:
• Doblar la productividad laboral.
• Reducir los periodos de maduración en un 90%.
• Reducir los inventarios en un 90%.
• Reducir los defectos a la mitad.
• Reducir los accidentes laborales a la mitad.
• Reducir el periodo de lanzamiento a la mitad.
• Ampliar las gamas de productos dentro de una misma familia con apenas
incrementos de costes.
3.4) DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA LA NIVELACIÓN DE

CARGA
También conocido como carga de trabajo uniforme o Leveling, es usado para

normalizar las variaciones en los programas de producción ocasionado por los
picos en la demanda.
El principio de lean es producir variedad de productos para poder competir en
coste con la producción en masa, el sistema lean precisa que la demanda se halle
lo más nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente en los
procesos y se necesite un mínimo de stock en los puntos necesarios, sin incurrir
en riesgos de ruptura del flujo.
Figura 61
Equilibrar los procesos, supone que los puestos de trabajo que los componen, se
diseñen de manera que se distribuya la carga de trabajo equitativamente entre
ellos y todos tengan la misma capacidad de producción.
VENTAJAS DE USAR HEIJUNKA:

• Producción suavizada y más regular.
• Programas previsibles de fabricación.
• Reducción de estrés sobre la cadena de suministros.
• Reducción de horas de trabajo extraordinarias.
• Gestión más fácil de los recursos humanos.
• Fabricación sobre pedido en un período de tiempo dado.
INCONVENIENTES DE HEIJUNKA:
• La producción no funciona estrictamente como fabricación sobre pedido.
• Existencias más elevadas de las que se tendrían en sistema de fabricación
sobre pedido.
JIT (Just In Time)
Los métodos tradicionales de organización y coordinación de la producción,
intentan producir cantidades elevadas que optimicen los costos de fabricación con
los de preparación del trabajo. Al aplicarse JIT, en cambio, mediante una drástica
reducción de los tiempos de cambios de herramientas, es posible idear procesos
que permitan producir para satisfacer las cantidades requeridas por el cliente.
Esto lleva al problema de la nivelación de la carga de trabajo, que define la
frecuencia correcta para definir los lotes económicos, sin incurrir en costos de
inventarios que afectarían los resultados de las operaciones.
El concepto de nivelación de carga de trabajo se refiere a la frecuencia correcta
con miras a obtener económicamente los lotes mínimos técnicamente posibles. El
principio de nivelación establece que “Los productos deberán producirse con la
frecuencia que el cliente requiera, aun cuando las cantidades por lote sean
muy pequeñas.”
3.5) DESARROLLO DE HERRAMIENTAS ESBELTAS PARA EL PULL (Sistema de

jalar)
Es un sistema de producción que consiste en producir sólo lo necesario, tomando
el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el
material entre operaciones de uno por uno.
Figura 62
El "pull" es acompañado por un sistema simple de información llamado Kanban,
un método japonés que significa tarjeta numerada, esta técnica sirve para cumplir
los requerimientos del material de un producto terminado que se envían a las
estaciones para que procesen solo la cantidad que se requiere
Figura 63
Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducido por lo

cual esta reducción nos ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de
material, uso de refacciones defectuosas y operaciones indebidas de equipos.
BENEFICIOS
• Reducir inventario
• Poner al descubierto los problemas
• Hacer sólo lo necesario facilitando el control
• Minimiza el tiempo de entrega
• Reduce el espacio
3.6) INTEGRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS ESBELTAS Y DESARROLLO DE

INDICADORES
Las herramientas son 8, a continuación se hablara de ellas:

1. - VSM (VALUE STREAM MAPPING)
¿Que es Value Stream?
Es una herramienta que ayuda a la gente a ver y entender el flujo de material e
información de cómo se hace un producto a través del Value Stream.
Son todas las actividades en un negocio que son necesarias para diseñar y
producir un producto y entregarlo al cliente final.
Como hacer un Mapeo Actual
• Flujo desde materia prima hasta producto terminado para una familia de
productos
• Agrupar por procesos como ensamble o corte y conformado y no por
operación
• Tomar tiempos al momento (no usar estándares establecidos)
• Utilizando un lápiz, dibujar a mano
Figura 64
2.- 5 S
5S es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque
disciplinado del lugar de trabajo.
5S: 5 Pasos para poner al día el lugar de trabajo
• Paso 1: (Seiri, Clasificar)
• Paso 2: (Seiton, Colocar)
• Paso 3: (Seiso, Limpieza)
• Paso 4: (Seiketsu, Estandarizar)
• Paso 5: (Shitsuke, Disciplina)
PASO 1 CLASIFICACIÓN: implica revisar todos los elementos del lugar de trabajo
y quitar lo que no sea realmente necesario.
PASO 2 ORDEN: implica poner todos los elementos necesarios en su sitio
definido, facilitando su localización.
PASO 3 LIMPIEZA: implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio, utilizar
la limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para encontrar
posibles defectos.
PASO 4 ESTANDARIZAR: implica crear controles visuales y pautas para
mantener el lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio.
PASO 5 DISCIPLINA: Implica mantener una formación y disciplina para asegurar
que todos y cada uno sigan las normas de 5 S
Beneficios de 5S
- Seguridad
- Eficiencia
- Calidad
- Eliminar desperdicios
- Control en lugar de trabajo
Figura 65
3.- TRABAJO ESTANDARIZADO
El trabajo estandarizado es una herramienta que nos ayuda a fabricar productos
de calidad. Centrado principalmente en los movimientos del factor humano, esto
hace más eficiente las salidas de los procesos, los métodos de trabajo son más
seguros y ayuda a eliminar el desperdicio.
Hoja de Trabajo Estandarizado
- Proporciona instrucciones claras y completas para el operador.
- Organiza métodos de trabajo sin exceso de desperdicio.
Takt Time
Es el tiempo requerido para hacer hacer una pieza de acuerdo a la demanda del
cliente.
Tiempo Ciclo
Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo
4.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
• TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la
manufactura al eliminar averías en los equipos.
Figura 66
5.- ERROR FROOFING
Error Proofing (detección de errores) es un proceso de mejora para prevenir un
defecto específico que pueda ocurrir.
Definición de Defecto:
Un error o desviación de un proceso de manufactura específico.
No puede ser un defecto sin un error primero.
El resultado de un error se demuestra en un defecto.
6.- SET UP REDUCTION
Un método para la gente para analizar y reducir significativamente el tiempo de
cambio de modelo.
• Cambio de Modelo
El tiempo entre la última pieza de una corrida de producción y la primera pieza de
la siguiente corrida de producción después del cambio.
• Actividades Internas
Actividades desempeñadas mientras la máquina esta parada.
• Actividades Externas
Actividades realizadas mientras la máquina está produciendo
7.- FLUJO CONTINUO

Es un sistema de manufactura en el cual los procesos de producción de adelante
jalan a los de atrás.
• Un sistema efectivo será...
- Producir lo que el cliente demanda
- Proporcionar un control visual de un sistema de producción
• Material ( Cantidad, Tipo, Localización )
- Fácil de observar si la producción esta adelantada o atrasada
- Si los procesos de producción están trabajando al mismo paso
• Tiene un programa de producción que se regula por si mismo
- Elimina la re-evaluación continua de las necesidades de producción
• Y resultará en…
Incremento REAL en la productividad por la producción solo de productos
costeables
8.- KANBAN
VENTAJAS
• Estandarizar Inventarios en Proceso
• Controlar la producción y el manejo del material
• Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo
• Elimina la sobreproducción
• Estandariza los procesos de producción
• Minimiza la cantidad de producto en proceso
• Identifica cuellos de botella en el proceso
Kanban (Palabra Japonesa)
Kanban = Señal
Una herramienta (ayuda visual) que nos señala:
-¿Qué se necesita?
- ¿Cuándo se necesita?
- ¿Cuánto se necesita?
Integración: constituir un todo, completar un todo con las partes que faltaban o
hacer que alguien o algo pase a formar parte de un todo.
Al sumar o usar las herramientas mencionadas anteriormente dentro de un
proceso de manufactura o la elaboración de un producto se reducirán costos,
movimientos, esfuerzos, se eliminaran todos los desperdicios, aumentaremos la
productividad y sobre todo obtendremos el objetivo de toda empresa u
organización la CALIDAD.
Figura 67
Lean y los 3 “P” de Jim Womack
La transformación Lean en las empresas debe tener en cuenta los 3P enunciados
por Jim Womack como elemento clave para garantizar el éxito de la iniciativa.
PURPOSE, LA FINALIDAD:
La primera P es la de la finalidad, del objetivo (Purpose en inglés). Sin objetivo, sin
una visión compartida, sin una finalidad hacia la cual dirigir todas las iniciativas y
los compromisos en un programa de transformación Lean, tenemos el riesgo de
navegar sin rumbo. Las iniciativas locales se quedarán con sus éxitos locales y
llegaremos a un “patchwork” de mejoras desconectadas entre ellas que no
permitirá ver unos beneficios a nivel global. La intención debe ser estratégica y no
sólo dejada en manos de los departamentos operacionales que llevarán a cabo
sus actividades de mejora. Necesitamos un objetivo común en el cual concentrar
nuestros esfuerzos.
PROCESS, EL PROCESO:
La transformación Lean tiene un enfoque sistemático y estructurado con un
método definido y elegido por la organización. Existen numerosos procesos de
mejora (PDCA, A3, 8D, DMAIC 6 Sigma,…) pero todos hablan, a grandes rasgos,
de:
Definir correctamente el problema (con datos) y entender la situación actual
Fijar el objetivo perseguido y graficar la evolución del indicador relativo al
problema
Plantear las hipótesis de generación del problema (utilizando unas herramientas
de calidad como por ejemplo el brains torming, diagrama causa-efecto, 5 Por
qué,…)
Descubrir las causas raíz (¡Demostrándolas!)
Establecer un plan de acción y seguir la realización efectiva de las tareas
Perdurar la solución implantada (estandarización, capacitación,…)
PEOPLE, LAS PERSONAS:
Son las personas con su motivación y sus habilidades las que mueven cualquier
iniciativa de transformación en una organización. Por consecuencia, necesitan
conocer y compartir la finalidad (Purpose) y apoyarse en procesos definidos
(Process). Por ello, necesitamos fomentar su capacidad creativa, cognitiva y
organizacional basada los trabajadores.
Por otra parte, es importante que dispongan de una formación adaptada a las
necesidades de la iniciativa para poder llevar a cabo las actividades requeridas.
Transformación Lean y los 3P de Jim Womack

¿CÚANTAS “P” HAY EN TU ORGANIZACIÓN?
Nos encontramos demasiadas veces con:
La falta de comunicación de la finalidad real de la transformación Lean en la
organización por lo que se auto-definen unos objetivos a nivel operacional.
La ausencia de la definición de un proceso claro que explique los métodos de
mejora que se deben utilizar
Sólo una intervención de las personas en los proyectos en lugar de conseguir un
personal involucrado.
Unidad IV
Herramientas de calidad y la mitología SIX SIGMA
• 4.1-.Introducción al concepto Six Sigma 110
• 4.2-. Métricas y Objetivos 118
• 4.3-. Herramientas de Calidad 125
• 4.3.1-. Mapeo: SIPOC 128
• 4.3.2-. Análisis de Varianza de los procesos 135
• 4.3.3-. AMEF de Proceso 140
• 4.3.4-. Diseño de Experimentos 148
• 4.4-. La metodología DMAIC 151
UNIDAD 4. HERRAMIENTAS DE CALIDAD Y LA MITOLOGÍA SIX SIGMA
4.1) INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO SIX SIGMA
Sistema de gestión de six sigma
¿QUÉ ES EL SIX SIGMA?
Se puede definir como un proceso de negocio que permite a las empresas
mejorar considerablemente su cuenta de resultados mediante el diseño y
seguimiento diario de las actividades cotidianas de manera que se minimice el
desperdicio a la vez que se maximiza la satisfacción del cliente”.
Inicialmente, era una “medida” para definir la capacidad de un proceso.
Actualmente es un sistema de gestión, una filosofía de trabajo y una estrategia de
negocios.
Se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y
metodologías y diseño robustos
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías
estadísticas, para eliminar la variabilidad de los proceso y producir los resultados
esperados, con el mínimo posible de defectos, bajo costos y máxima satisfacción
Se busca eliminar la variabilidad en los procesos y ¡Tener un nivel de defectos
menor o igual a 3, 4 por millón!
OBJETIVO
¿QUIÉNES UTILIZAN SIX SIGMA?

Empresas comprometidas con la satisfacción del cliente en la entrega oportuna de
productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables.
Ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black &
Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
FUNDAMENTOS DE SIX SIGMA
Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis
Sigma.
Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma

BENEFICIOS DE SIX SIGMA
Reducciones de costo (menos defectos)
Mejoras en las utilidades y la productividad
Mejora en la satisfacción del cliente (participación de mercado)
Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
Todo tipo de sector: bancos, hospitales, empresas de

seguros, gobierno, nasa, etc…
• Todo tipo de sector: bancos, hospitales, empresas de
seguros, gobierno, nasa, etc…
ALCANCE DE LA METODOLOGÍA Y
SENSIBILIZACIÓN
ALCANCE DE LA METODOLOGÍA Y
SENSIBILIZACIÓN
SIX SIGMA COMO ESTRATEGIA
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas
de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados
que son de importancia crítica para el cliente
Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de
proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas.
LAS FASES DMAIC DE 6 SIGMA

Define
Define
Definición
Definición
Control
Control
Improve
Improve
Analize
Analize
Measure
Measure
Mejora
Control
Análisis
Mejora
Control
Análisis
LAS FASES DE SIX SIGMA (DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas (Y = f(X1,
X2, ..., Xn)
Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta
Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Monitoreo para mantener mejora
MÉTODOS COMPLEMENTARIOS PARA SIX SIGMA
Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:
Lean Manufacturing
Diseño de experimentos
Diseño para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM en cualquier proceso de la
organización
DISTRIBUCIÓN GRÁFICA DE LA VARIACIÓN – CURVA NORMAL
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina
distr. Normal
Medición
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN VARIAR
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
UBICACIÓN
DISPERSIÓN
FORMA
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina
distr. Normal
Medición
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN VARIAR
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
UBICACIÓN
DISPERSIÓN
FORMA
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
CARACTERÍSTICAS DE LA DISTRIBUCIÓN NORMAL figura 68
Figura 69
¿QUÉ ES SIGMA? ( )
Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un
proceso respecto a los requerimientos del cliente
0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especificaciones.
2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones.
4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene
rendimiento del 99.9997%
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LOGRAR NIVELES DE CALIDAD SEIS SIGMA?
Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10
minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana
ENLACE DE PROYECTOS CON METAS ORGANIZACIONALES
Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos
organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?
¿Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?
¿Se tiene conflictos con Seis Sigma?
ORGANIZACIÓN PARA SEIS SIGMA
Diagrama 18 Diagrama 19
Diagrama 20
ESTRUCTURA PARA SEIS SIGMA
FUNCIONES OPCIONES
Dirección Comité o consejo de apoyo
Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master Black Belt
Propietario de proceso Champion, patrocinador
Patrocinador Propietario de proceso, Champion
Asesor Black Belt, Master BB
Supervisor/Facilitador,
Líder de equipo
Black Belt, Green Belt
Miembro de equipo Green Belt, asociado
4.2) MÉTRICAS Y OBJETIVOS

MÉTRICAS
La métrica del Seis sigma evalúa el proceso basado en el nivel de sigma, con la
finalidad de estandarizar dicha evaluación y poder comparar diferentes procesos
entre sí.
NIVEL DE SIGMA
La metodología de mejora Seis Sigma requiere que la calidad se mida de una
manera objetiva. En este aspecto no se diferencia de otros métodos de mejora
preexistentes. Sin embargo, Seis Sigma aporta una métrica de medida originaria
de MOTOROLA. Esta métrica es conceptualmente igual a los índices de
capacidad de proceso cp (para el nivel sigma a corto plazo) y cpk (para el nivel
sigma a largo plazo) que se utilizan en ingeniería de calidad desde hace décadas.
Sigma (σ) es la letra griega que se emplea para representar el parámetro que
mide la variabilidad de una distribución estadística (desviación típica). Sin entrar
en detalles estadísticos que están aquí fuera de lugar, si el proceso sigue una
función de distribución de probabilidad normal (la campana de Gauss) y el
intervalo de tolerancia fuera igual a 12σ (seis desviaciones típicas a cada lado del
valor nominal), entonces la fracción defectuosa de un proceso centrado sería
0.002 ppm. En este caso, se diría que el proceso tiene un nivel de calidad 6σ. Si la
amplitud fuera de cinco desviaciones típicas, el nivel de calidad sería de 5σ, y así
sucesivamente.
COMPARACIONES DE MÉTRICAS
¿Pero cuánto significa el nivel sigma en términos prácticos? Veamos algunos
ejemplos:
EJEMPLO
Supongamos que se quiere limpiar una alfombra de 10 m2. En la Figura siguiente
se ha representado la superficie sucia para cada nivel sigma.
¿TIENE SENTIDO FIJARSE UN OBJETIVO TAN EXIGENTE DE 3.4 PPM (Partes

por Millón)?
Aparentemente, 3.4 ppm parece un objetivo absolutamente desproporcionado y
fuera del alcance de una empresa salvo que esté dispuesta a dilapidar (mal
gastar) recursos. Lo anterior tiene dos aspectos, el primero es la idoneidad del
objetivo y el segundo si puede ser alcanzado de una manera rentable. Abordemos
de momento el primer aspecto.
Por ejemplo, si el elemento está compuesto por 100 componentes distintos,
fabricados con 4σ, para que el elemento sea conforme deberán serlo sus 100
componentes, por lo que únicamente se fabricarán bien a la primera el 53.64%.
Obviamente esta cifra está lejos de cualquier estándar competitivo, por lo que es
necesario que los componentes se fabriquen con un nivel sigma mayor.
Es importante resaltar que este objetivo de 3.4 ppm se aplica a defectos en los
procesos de fabricación, no a unidades finales.
En relación con el segundo aspecto, las empresas pioneras en Seis Sigma han
demostrado que esto es posible. Por otra parte, este éxito no debe resultar
sorprendente, ya que las herramientas empleadas van encaminadas a la
prevención y sobre todo, a incrementar el conocimiento sobre los procesos y las
necesidades de los clientes.
¿QUÉ TIPOS DE DATOS DEBEN TOMARSE PARA ESTIMAR σ?

Para estimar σ a corto plazo deben considerarse datos (piezas) entre los que solo
puedan existir pequeñas variaciones aleatorias (causas comunes) y no puedan
existir patrones de variabilidad no sistemáticos (causas especiales). En
terminología habitual se dice que estas piezas deben proceder del mismo
“subgrupo homogéneo racional”.
Ejemplo:
En la tabla 1.3 se muestra un proceso de manufactura de mesas. Tiene 4
subprocesos: Fabricación de patas, bastidor, cubierta y pintura. Se toman los
datos de 1510 mesas fabricadas y se observa la siguiente información. Calcule el
sigma del proceso.
¿QUÉ PASA SI LA CARACTERÍSTICA DE CALIDAD NO ES CONTINUA?
En general resulta muy aconsejable no limitarse a la simple clasificación de las

piezas en “conformes” y “no conformes”, sino dar un paso más y contabilizar los
defectos que se producen. Este enfoque permite una escala de medida más
matizada y consecuentemente, más sensible.
PASOS
EJEMPLO DE MÉTRICAS SEIS SIGMA

Un proceso de inserción de componentes electrónicos en tarjetas de circuito
impreso (PCB- Printed Circuit Board), tiene las siguientes características:
♦ 50 insertos por tarjeta
♦ 1 chip por inserto = 50 chip por tarjeta
♦ 8 soldaduras por chip = 400 soldaduras por tarjeta
4.3) HERRAMIENTAS DE CALIDAD

SIPOC
SIPOC es una foto de alta definición del proceso que describe cómo el mismo es
brindado al cliente. Es un acrónimo de Suppliers (Proveedores) - Inputs (Entradas)
- Process (Proceso) - Outputs (Productos) - Customers (Clientes). La definición de
cada una de estas entidades SIPOC figura a continuación.
Los proveedores ofrecen insumos para el proceso.
Las Entradas definen el material, servicio y/o la información que utiliza el proceso
para producir los resultados.
El proceso es una secuencia definida de actividades, por lo general agrega valor
a los insumos para producir los resultados para los clientes.
Los resultados son los productos, servicios, y / o información que tiene valor para
los clientes.
Los clientes son los usuarios de los productos producidos por el proceso.
SIPOC puede ser visto como un mapa de alta definición del proceso.
Generalmente se usa durante la fase de definición de un proyecto de mejora de
procesos, ya que nos ayuda a entender claramente el propósito y el alcance de un
proceso.
Los diagramas SIPOC generalmente se crean a partir de la definición del proceso

seguido por la identificación de los productos, los clientes, los insumos y
proveedores. Otra alternativa es hacer un principio de los clientes y desplazarse
hacia atrás hasta el proveedor. La creación de SIPOC es un trabajo en equipo y
puede implicar tormenta de ideas para descubrir detalles ocultos.
ANÁLISIS DE VARIANZA
El análisis de varianza es un factor o criterio de clasificación, dividido en dos o
más niveles; también se denomina análisis de varianza unifactorial.
Diagrama 21
El análisis de varianza se utiliza cuando tenemos en el mismo planteamiento más
de dos muestras independientes (de sujetos físicamente)
Los pasos lógicos que debemos de seguir:
1º Explicación del procedimiento con un ejemplo resuelto paso a paso.
Añadiremos una serie de aclaraciones metodológicas que nos pueden ayudar a
entender mejor lo que realmente estamos haciendo.
2º Con el análisis de varianza propiamente dicho no termina nuestro análisis. Dos
tipos de cálculos posteriores completan el proceso:
a) Contrastes posteriores, para poder comparar las medias de dos en dos en el
caso de que la razón F sea estadísticamente significativa.
b) Diversos coeficientes de asociación que nos ayudan a aclarar la importancia de
los resultados, y el tamaño del efecto (semejante al que ya conocemos y
aplicamos en el contraste de dos medias).
3º Otras variantes metodológicas para hacer este mismo análisis de varianza (que
o simplifican el proceso, o son útiles en determinadas circunstancias).
4º Sugerencias sobre cómo presentar los resultados.
AMEF DE PROCESOS
El Análisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso
sistemático para la identificación de las fallas potenciales del diseño de un
producto o de un proceso antes de que éstas ocurran, con el propósito de
eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
Documentar el proceso
Aunque el método del AMEF generalmente ha sido utilizado por
las industrias automotrices, éste es aplicable para la detección y bloqueo de las
causas de fallas potenciales en productos y procesos de
cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en operación o en
fase de proyecto; así como también es aplicable para sistemas administrativos y
de servicios.
Requerimientos del AMEF
Para hacer un AMEF se requiere lo siguiente:
Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseño
para satisfacer las necesidades del cliente. Diagramas esquemáticos y de bloque
de cada nivel del sistema, desde sub-ensambles hasta el sistema completo.
DISEÑO DE EXPERIMENTOS
Diagrama 22
Los modelos de diseño de experimentos son modelos estadísticos clásicos cuyo
objetivo es averiguar si unos determinados factores influyen en una variable de
interés y, si existe anuencia de algún factor, cuántica dicha anuencia
(consentimiento o aprobación).
Unos ejemplos donde habría que utilizar estos modelos son los siguientes:
• En el rendimiento de un determinado tipo de máquina (unidades producidas
por día): se desea estudiar la influencia del trabajador que la maneja y la
marca de la máquina.
La metodología del diseño de experimentos se basa en la experimentación. Es
sabido que si se repite un experimento, en condiciones indistinguibles, los
resultados presentan una cierta variabilidad. Si la experimentación se realiza en un
laboratorio donde la mayoría de las causas de variabilidad están muy controladas,
el error experimental será pequeño y habrá poca variación en los resultados del
experimento. Pero si se experimenta en procesos industriales o administrativos la
variabilidad será mayor en la mayoría de los casos.
El objetivo del diseño de experimentos es estudiar si cuando se utiliza un
determinado tratamiento se produce una mejora en el proceso o no. Para ello se
debe experimentar aplicando el tratamiento y no aplicándolo. Si la variabilidad
experimental es grande, sólo se detectará la influencia del uso del tratamiento
cuando éste produzca grandes cambios en relación con el error de observación.
Un experimento se realiza por alguno de los siguientes motivos:
• Determinar las principales causas de variación en la respuesta.
• Encontrar las condiciones experimentales con las que se consigue un valor
extremo en la variable de interés o respuesta.
• Comparar las respuestas en diferentes niveles de observación de variables
controladas.
• Obtener un modelo estadístico-matemático que permita hacer predicciones
de respuestas futuras.
4.3.1) MAPEO: SIPOC (Supplier - proveedor, Input - entrada, Process - proceso, Output -
salida, Customer - cliente)
Es una herramienta complementaria para incrementar la comprensión de un
proceso.
SIPOC es un acrónimo que simboliza: Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y
Clientes. Es un modelo usado para identificar y aclarar lo que se necesita para
crear el producto o servicio.
SIPOC significa:
• Supplier (proveedor): El que proporciona las entradas al proceso; puede ser
una persona u otro proceso
• Input (entrada): Material, información, datos, documentación, servicio que
se necesita para realizar las actividades del proceso
• Process (proceso): Una secuencia de actividades que añaden valor a las
entradas para producir las salidas
• Output (salida): Producto, servicio, información, documentación que es
importante para el cliente
• Customer (cliente): El usuario de la salida del proceso.
En la metodología Six Sigma esta técnica es el punto de partida para identificar la

Voz del Cliente (VOC). El diagrama proporciona una visión inicial de los factores
vitales (los Xs) para el proceso [Y = f(X)] que tienen un impacto significativo sobre
el resultado (Y).
El SIPOC nos sirve para:

• Proveer de una vista macro el flujo del proceso o producto y sus
interrelaciones dentro del negocio.
• Definir los límites del proceso, el punto de inicio y final del proceso que
necesita una mejora.
• Vincular los requerimientos del cliente con los resultados del proceso, y con
los requisitos solicitados al proveedor, detectando así inconsistencias
internas.
• Conocer cuáles de las actividades del proceso aportan valor para el cliente
o el negocio (y por lo tanto hay que mantenerlas) y cuáles son inútiles (y por
lo tanto hay que tratar de eliminarlas)
Nos sirve para identificar:
• Áreas para colección de datos.
• Potenciales demoras en el proceso.
• Qué es necesario como entradas para que se ejecute el proceso
• Quién proporciona las entradas para el proceso
• Quién es el verdadero cliente del proceso
• Qué necesita el cliente del proceso
• Cuál es el propósito y el alcance del proceso
• Cómo medir el rendimiento del proceso
PASOS
1.-Enumerar los pasos del proceso.
• Identificar a los clientes que van a recibir estas salidas del proceso.
3.- Identificar las entradas (inputs) que se necesitan para realizar el proceso
correctamente.
4.- Identificar a los proveedores (suppliers) de las entradas necesarias
EJEMPLOS
4.3.2) ANÁLISIS DE VARIANZA DE LOS PROCESOS
ANOVA
En estadística, el análisis de la varianza (ANOVA, ANalysis Of VAriance, según
terminología inglesa) es una colección de modelos estadísticos y sus
procedimientos asociados, en el cual la varianza está particionada en ciertos
componentes debidos a diferentes variables explicativas.
Este análisis permite comprobar si existen diferencias, estadísticamente
significativas, entre promedios de tres o más grupos. Para ello se calcula el valor
de la distribución F, y es equivalente al test t de Student, salvo que éste último
solamente sirve para dos grupos.
Con este análisis sabremos si existen diferencias entre los grupos, pero no nos
dice entre cuales grupos, por lo cual, debemos aplicar posteriormente otros tests,
que establecen los promedios que son diferentes, estos se llaman: "post hoc
tests".
Las técnicas iniciales del análisis de varianza fueron desarrolladas por
el estadístico y genetista R. A. Fisher en los años 1920 y 1930 y es algunas veces
conocido como "Anova de Fisher" o "análisis de varianza de Fisher", debido al uso
de la distribución F de Fisher como parte del contraste de hipótesis.
El Anova requiere el cumplimiento los siguientes supuestos:
• Las poblaciones (distribuciones de probabilidad de la variable dependiente
correspondiente a cada factor) son normales.
• Las K muestras sobre las que se aplican los tratamientos son
independientes.
• Las poblaciones tienen todas igual varianza (homoscedasticidad).
El ANOVA se basa en la descomposición de la variación total de los datos con
respecto a la media global (SCT- suma de cuadrados total), que bajo el supuesto de
que H0 es cierta es una estimación de obtenida a partir de toda la información
muestral, en dos partes:
• Variación dentro de las muestras (SCD) o Intra-grupos, cuantifica la
dispersión de los valores de cada muestra con respecto a sus
correspondientes medias.
• Variación entre muestras (SCE- suma de cuadrados entre grupos) o Inter-
grupos, cuantifica la dispersión de las medias de las muestras con respecto
a la media global.
Las expresiones para el cálculo de los elementos que intervienen en el Anova son
las siguientes:
Media Global:
Variación Total:
Variación Intra-grupos:
Variación Inter-grupos:
Siendo xij el i-ésimo valor de la muestra j-ésima; nj el tamaño de dicha muestra
y su media.
Cuando la hipótesis nula es cierta SCE/K-1 y SCD/n-K son dos estimadores
insesgados de la varianza poblacional y el cociente entre ambos se distribuye
según una F de Snedecor con K-1 grados de libertad en el numerador y N-K
grados de libertad en el denominador. Por lo tanto, si H0 es cierta es de esperar
que el cociente entre ambas estimaciones será aproximadamente igual a 1, de
forma que se rechazará H0 si dicho cociente difiere significativamente de 1.
La secuencia para realizar un ANOVA es:
• Analizar
• Comparar medias
• ANOVA de un factor
POST HOC TEST

En el diseño y análisis de experimentos, análisis post hoc (de América post
hoc, "después de esto") consiste en mirar a los datos-después de que el
experimento ha concluido para patrones que no se especificaron a priori. A veces
se llama por los críticos de datos de dragado para evocar el sentido de que cuanto
más se parece la cosa más probable será encontrado. Más sutilmente, cada vez
que un patrón en los datos se considera una prueba estadística se realiza con
eficacia. Esto infla considerablemente el número total de pruebas estadísticas y
requiere el uso de múltiples pruebas y procedimientos para compensar. Sin
embargo, esto es difícil de hacer, precisamente, y de hecho la mayoría de los
resultados de los análisis post hoc se reportan como están, sin ajustar los valores
de p. Estos valores de p deben interpretarse a la luz del hecho de que son una
pequeña y seleccionada subconjunto de un posible gran grupo de valores de
p. Los resultados de los análisis post hoc se deben etiquetar explícitamente como
tal en informes y publicaciones para no inducir a error a los lectores.
El análisis post hoc es un procedimiento importante sin el cual la prueba de
hipótesis multivariado sería complicada, lo que hace que las posibilidades de
descubrir los falsos positivos sea inaceptablemente alta. En última instancia, las
pruebas post hoc crean científicos mejor informados que por lo tanto pueden
formular mejor, más eficiente, a priori hipótesis y diseños de investigación.
Figura 70
¿Cuándo utilizar el test de Tukey ó el test de Scheffé?

Utilizar Tukey:
Cuando el tamaño de las muestras para cada grupo son iguales.
Cuando el interés fundamental es comparar promedios entre dos grupos y las
comparaciones que estamos haciendo, son múltiples. Por lo tanto este test, es el
más utilizado, y el más recomendado por los estadísticos.
Utilizar Scheffé:
Cuando el tamaño de los grupos seleccionados es diferente. Y cuando otras
comparaciones, más que las simples comparaciones de dos promedios son de
interés. A este tipo de comparaciones se les llama también contrastes.
Para poder, llevar a cabo la comparación de medias muéstrales con ANOVA,
necesitamos que se cumplan los siguientes supuestos:
• Cada una de las muestras se obtiene de una población con distribución
normal.
• Las muestras son independientes.
• Las k poblaciones tienen la misma varianza, esto es:
• Existen test, para probar cada uno de los supuestos.
Ejemplo:
Tabla de Análisis de Varianza
4.3.3) AMEF (ANÁLISIS DE DEL MODO Y EFECTOS DE FALLA ES UN GRUPO

SISTEMATIZADO DE ACTIVIDADES) DE PROCESOS
¿QUÉ ES EL AMEF?
El Análisis del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades.
Es un proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del
proceso de un producto antes de que éstas ocurran, con el propósito de
eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas
OBJETIVOS PRINCIPALES
• Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas
asociadas con el diseño y manufactura de un producto
• Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del
sistema
• Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que
ocurra la falla potencial
• Analizar la confiabilidad del sistema
PARA HACER UN AMEF SE REQUIERE LOS SIGUIENTE:
• Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de
diseño para satisfacer las necesidades del cliente.
• Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde sub-
ensambles hasta el sistema completo.
• Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseño.
• Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a
utilizar.
BENEFICIOS DEL AMEF
La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto
como a largo plazo:
• A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones,
las pruebas repetitivas y el tiempo de paro.
• El beneficio a largo plazo es mucho más difícil medir puesto que se
relaciona con la satisfacción del cliente con el producto y con
su percepción de la calidad; esta percepción afecta las futuras compras de
los productos y es decisiva para crear una buena imagen de los mismos.
TIPOS DE FMEAS (AMEF’S)

• FMEA de Diseño (DFMEA), su propósito es analizar cómo afectan al
sistema los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el sistema. Se
usan antes de la liberación de productos o servicios, para corregir las
deficiencias de diseño.
• FMEA de Proceso (PFMEA), su propósito es analizar cómo afectan al
proceso los modos de falla y minimizar los efectos de falla en el proceso.
Se usan durante la planeación de calidad y como apoyo durante la
producción o prestación del servicio.
¿CUÁNDO INICIAR UN FMEA?
Al diseñar los sistemas, productos y procesos nuevos.
Al cambiar los diseños o procesos existentes o que serán usados en aplicaciones
o ambientes nuevos.
Después de completar la Solución de Problemas (con el fin de evitar la incidencia
del problema).
El FMEA de diseño, después de definir las funciones del producto, antes de que el
diseño sea aprobado y entregado para su manufactura o servicio.
El FMEA de proceso, cuando los documentos preliminares del producto y sus
especificaciones están disponibles.
DEFINICIONES
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseño Proceso
Serv. Incompleto Servicio deficiente
Operación errática Claridad insuficiente
Causa
- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada
Claves
Ejemplos: Diseño Proceso
Material incorrecto Error en servicio
Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA PFMEA
Efectos del cliente Efecto en manufactura / ensamble

Calificación de severidad muy alta
cuando un modo potencial de falla
afecta la operación segura del Puede exponer al peligro al operador
p r o d u c t o y / o i n v o l u c r a u n n o (máquina o ensamble) sin aviso
cumplimiento con alguna regulación
gubernamental, sin aviso
El 100% del producto puede tener que
El producto / ítem es inoperable
ser desechado o preparado con un
(perdida de la función primaria)
Efectos del cliente Efecto en manufactura / ensamble
Calificación de severidad muy alta
cuando un modo potencial de falla
afecta la operación segura del Puede exponer al peligro al operador
p r o d u c t o y / o i n v o l u c r a u n n o (máquina o ensamble) sin aviso
cumplimiento con alguna regulación
gubernamental, sin aviso
El 100% del producto puede tener que
El producto / ítem es inoperable
ser desechado o preparado con un
(perdida de la función primaria)
tiempo o costo infinitamente mayor
El producto / ítem es operable pero El producto tiene que ser seleccionado
con un reducido nivel de desempeño , y una parte desechada en un tiempo y
cliente muy insatisfecho costo muy alto
Producto/ ítem operable, pero un ítem Una parte del producto puede tener
de confort/conveniencia es inoperable. que ser desechado sin selección o
Cliente insatisfecho reparada con un tiempo y costo alto
El 100 % del producto puede tener que
Producto/ ítem operable, pero un ítem
ser re trabajado o reparado fuera de
de confort / conveniencia son
línea pero no necesariamente va al
operables a nivel de desempeño bajos
área de re trabajo
No se cumple con el ajuste, acabado o El producto puede tener que ser
presenta ruidos y rechinidos. Defectos seleccionado, sin desecho, y una parte
notados por el 75% de los clientes re trabajada
No se cumple con el ajuste acabado o El producto puede tener que ser re
presenta ruidos y rechinidos. Defecto trabajado, sin desecho, en línea, pero
notado por el 50% de los clientes. fuera de la estación
No se cumple con el ajuste, acabado a
El producto puede tener que ser re
presentar ruidos, y rechinidos. Defecto
trabajado, sin desecho, en la línea, en
notado por clientes muy críticos
la estación
(menos del 25%)
Ligero inconveniente para la operación
Sin efectos perceptibles
u operador, o sin efecto
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA PFMEA

Probabilidad
Índices Posibles de falla
Ppk
Calif.
Muy alta: Fallas persistentes
?< 0.55
MEDIR10
50 por mil piezas
> 0.55
9
Alta: Fallas frecuentes
20 por mil piezas
ANALIZAR> 0.78
8
10 por mil piezas
> 0.86
7
Moderada: Fallas ocasionales
5 por mil piezas
> 0.94
6
2 por mil piezas
> 1.00
5
1 por mil piezas
> 1.10
4
Baja: Relativamente pocas fallas
0.5 por mil piezas
> 1.20
3
0.1 por mil piezas
> 1.30
2
Remota: La falla es improbable
< 0.01 por mil piezas
> 1.67
1
Probabilidad
Índices Posibles de falla
Ppk
Calif.
Muy alta: Fallas persistentes
?< 0.55
MEDIR10
50 por mil piezas
> 0.55
9
Alta: Fallas frecuentes
20 por mil piezas
ANALIZAR> 0.78
8
10 por mil piezas
> 0.86
7
Moderada: Fallas ocasionales
5 por mil piezas
> 0.94
6
2 por mil piezas
> 1.00
5
1 por mil piezas
> 1.10
4
Baja: Relativamente pocas fallas
0.5 por mil piezas
> 1.20
3
0.1 por mil piezas
> 1.30
2
Remota: La falla es improbable
< 0.01 por mil piezas
> 1.67
1
IDENTIFICAR CONTROLES DE DISEÑO O DE PROCESO ACTUALES
Verificación/ Validación de actividades de Diseño o control de proceso usado para

evitar la causa, detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:
• Cálculos, Análisis, Prototipo de Prueba, Pruebas piloto
• Poka Yokes, planes de control, listas de verificación
• Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla o error
• Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar fallas o errores
Anticipadamente
• Tercera Línea de Defensa
CALCULAR RPN (NÚMERO DE PRIORIDAD DE RIESGO)
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Detección
RPN / Gravedad usada para identificar pasos del proceso críticos
Severidad mayor o igual a 8
RPN mayor a 150
PLANEAR ACCIONES
Requeridas para todos los pasos críticos del proceso
• Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha
de terminación.
• Describir la acción adoptada y sus resultados.
• Recalcular número de prioridad de riesgo.
• Reducir el riesgo general del proceso
EJEMPLO DE PFMEA
Son otros criterios que se utilizan en el AMEF ya que ésta técnica es de origen
estadounidense mientras que la gráfica de funcional y análisis de componente
critico son de origen japonés; pero que son útiles para lo que se desea hacer
GRÁFICA FUNCIONAL DE EQUIPOS Y COMPONENTES
Análisis de Componente Crítico
4.3.4) DISEÑO DE EXPERIMENTOS
DISEÑO DE EXPERIMENTOS.
Un valor de las herramientas en la caja de herramientas del Seis Sigma es el
Diseño de Experimentos. Diseño de Experimento (DOE) es una técnica
estructurada que ayuda a descubrir las relaciones a menudo oculto dentro de las
montañas de datos.
Dentro de la estructura de un proyecto de Six Sigma, el diseño de experimentos es
un enfoque estructurado para la identificación de los factores dentro de un proceso
que contribuyen a los efectos particulares, para crear pruebas significativas que
ayudan a verificar las ideas y posibles mejoras o teorías.
Diseño de experimentos es uno de los métodos estadísticos formales necesarios
para garantizar que el ensayo o experimentación de cualquier idea nueva o
mejora, ayuda a maximizar el potencial informativo de la prueba y, finalmente, el
retorno a la empresa. Involucra los principios básicos de causa y efecto y la
interacción de factores que operan en todas partes, incluida la fabricación y las
organizaciones de servicios.
Figura 71
Diseño de experimentos es un método organizado para determinar las relaciones
entre los factores que afectan a un proceso y los resultados variables de ese
proceso. También sirve para comprobar si una relación de causa y efecto existe
realmente y para identificar las causas vitales de variación de unos pocos.
Los conceptos básicos de diseño de experimentos, son factores, los niveles, y las
respuestas.
Un factor es una variable independiente. En un experimento planeado, los factores
son deliberadamente variados de manera predeterminada.
Un nivel es un estado del factor que es deliberadamente variada. Los niveles
pueden ser discretos (presente / ausente) o numéricos. La experimentación se
hace generalmente en dos, o a veces tres niveles para cada factor, cada nivel por
separado constituye una carrera experimental.
Las respuestas, literalmente, los resultados de las corridas experimentales, se
miden en cada ejecución de cada factor de combinación de nivel. La respuesta
también puede ser discreta o valores numéricos.
La combinación de todos los factores y sus niveles pueden llegar a ser demasiado
grandes y caros para una tarea, las deducciones deben ser informadas de ello en
cuanto a qué factores generan los datos más pertinentes que proporcionen
información suficiente para obtener resultados seguros. La secuencia de carreras
en el experimento debe ser al azar. La aleatorización es crucial para dar a todos
los factores externos la misma oportunidad de afectar a todos los tiempos del
experimento.
METODOLOGÍA DEL DISEÑO DE EXPERIMENTOS.

• Título del experimento.
• Objetivos.
• Apoyos relevantes para los objetivos.
• Consideraciones sobre la variabilidad de respuesta.
• Consideraciones sobre los factores.
• Consideraciones sobre interacciones.
• Restricciones sobre el Experimento.
• Estructura.
• Análisis y Presentación de Datos.
• Responsable del Experimento.
• Pruebas Iniciales o Piloto.
• Experimento.
• Análisis e inferencia Estadística a partir de los datos.
• Conclusiones y Recomendaciones.
En resumen, diseño de experimentos dentro de Six Sigma es una metodología de
mejora de rendimiento que utiliza sofisticadas técnicas estadísticas para
comprender y controlar la variación, por lo tanto mejorar la previsibilidad de los
procesos de negocio. Métodos experimentales se utilizan para cuantificar los
factores previamente definidos y las interacciones entre los factores. Esto se logra
a través de artesanía donde los experimentos planeados generan cambios
controlados mediante factores que determinan qué factores tienen el mayor
impacto sobre las características de calidad.
4.4) LA METODOLOGÍA DEMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) de los

pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
¿QUÉ ES DEMAIC?
DMAIC, es una metodología desarrollada por Motorola a principios de los 90’s, la
primer letra “D” fue agregada por General Electric, la cual comprende una
estrategia de 5 pasos estructurados de aplicaciones generales
• DEFINICIÓN
• Define los objetivos del proyecto.
• Define los requerimientos críticos para el cliente
• Documenta el proceso (Crea un mapeo del mismo).
• Crea la definición más fácil de entender de dicho problema.
• Construye al equipo efectivo.
• MEDICIÓN
Una vez definido el problema a atacar, es necesario identificar cuáles son los
requisitos y/o características en el proceso o producto que el cliente percibe como
clave (variables de desempeño), y que parámetros (variables de entrada) son los
que afectan este desempeño. A partir de estas variables se define la manera en la
que será medida la capacidad del proceso, por lo que se hace necesario
establecer técnicas para recolectar información sobre el desempeño actual del
sistema, es decir que tan bien se están cumpliendo las expectativas del cliente.
DEBEMOS PERMITIR RESPONDER LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿Cuál es el proceso y cómo se desarrolla?
¿Qué tipo de pasos componen el proceso?
¿Cuáles son los indicadores de calidad del proceso y que variables de proceso
parecen afectar más esos indicadores?
¿Cómo están los indicadores de calidad del proceso relacionados con las
necesidades del cliente?
¿Cómo se obtiene la información?
¿Qué exactitud o precisión tiene el sistema de medición?
¿Cómo funciona el proceso actualmente?
ENTRE LAS HERRAMIENTAS MÁS COMÚNMENTE USADAS EN ESTA FASE
SE ENCUENTRAN:
• Matriz de Priorización
• Análisis de Tiempo de Valor
• Gráficos de Pareto
• Gráficos de Control
• ANÁLISIS
Esta etapa tiene como objetivo analizar los datos obtenidos del estado actual del
proceso y determinar las causas de este estado y las oportunidades de mejora.
¿QUÉ DETERMINA?
En esta fase se determina si el problema es real o es solo un evento aleatorio que
no puede ser solucionado usando DMAIC.
PROCESO DE ANÁLISIS
HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PROCESO DE ANÁLISIS
• Diagramas de Causa-Efecto
• Estudio de Correlación
• Prueba de Chi-Cuadrado, T y F
• Diagrama de Flujo
PREGUNTAS A CONTESTAR DURANTE LA ETAPA DE ANÁLISIS

• ¿Qué variables de proceso afectan más la calidad (variabilidad del
proceso) y cuáles podemos controlar?
• ¿Qué es de valor para el cliente?
• ¿Cuáles son los pasos detallados del proceso?
• ¿Cuántas observaciones necesito para sacar conclusiones?
• MEJORAR
Una vez que se ha determinado que el problema es real y no un evento aleatorio,
se deben identificar posibles soluciones. En esta etapa se desarrollan,
implementan y validan alternativas de mejora para el proceso. Para hacer esto se
requiere de una lluvia de ideas que genere propuestas, las cuales deben ser
probadas usando corridas piloto dentro del proceso. La habilidad de dichas
propuestas para producir mejoras al proceso debe ser validada para asegurar que
la mejora potencial es viable. De estas pruebas y experimentos se obtiene una
propuesta de cambio en el proceso, es en esta etapa en donde se entregan
soluciones al problema.
PREGUNTAS A CONTESTAR DURANTE LA ETAPA MEJORA
• ¿Qué opciones se tienen?
• ¿Cuáles de las opciones parecen tener mayor posibilidad de éxito?
• ¿Cuál es el plan para implementar el nuevo proceso (opciones)?
• ¿Qué variables de desempeño usar para mostrar la mejora?
• ¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras?
• ¿Esta solución está de acuerdo con la meta de la compañía?
• ¿Cómo implemento los cambios?
HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN EL PROCESO DE MEJORA

• Lluvia de Ideas
• Modo de Falla y Análisis de Efecto
• Herramientas Lean
• Simulación de Eventos Discretos
• CONTROLAR
Finalmente, una vez que encontrada la manera de mejorar el desempeño del
sistema, se necesita encontrar como asegurar que la solución pueda
sostenerse sobre un período largo de tiempo. Para esto debe de diseñarse e
implementarse una estrategia de control que asegure que los procesos sigan
corriendo de forma eficiente.
Unidad V
Integración de herramientas Lean Six Sigma
• 5.1-.Las métricas Lean Six Sigma 156
• 5.1.1-.La voz del cliente 158
• 5.1.2-.Definición del problema 161
• 5.2-. La Medición 164
• 5.3-. El análisis 167
• 5.4-. La implementación de la mejora 170
• 5.4.1-. El Control 173
• 5.4.2-. La determinación del Costo Beneficio 175
UNIDAD 5 .INTEGRACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN SIX SIGMA

5.1) LAS MÉTRICAS LEAN SIX SIGMA
Figura 72
ESTRATEGIA DE LEAN-SIX SIGMA
Para enfrentar los nuevos escenarios de desempeño, las empresas se han
volcado a dos estrategias de mejoramiento: Lean y Six Sigma
Lean se enfoca a reducir tiempos de entrega y reducción de costos
Six Sigma se enfoca en el mejoramiento de calidad y reducción de costos
Lean-Six Sigma combina los beneficios y el poder de ambas estrategias
¿POR QUÉ LEAN-SIX SIGMA?

La presión actual de las compañías para lograr especificaciones de calidad
exigentes a bajos precios y menores plazos para superar la competencia
Se requieren mejoramientos de procesos con foco en la estrategia para mantener
o incrementar el margen de ganancia
La estrategia lean-six sigma se enfoca a las necesidades del negocio y
ofrece:
Un enfoque definido para lograr las metas estratégicas con recursos adecuados
en las áreas críticas del negocio ligando los esfuerzos de calidad a lo realmente
importante
Una estrategia a largo plazo enfocada al proceso para definir y entender el
proceso en lugar del producto para ser más proactiva.
LA METODOLOGÍA DE MEJORA PERMANENTE LEAN-SIX SIGMA

Lean Six Sigma ofrece una solución al paradigma actual de la calidad y de la
excelencia en la gestión: como mejorar la calidad y la satisfacción del cliente y,
simultáneamente, reducir los costos. Six Sigma tiene tres niveles de implantación:
táctico, estratégico y cultural.
El nivel táctico consiste en el análisis científico de un proceso con el fin de

optimizarlo, tanto desde el punto de vista de sus resultados en términos de calidad
como de los costos asociados.
El nivel estratégico es donde se conjuga la orientación al cliente con el
conocimiento de los procesos clave del negocio. Se trata de determinar
perfectamente cuáles son las características de un producto que resultan críticas
para el cliente y que, en definitiva, condicionarán la satisfacción de éste.
Con la táctica y la estrategia hemos planteado que la empresa habrá de cambiar
su orientación, en el sentido de abrir su mentalidad al cliente, conocer sus
necesidades actuales y anticipar las futuras, mejorar los procesos de forma
continua hasta niveles de perfección casi absoluta, perder el miedo al cambio,
formarnos y trabajar en equipo hacia los objetivos comunes, con un liderazgo
efectivo por parte de la Dirección que permita adaptar tanto la estructura como la
operativa de la gestión a estos nuevos requisitos. Este cambio radical y profundo
es lo que constituye el tercer nivel de implantación: la cultura Lean Six Sigma.
5.1.1) LA VOZ DEL CLIENTE
IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE

Un cliente en términos simples, es el receptor de un producto o servicio.
Identificación del cliente: el cliente principal del proceso es el más impactado por el
proceso
Información de los clientes: no colectar información de los clientes equivocados,
localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue
diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos.
¿QUIENES SON LOS CLIENTES?
• Clientes satisfechos actuales
• Clientes insatisfechos actuales
• Clientes perdidos
• Clientes de competidores
• Clientes prospectos
ENFOQUE AL CLIENTE
Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
• La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la
entrega.
• Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de
productividad.
ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE PARA:

• Tomar decisiones en productos y servicios
• Identificar características y especificaciones del producto
• Enfocarse en planes de mejora
• Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente
• Identificar impulsores de la satisfacción del cliente
PROCESO PARA COLECTAR INFORMACIÓN DE LA VOZ DEL CLIENTE:

• Identificar a los clientes y sus necesidades
• Colectar y analizar datos reactivos
• Quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones
• Incluir las proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas
COLECCIÓN DE DATOS DEL CLIENTE:

• Convertir datos colectados en necesidades del cliente
• Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o
características críticas para la calidad
• Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad
• Para el caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de
Afinidad como apoyo
RETENCIÓN DE CLIENTES
Los nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que los actuales por lo que
retenerlos es muy importante
El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas:
• Adquisición (alto costo)
• Retención (25% del costo de adquirirlo)
• Desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su
insatisfacción)
• Pérdida (el cliente se va)
• Readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto)
TÉCNICAS PARA CONOCER MEJOR AL CLIENTE:

• No usar nuestros sentimientos como encuesta
• Ver el mundo desde el punto de vista del cliente
• Lograr que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no quieren quejarse
• Investigar para retener a los clientes
• Determinar el nivel de su satisfacción
• Desarrollar un perfil de cliente
• Compartir los resultados de la investigación de clientes
• Aprovechar los resultados de la investigación
5.1.2) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
FASES DE DEFINICIÓN
En esta fase, la primera de la metodología de Seis Sigma, estamos interesados en
detectar cual es el problema, definir los CTQ´S (Critico para la calidad)
basándonos en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la
realización del el proyecto, las metas que pretendemos lograr, el alcance y los
ahorros financieros.
CTQ: Critico para la calidad, es un atributo o característica de calidad de un
producto o servicio que es importante para el cliente.
ETAPAS
• Identificación de clientes internos y externos
• Determinar los CTQ´S del proyecto: son las características del producto/
servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente
• Selección del problema: se puede dar debido a devoluciones, nivel de
servicio, entregas tardías, desperdicios, producto defectuoso, documentos
inadecuados.
• Razón de la Selección: Expresa los antecedentes, la importancia y la
prioridad de los problemas.
En este punto explicamos porqué se seleccionó el problema.
• Descripción del problema:
Se debe estratificar o preguntar porque? hasta definir el problema que tiene el
proceso, el producto o el servicio de forma específica que demuestre la necesidad
de modificar su estado actual.
• Definición de los objetivos del proyecto
Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos ¿qué es lo que
vamos a obtener con la realización del proyecto?
Generalmente es mejorar e implementar el proceso para una fecha específica
• Alcance del proyecto: Sirve para delimitar el proceso. (Alcance del
proyecto de Calidad).
Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.
Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.
Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso.
Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso.
RESUMEN FASE DE DEFINICIÓN

A. Voz del cliente
B. Project Charter o Contrato del proyecto
C. Seguimiento del proyecto
Propósitos
• Selección inicial del proyecto
• Identificar a los clientes del proceso o producto afectados
• Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la
perspectiva del cliente
• Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable
• Desarrollar una Declaración Refinada del Problema
• Documentar las actividades en programa del Proyecto
PROJECT CHARTER
Enunciado del problema: Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan
descriptivo como sea posible.
Alcance del proyecto: Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones.
Descripción general del problema

• Alcance
• Meta medible
• Sigmas
• Recursos
• Nombre, Rol
• Fechas de arranque y final por cada fase
• Impacto financiero
• Beneficios estimados
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base
a un nivel de desempeño de una métrica específica
El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo.
Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener una
meta a alcanzar en fecha .
5.2) MEDICIÓN
SEIS SIGMA
MEDICIÓN
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto y los
parámetros que afectan al funcionamiento del proceso. A partir de esta
caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

• ¿Sabe quiénes son sus clientes?
• ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
• ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
• ¿Cómo se desarrolla el proceso?
• ¿Cuáles son los pasos?
• ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
DMAIC
1
2
3
4
5
DEFINIR
?
MEDIR
CONTROLAR
ANALIZAR
MEJORAR
• Identificar el problema
• Definir requerimientos
• Establecer objetivo
• Identificar y documentar proceso actual
• Validar problema/ proceso
• Planear y medir CTQ, pasos y entradas claves
• Desarrollar medidas de base e identificar oportunidades de
mejora
• Ajustar Plan de Proyecto
• Revisión Etapa
• Definir el estado Actual del Proceso
• Análisis de Datos (Exploración, Generación hipótesis de causas,
Identificar causas raíz, validar hipótesis)
• Análisis de Proceso (Exploración, Generación hipótesis de causas,
• Revisión Etapa
• Desarrollar ideas para remover causas raíz
• Probar soluciones
• Estandarizar soluciones/ medir resultados
• Ajustar Plan de Proyecto y Documentación
• Revisión Etapa
• Establecer estándar para mantener desempeño
• Corregir problemas según sea necesario
• Documentación
• Revisión Etapa
1
2
3
4
5
DEFINIR
?
MEDIR
CONTROLAR
ANALIZAR
MEJORAR
• Identificar el problema
• Definir requerimientos
• Establecer objetivo
• Identificar y documentar proceso actual
• Validar problema/ proceso
• Planear y medir CTQ, pasos y entradas claves
• Desarrollar medidas de base e identificar oportunidades de
mejora
• Revisión Etapa
• Definir el estado Actual del Proceso
• Análisis de Datos (Exploración, Generación hipótesis de causas,
• Análisis de Proceso (Exploración, Generación hipótesis de causas,
• Revisión Etapa
• Desarrollar ideas para remover causas raíz
• Probar soluciones
• Estandarizar soluciones/ medir resultados
• Ajustar Plan de Proyecto y Documentación
• Revisión Etapa
• Establecer estándar para mantener desempeño
• Corregir problemas según sea necesario
• Documentación
• Revisión Etapa
Herramientas
1
2
4
5
DEFINIR
?
MEDIR
CONTROLAR
ANALIZAR
MEJORAR
• Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, Diagramas de Pareto
• MDF – Matriz Despliegue
• Funciones/ QFD
• SIPOC
• Técnicas de mapeo de procesos
• Pareto, Diagrama Causa - Efecto
• FMEA
• Árbol CTQ, Factores Estratificación
• Gage – Análisis Sistema de Medición
• Análisis de habilidad del proceso
• Kaizen Eyes
• VSM Actual
• Takt-time Actual
• Pared de Balanceo Actual
• Análisis de datos
• Pareto, Gráficos de Tendencia, Box- Plot,
• Histogramas
• Diagrama cause-efecto, diagrama de relaciones, FMEA
• Pruebas de hipótesis, estudios multi-vari,
• estudios de correlación, regresión
• Análisis de procesos – flujogramas detallados
• VSM Propuesto
• Pared de Balanceo propuesto
• Diseño experimental factorial, diseño robusto, metodología de superficie de
respuesta, EVOP, poke yoke, FMEA.
• Sistemas Pull
• SMED – RTF
• Takt – time Propuesto
Gerencia Visual
Control estadístico de procesos, poke yoke, herramientas lean.
SOP
Sistemas Andon.
1
2
4
5
DEFINIR
?
MEDIR
CONTROLAR
ANALIZAR
MEJORAR
• Entrevistas, talleres, encuestas, scorecards, Diagramas de Pareto
• MDF – Matriz Despliegue
• Funciones/ QFD
• SIPOC
• Técnicas de mapeo de procesos
• Pareto, Diagrama Causa - Efecto
• FMEA
• Árbol CTQ, Factores Estratificación
• Gage – Análisis Sistema de Medición
• Análisis de habilidad del proceso
• Kaizen Eyes
• VSM Actual
• Takt-time Actual
• Pared de Balanceo Actual
• Análisis de datos
• Pareto, Gráficos de Tendencia, Box- Plot,
• Histogramas
• Diagrama cause-efecto, diagrama de relaciones, FMEA
• Pruebas de hipótesis, estudios multi-vari,
• estudios de correlación, regresión
• Análisis de procesos – flujogramas detallados
• VSM Propuesto
• Pared de Balanceo propuesto
• Diseño experimental factorial, diseño robusto, metodología de superficie de
respuesta, EVOP, poke yoke, FMEA.
• Sistemas Pull
• SMED – RTF
• Takt – time Propuesto
Gerencia Visual
Control estadístico de procesos, poke yoke, herramientas lean.
SOP
Sistemas Andon.
5.3) EL ANÁLISIS
En esta fase se efectuará el análisis de los datos obtenidos en la etapa de

Medición, con el propósito de conocer las relaciones causales. La información de
este análisis nos proporcionará evidencias de las fuentes de variación y
desempeño insatisfactorio, el cual es de gran utilidad para la mejora del proceso.
OBJETIVOS
• Aprender el uso de las herramientas de la fase de análisis.
• Determinar en qué nivel de desempeño del proceso nos encontramos
actualmente.
• Identificar cuáles son las fuentes de variación.
LAS HERRAMIENTAS QUE SE INCLUYEN EN ESTÁ FASE SON:

HERRAMIENTA ¿PARA QUE ES UTILIZADA?
Determinar cuál es el desempeño del
Capacidad del proceso. proceso para cumplir con los límites de
especificaciones.
Mide la capacidad del proceso en
términos cuantificables,
Mediciones para seis sigma
monitoreándolo para su mejora a
través del tiempo.
Identificar las maneras en las cuales
un proceso puede fallar para alcanzar
los requerimientos críticos del cliente.
AMEF (FMEA)
Estimar el riesgo de las causas
específicas en relación con estas
fallas.
Herramienta utilizada para ser
Intervalos de confianza
inferencias de la población a partir de
Pruebas de hipótesis
una muestra.
Comparación de valores esperados vs.
Tablas de contingencia
Observados.
El objetivo general de las cartas Multi-
Vari es, descubrir los componentes de
Análisis Multivari
variación en el proceso y cuantificar
las diferentes fuentes de variabilidad.
Metodología para analizar la variación
entre muestras y al interior de las
Análisis de Varianza (ANOVA) mismas con varianzas. Nos sirve para
comparar dos o más medias
poblacionales.
Sirve para predecir el valor de una
variable a partir de una o más
variables. Es usada para conocer las
Análisis de Regresión
relaciones que existen entre las
variables dependientes e
independientes.
FASES DEL ANÁLISIS
• Determinar la capacidad del proceso
• Definir el objetivo de desempeño
• Identificar las fuentes de variación
DETERMINAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO

La capacidad del proceso mide la habilidad del proceso para cumplir con los
requerimientos. Compara la variación del proceso contra la variación permitida por
el cliente.
DEFINIR EL OBJETIVO DE DESEMPEÑO

En esta etapa estamos interesados en conocer la meta hacia la cual nos dirigimos,
o sea cuales son los niveles sigma esperados en nuestro proceso en el tiempo.
Una opción es realizar un Benchmarking, el cual es el mecanismo para identificar
y comparar quien tiene el mejor desempeño del proceso, ya sea dentro de la
compañía u otra compañía, y comparamos nuestros valores contra ese parámetro
de referencia para determinar el “GAP” (diferencia) existente e identificar acciones
para reducirlo.
IDENTIFICAR LAS FUENTES DE VARIACIÓN

Cuando un proceso se encuentra fuera de las especificaciones permitidas, se
tiene evidencia de que existe variación. Para comprobarlo utilizamos alguna de las
herramientas de análisis, según sea el caso por ejemplo, el análisis Multi- Vari es
una herramienta estadística que nos permite determinar las fuentes que
presentan mayor variación, a través de la descomposición de los componentes de
variabilidad del proceso.
Una vez determinadas las causas de variación, nos enfocaremos en los “pocos
vitales X” que están afectando la variable de respuesta “y”. Una opción para
priorizar estas causas es el uso del “diagrama de Pareto”.
5.4) LA IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

DEFINICIÓN
Herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual permite un
crecimiento y optimización de factores importantes de la empresa que mejoran el
rendimiento de esta en forma significativa.
OBJETIVO
Mejorar la eficiencia de la conversión de recursos o insumos en productos,
elevando de ese modo la productividad de la organización, principio que debe
aplicarse a todas partes de la empresa.
ENTRE LOS TEMAS QUE SE PUEDEN MEJORAR CON LA MEJORA
CONTINUA SE DESTACAN:
a) Mejorar la higiene industrial y salud ocupacional de la empresa.
b) Mejorar la calidad de los productos y servicios.
c) Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos.
d) Aumentar la satisfacción de los clientes.
e) Mejorar el entrenamiento de los nuevos empleados.
f) Detectar no conformidades y establecer acciones correctoras.
g) Disminuir reclamos de los clientes.
h) Mejorar indicadores de medio ambiente
I M P L E M E N TA C I Ó N D E L A M E J O R A P R O B A C I Ó N D E L M É TO D O
PERFECCIONADO
Cuando se concluye una evaluación del método de trabajo, y se obtiene un
método mejor, en general, hay que hacerlo aprobar por la dirección de la fábrica
antes de implantarlo, por lo que se debe preparar un informe detallado sobre el
método existente y el propuesto, exponiendo las razones en las que se fundan los
cambios.
El informe contiene:
Costos relativos del material, mano de obra y gastos generales de uno u otro
método así como las economías previstas.
Costo de implantación del nuevo método, con inclusión de nuevo equipo (según
sea el caso) y del cambio de la disposición de los talleres, o zonas de trabajo,
cuando sea necesario.
Las medidas de ejecución necesarias para el nuevo método.
DEFINIR EL MÉTODO PERFECCIONADO

Cuando se aprobó el proyecto, se continúa con el siguiente punto que es realizar
un manual, donde están escritas las reglas de ejecución, sus propósitos son:
• La constancia del método perfeccionado con todo detalle.
• Puede utilizarse para explicar tanto a dirección como a operarios el nuevo
método, así como, si fuere el caso, la explicación de nueva maquinaria o
cambios importantes en el área de trabajo o planta.
• Facilita la readaptación de los operarios, pueden consultarlo hasta
familiarizarse con el nuevo método.
• En este se basa el estudio y determinación de tiempos,
• La hoja de instrucciones indica en términos sencillos el procedimiento que
debe seguir el operario en la hoja se debe tener la siguiente información.
• Herramientas y equipos que se utilizará

• Método que se aplicará: si es muy complejo, tendrá que estar por escrito
hasta el más mínimo detalle.
• Un diagrama de disposición de trabajo, croquis de las herramientas.
IMPLANTAR EL MÉTODO PERFECCIONADO

Las fases finales son las más difíciles, se necesita de la cooperación de todos en
la planta, desde el jefe, hasta el operario, por lo que se requiere tener la capacidad
tanto de explicar clara y sencillamente lo que se propone y el don para inspirar
confianza.
La implantación tiene 5 fases:

1-.Conseguir que acepte el cambio el jefe del departamento
2-.La aprobación de la dirección (Si estos dos puntos no se cumplen no tiene
caso seguir)
3-. Conseguir que acepten el cambio los operarios
4-.Enseñar el nuevo método a los trabajadores
5-. Seguir de cerca la marcha del trabajo.
Hay puntos importantes a la hora de hacer que los trabajadores acepten la nueva
propuesta. Uno de ellos es, que si la propuesta tiene un recorte de personal, se
debe de consultar a los representantes de los trabajadores (sindicato) para
solucionar el conflicto.
Otro punto, es que el trabajador está acostumbrado al entorno donde desarrolla su
trabajo, la maquina u operación que realiza, sus compañeros alrededor, por lo que
cambiarlo de lugar «mágicamente» afectaría su rendimiento, pues no se encuentra
en su entorno social donde está acostumbrado
Lo mismo pasa cuando son una célula de trabajo, pues los lazos son más fuertes,
por lo que se debe tener tacto a la hora de hacer ajustes.
Cuando los trabajadores aceptan el cambio, es más fácil establecer el cambio, un
punto importante a señalar, es que el trabajador puede aportar ideas o mejoras en
el estudio, por lo que se le debe de tener en consideración, pues es quien
realizará la operación. Si se le toma en cuenta, le será más fácil aceptar un
cambio
Como en toda organización, hay gente que lleva años trabajando en un puesto, y
«hace lo que sabe hacer» por lo que son las personas que cuesta más trabajo
readaptar al cambio, en el mejor de los casos, aceptará el cambio, sino, se debe
considerar que continúe con el viejo método.
En tanto las personas de nuevo ingreso o recientes, es más sencillo formarlos con
las mejoras.
FORMAR Y READAPTAR A LOS OPERARIOS

Al formar o readaptar a los operarios, lo importante es hacerles adquirir el hábito
de hacer las cosas como se deben. La adquisición de hábitos es muy útil para
aumentar la productividad, porque reduce la necesidad de pensar
conscientemente en lo que se hace.
Cuando estamos implantando un nuevo método, es seguro que uno o varios
empiecen a adquirir hábitos que no están dentro del nuevo programa, por lo que
puede aumentar el número de elementos al proceso.
No se aprende en un día el nuevo procedimiento, por lo que será lento o tardía la
producción pero a medida que se va adquiriendo práctica, el tiempo de demora
disminuye. Se puede ver esto en una herramienta llamada curva de aprendizaje.
MANTENER EN USO
Una vez implantado, se debe vigilar que no se regrese al viejo método. Los
hábitos que se tienen del anterior, por lo general empiezan a aparecer en el nuevo,
por lo que se debe tener control sobre estos, corregirlos de tal forma que no
estropee el nuevo.
CONCLUSIONES
Aplicando los conocimientos adquiridos en otras asignaturas relacionadas a la
materia, podemos implementarlos para otros fines, pues los pasos anteriores son
los utilizados en el estudio del método del trabajo, sin embargo, no deja fuera que
se trata de implementar un mejor método que el anterior
5.5) EL CONTROL
EL CONTROL
La última fase del DMAIC es el control, que es la fase en la que nos aseguramos
de que los procesos sigan trabajando y así, producir resultados de salida
deseados y mantener los niveles de calidad.
Nos ocuparemos de 4 aspectos específicos del control.
1-. CONTROL DE CALIDAD.

El propósito del control es la garantía general que se cumple un alto nivel de
calidad. Las expectativas del cliente dependen de esta, por lo que el control está
esencialmente relacionado con la calidad.
Dado que el objetivo de Six Sigma es la mejora global del proceso mediante la
reducción de defectos, control de calidad es el método esencial para mantener el
proceso en marcha, por lo que nos permite detectar problemas y solucionarlos.
La calidad es el núcleo de la filosofía Six Sigma.
2-. ESTANDARIZACIÓN
Una de las características de procesamiento sin problemas es permitir que los
procesos vayan de la mejor manera posible. Esto generalmente significa la
estandarización.
Tenemos que idear una función de control de procesos para que la mayoría del
trabajo se gestione de una manera estandarizada.
3-. MÉTODOS DE CONTROL Y ALTERNATIVAS.
El desarrollo de un nuevo proceso para cualquier cambio en un proceso existente
requiere el desarrollo de procedimientos para el control de flujo de trabajo.
Cuando un proceso no puede ser manejado de manera normal, necesitamos
proponer alternativas cortas para forzar el cumplimiento de acuerdo al método
estandarizado.
4-. RESPUESTA CUANDO SE PRODUCEN DEFECTOS.
El último paso en un proceso de control es saber cómo responder una vez que se
descubre un defecto. Los puntos débiles en el procedimiento, donde es más
probable que ocurran defectos, pueden y deben ser vigilados cuidadosamente
para que los defectos puedan ser detectados y corregidos antes de seguir con el
proceso. En el mejor de los sistemas diseñados, los defectos pueden reducirse a
casi cero, por lo que en realidad podemos creer que Six Sigma puede ser
alcanzado.
CONCLUSIÓN.
El equipo del proyecto determina cómo controlar técnicamente el nuevo y
mejorado proceso y creará un plan de respuesta para asegurar que el proceso
mantiene las mejoras del sistema seis sigma.
5.6) DETERMINACIÓN DEL COSTO-BENEFICIO
PREMISAS
• Reducción del más del 50% de los costos de proceso
• Mejoras en el tiempo de producción
• Abatimiento de desperdicio de materiales
• Mejor entendimiento con el cliente
• Incremento de la satisfacción
• Confiabilidad en productos y servicios
EFECTOS DE LA CALIDAD
Ingresos Egresos
-Reducción en el costo
- más clientes de producción
- fidelidad de los clientes -Reducción en el costo
- Mayores ventas de inspección
- Continuidad en los -Reducción en el capital
negocios de trabajo por medio de
- ventajas competitivas la reducción en el
“Buena calidad”
- Ventajas comparativas inventario
- Mayor margen de -Diminución de las
utilidad devoluciones y los
- C r e c i m i e n t o d e descuentos en ventas
mercado por mala calidad
- Mayor rentabilidad -Reducción de los costos
de garantías
- Perdida de negocios
-Costos de desperdicios
- Pérdida de clientes
y reprocesos
- Perdida del mercado
-Costo de las garantías
- Multas por entrega o
“calidad deficiente” -Costos de clasificación
servicio tardíos
-Costo de las
- Pagos parciales o
devoluciones
tardíos debido a la
-Indemnizaciones
insatisfacción del cliente
COSTOS DE LA MALA CALIDAD

COSTOS DE LA MALA CALIDAD
EJEMPLOS
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
Costos de prevención
Costos de las diferentes tareas llevadas a cabo por la organización llevar a cabo el
ciclo: medir, analizar, mejorar y controlar
Son los relacionados con las pruebas, inspecciones, mediciones y verificaciones

de procesos, materiales, componentes y productos, para asegurar que cumplen
con los requisitos de rendimientos.
Costos de fallas externas

Son los producidos por los productos fuera de especificaciones entregados a los
clientes
BENEFICIOS DEL SIX SIGMA

• Financiero
• Genera ingresos adicionales/nuevos
• Genera ahorros impositivos
• Permite evitar costos
• Retorno en inversión más rápido
• Incrementa flujo de caja
• Incrementa ingresos de fuentes existentes
• Incrementa precio de acción / valor para el accionista
• Reduce costos de producción
• Reduce costos de servicio
• Operacional
• Recuece la carga de trabajo de los empleados
• Elimina actividades que no generan valor agregado
• Mejora la moral de los trabajadores/ promueve trabajo en equipo
• Mejora comunicaciones internas entre departamentos y grupos
• Mejora uso de espacio de trabajo
• Incrementa productividad de los trabajadores y procesos
• Reduce tiempo de ciclo de producción/ proceso
• Reduce entradas externas al proceso
• Reduce horas- hombre
• Reduce los pasos del proceso
• Tecnología informática
• Reduce costos de mantenimiento/ soporte

• Habilitar obligaciones de acuerdos de nivel de servicio (SLA)
• Mejora desempeño de sistema / aplicaciones
• Mejora utilización de aplicaciones / sistemas
• Incrementa eficiencia de actividades de soporte
• Incrementa productividad a través de automatización
• Mantiene inversión en propiedad intelectual
• Preserva valor de tecnología
• Incrementa confiabilidad de sistema
• Reduce requerimientos de documentación en papel
• Organizacional
• Construye reputación para la empresa

• Crea nuevas oportunidades de negocio
• Promueve visión y misión de empresa
• Mejora la posición de la empresa ante la competencia
• Incrementa la habilidad para servir a los clientes
• Incrementa competitividad y habilidad para cobrar un premio
CONCLUSIONES
La metodología six-sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de obtener
una buena calidad de los productos (bienes y servicios).
Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al
máximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción del
cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el six sigma,
debido a que en los procesos de producción utilizan el sistema vendedor-cliente,
en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe
entregar el producto con buena calidad (sin defectos).
Comparación innovación vs kaizen

Innovación Kaizen
Adaptabilidad
Creatividad
Trabajo en equipo
individualismo
Orientada al equipo
Orientada al especialista
Atención a los detalles
Orientada a la tecnología
Orientada a las personas
Información : cerrada
Información abierta
Buscar nueva tecnología
Tecnología existente
Línea + personal
Retroalimentación amplia
Retroalimentación limitada
Innovación Kaizen
Adaptabilidad
Creatividad
Trabajo en equipo
individualismo
Orientada al equipo
Orientada al especialista
Atención a los detalles
Orientada a la tecnología
Orientada a las personas
Información : cerrada
Información abierta
Buscar nueva tecnología
Tecnología existente
Línea + personal
Retroalimentación amplia
Retroalimentación limitada
GLOSARIO
4P DEL SISTEMA TOYOTA: son los cuatro puntos en los que se dividen los
catorce principios del sistema que son Filosofía, proceso, personas y socios,
soluciones.
5 S: es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque
disciplinado del lugar de trabajo.
• (Seiketsu, Estandarizar)
• (Seiri, Clasificar)
• (Seiso, Limpieza)
• (Seiton, Colocar)
• (Shitsuke, Disciplina)
AMEF: Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de
actividades de procesos. El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo
sistematizado de actividades.
ANOVA: Este análisis permite comprobar si existen diferencias, estadísticamente
significativas, entre promedios de tres o más tratamientos o grupos. Para ello se
calcula el valor de la distribución F, y es equivalente al test t de Student, salvo que
éste último solamente sirve para dos grupos.
CALIDAD: es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier
cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su misma
especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. De forma básica, se
refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren
capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
CLIENTE: aquella persona natural o jurídica que realiza la transacción comercial
denominada compra
CTQ´S del proyecto: son las características del producto/servicio que son
importantes desde el punto de vista del cliente.
DEMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar es una metodología
desarrollada por Motorola a principios de los 90’s, la primer letra “D” fue agregada
por General Electric, la cual comprende una estrategia de 5 pasos estructurados
de aplicaciones generales
DEMANDA: cantidad de productos requeridos por una organización
DESPERDICIO: cualquier cosa que toma tiempo recursos y espacio pero que no
le agrega valor a nuestro producto o servicio a entregar al cliente
DMAIC: son las fases que componen six sigma definir, medir, analizar, mejora y
control.
Error froofing: Error Proofing (detección de errores) es un proceso de mejora
para prevenir un defecto específico que pueda ocurrir.
ESTANDARIZACIÓN: Se trata de minimizar el número de trabajadores,
balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera
del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de
operación estándar y mantiene un inventario en constante en proceso.
HEINJUNKA: Palabra japonesa que significa “nivelación”. Heijunka no varía la
producción según la demanda del cliente sino que se basa en ella para ajustar los
volúmenes y secuencias de los productos a fabricar y evitar una producción que
evite los despilfarros
INCENTIVOS: es aquello que mueve a desear o hacer algo. Puede tratarse algo
real (como dinero) o simbólico (la intención de dar u obtener una satisfacción).
EQUILIBRIOS NO DESEADOS: Un mecanismo o solución, puede resolver

problemas anteriores pero generar otros no deseados por el planificador
JIDOKA : En el sistema Toyota tiene gran importancia la automatización. No es
una simple automatización del proceso, como nos dice Ohno es “dotar a la
máquina de un toque humano”.
JIT Just in Time: El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time)
es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen
japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la
productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes
debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones,
sino sobre pedidos reales.
KAIZÉN: Método de mejora continua que permite a la organización eficientar sus
operaciones gracias a la colaboración de todos sus miembros quienes
constantemente revisan, evalúan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo.
KANBAN: un método japonés que significa tarjeta numerada, esta técnica sirve
para cumplir los requerimientos del material de un producto terminado que se
envían a las estaciones para que procesen solo la cantidad que se requiere
LAY-OUT: Es la distribución de planta de manera gráfica (plano) es la
representación de cómo es que se encuentran ubicados los diferentes espacios de
una organización
LEAN MANUFACTURING: es un modelo de gestión enfocado a la creación de
flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando los mínimos
recursos necesarios. La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho
tipos de "desperdicios"
MANUFACTURA ESBELTA: Son varias herramientas que le ayudarán a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a
los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que
no se requiere.
MAPEO SIPOC: Supplier proveedor, Input entrada, Process proceso, Output
salida, Customer cliente.
MAPEOS DE PROCESOS IDEF: Integration Definition for Function Modeling.
Describe los procesos en niveles, describiendo para cada actividad que recursos
se utilizan, que ingresa a la actividad, que sale como resultado y que controles/
políticas/manuales se utilizan.
MUDA: Es la expresión Japonesa para designar el concepto de desperdicio
MURA: Hace referencia a la variabilidad que acompaña la realización de las
actividades que da lugar a diferencias en los tiempos de proceso, productividad,
tiempo de entrega y en definitiva bajo rendimiento.
MURI: gasto excesivo Hace referencia a las prácticas injustificadas muy presentes
en la forma en que se llevan a cabo las actividades de los procesos.
POKA YOKES: literalmente a prueba de errores) es una técnica de calidad que se
aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el
conector de un USB es un poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revés
PRODUCTIVIDAD: es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción
SET UP REDUCTION: Un método para la gente para analizar y reducir
significativamente el tiempo de cambio de modelo.
SIGMA ( ): es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un
proceso respecto a los requerimientos del cliente.
SIPOC: Supplier proveedor , Input entrada , Process proceso , Output salida,
Customer cliente
SISTEMA DE PRODUCCIÓN: Es un conjunto de elementos, insumos
interrelacionados, tomados del medio externo, los cuales son manipulados o
transformados para agregar valor, y alcanzar metas comunes al generar una
salida (tangible o intangible) al medio exterior.
SISTEMA PULL: Es un sistema de producción que consiste en producir sólo lo
necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima
es: mover el material entre operaciones de uno por uno.
SIX SIGMA: es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción
de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente.
TAKT TIM: El takt time marca el ritmo de lo que el cliente está demandando, al
cual la compañía requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo.
TIEMPO CICLO: Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia
de trabajo
TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL): es una metodología que
asegura mejoras rápidas y continuas en la manufactura al eliminar averías en los
equipos.
TPS: sistema de producción Toyota
VSM (VALUE STREAM MAPPING): Es una herramienta que ayuda a la gente a
ver y entender el flujo de material e información de cómo se hace un producto a
través del Value Stream. Son todas las actividades en un negocio que son
necesarias para diseñar y producir un producto y entregarlo al cliente final.
VSM: (mapa del flujo de valor): Es una herramienta visual de Lean
Manufacturing que permite identificar todas las actividades en la planeación y la
fabricación de un producto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento
BIBLIOGRAFÍA
Lean manufacturing
Autor: Francisco Madariaga
Editado por: Bubok Publishing S.L.
The Machine that Changed the World"

Autor : James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Ross.
Manual de lean manufacturing guía básica

Autor: Alberto Villaseñor Contreras / edber Galino Cota
editorial: Limusa
THE TOYOTA WAY

Autor: Jeffrey K. Liker
Editorial:
MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL (VOL. I) (5ª ED.)

Autor: HAROLD MAYNARD ,
Editorial: MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE MEXICO, 2006

Manufactura Esbelta

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Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). El heijunka es el nivelado de

Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora

Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la

Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores,

El tejado: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el

Principio 14: Convertirse en una organización que aprende mediante la

Las 4 secciones del Toyota Way

Mapeo de Procesos y cadena de valor

UNIDAD 2. MAPEO DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR

¿QUÉ SON LOS MAPAS DE PROCESOS?

El propósito de MAPEO se enfoca a la identificación de los parámetros con los que

• UTILIDAD DE LOS MAPAS DE PROCESOS

• Comprender los procesos de la empresa

• Identificar las personas correctas para desarrollar el Mapeo

• PASOS PARA CONSTRUIR UN MAPA DE PROCESOS

• Definir qué proceso se describirá y cuál es el propósito de la descripción

¿CUÁLES SON LOS NIVELES DE DESCRIPCIÓN?

Mapa de procesos. Diagrama 11

MAPEOS DE PROCESOS FUNCIONAL CRUZADO

EJEMPLO FUNCIONAL CRUZADO